Proiect managementul calitatii - Studiu privind imbunatatirea calitatii serviciilor la Hotel Crown Plaza

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE

1.1 Obiectivele lucrarii

Schimbarile social-politice care au avut loc in Europa Centrala si de Est in perioada 1988-2001 s-au reflectat i­n mod general in piata produselor de turism.

Contextul socio-economic national al perioadei 1990-2001 s-a caracterizat prin tranzitia de la economia planificata de comanda, spre economia de piata, o serie de factori si tendinte avand evolutii contradictorii dar cu perspectiva de stabilizare.

Aspectele generale ale contextului din Europa Centrala si de Est au fost caracteristice si pentru produsul turistic din Romania.

Restructurarea economiei romanesti in conditiile privatizarii si accesului la capital strain, trecerea de la economia de piata au determinat valorificarea crescanda a valentelor managementului de sporire a eficientei economice. ara un management riguros, societatile comerciale si regiile autonome romanesti nu vor fi in masura sa sesizeze dimensiunea si structura actual si viitoare a cerintelor pietei, sa elaboreze si sa implementeze strategii si politici rationale, sa-si remodeleze sistemul de management pentru a manifesta dinamismul, creativitatea, flexibilitatea si functionalitatea inerente sistemului economic de piata.

Managerial, strategia si politica in intreaga activitate a unei intreprinderi trebuie sa fie subordonate satisfacerii cerintei pietii, respectiv nevoilor si asteptarilor clientului, conformitatii permanente cu standardele si normele legale, asigurarii unui pret competitiv. Combinatia intre competivitatea preturilor, pe baza unor costuri reduse si sincronizarea cu cerintele evolutive ale clientilor, in general ale pietei, cu asigurarea calitatii conform standardelor si normelor legale, a cerintelor mediului economico-social are un efect sinergic extrem de favorabil dezvoltarii oricarei interprinderi.

In actuala piata concurentiala acerba multe intreprinderi ofera pe scara larga aceleasi sortimente de produse sau servicii. Principalul factor de diferentiere in ochii consumatorului este, in mod frecvent, calitatea tuturor serviciilor oferite.

Principalii factori noi care au adus mutatii reflectate in indicatorii ce caracterizeaza activitatea de turism au fost urmatorii :

-liberalizarea climatului politic si legislativ privind calatoriile internationale ;

-reducerea nivelului de trai ca urmare a recesiunii economice ;

-dezorganizarea relatiilor fostei piete regionale C.A.E.R. cu urmare asupra modificarii fluxurilor de turisti ;

-modificarea structurii bugetului de familie in defavoarea segmentului de cheltuieli alocate petrecerii timpului liber ;

-mutatii in comportamentul cumparatorilor produsului turistic, respectiv aparitia ''turismului comercial'' si dezvoltarea unui nou segment de turism pentru destinatii exotice ;

-reducerea subventiilor statului pentru actiunile de turism ;

-aparitia unor produse concurentiale pentru petrecerea timpului liber ;in

-aparitia operatorilor privati in domeniul turismului ;

-scaderea interesului pentru cumpararea de servicii turistice de catre companii straine datorita perceperii mediului social-politc din Romania ca instabil in special in perioada 1992-1993;

-slaba publicitate a produsului turistic romanesc in tara si strainatate.

Facand o trecere in revista a principiilor managementului calitatii in servicii, lucrarea de fata isi propune sa analizeze situatia actuala la hotel Silva, si sa sugereze o strategie de imbunatatire a calitatii serviciilor.

Imbunatatirea calitatii serviciilor la aceasta unitate ar duce la:

-cresterea profitului prin satisfacerea mai completa si permanenta a nevoilor a tot mai multi clienti;

-reducerea eventualelor reclamatii;

-cresterea gradului de implicare si satisfacere a personalului.

Intreprinderile profitabile sunt acelea care duc o politica de calitate. Nu este suficient sa realizezi bunuri sau servicii adecvate. Clientii au nevoie sa fie asigurati ca obtin calitatea solicitata la pretul solicitat.

:PREZENTAREA GENERALA A SOCIETATII

Grupul hotelier InterContinental (IHG) este in momentul de fata cel mai mare din punct de vedere al numarului de camere detinut cu un numar de 563.676 camere, 3821 de hoteluri proprii aflate in aproape 100 de tari din intreaga lume.

Grupul Hotelier InterContinental este format din 7 brand-uri hoteliere astfel:

1. Intercontinental

2 .Crowne Plaza

3 .Indigo

4 .Holiday Inn

5 .Holiday Inn Expres

6 .Staybridge Suites

7 .Candlewood Suites

- IHG Corporations este infiintata de Pan American World Airlines

- Deschiderea hotelurilor The Hotel Grande in Berlin, Brazilia

- s-a deschis primul Holiday Inn in Memphis, Tennessee in USA.

- primul hotel in afara Statelor Unite, deschis in Montreal in Canada.

- s-a deschis primul hotel din cadrul grupului in Europa in Leiden, Olanda.

- s-a deschis primul hotel pe continental Asia in Kyoto din Japonia.

-Compania Grand Metropolitan UK cumpara InterContinental Hotels Corporations

- Segmentarea marcii Holiday Inn, a inceput cu introducerea marcii Holiday Inn Crowne Plaza in America

- Compania Grand Metropolitan UK vinde InterContinental Hotels Corporations Japoniei companiei Siason Group

Holiday Inn Garden Court se lanseaza in Europa

- Holiday Inn isi imbogateste portofoliul cu doua marci - Holiday Inn Sunspree Resort si Holiday Inn Crowne Plaza Resort

Crowne Plaza se stabileste ca marea de sine statatoare

- Lantul hotelier se axeaza pe o structura de management de marca ce transforma Holiday Inn dintr-o singura marca in alte 3 marci: Crowne Plaza Holiday Inn si Holiday Inn Express

Se achizitioneaza numele din Holiday Inn Worldwide in Holiday Hospitality

- Bass PLC achizitioneaza InterContinental Corporations

- Bass Hotels & Resorts devine Six Continents Hotels, apoi devine InteContinental Group Hotels

Prestigiosul InterContinental este cumparat, valoarea sa fiind de 241 mil ₤.

- Prestigiosul InterContinental este cumparat, valoarea sa fiind de 241 mil ₤

- IHG achizitioneaza brand-ul Candlewood Suites de la Candlewood Hotel Corporation pentru suma de 15 mil $; Hospitality Properties Trust (HPT) deschide si conduce inca 76 Candlewood Suites;

- IHG este interesat de acest nou concept in industria ospitalitatii al Hotelului Indigo devenind noul membru al grupului IHG;

- InterContinental celebreaza 60 de ani de activitate hoteliera ,inaugurand in acest fel 2 hoteluri:InterContinental London si InterContinental Boston

- InterContinental celebreaza deschiderea hotelului nr. 150 InterContinental Dubai Festival City si deschiderea primului hotel in Vietnam InterContinental Hanoi Westlake

- InterContinental deschide 2 hoteluri in China pentru a celebra jocurile olimpice de la Beijing Beichen ca fiind cel mai luxos hotel din apropierea stadionului olimpic si InterContinental Qingdao

Crowne PlazaŽ este un brand hotelier dinamic, intalnit in peste 50 de tari in intreaga lume.

Hotelul ofera o cazare la cele mai inalte standarde , create special pentru oamenii de afaceri, care apreciaza eleganta combinata cu utilul, ca o valoare pentru pretul pe care il presteaza .

La Crowne Plaza oaspetii se bucura de servicii de business 24/24, conexiune de internet wireless de mare viteza, sali de fitness si alte activitati. Crowne Plaza Hotels&Resorts este un loc destinat in principal pentru intalniri.

Identifica alegerea ideala pentru intalniri de afaceri mici si mijlocii, el oferind servicii personalizate, si locatii pentru intalniri de afaceri relaxante si de succes (hassle-free).

Pentru intalnirile de success, Crowne Plaza recunoaste importanta unei odihne foarte bune si ofera un pachet special pentru oaspeti care include o masca pentru ochii, dopuri pentru urechi, apel de trezire, asternuturi noi. Hotelurile Crowne Plaza ofera facilitati pentru fitness, oferte culinare dintre cele mai alese si bineinteles o acomodare in camere exceptionala.

Hotelurile Crown Plaza sunt intalnite in majoritatea marilor orase din intreaga lume.

In anul 2007 Crowne Plaza Hotels&Resorts introduce conceptul "Locul de intalniri Island in a doua viata" pentru a intalni nevoile private , independente ,spatiului si lumii virtuale.

Hotelul Crowne Plaza cuprinde un nr de: 87444 camere si 320 de hoteluri in intreaga lume, iar alte 130 hoteluri ce vor fi deschise in viitor.

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti *****

Hotelul CROWNE PLAZA, in prezent este un hotel de cinci stele, aflat in Bucuresti si a devenit proprietatea societatii comerciale ANA HOTELS SA in anul 1996. Investitiile ANA HOLDING in modernizarea hotelului 'Crowne Plaza' depasesc, pana in prezent, 20 milioane de dolari. Hotelul este operat sub un contract de management cu compania multinationala 'Intercontinental Hotels Group'. Aceasta este al doilea mare operator din lume in domeniul industriei hoteliere, operand peste 580 de hoteluri care fac parte din lanturile hoteliere 'Intercontinental', 'Crowne Plaza', 'Holiday Inn', 'Holiday Inn Express', 'Staybridge', etc.

Acest contract de management este un act juridic prin care proprietarul acorda managerului mai multe efecte juridice. Managerul are obligatia de a organiza hotelul, de a gestiona personalul si mijloacele financiare, de a realize politica de aprovizionare si intretinere.

Taxa platita pentru incheierea contractului este de 3-6% din cifra de afaceri, la care se adauga pana la 20% din rezultatul brut din exploatare, perioada contractului variaza de la 15-20 de ani. Pe toata aceasta perioada de timp se utilizeaza marca, sistemul de rezervari, se face publicitate la nivel de lant si se stabilesc politici de preturi si tarife.

Scurt istoric ANA HOTELS

Fondata in anul 1990 ca o mica afacere de familie, ANA HOLDING s-a dezvoltat tot mai mult de la an la an ajungang un agent economic important si un partener puternic si credibil pentru orice posibil asociat . Strategia de dezvoltare a societatii ANA HOLDING se bazeaza pe trei principii: performanta, dinamism, calitate. Aplicarea ferma a acestor principii a condus, in timp, la rezultatele economice importante ale holdingului ANA.

Misiunea este aceea de a fi recunoscut ca element de referinta pentru excelenta in calitatea actiunilor pe care le intreprinde, ca entitate de afaceri deschisa permanent catre nevoile reale ale consumatorului.

In acest spirit, toate societatile care alcatuiesc impreuna holdingul ANA se straduiesc permanent sa ofere produse si servicii la cel mai bun raport calitate-pret, urmarind in acelasi timp, fiecare dintre ele, sa devina lider de piata in industriile unde isi desfasoara activitatea.

Pentru indeplinirea ireprosabila a misiunii pe care si-au asumat-o, oamenii din ANA HOLDING au adoptat in munca lor valori precum calitatea si promptitudinea, loialitatea fata de clienti si de parteneri, valorizarea resurselor umane - motorul organizatiei si, totdata, cel mai important capital al sau.

Holdingul de societati comerciale ANA isi are inceputurile in toamna anului 1990. Numele sau este inspirat din frumosele legendele romanesti, fiind asociat astazi cu o poveste de success in afaceri.
           Afacerea ANA a debutat in domeniul alimentatiei publice, cu produse de cofetarie, patiserie si panificatie. La momentul sau de debut prima afacere a fost una de familie.
Acest inceput, care s-a dovedit a fi un mare succes, inclusiv din punct de vedere financiar, a reprezentat o rampa de lansare pentru dezvoltarile ulterioare, in masura in care fiecare proiect finalizat a constituit un pas spre alte obiective, mai ambitioase

In anul1996 a avut loc debutul ANA HOLDING in industria turistica si hoteliera. Trei hoteluri de mare clasa din Poiana Brasov au constituit prima investitie in acest sector. Cele trei hoteluri, 'Sport', 'Bradul' si 'Poiana' gazduiesc, indeosebi turisti straini, la standarde de trei si patru stele.
         Impreuna cu modernul 'Kanzel Pub', reconstruit in anul 2000, ele formeaza activele societatii comerciale ANA HOTELS SA - Punctul de lucru Poiana Brasov, in a caror modernizare holdingul a investit peste 8 milioane de dolari SUA.
ANA HOTELS detine in proprietate 7 hoteluri:

in Bucuresti - Crowne Plaza *****, Athenee Palace Hilton *****

in Eforie Nord - Hotelurile Europa**** si Astoria *** , un SPA si centru de sanatate, frumusete si relaxare Ana Aslan HEALTH SPA atasat Hotelului Europa - si primul port privat de amabarcatiuni construit la standarde occidentale la Eforie Nord, EUROPA YACHT CLUB.

in Poiana Brasov - Sport***, Bradul*** si Poiana***

Hotelul Crowne Plaza Bucuresti este situate in apropierea aeroportului Otopeni dispune de spatii largi de parcare exclusiv la dispozitia oaspetilor atat pentru autoturismele personale, cat si pentru autocare.

Modern, primitor si beneficiind de servicii excelente, hotelul are pregatite pentru oaspetii sai 164 camere. Alte facilitati: baza sportiva (tenis, jogging), centru de fitness, piscina interioara, sauna, masaj, Jacuzzi, restaurant si lobby bar, centru de conferinte impartit in mai multe sali, pentru aproximativ 1000 persoane (cu posibilitatea de a organiza evenimente si in gradina hotelului, pentru aproximativ 2000 persoane).

Pozitionat in apropierea Centrului Expozitional Romexpo, World Trade Plaza, Parcului Herastrau si Muzeului Satului, acestea aflandu-se chiar langa hotel. Zonele comerciale, culturale si de afaceri sunt usor accesibile,

Servicii:

• Shuttle Bus hotel - aeroport - hotel; hotel - centrul orasului - hotel
• Business Center deschis 24 de ore pentru suport administrativ complet ce include computer, internet, fax, copiator
• Servicii de curatatorie, spalatorie, calcatorie
• Express Check in
• Room service 24 de ore
• Wireless and Hi-Speed internet in camere si in spatiile publice
• Program de fidelitate Priority Club
• Magazin de suveniruri si stand de difuzare a presei
• Punct de inchiriere autoturisme
• Salon de frumusete

Camere

Camere standard: 130

Camere CLUB: 26

Apartamente: 7

Apartament prezidential: 1

Dotari:

• sistem electronic de acces (cu carduri)
• camere pentru nefumatori
• dispozitiv individual de reglare a intensitatii si temperaturii
• draperii black - out
• posibilitati de preparare a ceaiului si cafelei
• apa minerala gratuita pe intraga perioada a sederii
• trei telefoane
• Internet wireless si hi-speed
• masa de lucru
• Presa pentru pantaloni
• Masa si fier de calcat
• Suport special pentru bagaje
• Mini bar
• Televizor cu antena satelit (7 limbi )
• Sistem de televiziune cu circuit inclus
• Posturi de radio
• Sistem de verificare a facturii pe televizor
• Posibilitatea de deschidere a geamurilor
• Balcoane
• Bai dotate cu cada, dus, halat de baie (papuci si cantar electonic pentru camerele Club si apartamente)
• Detectoare de fum
• Seifuri in toate camerele

Restaurante

Crowne Plaza este locul in care servirea mesei devine intr-adevar o placere. In restaurantul Brasserie puteti opta fie pentru bufetele bogate cu salade diverse, feluri principale si deserturi, fie pentru meniuri a la carte preparate in mod original in bucataria hotelului. De trei ori pe saptamana bucatarul sef propune seri tematice.

