Studiu de caz s.c. ″automobile dacia-renault″ s.a. pitesti

STUDIU  DE  CAZ S.C. AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″ S.A. PITEsTI

ISTORICUL FIRMEI ″AUTOMOBILE DACIA-RENAULT″

          Primele inceputuri ale viitoarei unitati industriale care astazi produce autoturisme au fost legate de fabricarea avioanelor militare IAR pe platforma terasei superioare situata deasupra satului Colibasi, in perioada celui de-al doilea razboi mondial. In 1952, aceste cladiri industriale au fost folosite cu scopul de a se fabrica p 939c22j iese si subansamble pentru autocamionul romanesc SR 101.

          De la aceasta data, noua intreprindere industriala ia fiinta sub numele de ″Uzina de piese auto Vasile Tudose - Colibasi″. Colectivul restrans de muncitori, ingineri, tehnicieni trebuiau sa faca fata atat sarcinilor complexe de pregatire a fabricatiei, cat si a conditiilor mediului geografic. Aici trebuiau sa fie produse integrat camioane, motoare si cutii de viteza aferente, urmand a se coopera si cu alte intreprinderi care trebuiau sa livreze echipamente electrice, rulmentii, sculele, garniturile si alte repere.

          Datorita fondurilor de investitii puse la dispozitie, in perioada 1953-1955  s-au pus in functiune mai multe sectii, executandu-se totodata si lucrari necesare asigurarii cu energie electrica, apa, incalzire, cai de acces uzinale.

          Astfel, in 1955, numarul salariatilor ajunge la 1108, din care 772 muncitori, iar productia globala creste de peste 8,5 ori fata de anul 1953.

          In 1953 se infiinteaza la stefanesti, Grupul scolar Profesional, principala sursa de muncitori calificati a uzinei, iar in 1962 ia fiinta a scoala tehnica postliceala si o scoala tehnica de maistri serala, ce a reusit sa asigure partial necesarul de cadre specializate.

          Problematica cresterii si promovarii cadrelor tinere a avut ca rezultat recrutarea si trimiterea in perioada 1959-1963, a 21 de muncitori la facultate, care dupa incheierea studiilor s-au reintors ca ingineri.

          In anul 1963 intreprinderea ia denumirea de ″Uzina de piese auto Colibasi″.Uzina a cunoscut in perioada urmatoare o mare dezvoltare, produsele realizate fiind cunoscute atat in tara cat si peste hotare.

          Intre 1966-1970 are loc extinderea profilului  de productie - trecerea la fabricarea primelor autoturisme. Astfel ca, primul autoturism a fost gata in ziua de 3 august 1968, demarandu-se productia de serie a autoturismelor ″DACIA 1100″. In 1971 s-a inregistrat realizarea celui de-al 50000-lea autoturism romanesc.

          De-a lungul timpului intreprinderea a prosperat si a realizat mai multe tipuri de autoturisme, avand piata de desfacere si in afara granitelor tarii. Numarul angajatilor a crescut semnificativ ajngand in anul 2000 la aproximativ 32000. In acelasi an firma este preluata de compania RENAULT, care detine pachetul majoritar de actiuni. In momentul actual (mai 2002) numarul salariatilor s-a redus la 23523, urmand sa se dimunueze pana in 2004 la aproximativ 8000.

APLICATIE PRACTICA

          Pe baza unui esantion de 17 persoane cu diferite functii in cadrul acestei societati am realizat un studiu in care am urmarit :

         daca orientarea profesionala a fost facuta corect;

         in ce masura salariatul este multumit de modul in care se face promovarea ;

         gradul de incarcare a postului cu sarcini si responsabilitati astfel incat sa nu depaseasca capacitatea executantului de a le indeplini ;

         parerea salariatilor fata de colectivul de conducere;

         remunerarea persoanelor in functie de efortul depus;

         relatiile existente intre indivizii care activeaza in unitate ;

         in ce masura se tine cont de propunerile facute de catre salariati ;

         obiectivitatea deciziilor luate in privinta grupurilor de munca;

         carui stil de conducere adera salariatii;

         impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;

         cat de siguri sunt angajatii de locul de munca.

