Managementul strategic al institutiilor publice - mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public

Managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatii unui manager public care consta in a largi orizontul imediat pentru a "gandi in  perspectiva" actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte:

definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati;

masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei decizii importante ce este luata.

Astfel definit, managementul strategic priveste functionarii publici situati in posturi de raspundere, functionari ce nu trebuie doar sa indeplineasca mecanic munca de zi cu zi ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, in principal, direct legat de functionarii publici aflati la nivele superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic.

1. Mobilizarea energiilor in cadrul serviciului public

Mobilizarea energiilor persoanelor care activeaza intr-o organizatie publica constituie o conditie sine qua non a reusitei acestei organizatii. Ea este direct legata de conceptul de management strategic, odata ce consta in definirea optiunilor fundamentale pe baza carora se va incerca o reunire a eforturilor tuturor, in vederea realizarii misiunilor ce sunt incredintate organizatiei.

Unul din rolurile esentiale ale functionarilor superiori, mai precis a managerilor publici, consta in "a da sens" actiunii persoanelor ce activeaza in cadrul institutiilor administratiei publice, chiar in perioade de schimbari sau transformari semnificative. Expresia "a da sens" trebuie perceputa in doua sensuri:

- a oferi o semnificatie actiunii desfasurate,

- a oferi o directie de evolutie.

Mobilizarea poate fi perceputa deci ca o combinatie de genul:

Mobilizare = Focalizare + Motivare

Focalizarea inseamna, pentru un manager, a indica sensul in care trebuie sa evolueze fiecare membru al echipei; pentru aceasta managerul trebuie sa:

1. indice directia de urmat,

2. realizeze o convergenta intre diferitele eforturi individuale.

1. Indicarea directiei de urmat semnifica:

a spune incotro se merge:

- care sunt scopurile pe care respectiva entitate le are de realizat?

- care sunt obiectivele de atins in perioada considerata?

Definirea obiectivelor prioritare reprezinta misiunea centrala a conducatorilor unei institutii publice, fiind esenta efortului de focalizare a energiilor. De fapt exista, asa cum s-a mai precizat, doua excelente modalitati de a nu atinge obiectivele proprii:

- prima este de a nu le avea;

- a doua este de a viza obiective contradictorii.

a spune cum se va actiona:

- care este strategia adoptata?

- care sunt valorile privilegiate?

- care sunt regulile jocului?

2. Realizarea convergentei intre diferitele eforturi individuale semnifica:

a-i face pe ceilalti sa adere la obiectivele, strategia, valorile alese prin:

- instituirea unui management care suscita/incurajeaza adeziunea,

- dezvoltarea unei politici active de comunicare,

- explicarea a ceea ce s-a facut, a rezultatelor obtinute.

a reduce conflictele prin limitarea opozitiilor "naturale", ce exista in toate grupurile si dezvoltarea sinergiilor in si intre echipe;

a identifica si stimula fortele dinamice, adica a permite celor, care, din temperament sau ambitie, fac lucrurile sa avanseze in directia dorita, sa joace rolul de "locomotiva", fara a elimina spiritul de lucru in echipa.

Motivarea

Managerii publici dispun de doua parghii fundamentale pentru a motiva:

1. motivarea de ordin financiar,

2. motivarea non-financiara.

1. Motivarea de ordin financiar

De o maniera generala experienta si studiile in domeniu au permis identificarea unor probleme semnificative:

elementul financiar joaca un rol fundamental in motivarea functionarilor publici atat timp cat un nivel decent de salarizare nu e atins

din contra, odata ce acest nivel e atins (acesta fiind evaluat prin comparatie cu alte profesii si nu in mod absolut), factorul financiar cedeaza din importanta in fata celui non-financiar.

Referitor la aspectele financiare in sine putem remarca:

acestea exercita cel mai puternic efect pe termen scurt; o crestere semnificativa a salariului (sau acordarea de prime) se va traduce printr-o crestere a motivatiei .

