Nevoia de schimbare culturala

Nevoia de schimbare culturala

Dupa cum am mentionat, schimbarea in organizatii este obligatorie datorita gradului si rapiditatii felului in care schimbarile se produc in mediu. Conditiile in care organizatiile opereaza cer un raspuns fara de care esecul ar fi un rezultat frecvent. Din cele mai mari 100 de companii de la inceputul anilor 90, de exemplu doar saisprezece inca exista. Din firmele de pe lista revistei ,,Fortune , cuprinzand cele 500 mari companii din lume, doar douazeci si noua inca ar ma putea fi incluse . In timpul deceniului trecut, 46% din cele 500 de firme au disparut de pe lista . O astfel de schimbare dramatica in ceea ce priveste supravietuirea si eficacitatea organizatiilor este de inteles daca luam in considerare in lumea dezvoltata trecerea de la epoca economiei si industrializarii la o epoca a economiei  a informatiei . Pentru prima data, incepand cu anii 90,companiile au investit mai multi bani in angrenajul calculatoarelor si comunicarii decat in industrie, minerit, ferme si echimapente de constructii . In timp ce in 1960, aproximativ jumatate din muncitorii din tarile industrializate erau implicati in fabricarea de lucruri tangibile, in jurul anului 2000 nicio tara dezvoltata nu avea mai mult de o optime din forta de munca antrenata an rolurile traditionale de a face si de a pune in miscare bunuri. Acest salt de la industrializare spre informtie este ilustrat si de faptul ca a fost produsa mai multa informatie anul trecut decat in ultimii 500 de ani. Intr-o editie a ziarului , New York Times sau ,, Intrentional Herald Tribune contin mai multa informatie decat ar fi  putut

o persoana de nivel mediu sa acumuleze intr-o viata in secolul XVIII. Cantitatea de informatie accesibila oamenilor comuni se dubleaza in fiecare an. Rata schimbarii tehnologice asociata cu aceasta explozie de informatie a creat un mediu intolerant pentru statul de drept. Astazi un ceas de mana acesibil tuturor contine mai multa informatie computerizata decat a existat in intreaga lume inainte de 1960. Tehnologia actuala exista pentru a pune intr-un ceas de mana echivalentul unui intreg computer sau pentru a injecta echivalentul unui laptop in sistemul circulator. Cele mai noi calculatoare se bazeaza pe gravuri pe molecule in loc de placute cu silicon . Reprezentarea genomului uman este probabil cea mai mare sursa pentru schimbare pentru ca acum nu numai o banana poate fi schimbata intr-un agent care sa protejeze oamenii de malarie ci si dezvoltarea de noi organe si reglarile fiziologice promit sa influenteze dramatic stilul de viata al oamenilor . Peste o suta de animale au fost brevetate pana acum si peste 4 milioane de noi aplicatii brevetate apar in fiecare an in domeniu bioingineriei (Enriquez,2000). Aproape nimeni nu indrazneste sa prezica schimbarile care voe avea loc in urmatorii zece ani.

Mai mukt decat atat, nu numai ca schimarea este omiprezenta si imposibil de prezis, dar aproape oricine afirma ca viteza ei va creste exponential. ( Cameron, 2003; Quinn, 2000).

O astfel de schimbare rapida si dramatica implica faptul ca nicio organizatie nu poate ramane aceesi pentru mult timp si nu poate suprvietui. Provocarea actuala nu au in vedere schimbarea in sine ci felul in care aceasta va creste eficacitatea organizationala. Disparitia unora din cele 500 de companii de pe lista revistei ,,Fortune va rezulta fara indoiala din eforturile de schimbare incete si eronate. Pentru moment cele mai cunoscute trei initiative de schimbare organizationala implementate in ultimele doua decenii sunt

Initiativele TQM, initiativele de scadere de reconstruire in domeniul ingineriei.

(Cameron, 1977). Organizatiile care au implementat initiativele de calitate care sa sporesca eficacitatea au fost putine. ,, Rath and Strong" ( firma de consultata a fost una dintre cele 500 de companii care a supravietuit  si a constatat ca numai 20% dintre ele si-au atins obiectivele fixate, iar peste 40% au cunoscut un esec total. Un studiu cuprinzand 30 de programe de calitate facut de ,, McKinsey", o alta firma de consultanta arata ca doua treimi din ele au dat gres. Inca un studiu al firmei ,, Ernst and Young , avand in vedere 584 de companii din patru industrii automobile, banci, calculatoare si sanatate din Statele Unite, Japonia, Germania si Canada relateaza ca acestea nu si-au implementat cu succes toate practicile calitative. Multe firme cum ar fi TQM au semnalat o pierdere si si-au redus bugetul de calitate Vezi Cameron, 1997, pentru detalii si studii diverse, impreuna cu cele mentionate aici.).In mod similar, aproape fiecare organizatie de importanta medie sau mare a scazut in ultimii zece ani. Scaderea a fost o alta proba pentru a imbunatati productivitatea, eficienta, competitivitatea si eficacitatea. Din nefericire, doua treimi din companiile care au scazut au continuat sa o faca si in anul urmator si preturile firmelor care s-au micsorat in timpul anilor '90 au parasit industria zece ani mai tarziu. O cercetare a conducerilor unor corporatii din sase tari industriaslizate arata ca mai putin dejumatate si-au atins scopurile de reducere a costurilor

