Management prin obiective

Management prin buget

Management prin exceptii (eroare)

Management prin produs

Management prin proiecte

1) Managementul prin obiective

In esenta, managementul prin obiective[1] este o tehnica structurata, ce apartine domeniului stiintelor managementului, tehnica prin intermediul careia se pot fixa scopuri precise pentru oricare dintre organizatiile pe care le cunoastem.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective sunt: complexitatea deosebita, data de faptul ca aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale in functie de problemele pe care le ridica fundamentarea componentelor si realizarea obiectivelor.

Managementul prin obiective se utilizeaza:

• cand managementul organizatiei doreste cu adevarat imprimarea unei caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate ;
• cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele.

Ca orice sistem sau metoda de management, si managementul prin obiective se confrunta cu un set de limitari, datorate in principal problemelor de comportament ale personalului, eforturilor apreciabile indreptate in directia aplicarii managementului prin obiective, dificultatii stabilirii de obiective individuale pentru toate posturile din interiorul organizatiei.

Avantaje: obiectivul este previzionat tangibil ( de ex, unde vreau sa ajung, directia este clara)

Dezavantaje: poate fi ineficient si ineficace

Managementul prin buget

Managementul prin buget este un sistem de management ce asigura previzionarea, controlul si evaluarea activitatii firmei si a principalelor sale componente procesuale si structurale cu ajutorul bugetelor.

Bugetul asigura in expresie finanicara dimensionarea obiectivelor, cheltuielile, veniturile si rezultatele la nivelul centrelor de gestiune si in final evaluarea eficientei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul bugetar a acestora

Avantaje: - folosirea acestui sistem asigura o desciplinare economica

- functioneaza pe baza previzionarii bugetului

Dezavantaje: -s-ar putea sa nu fie folosit bine

3) Managementul prin exceptii

Managementul prin exceptii este un sistem de management simplificat, bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor care reflecta abateri de la limitele stabilite si pe concentrarea celor mai buni manageri si specialisti in zonele decizionale si operationale .

Avantaje: - economisirea timpului managerului mai ales de nivel mediu si       superior.

Dezavantaje: - riscuri legate de netransmiterea abaterilor semnificative

- se aplica in organizatile care functioneaza pe baza organizarii automatizate

- se poate aplica si in institutiile administratiei publice ex. se primeste indicatorii de eficenta si eficacitate, iar cu ajutorul raporturilor lunare, trimestriale, semestriale se compara parametrii standard cu parametrii obtinuti, iar unde apare se intervine.

Managementul prin produse

Acest tip se foloseste in organizatiile sau institutiile in care sunt gestionate foarte multe produse. Ex: Dobrogea SA.

Rolul managerului de produs se focalizeaza pe suportul pe termen lung al produsului, in cadrul organizatiei care-l utilizeaza si este urmatorul:

- planificarea produsului

- testare

- management Financiar

- implementarea Produsului si Punerea in functiune

- managementul versiunilor produsului

- retragerea produsului

Managementul prin proiecte

Este cel mai apreciat de catre investitori, in momentul in care se ataca o noua piata cu un nou produs. Este cel mai complex.

Avantaje:

imbina armonios toate celelalte sisteme de management

- se utilizeaza si integreaza intreg sistemul de utilizatori si indici de valoare a eficacitatii si eficientei activitatii unei organizatii pentru fiecare tip de proiecte in parte .

- armonizeaza satisfacerea nevoi de promovare, deoarece pe intreaga perioada a proiectului exista o alta echipa manageriala de proiect.

- se favorizeaza concurenta intre echipe, astfel incat indivizii neperformanti de multe ori nu mai sunt agreati si nu-si gasesc locul in cadrul unei organizatii

Dezavantaje:

- aparitia si manifestarea unor duble subordonari la nivelul specialistilor       implicati in realizarea proiectului

- aparitia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice formale si componentelor organizatorice specifice managementului prin proiecte;
- aparitia unor situatii conflictuale intre compartimentele implicate in realizarea proiectului si componentii echipei de proiect sau managerul de proiect.