 . dar nu pentru mult timp; se creeaza un efect interesant si anume daca o alta crestere nu intervine imediat motivatia se reduce de o maniera foarte rapida;

elementul financiar este important daca da nastere unei "diferentieri" suficient de clare fata de alte pozitii pentru a fi resimtit ca o recunoastere ameritelor (aspectul simbolic conteaza alaturi de nivelul sumei).

Motivatia financiara constituie o problema complexa pe 4 dimensiuni:

- remunerarea de baza,

- primele legate de rezultate individuale,

- cresterile salariale legate de rezultatele echipei,

- cresterile legate de rezultatele globale ale organizatiei de apartenenta.

Este absolut necesar sa se combine cele 4 elemente, pentru a evita aparitia unor "efecte perverse" (prea multe prime individuale afecteaza spiritul de echipa pe cand accentuarea excesiva a rezultatelor globale nu produce ameliorarea dorita la nivelul eforturilor personale). Este important de constientizat faptul ca factorul financiar nu este niciodata suficient; chiar si firme cu puternice posibilitati financiare (precum IBM) au constatat limitele acestei abordari.

2. Motivarea non-financiara

Aceasta prezinta aspecte mult mai numeroase si eficiente decat s-ar putea crede. Cele mai importante pot fi :

Considerarea:

- respectului fata de persoane si munca realizata,

- ascultarii, informarii, dialogului,

- unor semne vizibile de recunoastere a valorii (o vorba, un gest, o scrisoare de multumire . ).

Responsabilizarea cu privire la :

- obiective,

- rezultate,

- gestionarea bugetului,

- importanta muncii depuse pentru altii (membri ai echipei, cetatean, stat).

"Mandria" apartenentei la un grup, de multe ori devalorizata in functia publica moderna; nimeni nu va dori sa depuna un efort deosebit pentru o organizatie ce are o imagine negativa.

Continutul muncii.

Puterea, prestigiul functiei ocupate.

Perspectivele legate de postul ocupat (avansare, cariera).

Renumele institutiei de apartenenta.

Aceasta lista, incompleta, arata ca factorii de motivare non-financiara sunt nu doar numerosi ci si esentiali. Fiecare manager trebuie sa gaseasca cea mai buna combinatie pentru a da sens actiunii fiecarui membru; justetea acestor alegeri strategice reprezinta elementul care distinge marii conducatori. Managerilor publici le revine obligatia de:

- a defini fundamentele motivarii in cadrul entitatii pe care o conduc (principii, valori, instrumente ce pot fi utilizate),

- a le face cunoscute,

- a initia o dinamica de punere in practica a acestor principii si valori in activitatea cotidiana,

- a da un exemplu pozitiv, fata de echipa proprie si cu ocazia contactelor cu alti colaboratori (reuniuni, etc.).

Mobilizarea energiilor constituie una din functiile esentiale ale managerilor publici; ei sunt persoanele ce au indatorirea de a clarifica misiunea entitatii din subordine, a fixa obiectivele, a defini strategia si a alege elementele (financiare si non-financiare) esentiale pentru a motiva colaboratorii.

2. Coordonarea schimbarii intr-o organizatie publica

Posibile motive pentru schimbarea modului de functionare a administratiei publice:

1. Ratiuni de tip economic: modificarea resurselor ce stau la dispozitia administratiei publice, presiunea firmelor private pentru a prelua anumite servicii care apartineau traditional organizatiilor publice, nevoia sectorului privat de a lucra cu o administratie adaptata realitatilor actuale.

2. Ratiuni tehnologice: revolutia tehnologica semnifica informatizarea serviciului public, ceea ce presupune un alt tip de activitate.

3. Ratiuni sociologice: atitudinea cetatenilor se modifica, profilul consumatorului se schimba; asteptarile acestora fata de administratia publica nu mai sunt aceleasi.

