Stresul Organizational

Stresul ocupational este una dintre multiplele probleme cu care se confrunta societatea moderna. El este generat de viata profesionala, de mediul muncii, cu consecinte nemijlocite asupra activitatii profesionale dar si asupra sanatatii celor

care presteaza munca respectiva. Ultimii 50 de ani au schimbat in profunzime natura societatii, in general si a locurilor de munca, in special. Aceasta in urma modificarilor explozive a tehnologiilor, penetrarii agresive a proceselor de informatizare dar si a modernizarii sistemelor manageriale. Asistam dupa anii 1980 la startul unor procese manageriale care includ operarea la nivelul marilor privatizari si fuzionari ale colosilor industriali, la procesele de reengineering si dezvoltare a unei economii de piata foarte active. Managementul international a devenit una din preocuparile la moda

ale specialistilor in culturi organizationale. Competitia economica dura in care este angrenata viata sociala prezenta este considerata ca una din semnele sau reactiile generatoare a ceea ce a intrat in limbajul cotidian prin sintagma de "stres" sau "stres profesional" ori "stres ocupational".

In  Romania, in ultimii saptesprezece ani au avut loc mutatii economice semnificative. S-au facut pasi insemnati in trecerea de la un sistem economic depasit spre unul capitalist. De la accentul traditional pus pe o productie manufacturiera si de bunuri de consum, s-a trecut treptat la o economie orientata in mare parte pe servicii. Acest lucru nu este prea usor observabil, dar el este o realitate (Thomas & Pitariu, 1991). Ceea ce este specific in societatea romaneasca de azi (fenomen remarcat de altfel si in numeroase alte tari) este o crestere substantiala a nivelului de stress si o crestere ca pondere a reactiilor la ceea ce au fost numiti in literatura de specialitate ca fiind "stresori".

Ganster and Schaubroeck (1991) au remarcat ca numai in ultimii zece ani au fost publicate aproape 300 de articole cu privire la relatia dintre munca si stres. Stresul in procesul muncii costa in fiecare an economia S.U.A., milioane de dolari (Beehr, 1995). Matteson si Ivancevich (1987) au atentionat asupra faptului ca sunt pierdute aproape 60 miliarde de dolari anual de catre organizatii numai pe asistenta medicala acordata persoanelor care au reactionat intr-un fel sau altul la prezenta stresului ocupational. In timp ce investigatiile pe problema stresului ocupational nu putem spune ca nu au fost incurajate, s-a facut totusi prea putin pentru a implementa unele solutii de control al acestuia, la care s-a ajuns de-a lungul timpului. Consecintele stresului muncii asupra personalului muncitor au fost studiate cu atentie reusindu-se obtinerea unor informatii precise. Simptomele stresului ocupational sunt usor evidentiabile si observabile, el manifestandu-se prin comportamente cum ar fi intampinarea din partea angajatilor a unor dificultati in adaptarea la schimbarile care se impun postului de munca ocupat, scaderea dramatica a productivitatii muncii, cu alte cuvinte, se manifesta o dubla actiune: la nivelul persoanei care recepteaza situatia stresanta si la nivelul organizatiei asupra careia se rasfrange existenta unui mediu stresant.

Psihologii investesc un efort substantial in indentificarea cauzelor stresului muncii, intelegerea relatiilor acestuia cu diferite boli si sanatatea fizica si psihica, in general, cu dezvoltarea strategiilor de reducere sau control a stresului.

Stresul organizational poate fi definit ca fiind:raspunsuri fizice si emotionale, vatamatoare, ce apar atunci cand solicitarile locului de munca nu corespund capacitatilor, resurselor, trebuintelor persoanei, putand conduce la deteriorarea sau chiar vatamarea starii de sanatate.
 O reactie emotionala, cognitiva, comportamentala si fiziologica la aspectele agresive si nocive ale specificului muncii, mediului de munca si a climatului organizational; este o stare caracterizata de nivele ridicate de distres si adesea prin sentimentul de neputinta in solutionarea sarcinilor.

Stresorii organizationali

Termenul de "stresori" desemneaza stimulii generati in cadrul muncii cu consecinte fizice si psihologice negative pentru o proportie semnificativa de persoane expuse la acestia.

