Studiu asupra stresului organizational

1 Obiectivul studiului

Studiul de fata urmareste investigarea nivelului de stres organizational la nivelul managerilor dintr-o institutie, tinand cont de calitatea relatiilor dintre angajati (superiori si subalterni), modul de colaborare si comunicare , precum si atitudinea fata de schimbare a organizatiei.

Ipotezele studiului

Avand in vedere obiectivul propus, am stabilit urmatoarele ipoteze de lucru:

nivelul de stres in institutia in care s-a facut studiul este ridicat

relatiile interpersonale din cadrul institutiei in care s-a realizat studiul reprezinta un factor important in generarea stresului

schimbarea (atitudinea generala fata de schimbare, reflectata in stilul flexibil, adaptabilitatea, initiativa, creativitatea, etc.) determina un nivel ridicat de stres.

Prezentarea lotului de subiecti

Subiectii au fost selectati dintr-o institutie publica- la nivel de conducere, pentru a masura existenta stresului ocupational, gradul si modul in care acesta influenteaza negativ sau pozitiv sanatatea mentala, sanatatea fizica si nivelul de energie resimtit la locul de munca.

Lotul de subiecti este de 12 persoane, cu varste cuprinse intre 25 si 53 de ani.

 Toti subiectii ocupa functii de conducere, unii sunt pe un nivel mai inalt, altii pe nivel intermediar, iar ceilalti se situeaza pe niveluri mai mici. Profesiile lor in cadrul organizatiei sunt in mare parte diferite, in concordanta cu tipul de departament, cu gradul obtinut si cu functia primita (vezi anexa 1).

In functie de clasificarea ocupatiei, subiectii se prezinta astfel:                              

patru desfasoara o munca de management superior/profesionist/expert;

cinci dintre ei desfasoara o munca de birou/administrativa;

trei desfasoara o munca de management tehnic/mediu.

In continuare voi prezenta cateva din principalele atributii ale fiecarui subiect de unde reiese corelatia dintre functie si gradul de stres (cu cat o functie implica raspuderi mai mari cu atat gradul de stres este mai accentuat):

Sef serviciu (Manager) - Audit Intern

- asigura buna administrare a veniturilor si cheltuielilor publice, perfectionand activitatile institutiei;

- ajuta institutia sa-si indeplineasca obictivele printr-o abordare sistematica si metodica, care evalueaza si imbunatateste eficienta si eficacitatea sistemului de conducere bazat pe gestiunea riscului, a controlului si a proceselor de administrare;

- imbunatateste calitatea managementului, a controlului intern;

- asigura o evidenta contabila si un management informatic fiabil si corect.

- asigura o mai buna monitorizare a conformitatii cu regulile si procedurile existente.

- asigura conformitatiile procedurilor si a operatiunilor cu normele juridice;

- semnaleza pe linie ierarhica, fraudele de orice tip si neregulile grave care fac obiectul auditului.

Șef Departament Informatii Relații Publice

asigura informarea publica directa a persoanelor;

- asigura accesul neingradit al populatiei la informatiile privind dreptul acesteia la protectie si asistenta sociala, precum si la formalitatile si documentatia care sunt necesare pentru obtinerea acestor drepturi in conditiile impuse de legislatia in vigoare;

- faciliteaza cunoasterea retelei de servicii sociale comunitare create;

- asigura transmiterea pe cale directa a documentelor catre celelalte sedii ale institutiei, catre alte institutii publice si organizatii neguvernamentale cu care colaboreaza;

- furnizeaza direct solicitantilor informatii publice referitoare la cererile formulate de acestia.

- preia de la solicitanti/petitionari cererile, petitiile depuse de acestia si le transmite compartimentelor responsabile de rezolvarea lor;

Șef Serviciu- Administrativ (magaziner- Serviciul Aprovizionare, inspector- Biroul Tehnic Auto)

- monitorizeaza buna funcționare a tuturor dotarilor institutiei, asigurandu-le cu materiale de intreținere și piese de schimb ;

- asigura intreținerea curenta a tuturor cladirilor in care iși desfașoara activitatea institutiei;

- administreaza contractele de achiziție publica - realizeaza activitați cu caracter tehnic - din momentul incheierii contractului de achiziție și pana la momentul finalizarii acestuia ;

