Cele trei variabile esentiale ale negocierii

Cele trei variabile esentiale ale negocierii

1. Puterea

In esenta, puterea e neutra. Este un mijloc, nu un scop. Bazata fiind pe perceptie, puterea este indispensabila pentru sanatatea mintala si supravietuirea nonagresiva.

Aveti putere in masura in care percepeti ca ati avea putere. Imaginati-va un detinut dus la carcera, lipsit de cele mai elementare facilitati, cum ar fi cureaua de la pantaloni sau sireturile de la incaltaminte, cu care si-ar putea face rau. Nenorocitul isi taraste picioarele dintr-un capat al celulei in celalalt, tinandu-si pantaloni cu mana, nu atat pentru ca nu ara avea curea, cat pentru ca a slabit mai bine de 5 kg. Mancare i se strecoara pe sub usa de otel, si nu mancare, ci laturi, pe care refuza sa le manance. Acum insa, narile-i prind din aer aroma unei tigari Marlboro, marca lui favorita.

Prin ferestruica din usa vede cum gardianul singuratic trage dintr-o tigara, sufland cu satisfactie. Disperat dupa o tigara, detinutul ciocaneste umil in usa.

Gardianul se apropie tacticos si mormaie plin de dispret:

• Ce vrei?
• As vrea o tigara, va rog, ii raspunde detinutul. Un Marlboro, de care fumati si dumneavoastra.

Gardianul il percepe in mod gresit pe detinut ca fiind lipsit de putere, asa ca pufneste zeflemitor si se intoarce pe calcaie.

Detinutul isi percepe altfel propria situatie. Este constient de optiunile pe care le are la dispozitie. E dornic sa-si verifice presupunerile si sa-si asume riscurile. Asa ca ciocaneste din nou in usa, ceva mai autoritar de asta data.

Intr-un nor de fum, gardianul isi intoarce capul, agasat:

Acum ce mai vrei?

Iar detinutul:

Ma rog matale, as vrea o tigara in urmatoarele treizeci de secunde. Daca nu, o sa ma lovesc cu capul de pereti, o sa mi-l fac terci si-o sa-mi pierd cunostinta. O sa ma culeaga sefii matale de pe jos si o sa le jur ca mata m-ai batut. Singur n-o sa ma creada nimeni, dar gandeste-te numai la cate comisii si audieri va trebuie sa mergi, cate rapoarte va trebuie sa intocmesti, cu cata hartogarie o sa te incurci: toate astea doar pentru ca n-ai vrut sa-mi dai un Marlboro! O singura tigara, si jur ca nu te mai deranjez.

In acest punct, gardianul nu numai ca o sa-i strecoare o tigara detinutului, dar i-o va si aprinde! De ce ? Pentru ca a facut o rapida analiza costuri-beneficii a situatiei.

Oricare ar fi consecintele, sunt sanse mult mai mari sa va aflati intr-o situatie mai buna decat a detinutului nostru. El a vrut o tigara si a obtinut-o. in limitele bunului simt, puteti obtine tot ce doriti daca: sunteti constient de alternativele pe care le aveti; va verificati ipotezele; va asumati anumite riscuri, bine calculate pe baza unor informatii documentate. Asadar, daca sunteti convins ca detineti puterea.

Formula este aproape ridicol de simpla. Daca dumneavoastra credeti cu tarie ca detineti putere, atunci veti transmite si celorlalti aceasta impresie. Doar dumneavoastra puteti determina felul in care ei va percep, in care gandesc si reactioneaza in raport cu dumneavoastra.

Pe scurt, puterea dumneavoastra sta tocmai in perceptia pe care le-o induceti celorlalti cu privire la actiunile dumneavoastra, despre care ei cred ca i-ar putea afecta intr-un fel sau altul. Desi puterea, ca si frumusete, e numai o chestiune de perceptie: dumneavoastra o faceti sa fie acolo!

a) Puterea concurentei

Aveti nevoie de un imprumut de la banca, dar sunteti constient ca, in ziua de azi, nu sunteti singura persoana "de conditie medie" aflata la nevoie.

Nici o banca din lume nu bate la usa ca sa ofere bani.