"Parker si Spring (1999) arata ca paradoxul organizatiilor moderne este ca oamenii au oportunitati de dezvoltare personala, dezvoltare a deprinderilor si interactiune cu alte persoane, dar se confrunta de asemenea cu lipsa securitatii locului de munca, ambiguitatea muncii si presiune generata de surse exterioare muncii" [1].

Kahn si Byosiere (1992) reduc stresorii la doua mari categorii: - continutul sarcinii, care include dimensiuni ca simplitatea - complexitatea si                     monotonia - varietatea; - proprietatile de rol, care se refera la aspecte sociale ale postului si includ relatiile de supervizare si conflictul de rol.

Potrivit lui Le Blanc, Jonge si Schaufeli (2000), in domeniul stresului ocupational, stimulii cu potential de generare a stresului in cadrul unei organizatii pot fi categorizati in patru mari clase: continutul muncii, conditiile de munca, conditiile de angajare si reteaua sociala la locul de munca.

In tabelul urmator vom prezenta principalele categorii de stresori relationati cu munca:

Tabel 1.1 Categorii de stresori relationati cu munca (Capotescu, 2007; dupa Le Blanc, Jonge si Schaufeli, 2000)

Cercetarile au gasit relatii intre sanatatea fizica si posturile caracterizate prin repetitivitate crescuta, monotonie si vigilenta sustinuta, program in schimburi[2].

La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori centrali, de natura psihologica:

● conflictul de rol, care desemneaza situatiile in care o persoana, ce ocupa un anumit post, este supusa, in cadrul organizatiei, unor imperative solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile. Aceste conflicte apar intre individ si alte persoane din cadrul unui grup de munca in conditiile in care acestia nu impartasesc aceleasi asteptari cu privire la rol. Conflictul de rol genereaza trairi afective negative, tensiune si cel mai des simptome fizice. Poate sa apara si conflictul intre solicitarile generate de diferitele roluri detinute de acelasi individ. Astfel de conflicte sunt cel mai des raportate in ocupatii din mediul militar, politie, educatie, unde compartimentarea timpului intre munca si familie nu poate fi realizata cu usurinta. ● ambiguitatea rolului, desemneaza lipsa ori insuficienta infor­matiilor clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce ii revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului, este in stransa relatie cu capacitatea de a tolera in general ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.

Cele doua categorii majore de agenti stresori se manifesta in forme variate in cadrul organizatiilor si sunt percepute cu intensitati diferite de indivizii care o compun. Aceasta perceptie diferita este generata nu numai de parametrii individuali, ci si de pozitia ocupata in cadrul organizatiei; de regula, managerii sunt mai expusi efectelor nocive ale sindromului de adaptare in comparatie cu executantii.

Cauzele stresului organizational

O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul managerilor fata de cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune.

Cauzele stresului organizational specifice managerilor sunt generate, in cea mai mare parte, de conflictele de rol pe care incearca sa le armonizeze in cursul activitatii lor. Cele mai evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta managerul. Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si urgenta al sarcinilor si lipsa de limp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

responsabilitatile mari care insotesc functiile de management. Presiunile pot aparea, ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in ansamblu; cu cele ale diferitelor categorii de indivize angajati, actionari, clienti, furnizori. Nu de putine ori, managerul este pus sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de emotii si sentimente puternice;

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

preocuparea pentru viitorul organizatiei. Conflictul apare intre complexitatea si importanta problemelor, carora managerul trebuie sa le gaseasca rezolvarea, si presiunea exercitata de timpul redus alocat acestora. Se stie ca, una dintre deficientele majore cu care se confrunta managerii, este tendinta de a se lasa coplesiti de problemele cotidiene, relativ minore ca importanta, dar urgente, care consuma o pane apreciabila a zilei de munca;

ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerul de adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ate unor decizii insuficient elaborate;

stilul de management neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de management care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau grupului condus;

centralizarea excesiva a autoritatii, stres datorat conflictului dintre dorinta de a dirija si controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;

subordonati slab pregatiti. Aceasta cauza genereaza stres, ca urmare a conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;

prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral.

Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonatilor cele mai frecvente sunt:

incompatibilitatea cu tipul de management genereaza stres, ca urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca ncadecvate;

delegarea in exces practicata de sefi, da nastere unor presiuni contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare, si efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, si concomitent, a sarcinilor multe si/sau dificile primite din partea sefilor;

teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de criza sau recesiune economica. In general, aceasta cauza afecteaza prioritar subordonatii, dar. in anumite conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere, riste generat de concedieri, nesiguranta in ce priveste gasirea unui alt loc de munca.

programul de munca - munca in schimburi: rezultatele cercetarilor arata ca, munca in schimburi, are o puternica influenta asupra persoanelor care o realizeaza. Angajatii care lucreaza astfel, experientiaza o serie de probleme fiziologice si de adaptare sociala. Deoarece munca in schimburi intrerupe ciclul de hranire, somn si munca, angajatii semnaleaza somn insuficient, oboseala, iritabilitate, probleme de adaptare si pierderea apetitului.

Atat la nivelul managerilor, cat si al executantilor, stresul poate fi generat de o serie de cauze comune:

dispozitii inaplicabile primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea si, respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni, si realitatea situatiei inadecvata care af putea fi interpretata ca un repros fata de incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg din responsabilitati:

presiunea termenelor, manifestata ca discordanta dintre obligatia de a rezolva sarcini complexe si/sau dificile, si timpul alocat lor;

motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului, ca urmare a rezultatelor obtinute, si percepa, respectiv, aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept;

lipsa aptitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stress, in situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare, ca urmare a conflictului dintre dorinta de putere (in cazul managerilor) si cea de satisfacere a trebuintelor primare, pe de o parte, si nelinistea datorata posibilei constatari a perfor­mantelor profesionale scazute, pe de alta pane;

aspiratia spre functii superioare, cauza a stresului resimtita de orice individ, ale carui dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau veniturile banesti oferite de postul detinut. Nevoile pot intra in conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organi­zatie, cu criteriile de selectie sau promovare, carora individul nu le poate face fata, cu slandarde de performanta inaccesibile;

tensiunile familiale pot genera stres, ca urmare a conflictului dintre timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul celor familiale;

ambiguitatea rolului. Aceasta cauza este generata de:

deficiente in proiectarea postului. Exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcini care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente, genereaza nesiguranta, insatisfactia in munca, frustrarea;

sistem informational si/sau formatie ineficienta, care furnizeaza informatiile incomplete, inoportune, nerelevante;

organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile furnizate prin canale oficiale.

In cazul in care stresul afecteaza angajatii dintr-o organizatie, pot aparea mai multe simptome negative. Broadbridge (2002) sintetizeaza cele mai importante dintre acestea ca fiind: pasivitatea din partea angajatilor, evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor, rigiditate in viziune, aparitia conflictelor interpersonale si a problemelor de comunicare, scaderea motivatiei si a satisfactiei in munca, rezistentele la schimbare, scaderea productivitatii si a eficientei in munca, scaderea calitatii si a interesului si orientarii catre client si dorintele acestuia, luarea unor decizii etc. Aceste consecinte negative in plan organizational tind sa apara in conditiile in care exista mai multe surse generatoare de stres, deoarece o data cu inmultirea acestora scad sansele ca individul sa faca fata tuturor provocarilor sau amenintarilor existente, instalandu-se situatia de distres.

Efectele stresului organizational

Din timpuri stravechi, fiintele umane au dezvoltat genetic o reactie la amenintari si presiuni, ca obiectiv primordial in pregatirea lor pentru activitati fizice intense, de tipul 'lupta sau fugi'.
Oamenii cred ca ei sunt suficient de bine adaptati la stres, dar in lupta de rezistenta sau de realizare a adaptarii la agentul stres, ei sunt adesea inconstienti de compromisurile pe care le fac. In conditii de normalitate, oamenii trebuie sa-si gaseasca echilibrul si raspunsuri noi fata de situatii noi. Stresul nu este neaparat un fenomen negativ si, de aceea poate constitui o greseala concentrarea doar asupra efectelor sale patologice. Un nivel moderat de stres poate fi chiar un important factor motivational sau poate fi un instrument in dobandirea unei adaptari dinamice la noi situatii. Daca sanatatea este considerata un echilibru dinamic, stresul este o parte a acestuia. Nu exista stare de sanatate fara o interactiune cu alti indivizi sau cu alte medii. Doar stresul excesiv devine patologic.