- administreaza, gestioneaza și asigura asistența tehnica pentru rețeaua de calculatoare a institutiei, pentru exploatarea raționala a echipamentului informatic ;

- asigura aprovizionarea curenta cu alimente și produse de intreținere pentru institutie;

Șef Seviciu Organizare Resurse Umane (sef serviciu selecție și recrutare personal)

- gestioneaza resursele umane de la recrutare și pana la incetarea contractului individual de munca ;

- intocmeste proiectele de dispoziții de angajare și punerea in executare a modificarilor contractelor individuale de munca ;

- organizeaza și urmarește activitatea de evaluare anuala a personalului;

- asigura recrutarea și angajarea personalului pe baza de competența și conform prevederilor legale, prin concurs;

- ține evidenta fiselor de post pentru angajații institutiei;

- ține evidența concediilor de odihna, concediilor medicale, concediilor fara salariu și concediilor pentru creșterea și ingrijirea copilului,ale salariaților ;

- propune modificarea organigramei ori de cate ori este nevoie;

- analizeaza necesarul de personal pe structura și specialitați și face propuneri de masuri pentru asigurarea acestuia in funcție de necesitați;

- raspunde de organizarea si funcționarea, potrivit legii, a comisiei de angajare, pregatire și avansare a personalului;

- asigura instruirea și perfecționarea profesionala interna a salariaților ;

- centralizeaza documentașia referitoare la formarea profesionala a salariaților in colaborare cu departamentul resurselor umane;

- identifica noi posibilitați de efectuare a cursurilor formarilor și perfecționarilor profesionale necesare, conform legii;

Inspector Specialitate- Birou Managementul Calitatii

- urmareste aplicarea cerintelor pentru sistemul de management al calitatii;

- realizeaza studii si analize in vederea cunoasterii cerintelor pe care benficiarii le formuleza in vederea satisfacerii acestora cu respectarea prevederilor legale si a staderdelor privind calitatea.

- monitorizeaza si evalueaza nevoia de pregatire a personalului responsabil de implementarea standardelor de calitate pentru a indeplini cerintele calitatii;

- urmareste gradul de indeplinire efectiva a proceselor in vederea atingerii obiectivelor privind standardele managementului calitatii.

- analizeaza si identifica activitatile neconforme stabilind stabilind masurile necesare in vederea neconformitatilor.  

- furnizeaza informatiile centralizate catre auditori in vederea evaluarii sistemului de management al calitatii.

- elaboreaza pe baza analizelor efectuate propuneri de imbunatatire a managementului calitatii

Responsabil logistica - Serviciul Informatica

- se ocupa cu organizarea, implementarea strategiei de informatizare a institutiei, realizarea de aplicații informatice necesare celorlalte servicii ale instituției și intreținerea acestora;

- asigurarea asistenței tehnice soft și hard a sistemelor și a echipamentelor de calcul electronic ;

- stabilirea strategiei de informatizare a institutiei, in vederea realizarii unui Sistem Informatic Integrat Decizional, capabil sa interconecteze si cu alte sisteme informatice ale institutiilor publice.

- indeplineste orice alte atributii dispuse de conducerea institutiei, in limitele competentelor legale.

Sef Centru - supervizor

- coordoneaza și conduce activitatea personalului din subordine asigurandu-se de buna funcționare a serviciului și raspunzand de calitatea activitaților desfașurate de personalul din cadrul serviciului;

- urmarește condițiile de viața ale copiilor și buna desfașurare a activitații luand in considerare opiniile copiilor si ale personalului ;

- promoveaza scopurile si obiectivele centului in comunitate;

- supervizeaza elaborarea planului anual de actiune, intocmește situații statistice lunare și prezinta rapoarte de activitate periodice și anuale conducerii institutiei, realizeaza evaluarea interna periodica a activitații,

- colaboreaza cu serviciile și birourile din cadrul institutiei, cu specialiștii in domeniu pentru a acționa in interesul copilului și cu intregul personal al serviciului;

- urmareste modul de aplicare al planului personalizat de interventie pentru copiii/tinerii din serviciu;

- urmarește și supravegheaza promovarea și aplicarea masurilor speciale de protecție a drepturilor copiilor, luand in considerare și analizand orice sesizare care ii este adresata referitoare la incalcari ale drepturilor copilului in serviciul pe care il conduce;

- colaboreaza cu organizațiile, fundațiile și asociațiile neguvernamentale autorizate in domeniu;

- indeplineste orice alte atributii dispuse de conducerea institutiei, in limitele competentelor legale.