Sa spunem ca, dupa ce rezistati cat puteti, va faceti in sfarsit curaj si mergeti la biroul de relatii cu publicul al bancii. Cu sovaiala si smerenie, ii tineti functionarului de la ghiseu urmatorul discurs: "Va rog din suflet, ajutati-ma! Sunt falit. Crutati-mi familia de chinul lipsurilor. Nu am garantii si probabil ca nu voi reusi sa inapoiez banii, dar veti fi rasplatit pe lumea cealalta pentru generozitatea dumneavoastra!". O asemenea abordare nu va functiona in nici un caz.

Iata cum ar trebui sa procedati: imbracati-va la patru ace, puneti-va ceasul din aur si mai luati si trei dintre prietenii dumneavoastra, imbracati la fel de elegant. Mergeti la banca si adoptati acea atitudine care sa zica: "Faceti loc! Sunt un mare director care trece pe la banca, nu am nevoie de bani vostri nenorociti! Nu vreau decat sa obtin niste informatii!". Procedati astfel, iar in drumul spre iesire functionarul de la biroul de imprumuturi o sa alerge dupa dumneavoastra ca sa-si ofere serviciile.

Eseu: Protocolul de la Geneva Eseu: Domnia lui Alexandru Ioan Cuza 1859-1866

Tocmai am descris ceea ce in literatura se numeste Teoria Bert Lance de Facut Rost de Bani. Bert a fost directorul financiar federal al presedintelui Jimmy Carter. Cu atitudinea aceea care spunea "N-am nevoie de bani vostri nenorociti", a obtinut 381 de imprumuturi de la un numar de 41 de banci, imprumuturi totalizand peste 20 de milioane de dolari. 20 de milioane! De ce concurau bancile pentru a-i acorda lui Lance imprumuturi imense? Din trei motive:

a)     Pentru ca alte banci ii acordau bani, ceea ce insemna ca era un creditor de prima mana.

b)     Pentru ca bancile credeau ca de fapt nu are nevoie de bani, perceptie bazata pe atitudinea sa detasata. Nu parea sa aiba nici o grija pe lumea asta si se comporta ca si cum el le-ar fi dat bancilor oportunitatea de a-i acorda imprumuturi.

c)      Si, cel mai important, pentru ca in mod evident avea mai multe optiuni la dispozitie - si le-a folosit pe toate care merit sa folosite. Putea, adica, sa imprumute bani de la orice banca dorea, dupa cum i se parea potrivit. Ceea ce crea o concurenta acerba intre banci pentru a-i imprumuta bani.

Cand bancile au inteles ca Lance avea o nevoie disperata de imprumuturile lor pentru a achita imprumuturile catre alte banci, sursele acestuia au secat.

Ideea era urmatoarea: Bert Lance si-a dat seama ce optiuni avea si a cules roadele de pe urma lor. A capatat bani in contul concurentei pe care a creat-o. Ar trebui sa faceti la fel de fiecare data cand este posibil. Mai presus de toate, nu va angrenati intr-o negociere fara sa aveti niste optiuni la dispozitie. Daca nu, cealalta parte va va trata cu lipsa de consideratie, ca in situatiile ipotetice de mai sus cu interviul de angajare si cu prezentarea unei idei.

b) Puterea asumarii riscului

In timpul unei negocierii trebuie sa va asumati riscuri. Riscul presupune curaj si un anumit simt al realitatii. Daca nu va asumati anumite riscuri calculate, celalalt va va manipula. Flip Wilson afirma: "Inainte de a lua potul cel mare trebuie sa bagi o fisa!". Cineva dorea sa fie consiliat avand o problema deosebita. Individul si familia sa dorea sa se mute intr-o casa noua. Au gasit sa cumpere o astfel de casa considerand-o casa visurilor lor. Problema este ca persoana care vinde casa cere 150000 dolari dar individul nu are mai mult de 130000 dolari. Consilierul negociator l-a intrebat ce se intampla daca nu va reusi sa cumpere respectiva casa. Individul a spus ca nevasta s-ar sinucide iar copii ar fugi de acasa.