In Atrium se servesc gustari usoare pe tot parcursul zilei, iar Lobby Bar, situat in holul hotelului, este locul ideal pentru un aperitiv, un pahar de vin sau de bere sau chiar un cocktail recomandat de barmanii nostri.

Meeting Success - Banqueting

Crowne Plaza's Meeting Success este solutia perfecta pentru evenimente. Cu standarde ridicate, dotari deosebite, un Event Coordinator dedicat o echipa meticuloasa si atenta la toate detaliile, Meeting Success este conceptul ce face ca evenimentul Dv sa fie impecabil, iar laudele sa le primiti Dvs.

Cele 11 sali cu capacitati diferite de pana la 400 de persoane beneficiaza de lumina naturala, aer conditionat si ofera infinite solutii pentru evenimente corporate, intalniri de afaceri sau receptii.

Business Center

Servicii de business ce includ calculator, internet, imprimanta, copiator, acces e-mail, masina pentru laminat si servicii de secretariat sunt disponibile contra cost intr-un spatiu retras, conceput exclusiv pentru acest tip de solicitari.

Sali de conferinta

Crowne situata la parter este si cea mai mare sala de conferinta si se poate imparti la randul ei in alte 3 sali, Valahia, Primavera situate tot la parterul hotelului.

La mezanin sunt alte sali de conferinta, ce poarta urmatoarele denumiri: Dobrogea, Muntenia, Oltenia, Banat, Moldova, Transilvania, Prahova, Club Lounge

Leisure

Clubul Fit&Fun cu piscina acoperita, sala de fitness bine echipata, jacuzzi, masaj, sauna, solar si chiar terasa descoperita pentru plaja vara, va invita 16 ore pe zi la relaxare, tonifiere sau pur si simplu la recastigarea bunei dispozitii.

Echipa Crowne Plaza sta in permanenta la dispozitia dvs. cu intreaga atentie si grija, astfel incat toti oaspetii nostri sa se bucure de calitatea serviciilor noastre.

Tipuri de camere

Crowne Plaza Flora are trei etaje cu 164 camere dotate cu aer conditionat si decorate in stil contemporan. Hotelul asigura camere pentru nefumatori si o camera pentru persoane cu handicap. Aproape toate camerele au balcon si privelisti incantatoare.
  Clubul Crowne Plaza este deschis pentru toti oaspetii. Clubul ofera mic dejun, fructe si bauturi pe durata zilei si cockteiluri seara. O gama variata de ziare locale si internationale va sta la dispozitie. Va puteti relaxa pe o canapea ascultand CD'ul favorit sau vizionand un film la un televizor cu ecran mare.

1.Clasice -130 camere

2.Club sau executive - 26 camere

3.Apartament - 8

1.Camerele clasice sunt dotate cu:

un pat queen (un pat dublu sau matrimonial de dimensiuni 1.60x2.00)

paturi twin ( doua paturi single de dimensiuni 1.30x2.00 )

dotata pentru persoane cu handicap fizic (camere dotate in special pentru persoane care nu se pot deplasa decat in carucior, in care se afla doua paturi unul single proiectat special pentru persoane cu probleme, de dimensiuni 1.20x2.00 si un pat single pentru insotitor de 1.30x2.00)

2.Camerele club sunt dotate cu

un pat queen (un pat dublu sau matrimonial de dimensiuni 1.60x2.00)

paturi twin (doua paturi single de dimensiuni 1.30x2.00, camerele cu nr.126,226,326 )

paturi king (un pat dublu sau matrimonial de dimensiuni 2.00x2.00)

3.Apartamentele sunt

apartamente obisnuite dotate cu paturi king (un pat dublu sau matrimonial de dimensiuni 2.00x2.00)

apartamentul presidential sau VIP care are 2 dormitoare disponibile si este dotat cu paturi king (in fiecare din dormitoare cate un pat dublu de dimensiuni 2.00x2.00)

O alta impartire a camerelor se face pe criteriul:

1-camere de fumatori

2-camere de nefumatori

Toate camerele de ae etajul 1, mai putin camera pentru persoanele cu handicap fizic sunt camerele pentru nefumatori, pe etajul 3 sunt camerele pentru fumatori, iar la etajul 2 pe aripa stanga, camerele cu nr.228-258 sunt de fumatori si pe aripa dreapta, camerele cu nr.201-226 sunt de nefumatori.

Exceptie camera pentru persoane cu handicap fizic si apartamentul prezidential care fiind unicate sunt camere pentru fumatori, cat despre celelalte tipuri de camere exista atat pentru fumatori cat si pentru nefumatori.

Codurile camerelor in sistemele de rezervari LANmark si Holidex

Pentru descrierea camerelor in sistemele de informatice utilizate de rezervari, se folosesc anumite coduri de camere care sunt standard (sunt aceleasi coduri pentru toate hotelurile care folosesc holidex-ul , hotelurile Holiday Inn si Crowne Plaza din intreaga lume).

Aceste coduri au intotdeauna 4 litere, prima litera poate fi "O" (once- un pat), "K"(pat king), "T" (two - cu 2 paturi) sau "X" (suite-apartament). Daca doua categorii se suprapun se foloseste litera ultimei categorii existente, exemeplu: O camera cu un singur pat king se va folosi litera "K", un apartament cu un pat king, se va folosi "X", sau o camera cu doua paturi king se va folosi litera "T".

Urmatoarele doua litere se folosesc pentru a descrie anumite caractere ale camerei respective precum locatia, vederea sau facilitatile.In cazul acestui hotel SN - standard, TW - twin, WC - wheelchair, EX - (executive) club room, DB - double bedroom, pentru alte hoteluri PL - (pool side) langa piscina, KL - king leisure.

Ultima litra determina caracterul de camera smoking sau non-smoking.

Situatia statistica a camerelor in hotel

1.Dupa codurile LANmark

2.Tipul de camera

3.Camere smoking non-smiking in numar de 81 pentru nefumatori si 83 de camere pentru fumatori.

Dotari

In toate camerele exista

sistem de inchidere pe baza de cartela magnetica

presa pentru pantaloni

minibar

Pay-TV

TV cu radio si ceas inchis

ferestre care se deschid

halat de baie

papuci de baie

cosmetice

feon in baie de cel putin 1000W ( 1200W in camerele Club)

apa minerala gratuita

facilitati pentru preparerea cafelei si a ceaiului

birou

trei telefoane: unul pe birou, unul langa pat si in baie

o lampa de birou de minimum 100W

Crowne Club Program

Ca membru privilegiat al acestui program clientul beneficiaza de o multume de avantaje in hotelurile participante.

Cardul ofera:

-50% reducere din nota de plata cand se ia masa alaturi de o persona

-30% reducere din nota de plata cand se ia masa alaturi de 2 persoane

-25% reducere din nota de plata cand se ia masa alaturi de 3 persoane

-20% reducere din nota de plata cand se ia masa alaturi de 2 persoane

-20% reducere din nota de plata cand luati masa singura

Cardul mai are mari avantaje: este transferabil,nu are nici un nume trecut pe el, nici al companiei.

Poate fi folosit de cate ori doreste clientul, in fiecare zi, 7 zile pe saptamana, atat de el insusi cat si de angajatii firmei, de partenerii de afaceri si de eventualii invitati.

Acesta este unul dintre privilegiile clubului exclusiv de afaceri Crowne Plaza.De fiecare data pe parcursrul intregului program se vor servi mese gratuit, in cadrul hotelului.

Tariful special de weekend la C.P.Bucuresti (vineri-duminica)pe tot parcursul programului:

-20% reducere pentru abonamentele anuale Fit & Fun Health-Club (sala de fitenss, piscina, sauna,jacuzzi, masaj)

Devenind membru clientul beneficiaza de cele mai bune preturi si de reduceri considerabile (exemeplu: abonamentul pentru un an costa 790 euro, ca membru Crowne Plaza Club costa 630 euro, tinand cont si de aspectul ca abonamente similare pe piata ajung pana la 2000 euro/an)

Vouchere (transferabile)

Certificate: cate un voucher pentru fiecare din hotelurile participante, pentru maxim 5 nopti consecutive, la pretul special de 95 euro/noapte, pentru o camera dubla sau single.

Astfel clientul va putea calatorii in strainatate si se ca putea caza la hotelurile din cadrul grupul IHG la preturi extrem de mici. La acestea se adauga si reducerile pentru masa care sunt valabile in toate locatiile.

Strategii de vanzare

-weekend - disponibil pana la grupuri de 120 de camere cu tarife intre 100-150 euro

-luni - hotelul accepta grupuri pana la 60 de camere cu tarife intre 120-165 euro (depinde daca vin o parte duminica)

-marti,miercuri - grupuri de maxim 50 de camere, tarife intre 155-195 euro

-joi - situatie comparabila cu cea de luni sau mai flexibila daca se sta si in weekend

sosirile de joi (cu acoperire pentru weekend)

-la grupurile mari de 50 de camere (in special luni si joi) decat in acest numar se pot da camere standard, restu vor fi club-uri si trebuie platite ca atare.

Guest satisfaction traking sistem (GSTS)

Este un sistem creat special pentru fiecare hotel din lantul Crowne Plaza ce multumeste fiecarui client pentru optiunea de a se caza la acest hotel, exemplificat printr-un pliant cu o serie de intrebari la care se raspune printr-o bifa la una dintre cele 5 casute de la cel mai bun calificativ pana la cel mai neastisfacator. GSTS-urile sunt in mai multe limbi Engleza, Franceza ,Germana, Italiana si Romana.

Sarcinile ce revin personalului din departamentul Front Office sunt trecute in fisa postului a fiecarui angajat.Activitatile specifice se desfasoara in mare parte la nivelul holului de primire (de intrare sau lobby-ului) fiind un punct central catre care converg toate serviciile din cadrul hotelului.

Solutia tip adoptata in cadrul hotelului Crowne Plaza Bucuresti este schematizata mai jos si detaliata la nivelul ficarui post generic in cele ce urmeza

Proiectarea posturilor din departamentul Front Office s-a facut tinandu-se seama de necesitatea asigurarii unui echilibru permanent,dar dinamic intre obictivele individuale ce revin titularului, pe de o parte si sarcini complete si responsabilitati, pe de alta parte. Importanta si complexitatea obiectivespr trebuie sa gaseasca acoperire in sfera de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii in delimitarea si exprimarea clara a sarcinilor conferite executantilor.

Referat: Compania Aplast - produsele companiei Aplast Referat: Tehnici de eficientizare a comunicarii in afaceri

Seful de departament ( Front Office Manager) coordoneaza si verifica activitatea departamentului pe care il conduce, preluand odata cu acestea intreaga responsabilitate derivata. Obiectivul final al muncii sale alaturi de echipa este asigurarea satisfacerii nevoilor zilnice ale clientilor si rezolvarea eventualelor probleme ale acestora care pot aparea pe parcursul sederii, contribuind in permaenta la mentinerea calitatii produsului hotelier in conformitate cu specificatiile Intercontinental Hotels Group precum si cu procedurile si uzantele internationale. Un rol cheie al sefului de departament se refera la postura sa de "interfata" cu celelalte departamente.

Asistentul sefului de department (Front Office Manager Assistant) are ca prima responsabilitate "livrarea" catre client a unui produs hotelier al celei mai inalte standarde, aflandu-se intr-o permanenta incercare de depasire a asteptarilor acestuia si contribuind astfel la atingerea abiectivelor hotelului. O serie larga de activitati sunt desfasurate de catre acesta in sensul acoperirii catorva arii de interes major: asigurarea unui mediu de lucru propice, supervizarea tuturor opertiilor din cadrul departamentului, managementul resurselor , managementul de personal, aspecte administrative.

Night audit manager-ul se constituie in delegatul FOM-ului in realizarea operatiunilor pe timpul noptii si este responsabil de comportamentul personalului din Front Office. Principala sa preocupare se indreapta catre asigurarea respectarii standardelor de calitate prevazute in definirea conceptului Crowne Plaza. De asemenea el coordoneza si asista, spre buna desfasurare, toate procedurile pe parcursul noptii. Succint opertiunile fac referire la distribuirea veniturilor Departamentului Food & Beverage si la o serie mai larga de activitati specifice inchiderii zilei hoteliere in sistemul de gestiune hoteliera Lanmark si respectiv cel din restaurant, Squirrel.

Seful de tura (Sheeft Leader) asista in realizarea opertiunilor zilnice si este responsabil de buna desfasurare a acestora si a tuturor proceduilor pe parcursul turei, dar si de comportamentul personalului din Receptie in lipsa FOM sau FOM Assistant.

Receptionerul realizeaza operatiunile zilnice conform procedurilor si uzantelor in vigoare, aflandu-se in permanenta in serviciul clientilor si venind in intampinarea acestora. O serie larga de activitati, cu caracter respectiv si centralizate in cadrul "check list-ului" fiecarei ture, intra in atributiile zilnice ale tuturor receptionerilor de serviciu care, sub supravegherea atenta a sefilor de tura, devin responsabili pentru realizarea asestora.

Night auditor-ul este corespondentul receptionerului pe tura de noapte, el preia toate atributiile acestuia in raport cu clientii si suplimentar este direct responsabil de realizarea procedurilor specifice inchiderii zilei hoteliere.

Operatoare telefonica raspunde la telefon conform procedurilor, standardelor si uzantelor in vigoare mentinandu-se in permanenta informata asupra clientilor individuali sau grupurilor cazate sau care urmeaza sa soseasca si asupra evenimentelor (programului si denumirea firmei) in desfasurare in cadrul hotelului in ziua respactiva.

Curier-bagajistul (Bell-boy) se afla la dispozitia clientilor intr-o serie de activitati legate de transportul bagajelor, distribuirea mesajelor si corespondentei, asigurarea taxiurilor la cerere, distribuirea presei pentru oaspetii camerelor club si membrii Priority Club precum si pastrarea ordinii si curateniei in spatiile aferente hotelului de primire (schimbarea scrumierelor, aranjarea presei etc).

Portarul (Doorman) conduce si ajuta clientii la mijlocul de transport sau de la acesta la hotel fiind un filtru permanent in ceea ce priveste selectarea persoanelor care au acces in interior. De asemenea supravegheaza stationarea masinilor atat in fata hotelului cat si in parcare.

Soferul realizeaza transportul clientilor pe rutele stabilite (de obicei de la si catre aeroport si in centrul orasului), dar si transportul zilnic (de luni pana vineri) la casierei generale la banca, duce si adduce corespondenta si raspunde de buna functionare, curatenie si integritate fizica a mijlocului de transport afla in dotare.

Lucratorul piscina (Health Centre Attendant) este in primul rand calificat in ceea ce priveste activitatile de prim-ajutor in caz de necessitate. El initiaza si indruma clentul in folosirea aparaturii din dotare, supravegheza activitatea din bazinul cu apa, dar se ingrijeste im egala masura si de starea de curatenie si ordine a spatiilor de lucru, cat si de calitatea apei din bazin (curatenie, temperature, concentratia chimica).