Coordonator asistența sociala (manager de caz)

- acorda asistența și consiliere beneficiarilor serviciului și familiilor acestora in vederea asumarii obligațiilor ce le revin;

- coordonarea metodologica a responsabilului de caz;

- respecta normele de confidențialitate;

- asigura coordonarea activitatilor de asistenta sociala si protectie speciala;

- intocmeste planul de reabilitare si/sau reintegrare sociala;

- indeplineste orice alte atributii dispuse de conducerea institutiei, in limitele competentelor legale.

4 Descrierea instrumentelor utilizate

Pentru realizarea studiului am optat pentru instrumente stadardizate, aplicand doua chestionare, respectiv "Cat sunteti de stresat? - II" (T. Hindle, 2001) și "Climatul organizațional - C.O IV" (T. Constantin, 2004).

Am vizat climatul organizațional prin prisma faptului ca am dorit o evaluare a opiniilor și a "starii de spirit" a angajatilor, o culegere de informatii generale despre aspectele pozitive sau disfunctionale legate de climatul organizațional, relatiile interpersonale, stilurile de conducere, rezistența la schimbare etc.

Pentru a determina nivelul de intensitate a stresului la nivel individual, am folosit chestionarul "Cat sunteti de stresat? - II" (T. Hindle, 2001). Acesta cuprinde 32 de itemi, subiectul avand sarcina de a alege din cele patru trepte ale scalei, respectiv, "niciodata", "uneori", "adesea" si "intotdeauna".

Pentru verificarea ipotezei cu numarul doi, respectiv trei, am optat pentru folosirea unui chestionar standardizat, respectiv "Climatul organizational - C.O IV" (T. Constantin, 2004) (vezi anexa 2), din care am extras factorii "relatiile" si "schimbarea" fiind cei mai relevanti pentru verificarea celei de-a doua ipoteze de la care am plecat pentru realizarea studiului. Astfel, fiecare factor cuprinde cinci itemi, subiectul avand sarcina de a alege din cele sapte trepte ale scalei, masura in care este de acord sau dezacord cu afirmatiile.

Factorii chestionarului sunt:

I.         Sarcina: modul de definire a sarcinilor si obiectivelor, atat la nivelul intregii organizatii, cat si pentru fiecare angajat in parte (obiective clare)

II.       Structura : modul de organizare a muncii, cu referire la eficienta, flexibilitatea si adaptabilitatea posturilor si functiilor (organizare eficienta)

III.      Relatiile : calitatea relatiilor dintre angajati, cu referire la comunicare si colaborare pe linie profesionala; climat nonconflictual (relatii pozitive)

IV.     Motivatia : climatul motivațional existent in firma, asigurat prin: retributie, promovare, competenta, dezvoltare etc. (motivatie stimulativa)

V.       Suportul : resursele si conditiile de munca pe care le asigura organizatia in vederea realizarii unei activitati performante (sprijin performant)

VI.     Conducerea : stilul de conducere eficient, sprijinind performanta individuala si colectiva, asigurand conditii pentru eficienta (conducere eficienta)

VII.           Schimbarea : atitudinea generala fata de schimbare a organizatiei reflectata in stilul flexibil, adaptabilitate, inițiativa, creativitate (atitudine pentru schimbare)

VIII.          Performanta : performanta realizata de catre organizatie, evaluate in functie de atingerea obiectivelor, reducerea costurilor, imaginea pozitiva (performanta generala).