Aratandu-se foarte interesat in fata vanzatorului a achizitionat in final casa cu 150000 dolari. Tinea prea mult la casa ca sa riste sa o piarda. Sa zica mersi ca nu a cumparat-o cu 160000 dolari. Daca ar fi fost mai retinut ar fi obtinut o reducere de pret.

d)     Puterea angajarii totale

Cu cat mai multi oameni se implica in asumarea unui risc cu atat aveti conditii mai favorabile de a castiga decat daca ati fi singur. In cazul sindicalizarii riscului, pentru fiecare individ riscul devine mai moderat. De pilda daca doriti sa porniti o afacere de proportie nu ii indepartati pe cei din jur, familia, prietenii, colegii. Atitudinea de genul "Asta e afacerea mea! Ideea imi apartine, ma duc la fund o data cu ea daca nu iese cum trebuie!" se dovedeste a fi de cele mai multe ori paguboasa. Pozitia corecta este "Afacerea asta ne priveste pe toti." Convingeti-i pe ceilalti sa va ajute, implicati-i in organizare si luarea deciziei, iar ei vor prelua o parte din responsabilitati.

e)     Puterea experientei acumulate

O persoana care detine multe abilitati tehnice, multe cunostinte de specialitate, sau multa experienta intr-un domeniu este privita cu admiratie si respect de catre ceilalti.

In timpul celui de-al doilea razboi mondial, invazia aliatilor din Africa de Nord a fost coordonata de generalul George Patton, unul dintre cei mai competenti generali ai tuturor timpurilor. Generalul avea o cultura vasta, cunostea aproape totul de la poezie la balistica. Cu toate acestea a acceptat cu modestie sfaturile comandatului navei amiral, si asta deoarece Patton era constient ca nu detinea cunostintele necesare in domeniu.

f) Puterea moralitatii

Cetatenii occidentali au fost educati dupa anumite standarde etice si morale similare. Le-au asimilat in familie , la scoala sau la biserica. In acest context, oamenii abordati din perspectiva moralitatii, chiar daca intr-un mod rudimentar s-ar putea sa fie influentati.

Spre exemplu, un rau facator, in asteptarea sentintei de la judecator anticipeaza ca va putea sta multa vreme la inchisoare. Invocand judecatorului faptul ca avand acasa trei copii si o sotie respectiva autoritate ii pedepseste mai mult pe acestia decat propria-i persoana. Recunoscand insa ca este vinovat si ca merita pedeapsa facand un ultim apel la judecator s-ar putea ca inainte de a stabili pedeapsa sa se gandeasca la cele enuntate de inculpat.

f)      Puterea perseverentei

Perseverenta este pentru putere ceea ce este carbonul pentru otel.

In timpul negocierilor prea putini oameni se dovedesc a fi suficient de insistenti.

Presedintele SUA Jimmy Carter a fost si este o persoana extraordinar de corecta, decenta si etica. In acelasi timp, a fost unul dintre cei mai plictisitori lideri din istoria Americi. Cineva spunea ca daca presedintele Carter ar spune povesti la gura sobei focul s-ar stinge de plictiseala.

Multiplele conflicte dintre Egipt si Israel l-a determinat sa-i reuneasca la Camp David pe presedintii celor doua tari, Awar al Sadat al Egiptului si Menachem Begin al Israelului. Camp David este recunoscut prin faptul ca nu promoveaza activitati distractive. Carter a pus la dispozitia celor 14 delegati doua biciclete si trei filme. Astfel dupa sase seri fusesera vizionate toate filmele de cate doua ori. Plictiseala era maxima. In fiecare dimineata presedintele Carter in timp ce isi lua cafeaua isi invita partenerii la alte zece ore de discutii mohorate in aceiasi companie anosta. Oricine ar fi dorit sa scape de acolo. Astfel, dupa treisprezece zile a fost definitivat acordul de pace. Care este un exemplu edificator pentru rabdarea si insistenta de care a dat dovada Jimmy Carter.

2. Timpul                             

Este de asteptat ca o concesie sau o intelegere intr-o negociere sa vina abia spre sfarsitul acesteia. In cazul in care un negociator X stie intr-o negociere cand anume partenerul Y are termenul limita este clar ca avantajul este de partea primului. In vreme ce partenerul Y face fata din ce in ce mai greu presiunilor de timp, negociatorul X este flexibil, dand dovada de clar viziune, amanand momentul cedarii intr-o privinta sau alta chiar daca el are un termen limita care se apropie.

Ilustrative in aceasta directie sunt doua fapte reale.

Un cunoscut negociator american, Herb Cohen, la inceputul carierei pregatea logistica pentru negociatorii ce purtau tratativele la sediul firmei unde era angajat. Fiind atras de fenomenul negocierii la care participa tangential si in urma rugamintilor adresate conducatorului firmei este trimis 14 zile la tratative in Japonia.