Proiectele trebuie sa fie concepute, dar mai intai sa fie eligibile. Dupa indeplinirea conditiei de eligibilitate, proiectele intra la analiza pentru a fi finantate.

Astfel exista:

a) obiectivele de program, care trebuie sa includa obiectivele de proiect. Un program este alcatuit din mai multe proiecte.

b) obiectivele proiectelor trebuie sa fie de tip smart

S= specifice

M= masurabile sau cuantificabile

A= realizabile

R= realiste

T= timp

Daca proiectele nu indeplinesc obiectivele SMART, atunci proiectul va fi respins (nu se finanteaza)

In vederea invatarii realizarii unor proiecte viabile se propune exercitiul cu obiective, prin care fiecare participant isi stabileste minim 3 maxim 5 obiective in viitorul apropiat si se analizeaza ulterior masura in care obiectivele stabilite respecta conditiile SMART, respectiv daca acestea sunt viabile.

 METODE DE ANALIZA

Analiza SWOT-(engl. acronim pentru Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) este un instrument al managementului strategic In informatica este utilizat la Evaluatia formativa si cresterea calitatii programelor (ca de exemplu in prelucrarea in domeniul imaginilor).

Analiza SWOT incepe prin efectuarea unui inventar a calitatilor si slabiciunilor interne intr-o organizatie Apoi se noteaza oportunitatile si amenintarile externe care pot afecta organizatia, avand la baza piata proprie si mediul inconjurator.

In continuare, se noteaza factorii relevanti in fiecare din cele patru zone. Principalul scop al analizei SWOT este de a identifica si de a atribui fiecare factor, pozitiv sau negativ, uneia din cele patru categorii, permitandu-se observarea afacerii dintr-un punct de vedere obiectiv.

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

Analiza SWOT va fi un instrument foarte util in dezvoltarea si confirmarea telurilor si a strategiei de marketing.

Anumiti experti sugereaza sa se sublinieze mai intai oportunitatile si amenintarile externe inaintea calitatilor si defectelor. In orice caz, vor trebui revizuite in detaliu toate cele patru zone.

S - strength sau puncte forte

W - weekness sau puncte slabe

O - oportunities sau oportunitati

T - threats sau amenintari

Puncte forte

Punctele forte descriu atributele pozitive, tangibile si intangibile, interne, ale organizatiei. Acestea sunt sub controlul managerului. Ce face bine? Ce resurse desine acesta? Ce avantaje are fata de concurenta?

Poate se doreste evaluarea punctelelor forte in functie de zona, ca marketing, finante, manufactura si structura organizationala. Punctele forte includ atributele pozitive ale oamenilor implicati in afacere, incluzand cunostintele lor, trecutul lor, educatie, referinte, contacte, reputatie sau capacitate, pe care acestia le aduc in afacere.

Punctele forte includ bunurile tangibile ca de exemplu capital disponibil, echipament, credit, clienti stabili, canale de distributie existente, materiale cu drepturi de autor, patente, sisteme de informare si procesare, si alte bunuri de valoare din afacerea.

Punctele forte capteaza aspectele interne pozitive ale afacerii si adauga valoare sau ofera un avantaj in fata concurentei.

Puncte slabe

Trebuie tinut cont de punctele slabe ale unei afaceri. Punctele slabe sunt factori care sunt sub controlul managerului si care il impiedica sa obtina sau sa mentina o calitate competitiva. Ce zone trebuie imbunatatite?

Punctele slabe ar putea include lipsa de experienta, resurse limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, oferta de servicii inferioara sau o localizare slaba a afacerii. Acestia sunt factori care sunt sub controlul managerului, dar dintr-o varietate de motive, au nevoie de imbunatatire pentru a se putea atinge efectiv obiectivele de marketing.

Punctele slabe capteaza aspectele negative interne ale afacerii, care scad din valoarea oferita sau plaseaza afacerea intr-un dezavantaj concurential. Acestea sunt zone care trebuie imbunatatite pentru a putea concura cu cel mai puternic competitor. Cu cat se identifica punctele slabe cu mai multa acuratete, cu atat mai valoroasa va fi aceasta analiza pentru manager.