Afirmatiile corespunzatoare fiecarui factor sunt urmatoarele:

o        Sarcina 1, 9, 17, 25, 33

o        Structura 2, 10, 18, 26, 34

o        Relatiile 3, 11, 19, 27, 35

o        Motivatia 4, 12, 20, 28, 36

o        Suportul 5, 13, 21, 29, 37

o        Conducerea 6, 14, 22, 30, 38

o        Schimbarea 7, 15, 23, 31, 39

o        Performanta : 8, 16, 24, 32, 40

5 Analiza si prelucrarea datelor rezultate

Pentru determinarea nivelului intesitatii stresului la chestionarul "Cat sunteti de stresat? - II" (vezi anexa 1), scorarea se face adunand cifrele obtinute la fiecare item. Astfel, avem urmatorul etalon general:

. intre 32-64 puncte: stresul este la un nivel scazut

. intre 65-95 puncte stresul este la un nivel mediu (acceptabil)

. intre 96-128 puncte nivelul de stres este ridicat

In urma aplicarii chestionarului privind nivelul stresului, am obtinut urmatoarele rezultate:

Nivel scazut - 17%

Nivel mediu

Nivel ridicat

Reprezentare grafica 1

Dupa cum se poate observa și din reprezentarea grafica, stresul la nivel individual, in cadrul instituției studiate, este la nivel mediu pentru 50% dintre subiecți, insa intotdeauna exista posibilitatea de a imbunatații la nivel de conducere, creșterea performanței in instituție. Un rezultat ingrijorator il reprezinta nivelul ridicat de stres, respectiv 33% dintre subiecți, tensiunile existente sunt suficient de intense pentru a fi resimtite negativ atat de cei in cauza, cat si de organizatie, putand influența și pe ceilalți colegi. Exista, de asemenea, și un procent mic (17%) dintre subiecți care mențin stresul sub control.

La factorii extrași din chestionarul "Climat organizational - C.O IV" (T. Constantin, 2004), pentru interpretarea raspunsurilor, scorarea se face astfel: pentru fiecare factor, in parte, punctajul total rezulta prin adunarea punctelor obținute pentru fiecare dintre cele cinci afirmații ( care corespund fiecarui factor) și imparțirea la cinci. Punctajul maxim care poate fi obtinut in urma raspunsurilor este de 35 de puncte. Astfel, putem face urmatorul etalon general cu privire la intensitatea factorului:

5 - 14 puncte intensitatea factorului este slaba

15 - 25 puncte intensitatea factorului este medie

26 - 35 puncte factorul se manifesta intens

In urma evaluarii, am obținut urmatoarele rezultate:

La factorul "Relații":

intensitate slaba - 19%

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

intensitate medie - 58%

intensitate ridicata - 23%

Reprezentare grafica 2

In urma rezulatelor,constatam ca, majoritatea subiecților (58%) considera relațiile interpersonale in cadrul instituției ca fiind bune, existand comunicare și colaborare pe linie profesionala. Pentru cea mai mica parte dintre subiecți (19%), relatiile intepersonale sunt negative, climatul psihosocial fiind conflictual pentru aceștia generand, implicit o stare de stres. Exista, de asemenea și o a treia categorie de subiecți care vad relațiile interpersonale ca fiind de calitate.

La factorul "Schimbare" :

intensitate slaba - 72%

intensitate medie - 20%

intensitate ridicata - 8%

Reprezentare grafica 3

Dupa cum se poate observa din diagrama de mai sus, 72% dintre subiecți arata o rezistența la schimbare. Presiunile facute pentru schimbare, inovare in cadrul instituției sunt factori generatori de stres. Cea mai mica parte dintre subiecți (8%) este deschisa schimbarii, in timp ce 20% dintre subiecți au o oarecare deschidere catre schimbare sau pot fi indeciși.

Concluzii

In urma celor prezentate in lucrarea de fața, putem concluziona ca existența stresului la locul de munca se manifesta prin comportamente cum ar fi: scaderea randamentului intelectual și capacitatea de concentrare, scaderea fluiditații și a flexibilitații, marginalizare, teama, intampinarea din partea angajatilor a unor dificultati in adaptarea la schimbarile care se impun la locul de munca, scaderea productivitatii muncii. Aceasta manifestare are o dubla actiune: la nivelul persoanei care recepteaza situatia stresanta si la nivelul institutiei asupra careia se rasfrange existenta unui climat stresant.