Cox clasifica principalele categorii de efecte ale stresului astfel:                                                    - fiziologice: cresterea glicemiei, cresterea ritmului cardiac si a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratia abundenta, dilatarea pupilei; - subiective, psihoindividuale: anxietate, agresivitate, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, frustrare, iritabilitate, scaderea stimei de sine, nervozitate, sentimente de inferioritate; - cognitive: incapacitatea de a lua decizii pertinente, scaderea capacitatii de concentrare a atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale; - comportamentale: predispozitii la accidente, toxicomanie, izbucniri emotionale, bulimie, abuz de alcool sau tutun, ras nervos, plans zgomotos; - psihoorganizationale: absenteism, scaderea productivitatii, alinierea in relatiile cu ceilalti membri ai organizatiei, reducerea implicarii, insatisfactii in munca, scaderea loialitatii fata de organizatie, demisii.

In legatura cu aceste efecte trebuie facute cateva precizari:    - ele sunt cel mai frecvent asociate cu stresul, ceea ce nu inseamna ca stresul le cauzeaza intotdeauna, totusi, nu poate fi ignorata posibilitatea ca stresul sa constituie una dintre cauzele primare sau aditionale ale lor; - ponderea, semnificatia si gravitatea lor trebuie evaluate in functie de mai multe criterii, dintre care unul foarte important este cel al nivelului la care se instaleaza; aceasta pentru simplul fapt ca gestionarea efectelor aparute la nivel individual se afla mai putin sub controlul organizatiei si este mult mai greu de realizat; - efectele stresului organizational nu trebuie interpretate in sine, ci si prin prisma posibilitatii sau capacitatii lor de a genera in lant alte efecte colaterale cu urmari mult mai grave decat efectul initial; - se impune cercetarea si diagnosticarea surselor generatoare de stres, deoarece eliminarea cauzelor stresului va conduce la eliminarea efectelor.

Exista persoane pentru care stresul reprezinta un factor puternic energizant. Aceste persoane dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament rezistenta la stres si pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi: siguranta de sine in diferite situatii; schimbarea este considerata nu ca o amenintare, ci ca o provocare la competitie; capacitatea de a-si asuma riscuri; implicarea profunda in viata profesioanla si personala; flexibilitatea in opinii si in actiuni; constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante, dar le pot accepta si depasi etc.

4 Corelatele stresului organizational

Vom analiza in continuare relatiile dintre: stres si sanatate, stres si performanta, stres si decizie, stres si conducere, stres si comportament.

Stres si sanatate

Sanatatea fizica si psihica a angajatilor reprezinta una dintre resursele cele mai importante pe care organizatiile se pot baza. Din pacate, stresul afecteaza grav starea de sanatate a membrilor organizatiei, fapt ce se repercuteaza, in final, asupra eficientei organizationale. Cercetatorii medicali au aratat ca stresul (distresul) este implicat in 50-70% dintre formele de boli fizice. El apare ca sursa predispozanta si cauzala a bolilor de inima, a celor de stomac, a diabetului, o bolilor infectioase etc. Stresul afecteaza si sanatatea psihica a angajatului, conducand la aparitia psihogeniilor. "Socul psihic", "starea de criza", "stresul posttraumatic" sunt tot atatea expresii ale unor perturbari psihice.

In studiul acestor efecte au fost aplicate doua metodologii[3]: - metodologia prospectiva (nivelul stresului trait de indivizi la un moment dat este legat de sanatatea lor anterioara; se constata ca rata imbolnavirilor creste dupa episoade de stres crescut); - metodologia "voluntarilor" (persoane sanatoase sunt expuse, cu acordul lor, la conditii stresante sau nonstresante; s-a constatat ca cei expusi la conditii stresante au dezvoltat o serie de tulburari somatice sau psihice corespunzatoare agentului patogen folosit).