Oportunitati

Oportunitatile evalueaza factorii atractivi externi care reprezinta motivul existentei si prosperitatii unei afaceri. Trebuie identificate oportunitatile care exista in sectorul propriu de piata sau in jur, din care se poate beneficia.

Aceste oportunitati reflecta potentialul care poate fi realizat prin implementarea strategiilor de marketing. Oportunitatile pot fi rezultatul cresterii pietei, schimbului in stilul de viata, rezolvarea problemelor asociate cu situatii curente, o perceptie pozitiva asupra afacerii din partea pietei sau capacitatea de a oferi o valoare mai mare, ceea ce va crea o cerere crescuta pentru serviciile oferite. Daca este relevant, se pot plasa perioade de timp in jurul oportunitatilor[4].

Analiza ADLU

Analiza ADLU este o metoda generala care analizeaza o alta metoda.

COMUNICARE. COERENTA INTERNA/ COERENTA EXTERNA

Comunicarea presupune analiza, emotie, conexiune. Analiza si emotia sunt doua elemente complementare si esentiale. Acestea doua se sprijina reciproc in procesul de comunicare.

In procesul de comunicare, in primul rand se construieste imaginea si apoi aceasta este introdusa in mesaj. Imaginea se realizeaza printr-un item de imagine (matrice). Itemul este functia de structurare a imaginii, de vertebrare si conferite de sens.

Tipologia itemilor de imagine:

itemi de matrice organizationala (imaginea de sine, imaginea despre ceilalti, imaginea celorlalti despre organizatie)

itemi de expresie valorica (bun-rau, competent-incompetent)

itemi de expresie contextuala (de ex. democrat-nedemocrat) .

Piata comunicarii este alcatuita din verbal, nonverbal si para-verbal. Mesajele non-verbale au o mare importanta si trebuie decodificate in functie de context, de cultura fiecarui popor.

Comunicarea are pe fond mesaje logice, rationale si emotional - afective , acestea avand o anumita pondere in functie de individ. In situatii de criza, atentia trebuie sa fie foarte mare pentru a trimite o mixtura de mesaje. Se va obtine un impact maxim in momentul in care se realizeaza un transfer intre emisferele cerebrale, intre logic si emotional.

Schimbarea se produce de sus in jos, de jos in sus din interior spre exterior si din exterior spre interior.

Comunicarea de sus in jos se caracterizeaza prin transmiterea mesajului de la nivelurile superioare ale organizatiei spre cele ierarhice inferioare.

Importanta informarii angajatilor este unanim recunoscuta, in pofida faptului ca acest tip de comunicare genereaza o gama larga de probleme.

Comunicarea este unul dintre elementele constitutive ale rationalitatilor limitate.

Justificarile oferite de manageri potrivit carora fie sunt prea ocupati pentru a comunica, fie nu au abilitatile necesare unui bun comunicator, dar ignorand permanent orice posibilitate de a-si dezvolta astfel de aptitudini, sunt doar doua dintre ratiunile care stau la baza disfunctionalitatilor asociate comunicarii de sus in jos.

Comunicarea de jos in sus presupune trasnsmiterea mesajului de la nivelurile ierarhice inferioare spre cele superioare. Existenta acestui tip de comunicare este direct dependenta de optiunea manageriala de a permite un flux informational liber in organizatie.

Mintea ne este atat prieten cat si dusman, fiind directionata de ego. Si in

momentul in care se reuseste diminuarea ego-ului se ajunge la echilibrarea mintii. Exista doua legi datorate ego-ului: legea coerentei interne si legea coerentei externe.

Legea coerentei interne are un corespondent in disonanta cognitiva. Empatia reprezinta transpunerea in locul celuilalt pentru a-i afla motivatiile de comportament. Aceasta ajuta la anticiparea reactiei interlocutorului (feed before). Un bun comunicator stie ca greseala nu apartine niciodata receptorului, ci emitatorului. Legea coerentei externe apare cu cat mintea este mai echilibrata, adica atunci cand avem reactii atat pe logic, cat si pe rational. Cand individul se comporta inertial, mintea tinde sa isi conserve starea de bine.