Ratiuni institutionale: integrarea Romaniei intr-un cadru international deschis, respectiv descentralizarea institutiilor statului conduc structurile si modelele traditionale inspre o criza de solutii.

Toate aceste lucruri impun schimbarea, beneficiind de resurse limitate si

intr-o perioada restransa de timp. A conduce intr-o perioada de relativa

stabilitate este un lucru, iar a conduce intr-o perioada de schimbari de fond este

cu totul altceva, insemnand nu doar gestionarea cotidianului, ci si conducerea

schimbarii

Vom trata in continuare:

- principalele obstacole in calea schimbarii,

- ce fel de schimbare se opereaza si cum?

Obstacole in calea schimbarii

Aceste obstacole, ce se constituie in principalele piedici in calea

schimbarii, sunt in acelasi timp si parghii ce trebuie folosite pentru a reusi in

operarea transformarilor. Putem identifica trei obstacole majore:

- mentalitatile conducatorilor si functionarilor publici,

- cultura organizatiei,

- jocurile interne.

Mentalitatile

De fapt, pe fondul unui mediu in schimbare, daca persoanele care

lucreaza in administratia publica, si mai ales cei situati la nivele de decizie nu

evolueaza in acelasi ritm si din punctul de vedere al mentalitatilor, ei vor lua

deciziile pe baza unor premise false si vor bloca transformarile necesare.

Referat: Bariere si dificultati in procesul comunicarii Referat: Documentatie pentru cresterea ciupercilor comestibile - prelucrarea compostului - amenajarea spatiului pentru cresterea ciupercilor

Trebuie deci, ca in mod permanent, liderii administratiei publice sa se

deschida spre exterior, sa se formeze, sa calatoreasca, sa participe la colocvii de

specialitate, pentru a integra schimbarile mediului si a le transmite

colaboratorilor

Cultura organizatiei

Cultura unei organizatii reprezinta ansamblul elementelor care permit

membrilor acesteia sa traiasca, sa comunice si sa lucreze in comun.

Ea prezinta doua functii principale:

Constituie un factor esential al coeziunii interne pentru ca permite membrilor

sa traiasca in colectivitate, fiind, din acest punct de vedere, o forta

conservatoare, un obstacol in calea schimbarii.

Furnizeaza o modalitate de adaptare la provocarile externe, oferind metode

pozitive de rezolvare a problemelor.

Componentele culturii organizatiilor:

1. La un prim nivel, vizibil, se situeaza manifestarile aparente ale vietii

colective: amenajarea spatiului, tinuta, comportamentele, vocabularul etc.

2. La un nivel secund, partial vizibil, se situeaza valorile, si anume in ce se

crede in aceasta organizatie si ceea ce serveste ca referinta in comportamentul

individual

3. La un al treilea nivel, mai putin constientizat, se situeaza postulatele de

baza, viziunea asupra lumii ce prevaleaza in organizatie: conceptia asupra

omului si societatii, rolul statului, natura puterii.

Cultura organizatiei nu trebuie deci redusa numai la nivelul valorilor,

chiar daca acestea ocupa un rol central. Ele definesc ceea ce in organizatie este

considerat a fi bine/rau, eficace/ineficace, etc., jucand un rol extrem de concret,

chiar daca nu sunt clar explicitate. Valorile tin de motivatii profunde si se traduc

prin manifestari vizibile.

Cultura organizatiei s-a nascut pe baza provocarilor la care aceasta a

trebuit sa raspunda de-a lungul existentei sale. Avem deci, de-a face cu o

realitate profunda ce nu poate fi eliminata fara riscuri, modificata fara probleme.

Experienta ne arata ca acele organizatii si tari care au reusit (Japonia, Germania)

sunt cele care s-au concentrat asupra culturii proprii pentru a o face sa

evolueze si nu cele care au respins-o fara precautii

De fapt, nu exista culturi organizationale "bune" sau "rele" in mod

absolut, ci doar aspecte multiple care, la un moment dat, constituie atuuri sau

slabiciuni. Conducatorii performanti sunt cei care, in permanenta, stiu:

- sa se foloseasca de punctele forte ale culturii organizatiei proprii;

- sa o faca sa evolueze identificand aspectele care au constituit atuuri,

dar care, la ora actuala, reprezinta slabiciuni.