Stres si performanta

Cercetatorii considera ca relatia dintre nivelul stresului si nivelul performantei este curbiliniara, in sensul ca la inceput cresterile treptate, dar usoare ale stresului (de la nivel nul de stres la nivel scazut si apoi moderat) se asociaza cu cresterea performantelor, insa de la un anumit punct cresterile suplimentare ale riscului de stres cauzeaza o scadere a performantelor. Acestui punct de vedere i-a fost opus un altul: chiar la niveluri scazute de stres, performanta este subminata; nu exista nici o dovada a cresterii performantei initiale. S-au adus si o serie de argumente in favoarea acestei opinii[4] :

1) chiar stresul relativ temperat ii dezorganizeaza pe indivizi si ii determina sa se focalizeze mai mult pe emotiile negative produse de stres si mai putin pe sarcina;                    

2) expunerea prelungita chiar la niveluri scazute sau moderate de stres afecteaza negativ performanta.

Un prim factor ce intervine in relatia dintre stres si performanta il reprezinta caracteristicile activitatilor sau sarcinilor executate (gradul de complexitate, de dificultate, de presiune si urgenta etc.) - este foarte probabil ca intr-o sarcina de mare complexitate si dificultate, nivelul stresului sa influenteze negativ performanta, spre deosebire de o sarcina simpla, repetitiva, in care stresul aparut influenteaza mai degraba pozitiv performanta.

Un alt factor il reprezinta intrarea in functiune a unor caracteristici personale ale celui care experimenteaza stresul. Persoanele apte, dotate cu deprinderi exceptionale, cele cu o experienta anterioara bogata, experte intr-un domeniu etc., vor fi performante chiar si in conditiile unui nivel de stres ridicat. Sunt apoi trasaturile dispozitionale ale persoanelor, indeosebi cele temperamentale si caracteriale, care predispun spre anumite atitudini si comportamente ce vor favoriza sau impiedica aparitia efectelor pozitive sau negative ale stresului asupra performantei.

Stres si decizie

Efectele stresului asupra deciziei pot fi puse in evidenta la nivelul etapelor procesului decizional. Daca prima etapa, cea preparatorie, care presupune colectarea informatiilor, se efectueaza in conditii de stres, este foarte probabil sa nu fie recoltate informatiile care intr-adevar sunt utile procesului decizional. Efectele negative ale stresului apar insa cel mai pregnant in etapa propriu-zisa decizionala. Aflati sub stres, decidentii nu iau in considerare toate alternativele avute la dispozitie, nu procedeaza la o examinare sistematica a fiecarei alternative in parte, nu coreleaza si nici nu retin alternativele cu cea mai mare probabilitate de reusita, se grabesc spre finalizari premature etc. In etapa urmatoare, cea a executarii deciziei, presiunea stresului ii face pe oameni sa comita mai multe erori decat in situatiile in care executia deciziei se realizeaza in conditii de relaxare. Nivelurile crescute de stres influenteaza negativ cele doua caracteristici esentiale ale deciziei, calitatea si acceptanta. Cele mai multe decizii se iau in conditii de incertitudine, de risc mare crescut - sau, stresul amplifica si accentueaza caracterul incert si riscant al deciziei, ceea ce va face ca decizia luata sa fie vulnerabila.

Stres si conducere

Opiniile cu privire la efectele stresului asupra activitatii de conducere si a stilurilor de conducere sunt la fel de contradictorii ca si cele referitoare la efectele stresului asupra performantelor. Unii autori vad stresul ca un factor mobilizator si stimulator al activitatii conducatorilor; de aceea, ei chiar promoveaza un tip aparte de conducere numit "conducerea prin crize". Criza, ca moment de dezechilibru, asociata cu aparitia unui nivel inalt de stres, uneori chiar de ruptura, ii determina pe conducatori sa caute strategii rezolutive sau de copping in vederea solutionarii ei. Pentru alti autori insa, stresul apare ca un factor ce adanceste criza, amana sau chiar impiedica solutionarea ei. Unele studii au aratat ca atunci cand se confrunta cu situatii si conditii stresante, organizatiile recurg la centralizarea autoritatii la niveluri superioare ale organizatiei. Acest fapt are o dubla repercusiune: pe de o parte, impiedica participarea angajatilor la conducerea organizatiei, iar pe de alta parte, descurajeaza delegarea autoritatii, ambele cu efecte negative asupra eficientei organizationale.