Fiecare individ are o reprezentare a modului de a privi lumea formata din

credinte (nucleul dur, ce se modifica foarte greu), atitudini (modul de a gandi), opinii, comportamente (manifestarea in exterior, prin trecerea la actiune). Partea variabila a reprezentarilor este formata din opinii. Partea fixa este nucleul. Partea intermediara, atitudinile, constituie mentalitatea. Aici se da intotdeauna lupta. Aceasta reprezentare este suma tuturor acumularilor unui individ, fiind specifica fiecaruia. Mai mult, reprezentarile sunt diferite la acelasi individ in momente diferite de timp. Pe baza acestei reprezentari a fiecaruia trebuie actionat pentru a favoriza sau defavoriza comunicarea. Mesajul trebuie directionat pe zona comuna a reprezentarilor.

Solutiile de favorizare a comunicarii sunt urmatoarele: - nu trebuie atacat niciodata nucleul (credintele individului); - trebuie favorizat schimbul de opinii; - trebuie studiate atent comportamentele receptorilor.

Solutii de favorizare a manipularii sunt urmatoarele: - se poate ataca nucleul dur (credintele) prin favorizarea schimbului de opinii; - studierea modificarii atitudinilor si comportamentelor dupa introducerea temerii; - dupa introducerea temerii, aceasta trebuie intretinuta prin frica; - frica determina distrugerea partii fixe a reprezentarii.

DUALISM=POLARITATE

Dualismul organizational are o aplicabilitate generala si o organizatie cu o structura duala, bine conturata ar trebui sa fie mai competitiva decat una cu o monostructura bine conceputa.

Filozofii au facut diferenta intre doua lumi diferite: monista si dualista. O lume monista se reduce la un singur lucru fundamental; la polul opus se afla lumea dualista, in care doua surse de existenta diferite isi aduc contributii diferite. Dualismul se bucura de un suport scazut, in principal din cauza problemei de interactiune. Deoarece cele doua parti sunt diferite, se presupune in mod logic ca ele nu pot interactiona.

Polaritatea este proprietatea unui sistem fizic de a avea in doua puncte ale sale, caracteristici de aceeasi natura, dar opuse una celeilalte. Este specie a contradictiei, constand in relatia dintre doi termeni care prezinta cel mai mare grad de opozitie posibila si totodata se presupun reciproc, ca polii unui magnet.

Termenul conflict exprima in general un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziilor, un individ sau un grup intampinand dificultati in efectuarea alegerii actiunii sale. Astfel, analiza mecanismelor de luare a deciziilor este o activitate similara cu analiza conditiilor de aparitie a conflictelor, a rezultatelor lor si a reactiilor indivizilor fata de ele, pornind de la trei clase principale de fenomene conflictuale:

conflictele individuale privind luarea deciziei personale;

conflictele organizationale ale unui grup sau ale unui individ dintr-o organizatie;

conflictele inter-organizationale.

Conflictul individual apare atunci cand un individ intampina dificultati in luarea unei decizii.

Conflictul organizational sau intra-organizational reflecta tensiunile, opozitiile sau contradictiile dintre un individ si organizatia din care face parte sau intre membrii organizatiei. De asemenea, ele tin de inacceptabilitatea (solutia aleasa nu este satisfacatoare), incomparabilitatea (individul nu poate deosebi decizia preferata dintr-un ansamblu de variante posibile) si incertitudinea (el nu poate evalua consecintele alegerii).

Conflictul inter-organizational priveste confruntarea dintre doua sau mai multe organizatii[7].

Decizia comuna, luata prin consultarea grupului s-a impus in fata deciziei individuale datorita avantajelor nete pe care le prezinta.

In practica organizationala, de multe ori problemele depasesc ca amploare posibilitatile de abordare ale unei singure persoane, iar abordarile interdisciplinare obliga la constituirea unor echipe mixte pentru obtinerea unor solutii originale.

Gandirea sistemica, multilateral-explorativa, dirijata flexibil si fara prejudecati, capacitatea de a "produce" idei, stimulata de actiunea convergenta a mai multor indivizi creativi sunt cateva elemente care permit elaborarea unor decizii mult mai favorabile decat cele individuale, ulterior cu un potential conflictual mult scazut.