O cultura organizationala nu trebuie deci distrusa fara precautii, ci

condusa sa se modifice (cu exceptia crizelor grave, in cazul carora se poate cere

o interventie mai hotarata). Pentru a modifica o structura administrativa e

nevoie de actiuni reale si nu de simple incantatii pentru schimbarea valorilor.

Acestea semnifica modificari concrete de strategie, structura si procedura care

conduc la evolutie (si nu invers).

Jocurile interne

Toate organizatiile administratiei publice se bazeaza pe factorul uman;

oamenii sunt cei care fac organizatia sa traiasca, sa evolueze sau sa aiba o

evolutie negativa. Ori, acesti "actori" au o tendinta naturala de a refuza

schimbarea, pe baza unui motiv esential: fiecare stie ce va pierde si nu stie ce va

castiga. In fapt, in toate organizatiile publice care au o anumita vechime fiecare

"actor", de la cei mai putin importanti la cei cu putere de decizie, se prevaleaza

de o anumita " libertate" ce se bazeaza pe trei elemente esentiale:

informatiile de care dispune fiecare, informatii care nu ii servesc in mod real

decat in cadrul organizatiei proprii;

experienta acumulata, experienta ce risca sa nu mai fie de nici un folos, intro

organizatie modificata;

retelele in care functionarul este integrat si care ii permit sa actioneze de o

maniera eficace.

Toate modificarile dintr-o institutie a administratiei publice ameninta

functionarii existenti care au ca o prima reactie, o atitudine de refuz sau cel

putin de neincredere. Pentru a aduce modificari substantiale in interiorul unei

organizatii este deci necesar:

sa se consulte, sa se informeze, sa se dialogheze in cel mai bun mod posibil;

sa se procedeze la o "analiza strategica" si anume un studiu al "jocurilor

interne" probabile in caz de schimbare. Este deci extrem de necesar ca, in

elaborarea unui proiect de schimbare, sa se evite simpla teoretizare si sa se

puna anumite intrebari referitoare la modificarile in cauza:

- Cine va castiga (ce) si cine va pierde (ce)?

- Se poate initia si un alt tip de abordare?

- Care sunt aliatii obiectivi pe care se poate conta?

Numai pornind de aici se poate lansa o actiune de schimbare cu reale

sanse de succes.

Exemplificare

GRILA DE ANALIZA A CULTURII UNEI ORGANIZATII

1. MANIFESTARI VIZIBILE

Natura activitatii

Elemente propriu-zise Ceea ce se deduce

Vocabular

Cladiri si amenajarea

spatiului

Raportul intre persoanele

in cauza

Tinuta / comportament

Ritm de munca

Gestiunea resurselor

umane

2. VALORILE - referentialul in ceea ce priveste comportamentul si actiunea

Valori exprimate

Valori nonexprimate

3. CONVINGERI FUNDAMENTALE ce stau la baza valorilor:

In contextul actual, care este CULTURA ORGANIZATIEI dvs.:

Puncte sensibile Puncte ce trebuie accentuate

Schimbari operabile intr-o organizatie publica

Ce tip de schimbari trebuie operate? A schimba doar pentru a schimba

este inutil si periculos; transformarile necesare intr-o organizatie trebuie sa fie

apreciate, decise si conduse de la caz la caz, in functie de provocarile cu care se

confrunta structura considerata. Observarea evolutiei administratiilor publice in

ultimii ani indica faptul ca ele evolueaza in acelasi sens: spre punerea in practica

a unui management responsabilizant, datorita faptului ca toate organizatiile

publice sunt nevoite sa dea dovada de un plus de suplete si de reactivitate,

caracteristici pe care doar un management de acest tip le poate furniza.