Pe baza rezultatelor obținute in urma studiului, observam ca relațiile reprezinta sursa principala a unui climat organizațional pozitiv. Managerii au un rol foarte important in ceea ce privește coordonarea și comunicarea la nivel profesional, contribuind la instaurarea relațiilor pozitive și eficiente intre angajați, ceea ce va duce la buna desfasurare a activitaților și la evitarea unui climat nonconflictual. Astfel, putem spune despre comunicare ca, este cruciala pentru existența și succesul instituției, aceasta reprezentand prima responsabilitate a managerului, rolul acestuia este de a-și reprezenta si coordona departamentul, de a crea,de a menține si a intarii legaturile de colaborare atat cu celelalte departanente, cat și cu colaboratorii externi. O buna comunicare duce la diminuarea starii de stres a angajaților, managerul adoptand un comportament pozitiv, sa asculte angajații și sa-și manifeste impunerea deciziilor in mod constructiv .

In ceea ce privește atitudinea generala fata de schimbare, in urma rezultatelor obținute putem spune ca aceasta reprezinta un factor important in creșterea nivelului de stres. Termenul de schimbare antreneaza inca in mintea romanilor ideea de potențial pericol, de nesiguranța , deși capacitatea de adaptare la schimbarile de mediu este o conditie esențiala a reușitei, a supraviețuirii sau a performanței. In cadrul acestui proces apar schimbari și la nivelul angajaților, astfel ei trebuie sa acumuleze noi cunoștințe, sa abordeze sarcini noi, sa-și imbunatațeasca gradul de competența și, foarte adesea, sa-și schimbe obiceiurile de munca, valorile și atitudinile fața de modul de lucru.

In prezent, ritmul vieții iși pune amprenta asupra fiecaruia , aceasta perioada de criza economica cauzand forme diverse de stres care, fara anumite masuri preventive pot degenera in caderi mentale sau fizice. Probabil ca, in aceasta perioada, stresul datorat locului de munca reprezinta o amenințare la sanatatea angajaților. Fiecare al treilea om care lucreaza este afectat de stres, indiferent de domeniul profesional, natura muncii sau nivelul ierarhic.

In aceasta perioada de criza ne confruntam cu schimbari impuse, generand nemulțumire și stari de tensiune in cadrul instituției. Rezistența la schimbare decurge din situația economica actuala, instabilitatea locului de munca, identificarea sarcinilor precum și lipsa de echilibru dintre viața profesionala și cea personala, toate acestea ducand la creșterea nivelului de stres. Angajații au devenit mai neatenți in munca lor, in special dupa ce au vazut ca unii dintre colegi au ramas fara slujba. O data cu creșterea ratei somajului și scaderea bugetului instituției, sanatatea mentala a angajaților se degradeaza. Ceea ce este cel mai stresant in aceasta situație este faptul ca oamenii traiesc cu aceasta frica.

In baza analizei diferitelor abordari teoretice ale stresului si a modelelor dezvoltate in domeniul stresului ocupational au putut fi formulate cateva concluzii.

In primul rand trebuie precizat faptul ca teoria cognitiva reprezinta in prezent cadrul de baza in studiul stresului. Aceasta abordare se caracterizeaza prin recunoasterea faptului ca aceleasi modificari din mediu determina reactii diferite la indivizi diferiti, a rolului evaluarilor subiective asupra stimulilor si resurselor de coping in aparitia reactiilor de stres. Stresul nu mai este tratat ca o dimensiune a mediului fizic (aparitia unor evenimente considerate stresante), sau in termeni de raspunsuri care sunt uneori corelate cu stresul. Incadrat prin prisma abordarii cognitive, studiul stresului vizeaza oameni normali care fac fata, sau esueaza in a face fata, problemelor cu care se confrunta. Stresul este vazut ca un construct complex, mai degraba decat ca o simpla variabila care poate fi direct masurata si corelata cu rezultate adaptationale.

In al doilea rand, modelele stresului ocupational dezvoltate in ultima perioada au integrat achizitiile teoriei cognitive a stresului. Numeroase modele ale stresului includ ca dimensiuni procesele de evaluare si diferentele individuale care modereaza relatia dintre stresori si reactii.

Solicitarile muncii (stresorii) se afla intr-un proces constant si rapid de schimbare ca urmare a dezvoltarilor la nivel social si tehnologic. Ca rezultat al acestor schimbari, natura solicitarilor postului (stresorii) a suferit o modificare de la solicitari pur fizice la solicitari mentale si emotionale, cu importante implicatii pentru dezvoltarea modelelor teoretice ale stresului ocupational.