De asemenea, practica a dovedit ca grupurile de manageri tolereaza riscul, avand in acelasi timp sanse ridicate de a evita esecul, gratie unei probabilitati mai mari de a gasi o solutie acceptabila.

1. Din punct de vedere al esentei lor, exista conflicte de substanta si conflicte afective.

Primele se manifesta cu o mai mare intensitate atunci cand indivizii urmaresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanta sunt puternice in sistemele de conducere autoritare, in care cei care detin posturile de decizie cheie isi impun propriile rationamente, avand drept argument experienta indelungata. Reducerea starilor conflictuale se realizeaza prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealalta parte, se afla conflictele afective care se refera la relatiile interpersonale, fiind generate de stari emotionale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emotionala sunt modalitati de manifestare a unor asemenea conflicte. In timp ce conflictele de substanta sunt specifice structurilor si raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relatiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt insotite de puternice emotii negative, de receptarea stereotipa a celor aflati de cealalta parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.

2. O alta clasificare a situatiilor conflictuale apare in functie de nivelul la care se manifesta sau subiectii care sunt antrenati in conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup si conflicte intre organizatii.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalitatii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, ganduri, emotii, valori, predispozitii sau obiective personale care intra in conflict unele cu altele. In functie de sursa si originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat in mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare in relatiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul intre sefi si subordonati, soti, colegi de munca, etc., sunt conflicte in care o persoana o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. In cadrul conflictelor interpersonale sunt definite doua tipuri: cel consensual (cand opiniile, ideile, credintele partilor aflate in conflict sunt incompatibile) si competitia pentru resurse limitate (cand actorii percep ca doresc aceleasi resurse limitate).

Conflictul intra-grupare in interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercita asupra membrilor sai. Cu un caracter mai complex se manifesta conflictele inter-grupuri, care apar adesea intre subdiviziunile functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc in general la cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanta care este acordata muncii in echipa propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, asa cum s-a mai aratat, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.

3. Pozitia ocupata de actorii implicati in conflict ne ajuta sa facem o distinctie intre conflicte simetrice si conflicte asimetrice.

Conflictele apar frecvent intre parti care au pondere diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un guvern legitim si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai. Aceste conflicte sunt asimetrice iar radacina lor se gaseste nu atat in probleme sau aspecte firesti care pot diviza partile, ci chiar in structura a ceea ce sunt partile. De retinut ca, in lipsa izbucnirii unui conflict, se pare ca o structura data de roluri si relatii nu poate fi schimbata.

In conflictele asimetrice structura este astfel constituita incat "pestele mare il inghite intotdeauna pe cel mic". Singura solutie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodata in interesul "pestelui mare". Prin urmare, nu exista rezultate de tip castig-castig, iar partea a treia nu poate decat sa-si uneasca fortele cu "pestele mic" pentru a se ajunge la o solutie. In caz contrar, "pestii mari" fac eforturi sa se mentina la putere si sa-i mentina sub control pe cei mici.

4.Dupa gradul de intensitate, putem mentiona disconfortul, incidentele, neintelegerea, tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita in timp si sta la baza unor conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, in sine, o problema simpla, dar daca este gresit inteleasa poate escalada in tensiune.

Neintelegerea este o forma de conflict cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi intre parti si o comunicare defectuoasa. In fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii intrec masura si se lasa dominati de sentimente.

5. In ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte manifeste (concretizate in conflicte de munca). Conflictele de munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic.

Cadrul legislativ din tara noastra precizeaza doua categorii de conflicte de munca: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea conditiilor de munca cu ocazia negocierii contractelor colective de munca, si conflicte de drepturi, care apar in situatiile de exercitare a drepturilor de munca.

6. Din punct de vedere al duratei si evolutiei, avem conflicte spontane, acute si cronice.

Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevazut, sunt de scurta durata si se manifesta, de obicei, la nivel interpersonal.

Conflictele acute au o evolutie scurta dar sunt deosebit de intense, in timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evolutie lenta si de lunga durata.