si chiar mai putine si-au fixat ca obiective de operare productivitatea imbunatatita. O alta ancheta arata ca 74% din managerii seniori din companii care au scazut afirma ca morala, incredrea si productivitatea au suferit in urma reducerii si ca jumatate din cele 1468 de firme din alta cercetare indica faptul ca productivitatea s-a deteriorat. Aproape trei sferturi din firmele prevazute in alt studiu s-au dovedit a fi intr-un stadiu mult mai rau dupa scadere decat au fost inainte. Majoritatea organizatiilor care au scazut, dupa cum arata cea de-a patra cercetare au esuat in incercarea de a atinge rezultatele dorite din care numai 9% au prezentat o imbunatatire din punct de vedere calitativ. Aceste rezultate l-au determinat pe un editor sa acuze organizatiile de faptul ca au concediat personalul, in loc

de a se reduce si pe un alt scriitor sa afirme ca scaderea devenita metoda comuna, este un esec. ( vezi Cameron 1997, pentru referinte complete). Un al treilea tip de abordarea comuna prin care sa se imbunatateasca performanta organizationala a fost ,, re-ingineria", adica incercarea de a redefini in totalitate procesele si procedurile dintr-o orhanizatie.

Similar firmei TQM si initiativelor de scadere, dovezile arata ca acest demers a avut un succes record. O ancheta era compusa din proiecte despre aceata noua tendinta venind din partea firmelor de consultanta care au inventat acest proces.(CSC, Index,1994).

Pana la urma, 497 de companii din SUA si alte 1245 din Europa au fost afectate. Rezultatul a aratat ca 69%din firmele din SUA si 75% din cele din Europa au luat in considerare cel putin un astfel de proiect. Din nefericire, 85% din acestea nu au aratat semne de  imbunatatire. Mai putin de jumatate, de exemplu, nu au atins decat mici schimbari in comert, fiind unul dintre cele mai importante scopuri . Autorii au ajuns la concluzia ca reevaluarea ingineriei nu era suficienta pentru a determina schimbarea dorita. Trebuia sa fie integrata cu o acceptailitate completa pentru a duce la o schimbare culturala in ceea ce priveste organizatiile. Cu alte cuvinte, esecul acestui proces ( la fel ca TQM sau scaderea a avut loc in cele mai multe cazuri din cauza faptului ca nivelul de cultura din ele a ramas acelasi. Procedura a fost privita ca o tehnica sau ca un program de schimbare si nu ca un salt fundamental in ceea  ce priveste directiile,valorile si cultura organizatiei. Punctul la care ne referim cu aceste exemple este ca fara alt tip de schimbare fundamentala, mai exact, o schimbare a culturii organizationale, sunt putine sanse de a imbunatati performantele. Chiar daca instrumentele si tehnicile ar putea fi prezente si strategia de schimbare implementata viguros, multe eforturi de imbunatatire a performantelor institutiilor au esuat din cauza culturii fundamentale a organizatiei - valori, moduri de a gandi, stiluri de a conduce, paradigme, solutii de rezolvare a problemelor- care a ramas la fel. Dovezi ale acestui fapt reies din sudii empirice facute pe baza a mai mult de o suta de organizatii care au intrat in TQM sau au ales scaderea ca strategie pentru a spori eficacitatea. ( Cameron, 1995, 1998; Cameron, Bright, and Caza, 2004; Cameron, Freeman, and Mishra, 1991).Rezultatele acestui studiu au fost incontestabile. Implementarea de success, atat a TQM-ului cat si a programului de scadere, la fel ca eficienta rezultata a actiunii organizatiilor au depins de faptul ca strategiile de imbunau venit dintr-o imbunatatire a culturii. Cand cele doua metode au fost implementate independent de schimbarea culturala, nu au avut succes. Cand cultura organizatiilor a fost un obiectiv explicit al schimbarii, astfel incat si TQM, si initiativele de schimbare sa fie prinse intr-un efort de schimbare culturala generala, au avut succes.

Eficacitatea organizationala a crescut. Cheia a fost schimbarea culturala. Aceasta dependenta a dezvoltarii institutiilor pe baza schimbarii in cultura se datoreaza faptului ca, in momentul in care valorle, orientarile, definitiile si scopurile raman constante chiar si atunci cand procedurile si strategiile sunt alterate organizatiile se intorc imediat la statul de drept. Acelasi lucru este valabil pentru fieare individ. Tipurile de personalitate, stilurile personale si comportamentele rar se schimba semnificativ, in afara de programele care induc schimbarea, cum sunt dietele,exercitiile sportive sau scoli de bune maniere. Fara o alterare a scopurilor fundamentale, a valorilor si asteptarilor din partea organizatiilor si indivizilor, schimbarea ramane superficiala si de scurta durata. ( vezi Quinn, 1996). Incercarile esuate de schimbare, din nefericire, pot produce cinism, frustrari, pierderea increderii si deteriorare pe plan moral printre membrii organizatiei. Dupa cum a aratat cercetarea noatra, organizatiile pot fi afectate mai rau daca strategia de schimbare nu a fost pusa pe primul loc. Modificarea culturii organizationale, cu alte cuvinte, este o cheie catre implementarea de succes a strategiilor majore de imbunatatire la fel ca adaptarea la cresterea dezechilibrului mediului cu care se confrunta organizatiile mediului.