1.3 Semnificatiile politicii mondiale de promovare a calitatii

Politica mondiala de promovare a calitatii reprezinta o componenta esentiala a politicii de dezvoltare a competitivitatii industriei mondiale. Ea se adreseaza simultan intreprinderilor, autoritatilor publice si consumatorilor si vizeaza stabilirea cadrului global de referinta necesar pentru dezvoltarea acelor conditii tehnice si politice care sunt indispensabile pentru ameliorarea calitatii produselor si serviciilor, a competitivitatii intreprinderilor europene si a calitatii vietii cetatenilor.

Pentru intreprinderile mondiale producatoare si prestatoare aceasta politica inseamna orientarea lor spre calitate. Ea implica necesitatea unor investitii sporite in timp, instruire si dezbateri (prealabile proceselor decizionale ), precum si o implicare mai consistenta in aplicarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor specifice Managementului prin calitate totala-TQM.

Pentru autoritatile publice nationale si mondiale aceasta politica inseamna capacitatea lor de a orienta intr-o singura directie numeroasele si diversele initiative si actiuni ale diferitelor organizatii. Simpla existenta a unei axe politice orientative clare este de natura sa confere tuturor initiativelor si actiunilor avand aceasta orientare, o eficienta superioara, o mai buna vizibilitate si un important efect dinamizat.

Pentru consumatorii mondiali aceasta politica inseamna actiuni si mijloace vizand o mai buna informare, educare si instruire a tuturor cetatenilor (in calitatea lor de consumatori) in scopul implicarii lor mai directe in functionarea si dezvoltarea pietei unice mondiale (globaliza

1.4 Geneza politicii europene de promovare a calitatii

In 1993, Comisia Europeana a introdus calitatea in Cartea alba intitulata Dezvoltare, competivitate, locuri de munca vizand promovarea activitatilor cu inalta valoare adaugata- si a propus (in cadrul unei comunicari intitulate O politica a competivitatii industriale pentru Uniunea Europeana ) ca investitiile in domeniul calitatii sa devina intangibile.

In consecinta, in 1994, Consiliul de ministri a initiat o Rezolutie intitulata semnificativ Politica europeana de promovare a calitatii sau calea Europei catre excelenta  si care vizeaza dezvoltarea competitivitatii industriale a Uniunii Europene. Aceasta rezolutie este o consecinta logica a unor Rezolutii mai vechi care, la timpul lor contribuisera in mod esential la crearea conditiilor necesare pentru redistribuirea responsabililor pentru protejarea sanatatii/securitatii populatiei intre autoritatile publice si agentii economici (prin introducerea cerintelor CEE ca referential in certificarea produselor si a sistemelor calitatii).

In 1995, Comunitatea Europeana a inceput sa-si orienteze eforturile vizand dezvoltarea ''pietei unice europene'' nu numai pe plan reglementar interventionist (ca pana atunci), ci si pe plan nereglementar, in directia elaborarii unor politici de insotire a activitatilor agentilor economici europeni, cu scopul de a stabili o strategie unitara de ansamblu pentru diferitele actiuni si initiative efectuate descentralizat (atat la nivel european cat si la nivel national).

De altfel, conform Tratatului Uniunii Europene, Comisia Europeana are dreptul sa actioneze ca animator de initiative si proiecte efectuate descentralizat cu scopul de a reuni retelele existente si de a dezvolta sinergii avantajand pe toti membrii retelei.

In conditiile dezvoltarii fara precedent a concurentei mondiale, autoritatile publice nationale si europene acele conditii care favorizeaza atat dezvoltarea lor cat si ameliorarea competitivitatii lor pe piata mondiala.

Comisia Europeana a constatat ca, desi astazi se vorbeste mult despre ''economia europeana'' sau ''industria europeana'', inca nu se poate spune ca exista si o ''imagine a calitatii europene'' si nici o ''cultura europeana a calitatii''. si totusi, acestea sunt elemente indispensabile pentru dezvoltarea economiei europene.

1.5 Avantajele si oportunitatile politicii europene de promovare a calitatii

Elaborarea si implementarea unei politici europene de promovare a calitatii ar implica urmatoarele avantaje si oportunitati :

Asigurarea corelarii si coeziunii diferitelor initiative si politici existente la nivel national, astfel incat sa se poata profita cat mai mult de toate sinergiile si economisirile posibile ;

Reducerea pana la eliminare a unor redondante si a altor factori care genereaza risipirea resurselor;

Difuzarea informatiilor referitoare la experientele trecute si actuale de la o tara/organizatie la alta. 

Politica europeana de promovarea calitatii este complementara demersurilor si politicilor nationale de promovare a calitatii si nu urmareste decat consolidarea acestora. O alta ratiune a necesitatii existentei unei politici europene de promovare a calitatii provine din constatarea ca, actualmente, in Europa, calitatea are o imagine nationala (de exemplu, calitatea unui produs mai este inca ierarhizata in functie de tara sa de provenienta in urmatoarea ordine :

Germania - ''calitate la orice pret''

Japonia - ''calitate la pret mic''

Franta

SUA

Anglia

Italia

Spania

Aceasta situatie reala reprezinta deja un obstacol artificial pentru libera circulatie a produselor pe piata unica europeana. Se apreciaza ca dezvoltarea unei imagini europene si a unei culturi europene ale calitatii, precum si difuzarea de informatii pertinente referitoare la calitate ar fi de natura sa permita reducerea acestor deformari suparatoare si, deci, sa faciliteze consolidarea pietei unice europene.

In fine, o ultima ratiune a necesitatii existentei unei politici europene de promovare a calitatii consta in perspectiva europenizarii intreprinderilor din tarile CEE care au tot mai mult de a face cu piata unica europeana si tot mai putin cu pietele nationale. in aceste conditii, a insoti agentii economici in demersul calitatii inseamna a crea un cadru european care se armonizeaza cu cadrul national si pe care il completeaza. Astfel, politica europeana in domeniul calitatii este o politica transcendenta a politicilor nationale cu care se armonizeaza si pe care le completeaza, pentru a le spori in mod exponential efectul.

In Uniunea Europeana standardele sunt :

De acreditare :

-EN 45010 - organisme

-EN 45001 - laboratoare de incercari

De certificare :

-EN 45011 - produse

-EN 45012 - intreprinderi

-EN 45013 - personal (auditori)

De management :

-ISO 9000 - al calitatii

-ISO 14000 - al mediului

-Cod ISM - al sigurantei

CAPITOLUL 2

ASPECTE GENERALE ALE MANAGEMENTULUI CALITATII in DOMENIUL SERVICIILOR

2.1 Definirea conceptului de calitate

CALITATEA este sau nu un concept abstract? Se poate sau nu masura? Cine poate aprecia cat mai exact marimea calitatii unui produs sau serviciu?

Exista o expresie relevanta pentru a ilustra importanta acestui concept cheie: "Daca nu stii incotro mergi, atunci probabil ca te vei opri undeva".

Notiunea de calitate a produselor si problemele legate de realizarea acesteia i-au preocupat pe oameni cu mult timp in urma. Dupa unii autori, cuvantul ''calitate'' sau ''qualitas'' isi are originea in latinescul ''qualis'' care are intelesul de ''fel de a fi''.

Literatura de specialitate furnizeaza un numar considerabil de definitii date conceptului de calitate, insa forte putine de interes practic.

Juran J.M. defineste calitatea drept ''gradul de utilitate'' sau ''aptitudinea la utilizare'', iar Ph. Crasby afirma ca, ''calitatea este in conformitate cu necesitatile.

Calitatea este o notiune care se utilizeaza in multe domenii ceea ce face extrem de dificila definirea ei din punct de vedere stiintific.

In filozofie calitatea este definita ca ''o categorie ce exprima sinteza lucrurilor si insusirilor esentiale ale obiectivelor precum si ale proceselor ''.

In logica prin calitate se intelege un criteriu de ordin logic, dupa care judecatile de predictie de impart in afirmativ si negativ. Judecatile afirmative sunt acelea care enunta apartenenta unei insusiri la un obiect, iar judecatile negative enunta lipsa apartenentei unei insusiri la un obiect.

In standardele ISO seria 9000 calitatea este definita ca un ''ansamblu de proprietati sau caracteristici ale unui produs sau serviciu care ii confera acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implinite''.

Una din orientarile principale in definirea calitatii este orientarea spre utilizator. Potrivit acesteia, calitatea reprezinta aptitudinea de a fi corespunzatoare pentru utilizare, concept introdus de Juran J.M.. fiecare client are preferinte individuale care pot fi satisfacute prin caracteristicile de calitate diferite ale produsului. Pentru satisfacerea dorintelor este important ca relatia calitate-cumparator sa fie puternic reflectata in definitia calitatii deoarece in final cumparatorul este cel care hotaraste ce este calitatea.

In lucrarea sa Radu Motoiu afirma ca prin ''focalizarea atentiei catre beneficiar se evidentiaza principala cale prin care calitatea influenteaza competitivitatea''.

Implicatiile calitatii sunt :

La nivelul furnizorului de produse sau servicii se reduc pierderi interne si se obtine o folosire mai intensa a produselor .

La nivelul utilizatorului sau beneficiarului se obtine o folosire pe scara larga a produselor sau serviciilor oferite.

Conform standardelor si practicilor din tarile dezvoltate, PROMOVAREA CALITATII-departe de a fi un slogan propagandistic sau publicitar reprezinta ''dezvoltarea continua a capabilitatii pentru calitate a unei organizatii, in scopul optimizarii capacitatii acesteia de a realiza anumite cerinte si obiective ale calitatii''(de exemplu : in toate etapele existentei unui produs).

Promovarea calitatii necesita ACTIUNE si chiar PROACTIUNE, competenta si consecventa (in loc de reactii costisitoare post-factum !) ; ea implica necesitatea imbunatatirii continue a tuturor fluxurilor din intreprindere(tehnologice, informationale, decizionale, etc.). Astfel, produsele sau serviciile de calitate rezulta de la sine din procese de calitate care se desfasoara numai in cadrul unei organizatii de calitate.

Intregul profit al factorilor care afecteaza calitatea produselor si serviciilor (factori tehnici, administrativi si umani) trebuie orientat spre reducerea, eliminarea si cel mai important, prevenirea deficientelor de calitate.

In numeroase tari functioneaza organizatii pentru promovarea calitatii care isi propun statutar sa contribuie la dezvoltarea capabilitatii pentru calitate a intreprinderilor din tarile respective.

In prezent calitatea reprezinta un instrument strategic al managementului global al intreprinderilor dar si un element determinant al competitivitatii acestora. Calitatea, prin importanta pe care o are pentru consumatorul si cetateanul european, constituie un factor esential in slujba societatii civile.

Pentru a obtine maximul de eficacitate si pentru a satisface asteptarile cumparatorului, este esential ca sistemul de conducere a calitatii sa fie adecvat tipului activitatii si produsului sau serviciului oferit.

Un sistem de conducere a calitatii are doua aspecte interdependente si anume :

nevoile si interesele companiei, respectiv atingerea si mentinerea calitatii dorite la un cost optim ;

nevoile si asteptarile cumparatorului ; pentru cumparator exista o nevoie de incredere in posibilitatea firmei de a furniza calitatea dorita ;

Calitatea produsului se realizeaza in procesul de productie insa se constata in procesul de consumare a acestora ; de aceea se impune evidentierea deosebirilor dintre calitatea productiei si calitatea produselor.

2.2 Caracteristici de calitate

Aprecierea cantitativa a calitatii presupune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de diferite criterii.

1. in raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in urmatoarele tipologii :

a). Caracteristici tehnice :-se refera la insusirile valorii de intrebuintare a produsului care confera acestuia potentialul de satisfacere a utilitatilor consumatorilor ; se caracterizeaza in proprietati fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii materiale a produsului si determinate de conceptia constructiv-functionala a acestuia ; caracteristicile tehnice sunt direct sau indirect masurabile obiectiv, cu o precizie suficienta prin mijloace tehnice.

b). Caracteristici psiho-senzoriale -aceste caracteristici vizeaza efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust, grad de confort ; producatorii trebuie sa aiba in vedere permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta o mare variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub incidenta unor factori de natura subiectiva..

c). Caracteristici de disponibilitate -aceste caracteristici reflecta aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte fundamentale : -fiabilitatea

-mentenabilitatea.

Fiabilitatea reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile fara intrerupere datorita defectiunilor intr-o perioada de timp specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat.

Mentenabilitatea are un caracter probabilistic ca si fialitatea si masoara sansa ca un produs sa fie repus in functiune intr-un interval specificat de timp, in conditiile existente de intretinere si reparatii. Se exprima printr-o serie de indicatori cum sunt : costul de productie, pretul, cheltuielile cu mentenanta, randamentul, gradul de valorificare a materiilor prime.

d). Caracteristici de ordin social general -aceste caracteristici vizeaza efectele pe care le au sistemele tehnologice de realizare a produselor, precum si utilizarea acestora asupra mediului natural, asupra sigurantei si sanatatii populatiei.

2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii produselor, caracteristicile se grupeaza astfel :

a). Caracteristici de baza (absolut necesare)

b). Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi realizate la nivele inferioare, reducandu-se astfel costurile inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie semnificativ afectat.

3. In functie de destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul de consum, caracteristicile se pot grupa astfel :

a). Caracteristici ale mijloacelor de munca -durabilitate, greutate, consumuri specifice, temperatura, precizie de lucru, estetica ;

b). Caracteristici ale obiectelor muncii -usurinta prelucrarii si economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute produsului finit, soliditate, componenta chimica.

c). Caracteristici pentru obiectele de consum individual -gust, forma, rezistenta la rupere si la frecare, elasticitate.

4. Dupa modul de compensare a caracteristicilor de calitate distingem :

a). caracteristici masurabile direct (greutate, rezistenta, continutul de substante utile)

b). caracteristici masurabile indirect (fiabilitatea unui utilaj determinata pe baza probelor de rezistenta la uzura)

c). Caracteristici comparabile obiectiv cu mostra etalon (grad de vopsire, finisajul unei mobile, grad de cromare)

5. In functie de modul de exprimare deosebim :

a). Caracteristici cuantificabile (cote dimensionale, greutati, rezistente, debite).

b). Caracteristici atributive - definesc calitatea prin calificative (corespunzator, necorespunzator).

Indiferent de gruparea utilizata, se poate spune ca eceste caracteristici confera produsului calitatea.

2.3 Standarde, reglementari privind calitatea

Documentele referitoare la calitatea produselor se clasifica astfel :

Documente care prescriu calitatea produselor :

-standarde

-caiete de sarcini

-norme tehnice

Documente care certifica calitatea produselor :

-buletin de analiza

-certificatul de omologare

-certificatul de garantie

-certificatul de calitate

Cerintele si documentele necesare pe plan mondial in sistemul calitatii sunt sintetizate cu standardele internationale ISO 9000 :2000

CAIETUL DE SARCINI este un document tehnico-normativ care vine sa intregeasca prevederile standardelor sau normelor tehnice cu noi parametri. Se elaboreaza prin conlucrarea cu furnizorului cu beneficiarul, stabilind pe langa nivelul de calitate a produselor, metodele de control, modalitatile de receptie, ambalare, livrare.