Pe acelasi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt si conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi solutionate relativ usor caci implica interese negociabile. Aceasta inseamna ca este posibil sa se gaseasca o solutie care sa satisfaca interesele fiecarei parti, cel putin partial.

Conflictele de termen lung rezista solutionarii si implica de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferente valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate si recunoastere declanseaza deseori astfel de conflicte pentru ca nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilitatii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor in functie de efectele sau rezultatele pe care le au in organizatii. Apar, astfel, conflicte functionale si conflicte disfunctionale[8]. Perspectiva interactionista nu aproba ca toate conflictele sunt bune. Unele conflicte insa, sustin obiectivele si imbunatatesc performantele - aceste conflicte sunt functionale, eficiente, iar altele blocheaza activitatile - conflictele disfunctionale, distructive.

Conflictul nu este sinonim cu criza si nici cu problema. Nu orice conflict ajunge sa genereze o situatie de criza.

Disfunctia este o stare sau o situatie ce trebuie corectata. Disfunctiile intretinute genereaza conflicte, iar conflictele mentinute genereaza crize. De exemplu, lipsa comunicarii pe orizontala si pe verticala intr-un partid genereaza o criza.

In situatiile de criza mesajele nu trebuie sa fie emotionale. Instinctul combativ nu este oportun, pentru ca poate intretine criza.

Presa nu trebuie niciodata mintita, cel mult i se pot ascunde parti din adevar. De asemenea, nu trebuie trecuta sub tacere nici o criza, pentru ca presa va face speculatii, ceea ce va inrautatii situatia.

Proiectarea mesajelor in situatii de criza se bazeaza pe patru elemente esentiale, strict in aceasta ordine: oamenii, mediul, proprietatea, banii .

Multiculturalitatea reprezinta convietuirea diverselor grupuri socio-culturale intr-un spatiu social dat, coexistenta istoric determinata, si in general pasnica, care nu-si propune in mod necesar realizarea de schimburi culturale, ci interactioneaza firesc in procesul coexistentei si dezvoltarii sociale.

INTERCULTURALITATE

Interculturalitatea reprezinta relatia de interactiune si cooperare continua, a diverselor grupuri culturale, etnice, religioase, etc (a tuturor categoriilor de minoritati). Relatiile determinate fiind de schimb cultural si intercunoastere in contextul grijii fata de mentinerea specificului fiecarei comunitati. Interculturalitatea fara a fi un scop in sine, este rezultatul dezirabil al procesului intern de autoajustare a comunitatii multiculturale[10].

Interculturalitatea reprezinta recunoasterea si respectarea diferentelor culturale prin valorificarea pozitiva a celorlalte culturi si se bazeaza pe conceptul NORMAL VS. ANORMAL. Astfel, reprezentarea individuala este suma credintelor sau convingerilor, atitudinilor, comportamentelor judecatilor de valoare, opiniilor, trairilor si experientelor, de unde rezulta faptul ca reprezentarile sunt suma tuturor acumularilor.

Comportament = activitatea curenta + actiunea

Atitudini = mod de a gandi manifest

Experiente = suma tuturor acumularilor

Disciplina Management intercultural acopera domeniul diferentelor culturale dintre grupuri, tari si zone geografice. Ea propune un demers specific prin care diferentele culturale sa poata fi mai bine cunoscute, exploatate si gestionate pentru a obtine efecte pozitive in afaceri: cresterea beneficiilor, patrunderea pe noi piete, antrenarea investitiilor, ameliorarea imaginii de marca etc.

Aceasta disciplina contribuie la formarea urmatoarelor deprinderi :

1. Posibilitatea folosirii instrumentelor (etnologie, sociologia organizatiilor, MRU)
2. Adaptarea politicilor si strategiilor intreprinderilor si organizarea in raport cu aspectele particulare ale culturii partenerilor
3. Capacitatea de a sesiza si exploata in folosul intreprinderilor specialitatile culturale ale zonei
4. Adaptarea fata de reglementari generale si specifice ale intreprinderiilor, guvernelor, institutiilor cu vocatie internationala.