Activitatea departamentului de resurse umane este structurata pe urmatoarele sectiuni (asa cum se evidentiaza si prin structura organizatorica -Anexa 1) :

         gestiune posturi si program de calificare 

         restructurare personal 

         protectie sociala 

         formare 

         salarizare

●  Activitatea de gestiune posturi si program calificare

         descrierea si evaluarea posturilor

Referat: Riscul in asigurari Referat: Negocierea - forma de comunicare in relațiile umane

         identificarea posturilor vacante

         calificarea personalului conform ceintelor postului

          ●  Activitatea de restructurare personal

         respectare program social - consultanta pentru gasirea unui nou loc de munca

         gestiune resurse umane

                    - fluctuatia de personal (Anexa 2)

                    - intocmirea dosarelor de pensionare

                    - asigurarea inscrierilor in cartile de munca

          ●  Activitatea de protectie sociala

         asigurarea protectiei si securitatii muncii

         diminuarea stresului ocupational (Anexele 3-4)

         acordarea de asistenta medicala

          ●  Activitatea de formare a personalului

         program de pregatire profesionala

         evaluarea pregatirii profesionale

         stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman (Anexa 5)

          ●  Activitatea de salarizare

-  obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM incheiate si cu           respectarea prevederilor CCM

         evaluarea performantelor personalului

         aplicarea sistemului de salarizare

          Pentru masurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat (Anexa 6), iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor si tehnicilor de culegere si analiza a informatiilor in cerectarile de marketing, metoda de scalare cunoscuta sub denumirea deDiferentiala semantica.

          In vederea masurarii fanomenelor stau la baza cele patru tipuri de scale si se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia in consideratie cantitatea si calitatea informatiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus masurarii, capacitatea subiectilor de la care se culeg informatiile, contextul in care se realizeaza masurarea si posibilitatile de analiza post masurare a datelor culese.

          ″Diferentiala semantica reprezinta una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse inca din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contributia altor specialisti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetarii de marketing.

          In esenta, in acest caz persoanei cercetate  i se solicita sa-si exprime opiniile despre stimulul supus investigatiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Intre cele doua componente adjectivale ale fiecarei perechi se insereaza o scala - care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri - directia si intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta il indica pe scala respectiva. De exemplu, imaginea cumparatorilor referitoare la un produs poate fi cuantificata cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se afla intre perechea de atribute bipolare : foarte favorabila - foarte nefavorabila. In forma sa originala, diferentiala semantica ar fi avut, in exemplul considerat, urmatoarea grafica :

Foarte                       Foarte

    ------ " ----- " ----- " ----- " -----

         favorabila                         nefavorabila

          Persoana cercetata va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigatiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stanga scalei inseamna ca imaginea este foarte favorabila).

          Pentru a usura prelucrarea si interpretarea datelor, o varianta mai evoluata a diferentialei semantice inlocuieste segmentele scalei cu cifre, astfel :

Foarte                         Foarte

  4  :  3  :  2  :  1

         favorabila                           nefavorabila             

Dupa ce fiecare persoana investigata a incercuit numarul care exprima imaginea sa, cercetatorul are posibilitatea sa faca o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scala, sintetizand imaginea esantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceasta medie poate fi comparata apoi cu mediile obtinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor esantioane sau cu media aceluiasi esantion in alta perioada de timp.

        Daca intr-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obtinute pentru fiecare pereche se pot uni , obtinandu-se astfel si o imagine grafica a opiniilor esantionului.″

In urma analizei am obtinut urmatoarele rezultate:

Intrebarea nr.

                   =3

Intrebarea nr.2:

           =2

Intrebarea nr.3:

           =3

Intrebarea nr.4:

           =2

Intrebarea nr.5:

           =2

Intrebarea nr.6:

           =3

Intrebarea nr.7:

           =4

Intrebarea nr.8:

           =3

Intrebarea nr.9:

           =2

Intrebarea nr.

           =4

Intrebarea nr.11:

          =2

Intrebarea nr.12:

           =2

               Imaginea gafica a opiniilor esantionului

          In urma analizei efectuate am constatat ca oamenii sunt multumiti de profesie. In privinta cerintelor postului se observa o oarecare insatisfactie la nivelul personalului de executie. Acest lucru se datoreaza incarcarii unor posturi cu atributii ce depasesc capacitatile personalului de a lucra in mod eficient.

          Angajatii acorda perspectivelor de formare un punctaj situat intre nivelul slab - mediu. Aceasta tendinta am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculina a managementului practicat de conducere. O retinere privind perspectivele de promovare se manifesta si la persoanele care detin deja functii superioare, fie datorita neincrederii in fortele proprii, fie ca urmare a dezinteresului in dezvoltarea carierei profesionale.

          O alta insatisfactie a salariatilor, incadrata intre nivelul slab - mediu, se refera la veniturile obtinute de catre acestia in raport cu munca depusa. Rezultat surprinzator avand in vedere faptul ca, in ansamblu, la nivel national, s-a inregistrat o crestere a salariilor; insa este posibil ca aceasta crestere sa nu fi atins nivelul de satisfactie financiara dorit. Situatia poate fi explicata si prin standardul de viata mediu al salariatilor, care considera ca intotdeauna este loc de mai bine. In acest sens, persoanele competente ar trebui sa acorde o atentie deosebita stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.