Posibilitati de operare:

1. Pentru a realiza o schimbare, organizatiile sunt chemate sa lucreze in

profunzime, aceasta insemnand:

redefinirea sau reprecizarea misiunii, valorilor, obiectivelor si a strategiei;

regandirea structurilor;

conceperea unor noi modele de functionare:

- orientarea activitatii pe obiective,

- elaborarea unor sisteme de conducere,

- punerea in practica a unui sistem de monitorizare si control,

- instituirea sedintelor anuale de evaluare a activitatii,

- reconsiderarea (acolo unde se poate) sistemului de remunerare.

2. In toate cazurile aceste schimbari de profunzime in evolutia si

functionarea organizatiei publice vor cere timp. Integrarea factorului timp intr-o

strategie de schimbare este o conditie fundamentala a reusitei (este necesar sa se

analizeze situatia data, sa se conceapa transformarile ce se doresc a fi puse in

practica, sa se ia deciziile care se impun, sa se aleaga mijloacele si tehnicile

necesare). In mod special trebuie realizate progrese in ceea ce priveste

mentalitatile si comportamentele functionarilor publici, mentalitati care

reprezinta rezultatul unor ani lungi de functionare intr-un model depasit si care

nu se pot schimba, miraculos, in cateva luni. Este deci convenabil sa se

progreseze pana in punctul in care totalitatea sau o majoritate a corpului

respectiv avanseaza in directia dorita (aceasta in situatii normale si nu in ceea ce

priveste sisteme care trebuie sa faca transformari esentiale intr-o perioada de

timp scurta). In acest context procesul in sine este la fel de important ca si

produsul finit.

3. Datorita acestei nevoi de a dispune de timp, colaboratorii se pot intreba, in

cazul in care nu observa nici o schimbare vizibila, daca nu cumva aceasta

schimbare nu este dorita de fapt fiind vorba doar de anunturi lipsite de

substanta. Este deci necesar sa se ia, foarte rapid, masuri cu vocatie de "acte

simbolice" destinate sa dea credibilitate si sa exprime dorinta reala de a pune in

practica schimbarile anuntate (este interesant de observat ca exista in toate

directiile, serviciile sau unitatile administrative lucruri vizibile pe care

colaboratorii le cer si le asteapta de-a lungul anilor; e suficient doar sa se

reflecteze putin asupra lor si sa fie apoi concretizate; aceasta va fi cea mai buna

marturie a determinarii de a realiza cu adevarat schimbarea).

In cazul tuturor demersurilor ce vizeaza schimbarea comunicarea joaca un

rol central. Ea constituie un element strategic al procesului odata ce reprezinta

un mijloc esential in obtinerea adeziunii. Inca de la inceput trebuie gandita

orientarea comunicarii in functie de diferitele faze ale schimbarii:

Inainte chiar de demararea actiunii de schimbare comunicarea trebuie sa

explice motivatia ce sta la baza acesteia, sa pregateasca spiritele, sa convinga

de necesitatea unor modificari, sa poata contra individualismele: ea va fi in

principal informativa.

Intr-o etapa secunda comunicarea va fi confruntata cu rezistenta actorilor

care incep sa fie destabilizati in raport cu functionarea lor anterioara,

trebuind sa se interogheze asupra modalitatilor de actiune. Ea va deveni deci

explicativa in principal.

In cea de a treia etapa apar, in mod inevitabil, indoieli referitoare la sansele

de reusita. Comunicarea va deveni, in acest moment, securizanta,

evidentiind drumul parcurs si conformitatea cu previziunile initiale.

In fine, dupa aparitia primelor succese, finalul procesului fiind inca departe

insa, comunicarea poate deveni laudativa, punand in valoare reusitele

colective

Trebuie constientizat faptul ca acest proces nu este insa liniar: exista,

bineinteles, miscari inainte/inapoi de la o etapa la alta.