Nivelul suprem de manifestare al stresului, in sens non-adaptativ, il reprezinta aparitia starii de epuizare la nivelul persoanei care nu mai poate gestiona constructiv stresul.

In al treilea rand, este important sa se dezvolte proceduri de managementul stresului fundamentate teoretic, bazate pe analiza nevoilor organizatiei si angajatilor, si care sa fie reevaluate si revazute in mod regulat.

Investigarea stresului ocupational s-a dezvoltat intens in ultimele decenii, in prezent existand o recunoastere unanima si dovezi concludente asupra relatiei dintre stresorii muncii si o serie de consecinte la nivelul sanatatii mentale si fizice.

Este foarte important sa cunoaștem implicațiile stresului.Cunoscand mai multe despre acestea, putem preveni și combate anumite imbolnaviri.Trebuie sa ținem cont și de faptul ca oamenii sunt diferiți, cu particularitațile lor, cu structuri nervoase diferite și cu potențial diferit.

Selye a sintetizat cei patruzeci de ani de experiențe personale și cercetari științifice in domeniului reducerii stresului, la concluzia ca exista trei antidoturi principale:

descoperirea nivelului de stres propriu;

alegerea neipusa a propriului scop in viața profesionala și personala;

egoismul altruist, este sa-ți porți de grija, fiind util celorlalti și astfel sa-ți castigi starea de bine.

In concluzie, investigarea stresului ocupational la nivel managerial este o activitate ce trebuie permanentizata la nivelul fiecarei organizatii, calitatea vietii personalului fiind afectata de aceasta componenta organizationala, implicit fiind afectate și performanțele instituției.

Anexa 1

Tabel cu repartizarea subiectilor

ANEXA 2

C H E S T I O N A R

"CAT DE STRESATI SUNTETI?"

( T.HINDLE, 2001) 

ANEXA 3

Chestionar "Climat oraganizational"

Apreciati, folosind o scala de la 1 la 7, masura in care sunteti de acord sau dezacord cu urmatoarele afirmatii ce se refera la firma in care lucrati si la personalul/oamenii care lucreaza in ea. Raspundeti incercuind numarul care reprezinta opinia Dvs.

Acesta nu este un test si nu exista raspunsuri bune sau rele.

Cunosc si inteleg obiectivele firmei in care lucrez.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Munca este bine organizata in aceasta firma.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Sefii sunt intotdeauna receptivi la ideile noi.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Sunt incurajat sa ma specializez, sa-mi dezvolt competentele, potentialul personal

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Seful meu are multe idei utile atat pentru munca mea, cat si pentru activitatea intregii echipe.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD            

Seful meu direct ma incurajeaza si ma sprijina efectiv in munca pe care o realizez.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Firma este constanta in aplicarea procedurilor de lucru si a strategiilor si se adapteaza bine la realitatea socioeconomica actuala.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Ne atingem obiectivele stabilite in mod constant

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Scopurile si obiectivele firmei sunt stabilite in mod precis, exact.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Posturile si functiile care dau putere decizionala ocupantului sunt organizate flexibil.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Pot discuta cu usurinta cu colegii problemele legate de activitatea profesionala.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Salariul pe care il primesc este pe masura muncii pe care o depun

1. NICIODATA de acord 5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Detin toate informatiile si resursele de care am nevoie pentru a realiza o activitate de calitate.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Modul de conducere adoptat de seful direct este util si eficient.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Verificam in mod constant felul in care ne realizam munca si introducem noi imbunatatiri

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Reusim sa obtinem rezultate bune pentru ca angajatii sunt motivati/stimulate pentru aceasta.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Ma simt motivat/stimulat in munca pe care o realizez.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Modul in care sarcinile sunt impartite exte flexibil si clar/precis.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Relatiile cu ceilalti membri ai colectivului sunt bune.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

In acesta firma exista posibilitati de promovare si obtinere a unor responsabilitati noi.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

In aceasta firma se lucreaza dupa planuri sau planificari realiste.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Performanta, eficienta activitatii fiecarui angajat sunt permanent verificate de catre sef.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Avem libertatea de a ne schimba modul in care ne ducem la indeplinire sarcinile

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Angajatii sunt constienti de importanta costurilor si cauta sa foloseasca cat mai bine resursele