NORMA TEHNICA reprezinta documentatia tehnico-economica in care sunt cuprinse prescriptiile de calitate a unui produs. Normele tehnice pot fi - departamentele

- de intreprindere (norme interne)

BULETINUL DE ANALIZA este un document de certificarea a calitatii prin care se face o descriere detaliata a unor caracteristici fizice, mecanice ale produsului.

CERTIFICATUL DE OMOLOGARE este documentul prin care se face omologarea produselor, cu scopul de a verifica daca produsele noi corespund documentatiei tehnico-economice.

Omologarea se face in doua etape :

a). omologarea preliminara (de prototip) in urma careia unitatea producatoare poate trece la pregatirea fabricatiei si executarea serie zero (tiparul de proba).

b). omologarea finala, pe baza careia se definitiveaza documentatia pentru fabricatia in serie.

CERTIFICATUL DE GARANTIE este documentul prin care se garanteaza calitatea produsului. Un certificat de garantie cuprinde :

-denumirea completa a produsului

-semnatura conducatorului unitatii

Certificatul de garantie are dublu rol :

-confirma calitatea produsului

-garanteaza cumparatorului remedierea defectelor aparente sau ascunse ivite in perioada de garantie (care obligatoriu va fi inscrisa in certificat).

CERTIFICATUL DE CALITATE este documentul care certifica calitatea produselor in raportul dintre unitati. El trebuie sa mentioneze incercarile fizice, mecanice, chimice, organoleptice si probele la care a fost supus produsul in conformitate cu documentele tehnico-normative sau alte conditii de calitate prevazute in contract.

Se semneaza de conductorul unitatii si de seful compartimentului CTC.

Obtinerea unei calitati satisfacatoare implica parcurgerea ansamblului de activitati din ''spirala calitatii'', pornind de la prospectarea pietei si sfarsind cu activitatea de analiza, incercari, desfacere si service. ''Spirala calitatii'' reprezinta un model conceptual al activitatilor interdependente care isi exercita influenta lor asupra calitatii unui produs sau serviciu in intreaga desfasurare a fazelor incepand cu identificarea nevoilor pana la evaluarea satisfacerii lor.

Politica in domeniul calitatii reprezinta orientarile si obiectivele generale ale unei firme in ceea ce priveste calitatea. Conducerea calitatii reprezinta un aspect al functiei generale de conducere care determina si implementeaza politica in domeniul calitatii.

Sistemul calitatii este construit din ansamblul de structuri organizatorice, responsabilitati, procedee si resurse, orientat pentru implementarea conducerii calitatii.

Controlul calitatii cuprinde tehnicile si activitatile cu caracter operational utilizate pentru indeplinirea cerintelor privind calitatea.

Activitatile menite sa dea incredere conducerii unei firme in care este atinsa calitatea propusa sunt numite frecvent ''asigurarea interna a calitatii''.

Activitatile urmarind sa dea incredere beneficiarului ca sistemul calitatii furnizorului va conduce la un produs sau serviciu care va satisface cerintele de calitate exprimate de cumparator sunt denumite ''asigurarea externa a calitatii''.

In activitatea practica, pentru definirea calitatii se utilizeaza o serie de termeni ca, de exemplu :

Calitatea proiectata (calitatea conceptiei) reprezinta masura in care produsul proiectat asigura satisfacerea cerintelor beneficiarilor si posibilitatea de folosire, la fabricatia produsului respectiv, a unor procedee tehnologice rationale si optime din punct de vedere economic ;

Calitatea fabricatiei desemneaza gradul de conformitate a produsului cu documentatia tehnica ; aceasta se realizeaza in productie si este determinata de procesul tehnologic, echipamentul de productie, activitatea de urmarire si control, manopera, etc ;

Calitatea livrata, reprezentand nivelul efectiv al calitatii produselor livrate de furnizor ;

Pe masura dezvoltarii productiei industriale, pe masura cresterii si diversificarii cererii de productie, notiunea de calitate a produsului a evoluat si s-a diversificat, vorbindu-se despre :

 ''calitatea potentiala'', reprezentand calitatea produsului dupa proiectare, inainte de asimilarea lui in fabricatie ;

''calitatea partiala'', reprezentand raportul dintre calitatea obtinuta si calitatea ceruta ;

''calitatea realizata'', acea calitate rezultata in urma verificarii la capatul liniei de productie ;

''calitatea asigurata'', calitatea care rezulta pe baza unui program unitar cuprinzand toate activitatile de control ale calitatii (prevenire, masurare si actiune corectiva) ;

''calitate totala'', in care se integreaza gradul de utilitate, economicitate, estetica, etc .

Pentru succesul deplin al unei firme, aceasta trebuie sa ofere produse sau servicii care :

Sa satisfaca o necesitate, o utilitate sau un scop bine definit ;

Sa satisfaca asteptarile clientului ;

Sa se conformeze standardelor si specificatiilor ;

Sa se conformeze masurilor legale si altor cerinte ale societatii ;

Sa fie disponibile la un pret competitiv ;

Sa fie furnizate la un cost care aduce profit.

In comparatie cu calitatea produselor, calitatea serviciilor a inceput sa fie analizata si cercetata mult mai tarziu, prin anii 1970. Calitatea serviciilor este apreciata prin prisma caracteristicilor esentiale percepute de client. Sunt doua categorii generice de calitate -tehnica

-functionala

Pentru a putea defini calitatea serviciilor trebuie mai intai definit serviciul si aratate cateva din proprietatile si rolul acestora.

2.4 Definirea, caracteristicile, rolul serviciilor

Potrivit standardelor ISO 9000 serviciul poate fi definit ca rezultatul activitatilor situate la interfata furnizor/client si al activitatilor interne ale furnizorului, in scopul indeplinirii cerintelor clientului, iar prin prestarea de servicii se intelege ansamblul activitatilor unui furnizor ''prestator'' necesare in scopul furnizarii unui serviciu.

O ampla analiza a serviciilor, plasate in contextul modernizarii economiei romanesti, este realizata de I. Marculescu si N. Nichita care, plecand de la caracteristicile acestora, ajung la concluzia ca serviciile sunt "activitati din sfera productiei materiale sau nemateriale care, fie ca preced procesul de creare a produsului finit, contribuind la pregatirea lui, fie ca sunt legate de produsele care au iesit din sfera productiei sociale, fie ca se concretizeaza in anumite efecte utile care se rasfrang direct asupra omului, societatii in ansamblu sau asupra naturii, trasatura generala a majoritatii lor constituind-o faptul ca prestarea lor coincide cu intrebuintarea, consumarea lor in timp si spatiu. Sintetizand punctele de vedere intalnite in teoria economica, se poate concluziona ca serviciile sunt definite in general, ca "activitati care satisfac anumite necesitati sociale sau individuale, fara a se concretiza in produse de sine statatoare". Aceasta definitie care poate parea prea generala, cuprinde toate activitatile care in teoria si practica economico-sociala actuala sunt denumite servicii. Intr-adevar, pe masura accentuarii actiunilor factorilor care au condus la aparitia primelor servicii, activitatile de productie propriu-zise isi micsoreaza sfera de cuprindere: mai intai circulatia marfurilor, transporturile, invatamantul, sanatatea, apoi cercetarea stiintifica, proiectarea, informatica, tec. au inceput sa se detaseze in categoria de servicii. S-ar putea admite ca intreaga activitate economica este constituita din operatiuni cu anumite grade de "servicizare".

Este necesara definirea clara a conditiilor aferente unui serviciu sub forma de caracteristici observabile susceptibile de catre client..

De asemenea este necesara definirea proceselor prin care se presteaza un serviciu, sub forma de caracteristici care nu intotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influenteaza direct realizarea serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de caracteristici sa poata fi evaluate de catre organizatia prestatoare de servicii in raport cu criterii de acceptare definite.

O caracteristica a serviciului sau a prestarii serviciului poate fi cantitativa (masurabila) sau calitativa (comparabila), in functie de modelul in care aceasta este evaluata si dupa cum evalurea este efectuata de catre organizatia prestatoare de servicii sau de catre client.

In majoritatea cazurilor, controlul caracteristicilor serviciului si ale prestarii serviciului poate fi realizat numai prin controlul procesului de prestare a serviciului. Masurarea si controlul procesului sunt deci esentiale pentru realizarea si mentinerea calitatii cerute a serviciului. Deci dupa o actiune de remediere este uneori posibila in timpul prestarii serviciului, in mod obisnuit nu este posibil sa se puna baza pe inspectia finala pentru a influenta calitatea serviciului la interfata cu clientul atunci cand evaluarea de catre client a oricarei neconformitati este imediata.

Gama proceselor de prestare a serviciilor cuprinde de la procese mecanizate (cum este cazul unui apel telefonic automat) pana la procese foarte personalizate (cum este cazul serviciilor juridice, medicale sau de consultanta). Cu cat procesul este mai definibil, indiferent daca prin mecanizare sau prin proceduri detaliate, cu atat este mai mare posibilitatea se a aplica principiile unui sistem al calitatii structurat si sistematizat.

O prima particularitate a serviciilor se refera la natura intangibila a rezultatului activitatii, in sensul ca serviciile ca output nu pot fi incercate, palpate, apreciate calitativ inainte de a fi cumparate, asa cum facem cu produsele materiale. Intrucat cele mai multe servicii nu pot fi aprobate sau evaluate fizic, testarea pe loc este inlocuita de experienta sau de recomandari. Atunci cand lipseste propria experienta, aceasta e inlocuita cu experienta altor persoane cu referire la serviciile respective.. aprecierile sunt cu atat mai luate in considerare, cu cat provin de la persoane considerate autorizate sau care au forta mare de impact.

Intangibilitatea este unanim considerata de specialisti ca fiind caracteristica generala a serviciilor. Daca un bun material este un obiect, un lucru, serviciul este o activitate iar output-ul lui este efectuat, indeplinit, nu fabricat.

Inseparabilitatea consumului si productiei in cazul serviciilor se exprima prin aceea ca productia (prestarea) lor are loc simultan cu comercializarea si consumul in timp si spatiu.

Invariabilitatea serviciilor presupune imposibilitatea separarii acestora de la o prestatie la alta.

Perisabilitatea constituie o alta caracteristica a serviciilor. Ea reprezinta capacitatea acestora de a nu putea fi pastrate pentru mai tarziu, in sensul ca oferta neregasita in consum dispare, se pierde. Serviciile nu pot fi stocate sau inventariate.

Seviciile indeplinesc un rol important in progresul economico-social si in ridicarea calitatii vietii, tinand seama de contributia pe care acestea o aduc la utilizarea mai eficienta a resurselor umane, materiale si financiare, satisfacerea nevoilor populatiei si societatii in ansamblu. Rolul serviciilor este ilustrat prin contributia sa la procesul cresterii economice se poate afirma ca serviciile sunt nu numai o consecinta a dezvoltarii economice, ci influenteaza la randul lor procesul cresterii economice prin contributia pe care o aduc.

Rolul serviciilor creste considerabil si datorita implicatiilor tot mai largi pe care le au asupra calitatii vietii prin dezvoltarea unor servicii specifice necesare noului mod de viata specific dezvoltarii economice si sociale din ultimele decenii.

Importanta serviciilor rezulta si din faptul ca ele au un rol deosebit in crearea conditiilor pentru folosirea rationala a timpului liber, care, in ultimul timp este o conditie necesara pentru refacerea capacitatii de munca. In acest cadru un rol important il joaca turismul.

Calitatea serviciului este nivelul de ''excelent'' pe care intreprinderea si l-a propus ca obiectiv de atins pentru a satisface clientul cel mai exigent si in acelasi timp este masura in care serviciul practic raspunde obiectivului propus. Un serviciu atinge nivelul sau de ''excelent'' atunci cand raspunde solicitantului si fiecare nivel de ''excelent'' trebuie sa corespunda cu o anumita valoare pe care clientul este gata sa o plateasca in functie de dorintele, necesitatile si posibilitatile sale.

Calitatea serviciilor este o perceptie pe care clientul o are fata de ''excelent'' iar ''calitatea serviciilor'' este raspunsul la aceasta perceptie. Calitatea serviciilor este morala si estetica, ea depinde de perceptia altora si numai uneori este subiectiva. Ea implica necesitatea de a furniza oamenilor produse si servicii care merg in intampinarea sperantelor acestora, reprezentand cel mai mic ''detaliu'' care aduce zambetul clientului.

Calitatea unui serviciu este judecata in functie de promisiuni si de rezultate si este legata de toate etapele prestatiei incepand cu comanda initiala, pana la vanzare (prestare ), si mai departe in perioada urmatoare acesteia.

Notiunea de calitate a serviciilor este de fapt functiunea de calitate a serviciilor si este functie de gradul de cultura si educatie.

Calitatea reprezinta nivelul de facilitare in obtinerea si consumul unui produs de o anumita calitate si in satisfacerea unor nevoi de consum umane. Calitatea serviciilor este rezultata de diversitatea, tehnicitatea, rapiditatea si comoditatea acestora.

Calitatea reprezinta o noua relatie intre client si funizor. Aceasta relatie este redata schematic in figura 2.1 :

CLIENT         FURNIZOR

A OBTINE                            A CONDUCE A REPRODUCE

CALITATE

INCREDERE

A AVEA                             A DA

A EVALUA                            ASIGURARE A DEMONSTRA

CERTIFICARI INTREPRINDERI

Figura 2.1 Relatia client-furnizor

Aceasta relatie are urmatoarele implicatii :

-sa prezinte incredere intre cele doua parti

-cunoasterea comuna intre client si furnizor

-un element de referinta comun.

Controlul calitatii este procesul mentinerii si garantarii unui nivel de calitate in serviciul livrat. Este extrem de dificil de a realiza acest control. Fabricarea, prin natura ei, permite testarea produsului la scara mare, inspectiile de calitate, si stabilirea unor standarde rigide de acceptare pentru a asigura calitatea produselor inainte ca ele sa fie fabricate. Garantarea calitatii serviciilor este mai grea, deoarece ele sunt consumate in acelasi timp in care sunt produse. Nimeni nu ar recomanda ca doctorii sa faca ceva incizii drept practica, pentru a-si testa abilitatile inainte de operatie. Este posibil, oricum, sa conducem calitatea prin inciziile pe care le-am executat. Rezultatele obtinute la fiecare pacient devin masuri si evaluari ale calitatii pacientilor care urmeaza.

Asigurarea calitatii are o mai mare concentrare decat controlul calitatii. Asigurarea calitatii este interesata nu numai cu directonarea problemelor, ci si cu prevenirea problemelor de calitate. Deci asigurarea calitatii este o incercare a asigura calitatea inainte ca serviciul sa fie vandut; fiecare masura intreprinsa pentru cresterea calitatii duce la cresterea costurilor. Un punct normal va fi atins cand costurile cresterii calitatii vor egala beneficiile. Cu alte cuvinte, calitatea poate costa organizatia o suma importanta pentru a implementa o imbunatatire a seviciului care aduce o crestere mica sau nesemnificativa a vanzarilor serviciului respectiv.

Calitatea este o problema de echilibru, in sensul ca, desi ea necesita unele costuri, non-calitatea poate costa mai mult.

Astazi, multe organizatii au adoptat o strategie a controlului total al calitatii. Conceptul a fost originar in 1961 in U.S.A de A.V. Feigenbaum, in cartea "Controlul calitatii totale", dar pentru aderarea si implementarea lui au fost necesari mai mult de 20 de ani. De fapt, succesul folosirii unor astfel de tehnici de japonezi si cresterea puternica a concurentei in deceniile precedente a dat principalul impuls companiilor americane pentru a adopta aceste tehnici.