          Intre angajati exista o stare de armonie si intelegere, fiind foarte uniti, constienti de faptul ca numai prin spirit de echipa pot realiza o activitate eficienta.

          Activitatea colectivului de conducuere este apreciata de nivel mediu, precum si receptivitatea grupului  managerial la propunerile angajatilor, mai ales ale celor din sistemul de executie, corespunzator nivelelor inferioare.

          Nici persoanele care decid in privinta grupurilor de munca nu au obtinut o apreciere favorabila. Se pare ca deciziile luate in aceasta privinta nu sunt conform realitatii, fie ca urmare a necunoasterii in totalitate a situatiilor de la nivelul fiecarui grup, fie datorita lipsei de profesionalism a pesoanelor decidente. In acelasi timp, rezulta o distanta mare intre conducere si personalul executant si o lipsa de comunicare, precum si o indiferenta din partea celor implicati in procesul decizional privind latura umana. Totodata salariatii intreprinderii sunt adeptii unui stil autoritar de conducere.

          O relevanta deosebita in aprecierea relatiei dintre managementul societatii 'Automobile - Dacia Renault' si angajatii proprii o au ultimele intrebari din cadrul chestionarului : cum este privita de catre salariati politica de restructurare aplicata de catre conducerea unitatii si cat de in siguranta se simt oamenii in privinta locului de munca.

          Politica de restructurare este apreciata ca fiind cu putin peste nivelul slab, insa, acest lucru din puncul de vedere al salariatilor, intrucat daca se are in vedere productivitatea si, implicit, sansele de supravietuire ale unitatii, aceasta restructurare este destul de benefica.

          In acest caz managementul se confrunta cu nemultumirea oamenilor care sunt sau vor urma sa fie concediati. Astfel se procedeaza la trimiterea acestora in somaj tehnic sau concedierea lor, insa cu acordarea unor bonificatii financiare pe o perioada de 1 an pentru a nu resimti socul provocat de eliberarea din functie.

          Ca efect al acestei politici nici siguranta locului de munca nu este un motiv de liniste pentru salariati.

CONCLUZII

          Cea mai mare parte din viata noastra suntem membri ai unei organizatii sau alta, al caror element de baza este telul sau scopul. Toate urmaresc programe sau metode in atingerea telurilor - a repeta o operatie de atatea ori pana cand se ajunge la performanta.

          Organizatiile trebuie apoi sa achizitioneze si sa aloce resursele necesare in atingerea telurilor. De modul in care  sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizatiei.

          Toate organizatiile sunt compuse din oameni, pe care ii situeaza pe primul plan astfel incat sa-si atinga mult mai usor telurile propuse.

          Multi manageri si-au dat seama ca exigentele privind calitatile lor evolueaza in mod continuu, ca cei care nu sunt capabili sa faca fata acestor schimbari incep sa-si piarda posturile. In viitor, nici o organizatie nu-si va mai putea permite sa ignore sau sa suprime inteligenta si spiritul de initiativa al propriilor salariati

          Managementul  resurselor umane studiaza sau ar trebui sa studieze 'partea umana' a managementului organizatiilor si nu in ultimul rand relatiile angajati-anagajator. Scopul este de a se asigura ca angajatii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel incat angajatorii obtin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitatilor salariatilor si acestia la randul lor obtin atat recompense materiale cat si spirituale la locul de munca.

          Managementul resurselor umane se bazeaza pe gasirea unei psihologii de munca utilizand tehnici si proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupa de asigurarea cu resurse a organizatiei, de determinarea si satisfacerea nevoilor la locul de munca, de procedurile si regulile practice care guverneaza relatiile dintre organizatie si resursa umana.

          Atat managerii cat si organizatiile pe care acestia le conduc vor trebui sa tina seama de schimbarile care se manifesta astazi si in viitor. Maturizarea populatiei trebuie sa aiba ca efect o preocupare sporita catre domeniul fortei de munca, de natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie.

          Diversitatea etnica va creste datorita ritmului mai mare de dezvoltare a minoritatilor si a imigrantilor (Canada primeste anual 2000 - 2500 de imigranti). Se va ajunge la o forta de munca ce inglobeaza culturi diverse, produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii. Un rol imporant il va avea in acest sens managementul comparat.

          Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma informatia intr-o resursa strategica. O informatie tot mai accesibila schimba modelul de munca si odihna traditional si va amplifica fondul dificultatilor de a lucra cu oamenii.

          Managerii competenti vor trebui sa ia in considerare toate aceste schimbari care sunt provocate si produse de resursa umana, sa actioneze in consecinta si sa priveasca oamenii ca aducatori de schimbare.