Este asteptat la aeroport de doi japonezi, care extrem de amabili ii ofera bancheta din spate a limuzinei, ei ocupand doua locuri mai putin confortabile. La invitatia americanului de a i se alatura pe bancheta din spate, cei doi japonezi au raspuns ca oaspetele lor a calatorit mult si fiind obosit trebuie sa dispuna de cel mai bun confort. La un moment dat, unul dintre japonezi il intreaba pe american daca isi face griji in privinta intarzierii la intoarcere, oferindu-i aceleasi conditii de calitate ale limuzinei. Fara a se controla Herb Cohen ofera biletul de avion pentru intoarcere uneia dintre gazde pentru a-l viza si pentru a programa din timp limuzina. El a dezvaluit astfel termenul limita de negociere cu care a fost mandatat, comitand o prima greseala.

Timp de 12 zile a fost plimbat prin toata Japonia pentru a cunoaste istoria, religia, ospitalitatea nipona.

La intrebarea "Cand incepem negocierile" pe care Herb Cohen le-a adresat in cateva randuri gazdelor japoneze, acestea raspundeau invariabil "mai este timp".

In cea de-a 13 zi au debutat negocierile, dar perioada afectata lor a fost scurta pe motivul ca dupa-amiaza fusese inchiriat un teren de golf. Dimineata ultimei zile au fost conturati si recapitulati termenii contractului, discutiile continuand in limuzina. Aici s-au inghesuit toti factorii implicati in discutii. Cu putin timp inainte de ajungerea limuzinei la aeroport, contractul a fost semnat. Americanul a comis a doua greseala fundamentala incheind contractul sub presiunea timpului, in loc sa-si fi amanat plecarea.

Rezultatul negocierii a fost apreciat de factorii de decizie din propria firma ca fiind cea mai mare victorie japoneza de la Pearl Harbor incoace.

Astfel de greseli au fost comise nu numai de negociatorii incepatori, ci si de cei experimentati.

Dupa retragerea trupelor din Vietnam, americanii au incercat timp de cateva luni sa ii aduca pe vietnamezi la masa tratativelor.

In raspunsul dat, vietnamezii, sub rezerva faptului ca razboaiele la care au participat de-a lungul timpului totalizeaza 627 de ani, au considerat ca nu ii deranjeaza daca starea de razboi cu americanii se prelungeste pana la 28 de ani sau chiar pana la 32 de ani.

Dupa eforturi si presiuni diplomatice serioase vietnamezii au acceptat inceperea negocierilor de pace la Paris. Negocierile ar fi trebuit sa fie finalizate intr-un termen rezonabil avand in vedere apropierea alegerilor prezidentiale din SUA.

In timp ce delegatia americana a preferat sa fie cazata la hotelul Ritz din centrul Parisului, plata pentru serviciile hoteliere efectuandu-se saptamanal, delegatia vietnameza a inchiriat o casa la periferia Parisului pentru a perioada de 2,5 ani.

Se pare ca aceasta atitudine a vietnamezilor a influentat prevederile inscrise in acordul de pace, avand in vedere ca in timp, americanii nu au fost prea incantati de ce au concluzionat la Paris.

Concluzia este ca, intr-o negociere, nu trebuie sa fim flexibili cu termenele la care trebuie finalizate negocierile. Ele pot fi depasite in functie de situatia concreta, inainte de a lua o hotarare in acest sens, fiind indicat ca negociatorul sa isi puna urmatoarele intrebari: "In ce constau riscurile rezultate din nerespectarea termenului?", "In ce masura ma afecteaza aceste riscuri?".

3. Informatia

Informatia este esenta problemei. Ea poate deschide calea spre succes si ne poate influenta perceptia profunda asupra realitatii precum si deciziile pe care le luam. Pe durata efectiva a unei negocieri o strategie frecvent adoptata consta in mascarea adevaratelor interese, nevoi si prioritati. Motivul consta in faptul ca informatia inseamna putere, mai ales in situatia in care nu te poti increde intru totul in celalalt.

Pe perioada culegerii de date, anterioara evenimentului concret al negocierii trebuie sa va desfasurati investigatiile cu discretie si perseverenta. Nu trebuie sa adoptati atitudini de inchizitor, trebuie sa actionati fara sa iesiti in evidenta.