Dupa unele cercetari, stresul favorizeaza practicarea stilului de conducere autoritar si il restrictioneaza pe cel cooperant - democrat. Dupa alte cercetari insa, stresul creste responsabilitatea conducatorilor la sugestiile subordonatilor . O alta explicatie ar fi aceea ca in caz de esec, responsabilitatea este egal distribuita intre sefi si subordonati. Ideea potrivit careia stresul favorizeaza practicarea unor stiluri de conducere si defavorizeaza practicarea altora se pare ca intruneste un mai mare acord al cercetatorilor.

Stres si comportament

Asa cum relateaza Zlate " stresul produce efecte in plan psihocomportamental, iar aceste efecte au fost observate si descrise de Meyer Friedman si Ray Rosenman, care au introdus, in 1974, conceptul de "pattern comportamental de tip A" (PCTA)"[5]. Persoanele caracterizate de un asemenea pattern se disting prin: dorinta de a face cat mai multe lucruri intr-un timp cat mai scurt; trasaturi cum ar fi agresivitatea, ambitia, simtul competitivitatii, impulsivitatea; comportamente verbale explozive si desfasurate cu o mare frecventa; sunt nerabdatoare; sunt orientate si centrate aproape exclusiv pe profesie; se afla mereu in lupta cu oamenii, cu lucrurile, cu evenimentele. Acest tip de pattern  se dezvolta din interactiunea solicitarilor de mediu si caracteristicile de personalitate ale individului. Este un factor predispozant pentru bolile cardiovasculare si atacurile de cord.

Tipul opus de comportament, tipul B (PCTB), nu se simte in conflict cu timpul si cu oamenii; munceste mult, bine, bazandu-se pe motivatie, vointa; poseda un stil increzator care ii da posibilitatea sa lucreze constant si sa nu fie intr-o permanenta alerta si competitie cu ceasul.

"In PCTA se afla portretul aproape ideal al unei persoane stresate, iar in PCTB al uneia nonstresate" [6]. PCTA este, poate, cea mai semnificativa variabila intermediara care ar merita sa fie inclusa intr-un model comprehensiv al stresului. El este considerat o variabila multipla, cu cel putin doua componente distincte: tendinta de realizare si nerabdarea - instabilitatea. Prima este legata de performanta, reprezinta tendinta de a fi activ si de a depune eforturi pentru a atinge anumite obiective, iar a doua, este legata de efectele adverse asupra sanatatii, reflectand intoleranta si frustrarea care rezulta din a fi impiedicat, incetinit in atingerea obiectivelor.

Managementul stresului ocupational

Cei mai multi autori prefera sa stabileasca strategiile de gestiune a stresului organizational in functie de nivelul la care acestea sunt amplasate. De regula sunt desprinse doua asemenea niveluri: organizational si individual, primul fiind dependent de posibilitatile organizatiilor, celalalt, de capacitatiile si resursele individului.

"Le Blanc, Jonge, Schaufeli (2000) pastreaza dimensiunea nivelului la care sunt amplasate strategiile gestiunii stresului, dar le completeaza cu o a treia: dimensiunea nivelului de interfata intre organizatie si individ" [7]. Apoi introduc o noua dimensiune, si anume, tipul interventiei in vederea realizarii gestiunii stresului. Exista, dupa cum arata ei, cinci tipuri de interventii manageriale:

- interventia de identificare: consta in detectia prematura a stresorilor slujbei si a reactiilor la stres;                                                                                                                                   - interventia de prevenire primara: propune reducerea stresorilor slujbei; - interventia de prevenire secundara: axata pe modificarea modului in care angajatii raspund la stresorii slujbei; - interventia de tip terapeutic: in vederea vindecarii angajatilor care sufera de stresul sever al slujbei; - interventia de reabilitare: intoarcerea/revenirea/reintegrarea la/in fosta slujba.

Exista trei niveluri de interventie organizationala:

- primar: proactiv si preventiv, are scopul de a reduce numarul sau intensitatea agentilor stresori;                                                                                                                           - secundar: oscileaza intre proactiv si reactiv, avand scopul de a modifica raspunsurile indivizilor la stresori; - tertiar: bazat pe tratament si reabilitare cu scopul de a minimiza consecintele stresorilor si a contribui la starea de bine a individului.

Zlate prezinta principalele modalitati de management al stresului ocupational:

Tabel 1 Principalele modalitati de management al stresului ocupational (Zlate, 2007).