3. Managementul anticipat al angajarilor si competentelor in

administratia publica

Managementul strategic al angajarilor si competentelor are ca obiect

identificarea diferentelor intre nevoile actuale si cele viitoare ale institutiei

publice in acest domeniu. Este nevoie de anticiparea diferentelor existente

inainte de a angaja politici si planuri de actiune pentru a le reduce.

Managementul strategic al angajarilor si competentelor se organizeaza in jurul

planului strategic al organizatiei (sau cel putin in legatura cu obiective bine

definite pe termen mediu). El implica simplul functionar public in ceea ce

priveste proiectul propriu de dezvoltare profesionala si superiorii administrativi

in ceea ce priveste practicile de management puse in aplicare.

Importanta demersului strategic in domeniul angajarilor si competentelor

Administratia este confruntata cu schimbari care se vor traduce printr-o

stagnare sau chiar reducere la nivelul efectivelor si care afecteaza organizarea

muncii si competentele cerute de noile realitati in domeniul muncii depuse. La

originea acestor transformari putem identifica trei tipuri de factori:

factori sociali externi administratiei publice, legati de evolutia mentalitatilor

si a cerintelor cetatenilor;

factori sociali interni legati de aspiratiile si motivatiile functionarilor, de

cresterea nivelului lor de calificare si pregatire profesionala;

politica de modernizare a serviciului public datorata in principal:

- deconcentrarii si descentralizarii,

- cerintelor "europenizarii" in domeniul serviciilor publice,

- dezvoltarii informatizarii serviciilor publice,

- evolutiei managementului resurselor umane.

Functionarii actuali constituie un element important in ceea ce priveste

situatia efectivelor de personal pe termen mediu si lung. Evolutiile pot fi, in

cadrul sectorului administrativ, lente atat din punctul de vedere al miscarilor

"naturale" (recrutari, promovari, plecari, etc.), cat si din cel al pregatirii si

calificarii necesare.

Este deci extrem de important pentru administratia publica sa anticipeze

si sa prevada; ea are responsabilitatea de a se pregati din timp pentru situatiile si

competentele ce vor aparea ca fiind necesare in viitor.

Obiective ale demersului pentru administratia publica

Punerea in practica a noilor modalitati/mijloace specifice

managementului public este necesara din perspectiva realizarii urmatoarelor

obiective

cunoasterea efectivelor de personal si a evolutiilor lor "spontane" (numar,

structura in functie de categorii si statut, calificare, piramida varstelor,

vechime, etc.), pentru a determina numarul de "plecari" si "veniri" in functia

publica, ritmul promovarilor si nevoile existente in ceea ce priveste noile

angajari

dezvoltarea participarii personalului la coordonarea evolutiei sale

profesionale si mobilizarea acestuia la toate nivelele;

realizarea unor actiuni de informare asupra evolutiei misiunilor, mizelor

economice existente, evolutiilor in domeniul angajarilor, posibilitatile si

modalitatile de orientare/perfectionare profesionala.

Prezentarea demersului strategic de gestiune a angajarilor si competentelor

Acest demers poate fi sintetizat in cinci etape:

1. Realizarea inventarului resurselor existente:

- in termeni cantitativi,

- in termeni calitativi.

2. Analiza evolutiei probabile a resurselor existente si a nevoilor

functionarilor publici.

3. Definirea noilor posturi necesare in functie de planul de analiza

strategica, de obiectivele existente si de evolutia misiunii organizatiei.

Analiza relatiei intre resursele existente si angajarile dorite/necesare.