Controlul calitatii totale se defineste ca fiind un proces de control al calitatii care repartizeaza sau atribuie responsabilitati pentru calitatea fiecarui muncitor, decat unei maini de manageri. Toti muncitorii sunt responsabili pentru prevenirea si corectarea defectelor.

Calitatii serviciilor ii lipseste un factor mai greu de definit. Acest factor, numit ''FACTORUL L'' , are o semnificatie deosebita pentru sectorul turism si s-ar putea descrie in cuvinte ca : dragoste de meserie, simt al cunoasterii, intelegere, afectiune.

Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii

2.5.1 Generalitati

Organizatia Internationala de Standardizare este o federatie mondiala de organisme nationale de standardizare (comitete membre ale ISO). Elaborarea standardelor internationale este, in general, incredintata comitetelor tehnice ale ISO. Fiecare comitet membru interesat intr-o tematica pentru care a fost creat comitetul tehnic are dreptul sa faca parte din acel comitet. Organizatiile internationale, guvernamentale si neguvernamentale, care intretin legaturi cu ISO, participa de asemenea la lucrari. ISO colaboreaza strans cu Comisia Electrotehnica Internationala CEI in ceea ce priveste standardizarea in domeniul electrotehnic. Standardul international 9004-2 a fost elaborat de Comitetul Tehnic 176, Conducerea calitatii si asigurarea calitatii si contine sub titlul general Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii, contine urmatoarele parti:

Ghid

Ghid pentru servicii

Ghid pentru materiale procesate

Ghid pentru imbunatatirea calitatii

Ghid pentru planurile calitatii

Ghid referitor la asigurarea calitatii pentru conducerea proiectului

Ghid pentru conducerea configuratiei

Calitatea si satisfacerea clientului sunt subiecte importante carora li se acorda o atentie crescanda in intreaga lume. ISO 9004 constituie un raspuns la aceasta constatare si cauta sa incurajeze organizatiile si companiile sa stapaneasca intr-un mod eficient aspectele calitatii propriilor activitati de prestare de servicii pornind de la faptul ca neindeplinirea obiectivelor calitatii pot avea consecinte ce ar fi susceptibile sa afecteze clientul, organizatia si societatea. Responsabilitatea de a se asigura prevenirea deficientelor de acest gen revine conducerii..

Cererea si mentinerea calitatii intr-o organizatie sunt dependente de abordarea sistematica a conducerii calitatii cu scopul de a se asigura ca necesitatile clientului sunt intelese si satisfacute. Realizarea calitatii necesita o angajare fata de principiile calitatii la toate nivelurile organizatiei precum si o analiza si o imbunatatire continue ale sistemului stabilit de conducere a calitatii , bazate pe feedback la perceperea de catre client a serviciului prestat. Aplicarea cu succes a conducerii calitatii pentru un serviciu creeaza posibilitati importante pentru:

-imbunatatirea prestarii serviciului si cresterea satisfactiei clientului;

-imbunatatirea productivitatii, eficientei si reducerea costului;

-imbunatatirea segmentului de piata.

Pentru a obtine aceste avantaje, un sistem al calitatii pentru servicii ar trebui sa raspunda si aspectelor umane implicate in prestarea unui serviciu, prin:

-conducerea proceselor sociale implicate intr-un serviciu;

-considerarea relatiilor umane ca o parte esentiala a calitatii serviciului;

-recunoasterea importantei perceperii de catre un client a imaginii, a culturii si a realizarilor organizatiei;

-dezvoltarea calificarii si capabilitatii personalului;

2.5.2 Principiile sistemului calitatii

Figura2.2 Principiile sistemului calitatii

2.5.3. Aspecte cheie ale unui sistem al calitatii

Figura 1 ilustreaza faptul ca punctul central al celor trei aspecte cheie ale unui sistem al calitatii este clientul. Figura ilustreaza si faptul ca satisfacerea clientului poate fi asigurata numai atunci cand exista o armonie a interactiunii dintre responsabilitatea conducerii, resursele de personal si materiale si structura sistemului calitatii.

2.5.3.1 Responsabilitatea conducerii

Conducerea este responsabila pentru stabilirea unei politici care sa fie destinata obtinerii calitatii serviciului si satisfactiei clientului. Implimentarea cu succes a acestei politici depinde de angajamentul conducerii fata de dezvoltarea si functionarea eficace a unui sistem, al calitatii.

Responsabilitatea pentru politica in domeniul calitatii si angajamentul pentru aceasta politica a organizatiei prestatoare de servicii apartin conducerii la cel mai inalt nivel. Conducerea ar trebui sa elaboreze si sa documenteze politica in domeniul calitatii, referindu-se la urmatoarele:

-clasa serviciului care urmeaza sa fie prestat;

-imaginea si reputatia organizatiei prestatoare de servicii cu privire la calitate;

-obiectivele calitatii serviciului;

-modul de abordare care va fi adoptat pentru urmarirea obiectivelor calitatii;

-rolul personalului companiei responsabil pentru implementarea politicii in domeniul calitatii.

Conducerea ar trebui sa se asigure ca politica in domeniul calitatii este difuzata, inteleasa, implementata si mentinuta.

Realizarea unei politici in domeniul calitatii necesita identificarea scopurilor principale pentru stabilirea obiectivelor calitatii. Principalele scopuri ar trebui sa cuprinda:

-satisfacerea clientului in conformitate cu criteriile si etica profesionala;

-continua imbunatatire a serviciului;

-lurea in considerare a conditiilor impuse de societate si mediu;

-eficienta in prestarea serviciului.

Conducerea ar trebui sa transpuna scopurile principale intr-un ansamblu de obiective si activitati aferente calitatii, ca de exemplu:

-definirea clara a necesitatilor clientului, cu stabilirea de masuri corespunzatoare pentru calitate;

-actiuni preventive si controale pentru evitarea insatisfactiei clientului;

-optimizarea costurilor referitoare la calitatea servicilui din punct de vedere al clasei si prestatiei cerute;

-realizarea unui angajament colectiv fata de calitate in interiorul organizatiei prestatoare de servicii;

-analiza continua a conditiilor si a realizarilor referitoare la serviciu, pentru a se identifica posibilitatile de imbunatatire a calitatii acestuia;

-prevenirea de catre organizatia prestatoare de servicii a efectelor negative asupra societatii si mediului.

Se recomanda ca responsabilitatea si autoritatea, generale si specifice, sa fie definite explicit pentru intregul personal ale carui activitati influenteaza calitatea serviciului. Aceasta ar trebui sa includa asigurarea unor relatii eficiente client-furnizor la toate interfetele, atat interne cat si externe iar responsabilitatea si autoritatea definite ar trebui sa fie compatibile cu mijloacele si metodele necesare realizarii serviciului. Desi personalul caruia i s-au atribuit responsabilitati specifice poate contribui la obtinerea unor servicii de calitate, ar trebui subliniat faptul ca nu acesta este personalul care creeaza calitatea, si el este doar o parte a sistemului care cuprinde totalitatea functiilor si necesita implicarea, angajarea si colaborarea efectiva a intregului personal al organizatiei.

Un accent deosebit ar trebui pus pe efectuare analizelor oficiale, periodice si independente, analize care trebuie facute de catre membrii ai conducerii sau de personal competent si independent, care raporteaza conducerii la cel mai inalt nivel.

Aceste analize trebuie sa cuprinda toate sursele relevante de informatii :

-informatii cu privire la eficacitatea si eficienta globale ale procesului de prestare a serviciului in realizarea conditiilor aferente serviciului si in satisfacerea clientului.

-constatarile auditurilor interne

-schimbarile aduse de noile tehnologii, de conceptele calitatii, de strategiile de piata si de conditiile sociale sau de mediu.

Observatiile , concluziile si recomandarile obtinute ca rezultat al analizei si evaluarii ar trebui prezentate conducerii sub forma unui document, in vederea unui program de imbunatatire a situatiei.

2.5.3.2 Resurse de personal :motivarea, instruirea, comunicarea

Motivarea

Conducerea, managerul trebuie sa aiba in vedere intotdeauna ca planurile cele mia bine formulate si cele mai fine si sofisticate structuri prin ele insele nu au valoare daca nu exista cineva care in mod real sa execute activitatea organizatiei. De aici rolul functiei de motivare este de a obtine de la membrii organizatiei executia sarcinilor delegate lor in concordanta cu planul.

Managerii, de altfel, intotdeauna au fost cei care au motivat, indiferent daca ei au fost constienti de acest lucru sau nu. In timpurile antice, ei au motivat in principal cu biciul amenintator si nu numai foarte putini dupa criterii mai ortodoxe. Apoi, mult mai tarziu, in timpul Revolutiei Industriale ( sfarsitul secolului XVIII si mijlocul secolului XIX ) a fost acreditata ideea ca oamenii intotdeauna vor lucra cu harnicie daca li se ofera oportunitatea unui castig mai mare. Deci motivarea a fost gandita ca o problema simpla, de oferire de recompense pecuniare corespunzatoare, in schimbul unui efort sustinut. Managementul a invatat astfel ca motivarea energizeaza forte launtrice de actiune, ca rezultat al punerii in valoare a unei multimi de nevoi care se declanseaza intr-un flux continuu. De aici, realizam ca, pentru a motiva efectiv, managerul trebuie sa identifice nevoile reale ale muncitorilor, intensitatea lor si totodata sa prevada mijloacele de satisfacere a lor.

Fiecare membru al personalului implicat constituie una dintre cele mai importante resurse in orice organizatie, dar o importanta speciala intr-o organizatie prestatoare de servicii, unde comportamentul si prestatiile persoanelor au o influenta directa asupra calitatii serviciului. Pentru stimularea personalului din punct de vedere al stimularii, dezvoltarii, comunicarii si prestatiei, conducerea ar trebui:

-sa selecteze personalul pe baza capabilitatii de a satisface atributiile definite in fisa postului;

-sa asigure un mediu de lucru care sa stimuleze performanta si o relatie sigura de munca;

-sa puna in valoare potentialul fiecarui membru al organizatiei, prin metode de munca adecvate precum si prin posibilitati care sa ofere o mai mare implicare;

-sa se asigure ca sarcinile care trebuie realizate si obiectivele care trebuie indeplinite sunt intelese, inclusiv modul in care acesta influenteaza calitatea;

-sa se preocupe de faptul ca tot personalul sa simta ca are o implicare in calitatea serviciului prestat si o influenta asupra acestei calitati;

-sa incurajeze contributiile care duc la cresterea calitatii, prin acordarea recunoasterii si recompensei cuvenite pentru realizarea acesteia;

-sa evalueze periodic factorii care motiveaza personalul pentru realizarea calitatii serviciului;

-sa implementeze planul de evolutie a carierei si dezvoltarea personalului;

-sa stabileasca actiuni planificate pentru actualizarea nivelului de calificare a personalului.

Instruire si dezvoltare

Educatia constientizeaza nevoia de schimbare si furnizeaza mijloacele prin care schimbarea si dezvoltarea pot fi realizate.

Elementele importante ale dezvoltarii personalului cuprind:

-instruirea conducerii executive in domeniul conducerii calitatii, inclusiv in ceea ce priveste costurile aferente;

-instruirea personalului;

-educarea personalului in spiritul politicii in domeniul calitatii, a obiectivelor si al conceptelor organizatiei privind satisfacerea clientului;

-un program de constientizare cu privire la calitate, care poate include sursuri de formare si instruire pentru noii angajati si programe periodice de actualizare a cunostiintelor profesionale pentru personalul cu vechime in serviciu;

-proceduri pentru specificarea si verificarea faptului ca personalul a primit o instruire adecvata;

-instruire in controlul procesului, in culegerea si analiza de date, in identificarea si analiza problemelor, in actiuni corective si imbunatatiri, in metode de lucru in echipa si de comunicare;

-necesitatea de a evalua cu atentie cerintele personalului pentru calificari oficiale si de a acorda o asistenta si o incurajare adecvate, acolo unde este cazul;

-evalurea capacitatii personalului de a-si aprecia necesitatile si potentialul de dezvoltare.

Comunicare

Capacitatea de a comunica este unul din atributele cele mai importante ale umanitatii. Comunicarea este un proces de schimburi si circulatie a informatiilor si intelegere intre doua sau mai multe persoane. Aceasta este esentiala pentru toate relatiile sociale. Puterea si calitatea relatiilor dintre oameni, fie cu prietenii, fie cu membrii familiei sau cu asociatii in business- sunt in general in functie de cat de sincere si de clare sunt in realitate. De aici, organizatia reprezinta un model de structurare realitatilor dintre oameni, realizat in mod deliberat, care este determinat de buna comunicatie.

In mod evident daca oamenii nu comunica in mod efectiv, ei nu vor putea selecta un obiectiv comun, o credinta esentiala, critica pentru existenta unei organizatii. Informatia transmisa prin comunicare este necesara nu numai pentru a elabora decizii sanatoase in cadrul fiecarei functii de management dar, de asemenea, si pentru implementarea lor. Planurile nu pot fi executate, de exemplu, daca ele nu sunt comunicate oamenilor care trebuie sa le indeplineasca. De obicei, daca managementul poate comunica " de ce-ul" deciziilor lui subordonatilor, va spori considerabil sansele de obtinere a lor, acestia fiind capabili sa le execute cu succes. Daca oamenii nu percep si nu inteleg recompensele posibile de oferit de organizatie, ei cu siguranta nu vor fi motivati sa lucreze pentru ea. Comunicarea, de asemenea, este foarte importanta si in functia de control. Managerii au nevoie permanent de informatii privind procesul realizarii sarcinilor si obiectivelor, pentru a aprecia modul de indeplinire si calitatea rezultatelor.

Personalul care presteaza servicii, in special cel care este in relatie directa, ar trebui sa aiba cunostiintele corespunzatoare si aptitudinile necesare pentru comunicare. Acest personal ar trebui sa fie apt sa constituie in mod firesc o echipa de lucru capabila sa coopereze corespunzatoare atat cu organizatiile exterioare, cat si cu reprezentanti ai acestora, pentru a presta servicii prompt si fara probleme. Activitatile de echipa, cum ar fi reuniunile pe teme de imbunatatire a calitatii, pot fi eficiente pentru ameliorarea comunicarii intre membrii personalului si pot favoriza o atitudine participativa si cooperanta in rezolvarea problemelor.

Comunicarea curenta in cadrul organizatiei prestatoare de servicii ar trebui sa fie o caracteristica pentru toate nivelurile conducerii. Existenta unui program corespunzator de informare este un intrument esential pentru comunicare si pentru prestarea serviciului. Metodele de comunicare pot include:

-scurte expuneri prezentate de conducere;

-sedinte pentru schimbul de informatii;

-informari documentare;

-mijloace tehnice de informare.

Resurse materiale

Resursele materiale pentru prestarea serviciului pot cuprinde;

-echipamente si spatii pentru prestarea serviciului;

-necesitati operationale, cum ar fi asigurarea cazarii, sisteme de informare si transport;

-facilitati, instrumente si software pentru calculator, necesare pentru pentru evaluarea calitatii;

-documentatie operationala si tehnica.