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Prioritatile acestei firme sunt bine intelese de catre toti angajatii.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

In permanenta se cauta noi modalitati de a imbunatati modul de lucru.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Cooperam in mod eficient pentru indeplinirea sarcinilor de serviciu.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Incurajarea si recompensa sunt oferite pentru toate sarcinile si posturile in acesta firma.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Departamentele, diferitele servicii ale firmei coopereaza pentru a obtine o buna performanta in activitate.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Echipa de conducere da dovada de un mod de a conduce eficient, care inspira incredere

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Firma are capacitatea de a suporta schimbari majore.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Munca pe care o desfasor este intotdeauna necesara si eficienta.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

In propria mea arie de activitate, obiectivele sunt clar formulate si rolul fiecarei persoane in munca este bine precizat.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Modul de ierarhizare si pozitionare a posturilor si functiilor in organigrama este bine ales.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Conflictele sunt rezolvate prin adoptarea unor solutii eficiente, bine intelese si acceptate.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Performanta muncii fiecarui angajat este verificata la standardele acceptate de toti angajatii

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Departamentele, diferitele servicii/sectii ale firmei coopereaza ori de cate ori este nevoie.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD          

Modul de conducere a firmei ne favorizeaza atingerea performantei in munca.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Creativitatea si initiativa sunt incurajate.

1. NICIODATA de acord           5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Angajatii se straduiesc sa munceasca eficient.

1. NICIODATA de acord 5. DESEORI de acord

2. FOARTE RAR de acord        6. FOARTE DES de acord

UNEORI de acord 7. INTOTDEUNA de acord

4. DE ACORD

Bibliografie

1.  Bogathy, Z. - Manual de psihologia muncii si organizationala. Editura Polirom, Iasi, 2004;

Bogathy, Z. - Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala. Editura Polirom, Iasi, 2007;

Capotescu, R.- Stresul ocupational. Teorii, modele, aplicatii. Editura Lumen, Iasi, 2006;

4.  Zlate, M.- Tratat de psihologie organizational - manageriala. Vol II. Editura Polirom, Iasi, 2007

5.  Cocoara, M. - Stresul. Definire, manifestare, prevenire. Editura Crisserv, Medias, 2005;

6.   Derevenco, P., Anghel, I., & Baban, A. - Stresul in sanatate si boala. De la teorie la practica. Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1992;

7.    Holdevici, I.- Psihoterapia cognitiv-comportamentala: Managementul stresului pentru un stil de viata optim. Editura Stiintelor Medicale, Bucuresti, 2005 ;

8. Iamandescu, I.-B.- Stresul psihic si bolile interne. Editura All, Bucuresti, 1993;

9.  Iamandescu, I.-B.- Stresul psihic: din perspectiva psihologica si psihosomatica. Editura Infomedica, Bucuresti, 2002;

10.  Miclea, M. (1997). Stres si aparare psihica. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca;

11.  Percek, A.- Stresul si relaxarea. Editura Teora, Bucuresti, 1992;

12.  Stora, J.-B. - Stresul. Editura Meridiane, Bucuresti, 1999;

Dobranici, L.- Sanatate mintala. Editura Fundația Romania de Maine, București, 2008.

Baba, A.I., & Giurgea, R.- Stresul, adaptare si patologie. Editura Academiei Romane, Bucuresti, 1993;

15.    Baban, A. - Stres si personalitate. Editura Presa Universitara Clujeana, Cluj-Napoca, 1998 ;

Omer, I.-Psihologia muncii. Editura Fundația Romania de Maine, București, 2007.

Golu, M. -Fundamentele psihologiei. Editura Fundația Romania de Maine, București, 200

Brate, A.- Orientari actuale in studiul stresului ocupational si perspective ale dezvoltarii sanatatii in munca, Revista de Psihologie Organizationala, Vol.V, nr.1, Editura Polirom, Iasi, 2005

Pitariu, Horia D.- Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului : ghid practic pentru manageri. Editura Casa de editura Irecson, 2003

Sava, F. (2004). Analiza datelor in cercetarea psihologica. Metode statistice complementare. Cluj-Napoca: Editura ASCR.

Pomohaci, C., Parlea, D., (2008). Analiza datelor, Editura fundatiei "Romania de maine", Bucuresti