5. Alcatuirea si punerea in practica a planului de actiune.

Instrumente de realizare a demersului (existente la dispozitia administratiei

publice

managementul anticipat al alocarilor bugetare: elaborarea unui plan

strategic al nevoilor existente in functie de evolutiile previzibile ale

bugetului

managementul anticipat al efectivelor de personal; aceasta determina fluxul

"intrarilor" si "iesirilor" (coordonarea recrutarii personalului, coordonarea

carierelor functionarilor publici). Este de fapt vorba de o abordare

demografica si cantitativa a resurselor umane;

managementul calitativ al angajarilor si competentelor; in general,

responsabilii locali sunt cei care pot, datorita contactului direct cu

functionarii publici, sa analizeze perspectivele de cariera profesionala in

cadrul unitatii lor de munca. In schimb analiza calitativa a posturilor,

regrupata in asa numitele "posturi tip" poate fi realizata si la nivel central.

Spre exemplu, un grup de lucru intern al Ministerului Finantelor Publice

poate elabora un nomenclator al posturilor tip necesare intr-o prefectura.

Rolul diferitilor participanti la demersul strategic de gestiune al angajarilor

Mobilizarea functionarilor superiori. Echipa de conducere trebuie sa

realizeze periodic intalniri de evaluare, sa defineasca pozitiile existente in

relatie cu noua organigrama si sa analizeze competentele solicitate in cazul

noilor posturi.

Pentru realizarea acestor elemente se folosesc :

- reuniunile anuale de evaluare a activitatii,

- descrierea functiilor,

- analiza competentelor necesare pentru angajare.

Mobilizarea functionarilor inferiori. Functionarul se afla in centrul

dispozitivului organizational; pentru a obtine participarea lui la acest demers

particular trebuie alimentat cu informatii operationale asupra serviciilor si

mijloacelor planului de formare profesionala, asupra posibilitatilor de

evolutie si mobilitate profesionala in interiorul si exteriorul structurii sale.

Functionarul trebuie sa poata fixa, in acord cu responsabilul sau ierarhic,

obiective - in cadrul formarii sale profesionale - pe care se angajeaza sa le

atinga intr-o limita de timp rezonabila (ce poate fi cuprinsa, in functie de

natura obiectivelor, intre sase luni si doi ani).

Sinteza

Serviciul public este confruntat cu schimbari care vor afecta notabil

volumul si structura posturilor existente.

Pentru a face fata acestor evolutii cantitative si calitative a obiectivelor

serviciul public trebuie sa initieze un proces de control anticipat al posturilor si

competentelor, ca un mijloc ce permite evitarea situatiei in care doar

constrangerile bugetare determina acest demers.

Exemplificare

GRILA DE ANALIZA A COMPETENTELOR

Post tip - responsabil de echipa

Serviciu:

Birou sau subdiviziune:

Competente necesare / cerute pentru acest post Nivele

Cunostinte profesionale

Utilizare echipamente

Gestionare administrativa si contabila

Gestionarea domeniului public

Informatica

Urbanism/mediu/amenajarea teritoriului

Constructii

Competente operationale si manageriale

Mobilitate pe teren, constatare, informare

Diagnoze, propuneri

Programare

Planificare

Pregatire

Angajare si coordonare de cheltuieli

Animare/dirijare a echipei

Evaluare

Punere in practica

Competente relationale

Factor de comunicare

Spirit de echipa

Capacitate de orientare a serviciului

Autoritate

1. Controlul competentelor semnifica o interventie pe trei nivele:

- competente actuale,

- competente dorite de catre functionarul public,

- competente dorite in cadrul organizatiei.

Aceasta tripla abordare permite identificarea diferentelor intre nevoile

actuale si cele viitoare in domeniul posturilor si a resurselor.

2. Acest tip de document permite controlul competentelor si definirea

profilului dorit in ceea ce priveste functionarul public angajat intr-o anumita

activitate

3. Acest tip de grila, elaborat pentru fiecare post-tip este construit la nivelul

echipei de conducere; grila este ulterior supusa validarii unei grupe de lucru

(constituita de reprezentanti sindicali si functionari ce ocupa tipul de post in

cauza

Acest document, cunoscut de functionarul vizat, se recompleteaza:

- in caz de plecare/venire a titularului,

- in caz de schimbare,

- cel putin o data la cinci ani.