2.5.3.4 Structura sistemului calitatii: bucla sistemului calitatii, documentatia si inregistrarile calitatii.

Se recomanda ca organizatia prestatoare de servicii sa dezvolte, sa stabileasca, sa documenteze, sa implementeze si sa mentina un sistem al calitatii ca un mijloc prin care politicile si obiectivele stabilite pentru calitatea serviciului pot fi realizate.

Bucla sistemului calitatii

Figura 2.3 Bucla sistemului calitatii

Calitatea serviciului, asa cum este vazuta de client, este direct influentata de aceste procese cat si de actiunile care contribuie la imbunatatirea calitatii serviciului, rezultate ca urmare a feed back-ului referitor la aceasta calitate, si anume:

-evaluarea de catre furnizor a serviciului prestat;

-evaluarea de catre client a serviciului de care beneficiaza;

-auditurile calitatii cu privire la implementarea si eficienta tuturor elementelor sistemului calitatii.

Documentatia si inregistrarile calitatii

Toate elementele, conditiile si prevederile referitoare la serviciu, incluse in sistemul calitatii, ar trebui si documentate, ca parte din documentatia generala a organizatiei prestatoare de servicii. Documentatia corespunzatoare a sistemului calitatii cuprinde urmatoarele:

a) Manualul calitatii: aceasta ar trebui sa furnizeze o descriere a sistemului calitatii, constituind o referinta permanenta. Trebuie sa cuprinda:

-politica in domeniul calitatii;

-obiectivele calitatii;

-structura organizatiei, inclusiv responsabilitatile;

-o descriere a sistemului calitatii, incluzand toate elementele si prevederile ce formeaza parti din manual;

-practicile referitoare la calitate, proprii organizatiei;

-structura si difuzarea documentatiei sistemului calitatii.

b)     Planul calitatii: acesta ar trebui sa descrie practicile specifice privind calitatea, resursele si secventa acivitatilor corespunzatoare unui anumit serviciu.

c)      Procedurile: acestea sunt expuneri scrise care specifica scopul si domeniul activitatilor organizatiei prestatoare de servicii, in vederea satisfacerii clientului. Procedurile definesc modul in care activitatile urmeaza sa fie efectuate, controlate si inregistrate.

d)     Inregistrarile calitatii: acestea furnizeaza informatii:

-asupra gradului de Indeplinire a obiectivelor calitatii;

-asupra nivelului de satisfactie si de insatisfactie produsa asupra clientului de catre serviciu;

-motivarea personalului pentru imbunatatirea calitatii si satisfacerea asteptarilor clientului.

Principiile ISO 9004 pot fi aplicate la elaborarea unui sistem al calitatii pentru un serviciu nou oferit sau pentru un serviciu modificat. De asemenea poate fi aplicat in mod direct atunci cand se implementeaza un sistem al calitatii pentru un serviciu exitent, sistemul calitatii cuprinde toate procesele necesare pentru furnizarea unui serviciu eficient de la marketing la prestare si totodata analiza serviciului prestat clientilor.

Conceptele, principiile si elementele sistemului calitatii descrise sunt aplicabile tuturor formelor de servicii, indiferent daca au un caracter exclusiv de serviciu sau sunt in combinatie cu producerea sau furnizarea unui produs. Aceasta poate fi prezentata ca un domeniu continuu de la o situatie in care serviciul este legat in mod direct de un produs la o situatie in care produsul este putin implicat.

Conceptele si principiile ISO 9004 sunt corespunzatoare atat organizatiilor mari cat si o   Organizatiilor mici, chiar daca o organizatie mica prestatoare de servicii nu va necesita o structura complexa, asa cum este necesar intr-o organizatie mare.

Interfata cu clientii

Prin cunoasterea (in detaliu) a intregii oferte si prin atitudinea sa, fiecare lucrator va putea sa-i recomande clientului avantajele, serviciile hotelului sau, pur si simplu, sa-l salute inainte de a o face clientul, sa-l asculte si sa-i stea la dispozitie, facandu-l sa se simta bine si castigandu-i increderea.

Conducerea ar trebui sa asigure realizarea unor relatii eficace intre clienti si personalul organizatiei prestatoare de servicii. Acest lucru este esential pentru calitatea serviciului perceput de catre client. Conducerea poate influenta aceasta percepere prin crearea unor imagini corespunzatoare, bazata pe realitatea actiunilor intreprinse pentru satisfacerea necesitatilor clientului. Aceasta imagine, creata de personalul la toate nivelurile, are un efect esential asupra relatiilor dintre organizatiile prestatoare de servicii si client.

Personalul aflat in contact direct cu clientii este o sursa importanta de informatii pentru procesul de imbunatatire continua a calitatii. Conducerea ar trebui sa analizeze cu regularitate metodele utilizate pentru promovarea contactelor cu clientii.

Perceperea de catre clienti a calitatii serviciului este adesea obtinuta prin comunicarea cu personalul organizatiei prestatoare de servicii si prin intermediul facilitatilor organizatiei.

Comunicarea cu clientii presupune atat ascultarea cat si informarea acestora. In acest proces trebuie sa se acorde atentie dificultatilor in comunicarea sau in relatiile cu clientii, inclusiv cu clientii interni. Aceste dificultati furnizeaza infornmatii importante asupra domeniilor care necesita imbunatatiri in procesul de prestare a serviciului. Comunicarea efectiva cu clientii presupune:

-descrierea serviciului, a domeniului sau, a disponibilitatilor si termenelor sale de prestare;

-mentionarea pretului serviciului;

-explicarea relatiilor dintre serviciu, prestare si pret;

-explicatia data clientilor asupra efectului oricaror probleme, si daca acestea apar, a modului in care acestea vor fi rezolvate;

-asigurarea faptului ca acesti clienti sunt constienti de contributia pe care o pot aduce la calitatea serviciului;

-prevederea unor mijloace adecvate si unor accesibile pentru o comunicare efectiva;

-determinarea relatiei dintre serviciul oferit si necesitatule reale ale clientului.

Cai, tehnici si masuri de asigurare a calitatii serviciilor

Din caracteristicile calitatii rezulta directiile principale de actiune, parghiile folosite pentru asigurarea nivelului de calitate si atragerea clientelei.

In economia de piata, consumatorul este personajul rege, iar producatorii si ofertantii de servicii sunt supusii sai. Acest tip de economie, validat de istorie, functioneaza pe baza stimularii continue a consumului. Obiective pragmatice de supravietuire economica ii determina pe toti cei ce ofera ceva pe piata sa studieze foarte atent comportamentul consumatorilor individuali, si in acelasi timp sa caute mijloace de influentare pentru a-i atrage pe cat mai multi spre oferta lor. Cunoasterea statutului social, cunoasterea preferintelor potentialilor clienti face posibila adaptarea ofertei la cerintele lor.

In jurul consumatorului graviteaza practic toate problemele ce preocupa orici producator sau distribuitor, astfel ca procesul de cercetare si analiza se dovedeste a fi un demers dificil si delicat ce oscileaza intre 2 tentatii extreme: pe de o parte, aceea de a particulariza pana la obsesiv, pana la nivelul individului, si alta, de a generaliza pana la nivelul unor mase omogene de consumatori. Incercarea a de gasi punctul optim al compromisului, respectiv concilierea dintre aceste tendinte ar trebui sa fie scopul principal al conducerii unei societati pentru a-si intelege clientul, consumatorul si pentru a oferi serviciile cu cel mai ridicat grad de calitate.

Incepand cu anii 60 consumatorii s-au schimbat, au devenit mai perspicace, capatand mai mult discernamant. Dispun de mai multe alternative pe care societatea le ofera, iar producatorii sunt obligati sa-i "curteze" pentru a-i atrage. Consumatorii cauta calitatea totala.

In aceste conditii producatorii de servicii cauta raspunsuri la cateva intrebari:

-va fi agreata si solicitata oferta lor de segmentul vizat de consumatori?

-are un design modern produsul oferit?

-se va putea mentine la moda o perioada indelungata?

-produsul oferit va satisface in totalitate cerintele clientului?

Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloca pentru consum atat cat sa-si satisfaca setul de trebuinte individuale si de grup restrans. Este, evident ca, pe de o parte, conditiile economice si sociale au un rol esential in directionarea comportamentului in procesul achizitionarii de bunuri si cumparari de servicii. Stratificarea sociala diferentiaza veniturile, si in consecinta, determina variatii semnificative in structura consumului. Pe de alta parte, diferentierea consumatorilor este determinata si de variabilele de personalitate ale fiecarui individ. Dar, indiferent de nivelul venitului sau de alti factori care ii poate influenta decizia de cumparare a unui pachet de servicii a potentialului consumator, se doreste calitate a serviciilor.

Succesul, performanta si competitivitatea unei intreprinderi depinde intr-o masura hotaratoare de calitatea managementului resurselor umane. Atat cele primare(resursele de munca), cat si cele derivate(cunostiintele stiintifice si experienta de munca a oamenilor), prin actiunea lor concreta si prin activitatea complexa pe care o desfasoara, pun in valoare resursele materiale. Fara interventia activa a omului, resursele materiale raman pur si simplu ca resurse inerte, ca potential suport al unor posibile procese economice. In acest sens, resursele umane joaca rol activ, de punere in valoare a potentialului material de societate. Daca pentru alte genuri de intreprinderi managementul resurselor umane joaca un rol important , in turism el are cuvantul final.

Managerii care cunosc criteriile clientilor au mari sanse sa-si conceapa in asa fel serviciile incat sa poata formula niste promisiuni care sa corespunda acestora cu mari sanse de fi indeplinite. In conditii normale, clientela poate considera drept cele mai importante, caracteristici precum: costul, rapiditatea serviciilor, comoditate personala, atitudinea.

Serviciul prestat clientilor este o combinatie a doua componente- o componenta cantitativa, cu caracter preponderal material, si o componenta calitativa, comportamentala.

Componenta cantitativa este mai usor de definit, de masurat, de comparat si de constientizat. Elemenentele determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, informatiile etc. ceea ce-si doreste clientul insa nu este o procedura de functionare.

Componenta calitativa, comportamentala este prea des neglijata de catre hotelieri. Chiar in cazul cursurilor de formare, accentul se pune pe metodele de lucru si sarcinile rutiniere. De regula se considera ca un serviciu, in ansamblul sau, nu poate fi apreciat favorabil in conditiile unei componente cantitative deficitare. In acelasi timp, singura, componenta cantitativa nu poate sa lase decat o impresie neutra clientului.. de exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a unui serviciu rapid sunt rare; dimpotriva, un serviciu prea lent sau o masa patata sau nedebarasata se soldeaza adesea cu sesizari din partea clientilor.

Totusi, in situatia unui bun nivel al componentei comportamentale, anumite insuficiente ale componentei cantitative pot fi trecute cu vederea. Un comportament profesional adecvat, un zambet sincer si o atentie particulara pot sa contracareze unele neimpliniri ale componentei cantitative. Prin urmare, in relatia personal-client, comportamentul personalului, atitudinea acestuia, modul de a actiona si de a reactiona reprezinta criteriile esentiale de apreciere a calitatii serviciilor in ansamblul lor, elemente care genereaza multumirea si satisfactia clientului.

Dintre aspectele care compun conceptul de calitate a servirii evidentiem :

-comportamentul si atitudinea primitoare a personalului ;

-durata servirii ;

-posibilitatile de informare si reclama aferente ;

-amplasarea de servire si accesul la aceasta ;

-aspectul exterior/interior si confortul existent ;

-varietatea si complexitatea serviciilor si produselor oferite ;

-gradul de personalizare (a clientilor) ;

-gradul de fidelizare (a clientilor).

Asemenea elemente au importanta pentru formarea imaginii subiective a clientelei, dar si pentru rezultatul efectiv al acesteia. Efectele sunt in mod direct sau indirect benefice pentru firma prestatoare (cum ar fi efectul revenirii clientilor, sau asupra transmiterii unei anumite imagini catre clientela potentiala, catre piata in general). Efectele pot fi insa si de natura inversa in sensul unei semnificatii diferite si diverse pentru prestatori pe de o parte si pentru clienti pe de alta parte (de exemplu durata de servire). Pentru prestator, desigur, este benefic, sub aspectul productivitatii, ca numarul de clienti serviti sa fie cat mai mare, deci timpul de servire sa fie cat mai redus. Prin asigurarea unui timp redus afectat servirii se asigura si interesul clientului de rezolvare rapida a acestei probleme ; ca efect indirect, firma poate beneficia de o mai mare stabilitate pe piata prin permanentizarea unei clientele in urma unei serviri prompte si rapide. In unele cazuri insa (este vorba de aspectele de petrecere a timpului liber, de seviciile aferente acestuia), este peferabil ca durata contractului prestator-client, pentru cresterea satisfactiei clientului si a imaginii lui despre calitatea servirii, sa fie cat mai mari. In acest scop firma va studia in profundime toate implicatiile si toti factorii determinanti ce trebuie avuti in vedere la determinarea timpului optim de servire. Exista si modele statico-matematice ce pot perfectiona studierea timpului servirii si in general al calitatii servirii.

De exemplu teoria asteptarii poate fi folosita in cazul unor unitati singulare de servire (receptii hoteliere, unitati de alimentatie publica cu autoservire, cu un singur punct de incasare). In gradul acesteia , sosirile clientilor sunt aleatoare, considerate in unitate ca avand o distributie de tip poisson iar timpul de servire este o variabila aleatoare cu distributie exponentiala. Servirea se face in ordinea solicitarilor clientilor, dupa regula ''primul sosit, primul servit''.

Daca consideram o unitate de alimentatie publica cu autoservire, avem:

l - sosirile consumatorilor

m - timpul mediu de servire

intensitatea de trafic numita in acest caz factorul sau determinantul servirii va fi r l m

In aceste analize pot fi stabiliti mai multi parametri pentru caracterizarea nivelului de servire, evidentiind diverse aspecte ale sistemului in general si ale calitatii in special. Acestia trebuie corelati cu obiectivele stabilite de firma (profit imediat, imbunatatirea imaginii, consolidarea si cresterea pozitiei pe piata). Toate aceste analize au scopul de a trage concluzii privind calitatea servirii in sensul perfectionarii agregatului servirii, reorganizarii sistemului de asteptare dupa caz, incluzand dimensionarea optima a spatiilor de asteptare si a spatiilor de servire propriu-zise.

Intreg personalul care intra in contact direct cu clientii -lucratori aferenti activitatilor de front-Office in sens larg, adica receptioneri, chelneri, barmani- trebuie sa manifeste un comportament profesional adecvat. Principalele reguli de comportament profesional se refera la: salut, tinuta fizica si vestimentara, conversatie, gestica. Totodata, trebuie ca lucratorii sa fie ajutati sa inteleaga necesitatea aplicarii si respectarii lor, pentru ca sa si le asume in mod constient; cursurile de formare de dovedesc a fi binevenite.

Regulile de baza ale stabilirii unui contact personal sunt:

-zambet;

-stabilirea contactului privirii;

-acordarea intregii atentii;

-aratarea ca, neconditionat, se respecta si accepta persoana, fara a fi preocupat de problemele de rasa, sex, cultura;

-utilizarea numelui persoanei.

In caz de o reclamatie din partea clientului, lucratorul ii va acorda intreaga sa atentie, il va asculta, va nota, se va scuza, ii va multumi pentru ajutor, se va interesa de amanunte, se va situa la inceput de partea sa si ii va acorda imediat ajutor. In acest fel, un client care reclama poate fi transformat intr-un client satisfacut.

Trebuie avut in vedere ca un client care nu reclama nu este neaparat un client multumit. Potrivit unui studiu in randul consumatorilor de servicii din S.U.A., din 27 de clienti nemultumiti, 26 nu reclama- avand impresia ca reclamatia in sine este o sursa de suparare si o pierdere de timp; dintre cei care se plang, unul din 10 va ramane client fidel.

Deci, un rol deosebit in aprecierea unui serviciu ca serviciu de calitate de catre client il joaca personalul. In figura2.4 numita "reteta lui Stew Leonard" se arata corelatia dintre cateva elemente care ar trebui sa fie suficiente pentru a constitui o sursa puternica de motivatii pentru personal in prestarea unui serviciu catre client:

Mandria apartenentei la firma

Spiritul de echipa al colectivului firmei

(mandria

lucrului bine

facut)

	Succesul personal al prestatorului		Dorinte de a realiza nivele de calitate excelente

(satisfacerea

clientului)

Figura 2.4 "Reteta lui Stew Leonard"

Clientul isi da seama si exterorizeaza foarte rar ca este bine servit, dar orice rabat de calitate e pus in evidenta in perceptia acestuia. Odata platit serviciul, pretentiile sunt aproape de perfectiune in privinta calitatii acestuia. Putem mentiona ca o particularitate in sondajele de opinie si statisticile efectuate in privinta calitatii serviciilor, ca exista adesea plangeri privind calitate acestora, dar eventualele laude sau elogii sunt extrem de rare, aproape inexistente.

Daca se doreste atingerea unei calitati exceptionale, managerul trebuie sa se gandeasca la urmatoarele: oferta trebuie sa corespunda nevoilor segmentului de clientela vizat; serviciul sa fie excelent; serviciile periferice trebuie sa fie cel putin satisfacatoare; toate impreuna sa formeze un ansamblu coerent. Managerul trebuie sa aiba in vedere ca tuturor detaliilor trebuie sa li se acorde o atentie continua. In concluzie, serviciul trebuie sa fie uniform, sa se adreseze unui segment de piata precis (focalizare) si sa fie bine prestat pe toata durata sa.

In servicii, unde relatiile cu clientela sunt numeroase, calitatea poate fi asociata personalitatii, o importanta deosebita capatand personalizarea serviciilor.

Un loc privilegiat intre mijloacele de lucru il ocupa fisierul clientilor. Acest fisier isi dovedeste utilitatea si pentru personalizarea primirii si serviciului (preferinte particulare care sunt deja cunoscute si pot fi satisfacute prin atribuirea unei anumite camere inca din momentul confirmarii cererii de rezervare, atentii la sosirea in camera a clientilor fideli etc).

Hotelurile pot sa adopte politici diferite cu privire la fisierul clientilor. Hotelurile de sejur in general, marile hoteluri de lux in special, sunt interesate in personalizarea prestatiilor si, drept urmare, isi intocmesc fisiere complete, pentru toti clientii. Unele hoteluri de tranzit introduc voluntar un fisier selectiv, pentru clientii obisnuiti, obiectivul fiind simplificarea formalitatilor de inregistrare la sosire (datele personale ale clientului fiind deja cunoscute, fisa de anuntare a sosirii si plecarii este completata dinainte, clientul fiind invitat numai sa o semneze). In fine, alte hoteluri ocolesc acesta procedura prin standardizarea unor servicii speciale (lenjerie roz intr-o camera rezervata pentru o femeie singura, perna suplimentara in dulapul fiecarei camere etc.).

In general, in momentul in care hotelierul stie ca poate conta pe revenirea unui client (in functie de motivul sejurului, locul de domiciliu etc.) sau permanentizarea relatiilor cu un intermediar, el poate sa intocmeasca o fisa. Pentru clientela de grup singura fisa este cea a agentiei intermediare sau a intreprinderii organizatoare a conferintei. De asemenea, i se deschide o fisa fiecarui client sau intermediar potential.

Pentru clientii noi, pe a caror revenire in hotel nu se poate conta, se poate utiliza o fisa provizorie, eventual copia fisei de anuntare a sosirii si plecarii turistilor, pe verso inscriindu-se informatiile cu privire la sejurul clientului. Dupa 12-18 luni, daca clientul nu a inregistrat un al doilea sejur, fisa provizorie se elimina. Daca clientul a revenit la hotel, se intocmeste o fisa definitiva.

Fie ca se tine pe foaie cartonata, fie in format electronic, fisa tehnica respectiva cuprinde trei parti:

-informatii generale (elemente de identificare);

-informatii in legatura cu fiecare dintre sejururile petrecute in hotel;

-rubrica "observatii: , unde se inscriu informatiile care permit individualizarea cererii si toate actiunile de vanzare personala (mailing, telefon, contact direct).

Pe langa actiunile de vanzare personala, fisierul clientilor face posibila desfasurarea unor operatiuni de relatii publice. Un beneficiar al serviciilor de cazare ale hotelului nu este client doar in scurtul rastimp petrecut la hotel. El ramane client al hotelului pana cand isi intrerupe o lunga perioada sederile. Motivele pot fi: un alt hotel ii ofera conditii mai bune, a disparut motivatia sejururilor in localitatea respectiva, clientul a decedat.

O rezumare putin propagandistica a celor spuse mai sus ar suna in felul urmator: competenta in domeniul calitatii inseamna nu numai clienti multumiti, ci si clienti castigati.

CAPITOLUL 3

ANALIZA SITUATIEI EXISTENTE

3.1 Instrumente de lucru

Analiza efectuata la S.C. CROWN PLAZA S.R.L. pe baza chestionarelor prezentate in continuare a urmarit descrierea si analizarea starii organizatiei in domeniul calitatii, in vederea identificarii punctelor sale forte si a insuficientelor, precum si pentru a propune actiuni de imbunatatire. Starea organizatei este caracterizata de ansamblul activitatilor sale, mijloacelor (materiale, umane, financiare) sale, sistemul sau organizational, pozitia ei pe piata, strategia sa si perspectivele sale de evolutie. Analiza starii organizatiei se refera la managementul calitatii.

Analiza s-a efectuat din trei puncte de vedere: analiza satisfactiei clientului, analiza echipamentului tehnic, analiza organizarii interne si a strategiilor privind managementul personalul si a avut trei faze:

-culegerea de informatii- are ca scop culegerea ansamblului informatiilor cu privire la organizatie si asupra functionarii sale, precum si identificarea disfunctionalitatilor si consecintelor acestora.

-analiza -cuprinde clasificarea datelor;

-raportul - descrierea situatiei observate, analiza starii organizatiei, propunerea de actiuni de imbunatatire.

Ca instrumente de lucru s-au folosit:

-un chestionar de ancheta privind satisfactia clientului;

-un tabel de inspectie interna;

-un chestionar organizare interna.

Factorii care influenteaza calitatea serviciilor hoteliere, luati in considerare in studiu sunt ilustrati in figura 3.1 :

MANAGEMENT DE CONDUCERE

TRATAREA                   

CLIENTILOR Motivare CAZARE

Comunicare Eficienta personal

SERVICII DE CALITATE

RESTAURANT                                         RESTAURANT

Instruire

MOBILIER CONDITII

HOTEL RESTAURANT NEALIMENTARE CLIMATICE

Mobilier       

ECHIPAMENTE

INFORMATICE ALIMENTARE MEDIU DE

CENTRALA MUNCa

BUCATARIE TELEFONICA Materia prima Program de lucru

Aparatele

MEDIU

MATERIALE

ECHIPAMENT

pentru gatit

ts

Figura 3.1 Factori care influeteaza calitatea serviciilor hoteliere

3.2 Analiza privind satisfactia clientului prin metoda chestionarelor

Pentru a se cunoaste care este gradul de satisfactie a clientilor societatii referitor la calitatea serviciilor prestate si a produselor oferite, si pentru a afla preferintele lor s-a apelat la chestionarea unui numar de 50 de persoane, clienti (fideli sau nu), ai societatii, timp de 2 saptamani.

Pentru aceasta ancheta s-a conceput un chestionar care cuprinde intrebari referitoare la serviciile oferite, personal si rentabilitate. Chestionarul cuprinde si o rubrica de sugestii, propuneri. Chestionarul este anexat la sfarsitul lucrarii (anexa1).

Masura calitatii serviciilor oferite obtinuta prin intermediul acestei anchete se va folosi ca baza pentru actiunile de imbunatatire a calitatii.

Raspunsurile au fost centralizate si analizate iar datele obtinute sunt redate in continuare in ordinea grupelor de intrebari.

Au fost oferite 4 calificative pentru apreciere de catre anchetatori persoanelor anchetate: excelent, bun, multumitor, slab.

Grupa 1: serviciile oferite

Aceasta grupa prezinta 4 elemente luate in analiza: receptia, camera, serviciul telefonic, restaurantul ( mic dejun, pranz/cina, bar).

Persoanele anchetate au dat urmatoarele calificative pentru receptie:

-5 "excelente"

-35 "bune"

-7 "multumitoare"

-3 "slabe"

Figura 3.2 Analiza servicii receptie

Receptia a primit calificativul "bun" pentru ambele elemente de interes: viteza si nivel de curtoazie( figura 3.2).

Per total calificativul final a fost "bun".

Urmatorul punct din chestionar a fost camera cu urmatoarele elemente:curatenie, confort general, ambianta si decor.

Persoanele anchetate au dat urmatoarele calificative pentru camera:

-8 "excelente"

-23 "bune"

-15 "multumitoare"

-4 "slabe"

Figura 3.3 Analiza servicii camera

Pentru camera s-a primit calificativul "bun" pentru toate elementele componente(figura 3.3). Calificativul final a fost "bun'.

Urmatorul punct din chestionar a fost serviciul telefonic cu 2 elemente analizate: nivelul de curtoazie si rapiditatea.

Persoanele anchetate au dat urmatoarele calificative:

-9 "excelent"

-27 "bune"

10 "multumitoare"

-4 "slabe"

Figura 3.4 Analiza servicii telefonice

Nemultumirile clientilor s-au legat, in special de rapiditatea cu care se onoreaza comenzile telefonice. Nivelul de curtoazie al personalului a primit calificativul "excelent".

Calificativul final pentru serviciile telefonice a fost "bune" (figura 3.4).

Pentru analiza serviciilor cu produse alimentare s-au analizat pe rand: micul dejun, pranz/cina, barul. Fiecare din aceste elemente s-au analizat din mai multe puncte de vedere:

-calitatea produselor;

-rapiditatea in servire;

-nivelul de curtoazie al personalului.

Pentru micul dejun au fost date cele mai mari calificative.

Cei anchetati au dat urmatoarele calificative:

-13 "excelent";

-20 "bune";

-16 "multumitor";

-3 "slabe".

La analiza finala s-a dat calificativul "bune"(figura 3.5).

Figura 3.5 Analiza mic dejun

La analiza pranz/cina cele mai slabe calificative le-au primit produsele folosite iar rapiditatea in servire a fost evaluata ca "excelent".

Persoanele anchetate au dat urmatoarele calificative:

-8 "excelent";

-15 "bune";

-23 "multumitoare";

-4 "slabe".

Evaluarea finala arata in felul urmator:

Figura 3.6 Analiza pranz/cina

Calificativul final a fost "multumitoare" (figura 3.6).

Urmatorul punct pe chestionarul de ancheta a fost barul din incita. La analiza acestuia au fost luate in considerare doua componente considerate esentiale pentru multumirea/nemultumirea clientului:

-calitatea produselor;

-nivelul de curtoazie al personalului.

La fel ca in cazul produselor servite la pranz/cina clientii s-au aratat nemultumiti de calitatea produselor oferite spre consum.

Situatia raspunsurilor celor anchetati s-a prezentat astfel:

-9 "excelent";

-16 "bune";

-22 "multumitoare";

-3 "slabe".

La analiza per total pentru bar au rezultat urmatoarele:

Figura 3.7 Analiza restaurant

Calificativul final a fost "multumitor"(figura 3.7).

A fost considerat totusi un rezultat destul de bun deoarece diferenta dintre cei care au dat calificativul "bun" si cei ce au dat calificativul "multumitor" a fost de 6 persoane.

A doua mare categorie luata spre analiza a fost personalul. De asemenea au fost oferite persoanelor anchetate 4 calificative ("excelent", "bun", "multumitor", "slab"), trei puncte esentiale de analiza (prietenie, eficienta, incredere).

S-au obtinut urmatoarele rezultate:

-6 "excelent"

-30 "bun"

-10 "multumitor"

-4 "slab".

Figura 3.8 Analiza personal

Calificativul final a fost "bun"(figura 3.8).

Ultima parte din chestionar se refera la rentabilitate. Intrebarea pentru persoanele anchetate a fost: "Care este raportul pret/calitate? pentru camera, restaurant, bar.

Cel mai slab calificativ a fost primit de restaurant: "multumitor". Celelalte doua elemente, camera si barul, au primit calificativul "bun".

Per total rezultatele au fost:

-2 "excelent"

-33 "bun"

-10 "multumitor"

-5 "slab"

Figura 3.9 Analiza rentabilitate

Calificativul final a fost : "bun"(figura 3.9).

In continuarea chestionarului a fost testata fidelitatea clientilor prin urmatoarele intrebari:

-" E prima data cand va cazati la acest hotel?"

S-a constatat ca din cele 50 de persoane anchetate 36 au mai fost cazate in hotel fiind clienti fideli(figura 3.10).

Figura 3.10 Fidelitatea clientilor

-"In viitor v-ati mai caza la acest hotel?"

Rezultatele au fost: 39 raspunsuri "da" si 11 raspunsuri "nu"(figura 3.11).

Figura 3.11 Analiza fidelitate in viitor

-"V-ati cazat si la alte hoteluri din oras?"

La aceasta intrebare 41 de raspunsuri au fost "da" iar 9 raspunsuri au fost "nu"(figura 3.12). Acest lucru indica faptul ca clientii prefera serviciile oferite de hotelul Crown Plaza altor hoteluri din oras. Este un lucru pozitiv pentru hotel, tinand cont de oferta bogata de servicii hoteliere a municipiului Bucuresti.

Figura 3.12 Grad de cunoastere a altor hoteluri din oras

Din analiza acestor date s-a constat ca exista un grad ridicat de fidelitate.

La rubrica sugestii au completat 45 din cei 50 anchetati. Majoritatea lor au fost de a imbunatati calitatea produselor alimentare.

Tinand cont de profilul clientilor acestui hotel (70% oameni de afaceri, 40% straini) se considera rezultatul acestei anchete destul de bun. In ciuda tuturor exigentelor clientilor legate de nivelul de confort si calitatea serviciilor rezultatul final a fost "bun".

3.3 Analiza calitatii echipamentului tehnic

Pentru a putea fi evaluata situatia reala, in scopul cercetarii calitatii servirii clientilor, s-a efectuat o inspectie interna care trebuie sa contina toate cazurile de noncomformitati sau deficiente constatate, precum si actiunile corective.

Aceasta inspectie a fost realizata pe baza unui set de 30 intrebari cum apare in tabelul 3.1.

Modul de realizare a inspectiei a fost de apreciere prin note de la 1 la10 pentru cele doua criterii luate in analiza: igiena, functionare.

Tabel 3.1

Analiza echipamentului ethnic(intr-o singura camera)

Inspectia efectuata a oferit informatii conducerii despre adevarata situatie a resurselor materiale existente. Modul de completare a fost: evaluare a situatiei si trecerea notei in dreptul fiecarui element verificat si eventual a unor observatii de luat in cosiderare in elaborarea actiunilor corective.

RAPORT DE INSPECTIE

Nota finala obtinuta 9.06 a fost calculata ca medie intre notele date pentru starea igienica a elementelor verificate si cele date pentru starea tehnica.

Media obtinuta din punct de vedere igienic a fost 8.63, iar media din punct de vedere al functionarii a fost 9.50 . Comparandu-le ajungem la concluzia ca actiunile corective ale conducerii trebuiesc indreptate in primul rand spre personal.

Figura 3.13 Raport inspectie

Raport inspectie din punct de vedere igienic

Nota obtinuta: 8.63

Aspectele igienice ale camerelor pot fi o sursa de nemultumire din partea clientului, deci trebuie luate imediat masuri de corectare a acestui aspect.

In vederea asigurarii calitatii ponderea esentiala revine aspectelor psihologice, indemanarii in comunicarea cu personalul, motivarea acestuia. Se concluzioneaza ca informarea si sensibilizarea cu privire la calitate nu a atins intreg personalul.

In urma acestei inspectiise propune conducerii sa intocmeasca un proiect de imbunatatire a calitatii, organizat pe mai multe etape, in care vor fi desemnati responsabilii activitatilor respective si perioada exacta in care se desfasoara activitatea respectiva.

Activitatea de prestare din punct de vedere igienic al serviciului nu este clar conturata si inteleasa de personal.

Raspunderea pentru asigurarea instruirii sau reinstruirii intregului personal revine conducerii unitatii. Fiecare membru al personalului, indiferent de functia pe care o ocupa, trebuie sa participe in acest proces si sa se implice, ceea ce este un lucru esential si extrem de important.

Este necesara efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea si eficacitatea sistemului calitatii.

Este necesar reinstructajul la locul de munca, cu revederea principalelor atributii pentru fiecare membru al personalului, cu participarea persoanelor implicate. Tinand cont ca fisele postului sunt pastrate in ordine, acest lucru va fi usor de realizat.

Desi pe termen scurt, exista preocupari de imbunatatire a prestatiilor din punct de vedere igienic a utilarilor, se recomanda stabilirea unui program coerent pentru aceste activitati.

Raport inspectie din punct de vedere tehnic

Nota obtinuta 9.50

La fel cu aspectele igienice, si neregulile tehnice ale resurselor materiale pot constitui o sursa de nemultumire a clientilor. si in acest sens trebuiesc luate masuri imediate de remediere. Cu ajutorul observatiilor trecute in tabelul de inspectie se va merge direct "in miezul problemei".

Raspunderea pentru remedierea acestei situatii revine conducerii.

La fel ca in cazul actiunilor corective pentru neregulile din punct de vedere igienic se recomanda stabilirea unui program coerent pentru aceste activitati.

Analiza asupra conducerii firmei

Pentru a se vedea radacina acestor nereguli din activitatea hotelului Crown Plaza s-a efectuat o ultima analiza asupra conducerii firmei privind organizarea interna (anexa2). Structura acestei anchete este intrebare-raspuns. Dupa analiza raspunsurilor se va trage concluzia finala. Numarul intrebarilor este de 5.

CAPITOLUL 4

CONCLUZII

Concluzii finale in urma analizei la S.C CROWN PLAZA S.R.L.

Inainte de a lua masuri pentru imbunatatirea calitatii serviciilor conducerea ar trebui sa raspunda la doua intrebari:

-Ce inseamna imbunatatirea calitatii pentru organizatie?

-Ce beneficii poate avea organizatia in urma implementarii sistemului?

O perceptie des intalnita este acea ca un sistem al calitatii este necesar doar organizatiilor mari. Experienta dobandita in organizatiile din intreaga lume arata ca este comparativ usor ca si organizatiile mici sa adopte o politica de calitate deoarece este mai usor sa se efectueze schimbari de atitudini la organizatiile cu numar mic de angajati decat in organizatiile mai mari, cu mai multe compartimente si grupuri functionale.

Analiza situatiei S.C. CROWN PLAZA S.R.L. s-a desfasurat in cadrul actiunii de imbunatatire a serviciilor acestei organizatii.

S-a constat ca exista un interes declarat public al directorului organizatiei pentru imbunatatirea calitatii serviciilor, demonstrat prin participarea deschisa la toate fazele analizei.

S-a constat o dorinta efectiva de imbunatatire a calitatii serviciilor prin stabilirea unui cadru organizatoric adecvat, eficientizarii utilizarii resurselor umane si materiale, a mentinerii segmentelor de piata existente si a patrunderii pe noi segmente in conditiile unei concurente puternice.

Exista un profesionalism recunoscut in diverse sectoare de activitate ale organizatiei si o anumita flexibilitate si reactivitate pentru a raspunde necesitatilor clientilor, desi insuficiente. Exista preocupari, desi nesistematice, pentru perfectionarea pregatirii profesionale a personalului. S-a constat ca politica de calitate nu a fost inteleasa la toate nivelurile ierarhice.

O problema serioasa o reprezinta calitatea produselor alimentare (poate proveni de la calitatea produselor cumparate sau modul de preparare).

4.2 Strategii propuse pentru imbunatatirea calitatii serviciilor

Imbunatatirea calitatii este constituita din actiunile intreprinse in intreaga organizatie pentru cresterea eficientei activitatilor si proceselor in scopul obtinerii de avantaje sporite atat pentru organizatie cat si pentru clienti.

Strategia imbunatatirii continue, considerata ca o strategie integratoare, transfunctionala a organizatiei, are in vedere imbunatatirea treptata a calitatii serviciilor cu participarea intregului personal.

Pentru construirea unui mediu favorabil imbunatatirii calitatii, este recomandat sa se ia in considerare urmatoarele:

-incurajarea si intretinerea unui stil de management gata de a sustine actiunea;

-promovarea valorilor, atitudinilor si comportamentele care stimuleaza imbunatatirea;

-fixarea obiectivelor clare in materie de imbunatatire a calitatii;

-incurajarea unei comunicari reale si a muncii in grup;

-recunasterea succeselor si a realizarilor;

-formarea si intruirea pentru imbunatatire.

O imbunatatire a calitatii intr-un context dat nu se poate face decat prin motivarea, formarea si participarea oamenilor implicati in proces. Pentru a obtine imbunatatiri semnificative ale calitatii este necesar ca eforturile de imbunatatire sa nu se faca pe baza de voluntariat sau in mod accidental. Imbunatatirea calitatii trebuie sa faca parte din munca fiecarui angajat, si, mai mult, sa fie trecuta in fisa postului.

Organizatia prestatoare de servicii trebuie sa construiasca un program de imbunatatire continua a calitatii serviciului, urmarind totodata identificarea:

-caracteristicii care daca este imbunatatita, va aduce cel mai mare beneficiu atat clientului cat si organizatiei;

-necesitatile de schimbare a pietei, de natura sa influenteze clasa serviciului ce urmeaza a fi prestat;

-abaterile de la calitatea specificata a serviciului, datorate controalelor ineficiente sau insuficiente ale sistemului calitatii;

-posibilitatilor de reducere a costului, mentionand si imbunatatind in acelasi timp calitatea serviciului prestat.

Organizatia prestatoare de servicii trebuie sa prevada actiuni de imbunatatire a calitatii atat pe termen scurt cat si pe termen lung care sa includa:

-identificarea datelor relevante de a fi culese;

-analiza datelor si acordarea prioritatii acelor activitati care au impactul cel mai nefavorabil asupra calitatii serviciului;

-feed-back-ul rezultatelor analizei catre managementul operativ, cu recomandari de imbunatatire imediata a calitatii serviciului;

-raportarea periodica catre managementul superior, destinata analizei, efectuata de catre management asupra recomandarilor de imbunatatire a calitatii pe termen lung.

Strategia imbunatatirii continue se bazeaza pe serie de metode si tehnici cum ar fi: ciclul lui Deming (PDCA), sistemul de sugestii, Just in time, etc.

Deming sugereaza prin intermediul unei reprezentari grafice sub forma de cerc ( a se vedea figura 3.12), ca, pentru a imbunatati calitatea, circuitul "planifica-executa-verifica-actioneaza" (Plan-Do-Check-Act) trebuie reluat permanent. PDCA reprezinta succesiunea activitatilor pentru imbunatatire, evidentiind faptul ca este esential a fi intelese si evaluate corect consecintele, inainte de a actiona. Cele patru etape ale ciclului sunt:

-Planifica -se analizeaza situatia data, stabilindu-se ce se doreste in perspectiva; se stabilesc prioritatile, elaborandu-se un plan de imbunatatire, pe baza evaluarilor facute.

-Executa -se aplica planul de imbunatatire pentru a obtine primele informatii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.

-Verifica -se evalueaza rezultatele aplicarii planului de imbunatatire, identificandu-se punctele critice.

-Actioneaza -se studiaza rezultatele si daca au fost realizate imbunatatirile preconizate se iau masuri pentru efectuarea modificarilor necesare; in continuare se reia planificarea, imbunatatind rezultatele obtinute printr-un nou ciclu.

Planifica Executa

(Plan)

(Do)

(Act) (Check)

Actioneaza

Verifica

Metoda Just in Time reprezinta, la origine, o metoda de coordonare a proceselor de productie, prin care se asigura fabricarea si livrarea pieselor numai la timpul potrivit, stabilit prin comenzile care vin de la postul urmator de lucru.

Fara masurarea prealabila a calitatii serviciului, nu se poate verifica daca avut loc o imbunatatire a calitatii serviciului. Datele privind masuratorile prestarii serviciului sunt obtinute prin evaluari interne ale organizatiei sau prin evaluari facute de catre client. Aceste date, prin centralizarea si analiza lor, furnizeaza informatii cu privire la gradul de indeplinire a conditiilor referitoare la serviciu. Culegerea si analiza datelor trebuie sa se faca organizat, la intervale de timp regulate, in mod organizat si planificat.

Pot fi utilizate metode statistice pentru culegerea si analiza datelor.

Identificarea si aplicarea corecta a metodelor statistice moderne sunt elemente importante pentru tinerea sub control a fiecarei faze a proceselor din cadrul organizatiei prestatoare de servicii. Metodele statistice permit organizarea informatiilor rapid, ceea ce duce la facilitarea luarii deciziilor.

Aceste metode sunt implementate in cadrul procesului de analiza in trei etape care au ca finalitati:

-descrierea trecutului culegand datele;

-modelarea viitorului cu ajutorul datelor din trecut;

-evaluarea conformitatii modelului definit pentru a stabili actiunile corective sau de imbunatatire.

Este necesara efectuarea analizelor periodice ale managementului privind adecvarea si eficacitatea sistemului calitatii pentru a satisface cerintele unui sistem propus al calitatii, precum si la aplicarea politicii si atingerea obiectivelor stabilite.

Analiza se va realiza documentat cu participarea intregului personal.

Dupa analiza si implementarea noilor strategii, sistemul calitatii trebuie mentinut in stare de functionare, aducandu-i-se corectiile necesare. Inspectiile periodice , efectuate de conducere, impreuna cu actiunile corective ce se impun, constituie principalul instrument pentru mentinerea unui nivel ridicat al calitatii. Intreg personalul trebuie instruit pentru a intelege importanta unei calitatii continue, trebuie intuit cum sa mentina un anumit nivel de calitate. Toti angajatii trebuie sa stie cum sa inregistreze problemele care apar si cum sa propuna solutii de imbunatatire. Implicarea conducerii si a personalului trebuie sa fie 100%.

Un sistem al calitatii eficient utilizeaza bucle de feed-back . Se va aborda sistematic imbunatatirea calitatii pentru a furniza incredere si pentru a mentine entuziasmul personalului organizatiei.

Este foarte importanta inregistrarea progresului realizat in urma imbunatatirilor aduse. Aceasta se face prin calcularea costurilor erorilor sau a noncalitatii. Pe masura scaderii acestor costuri economia de bani va creste.

Propuneri:

1. Privind baza materiala si diversificarea serviciilor- reamenajarea holului de primire a clientului.
2. Privind resursele umane- infiintarea dosarului angajatului, revederea fisei postului, formarea si perfectionarea cat mai multor lucratori prin Institutul de Formare in Turism.
3. Privind marketingul hotelier- impulsionarea actiunilor promotionale in vederea fidelizarii clientelei, infiintarea statisticilor legate de clientela fidela.
4. Privind produsele oferite spre consum prin intermediul restaurantului propriu- aprofundarea analizei privind diversitatea meniului in vederea satisfacerii tuturor gusturilor culinare; reanalizarea furnizorilor si a calitatii materiilo

ANEXA

Chestionar organizare interna si strategiile privind managementul personalului

1.Cat de mult conteaza calitatile, cunostiintele, rezultatele personalului in dimensionarea salariului/premiilor, in promovare?

-reultatele personalului influenteaza in mod direct dimensionarea salariului/premiilor si criteriile de promovare.

2.Au fost testate cunostiintele personalului si capacitatea de a obtine rezultate de performanta?

-da, la angajare fiecare candidat a fost supus unui amplu interviu.

3.Dupa ce criterii s-a stabilit cuantumul salariilor pe profesii, posturi, rezultate si oameni?

-salariile s-au stabilit (in timp) pe urmatoarele criterii:

a.       profesii

b.       posturi

c.        rezultate

d.       vechime

-salariile sunt stabilite in functie de posibilitatile firmei.

4.Organizarea interna dispune de un personal adecvat? Este organizatia dependenta de o singura persoana?

-da, organizarea interna dispune de personal adecvat; organizatia nu este dependenta de o singura persoana.

5.Evaluarile de personal sunt efectuate periodic?

-da, evaluarile de personal sunt efectuate periodic avand ca rezultat promovare, respectiv retrogradare.

BIBLIOGRAFIE

Carnu D. , Rosca C. - Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Certi, 1999.

Cetina Iuliana, Olteanu Valerica - Marketingul serviciilor, Bucuresti, Editura Expert.

Dobre C., Negrut C. - Marketing, Timisoara, Editura Brumar, 2001

Jivan Alexandru - Managementul serviciilor, partea a II-a, Timisoara, Tipografia Universitatii de Vest, 1996

Lupu N. - Hotelul, editia a III-a, Editura Allbeck, 2002

Manciu R. - Amenajarea turistica a teritoriului, Bucuresti, Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir, 1996

Mihut I., Pop M. - Consumatorul si managementul ofertei, Cluj-Napoca, Editura Dacia, 1996

Morariu Daniela - Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Morariu Daniela - Tehnici promotionale, Deva, Editura Bibliofor, 2001

Motoiu I. - Ingineria calitatii, Bucuresti, Editura Economica, 1995

Olaru Marieta - Managementul calitatii, Bucuresti, Editura Economica, 1995

Stanciu I. - Managementul calitatii totale, Bucuresti, Universitatea Crestina Dimitrie Cantemir, 1996

Wilhelm Brakhahn, Ulriche Vogt - ISO 9000 pentru servicii; rapid si sigur spre certificare, Bucuresti, Editura Tehnica, 1998

xxx-SR ISO 9004-2 - Conducerea calitatii si elemente ale sistemului calitatii, partea a II-a: Ghid pentru servicii.

www.iso.ch/en/iso9000