Managementul pe baza centrelor de profit

Instrumentarul managerial

1. Managementul pe baza centrelor de profit

Definirea, necesitatea si oportunitatea managemen-tului pe baza centrelor de profit

Managementul pe baza centrelor de profit este un sistem complex si sofisticat de management, ce presupune fundamentarea, elaborarea, lansarea, executia, urmarirea si analiza bugetelor la nivelul unor componente procesuale sau structurale - centre de gestiune - cu autonomie decizionala si operationala larga si motivarea in functie de performantele individuale, de grup si de firma, de profitul realizat de fiecare.

Managementul pe baza centrelor de profit reprezinta, pentru organizatiile romanesti aflate in dificultate, dar si pentru cele care au o conditie economica favorabila, cea mai importanta si eficace solutie de ameliorare a performantelor manageriale si economice.

Promovarea si utilizarea sa sunt nu numai necesare, ci si oportune deoarece:

genereaza o noua atitudine fata de munca, fata de rolul proceselor de munca in obtinerea de valoare si valoare de intrebuintare

provoaca o schimbare fundamentala in cultura organizatiei, in comportamentele si mentalitatea indivizilor care o compun, implicati nemijlocit in derularea proceselor de munca

genereaza o noua atitudine fata de obiective, acestea devin termenul de referinta pentru rezultatele obtinute

permite evidentierea rapida a "cercurilor vicioase" si depistarea de "cercuri virtuoase" pornindu-se de la centrele de gestiune

promoveaza o pronuntata stare de rigurozitate, prin definirea clara a obiectivelor si a instrumentelor ce sustin realizarea lor, precum si prin conturarea elementelor procesuale pentru fiecare componenta structural-organizatorica (posturi, functii, compartimente).

asigura disciplina manageriala si economica la fiecare "etaj" organizatoric al organizatiei, pe de o parte prin promovarea de obiective interconditionate intr-un sistem de obiective si, pe de alta parte, prin conturarea unor instrumente care sa faciliteze realizarea acestora (programe de actiuni, calendare de termene, instructiuni, bugete etc.). "Fiecare stie ce are de facut si, pe de alta parte, stie ce au de facut si altii, precum si subdiviziunea organizatorica din care fac parte."

este un element declansator al unor actiuni complexe de modernizare manageriala. In pofida criticilor care i se aduc, in pofida unor limite pe care le inregistreaza, managementul pe baza centrelor de profit este, indiscutabil, punctul central al componentei metodologico-manageriale si al reproiectarii acesteia.

Caracteristici

Principalele caracteristici ale managementului pe baza centrelor de profit ce-i confera importanta, originalitate si valoare se refera la:

complexitatea deosebita, data de faptul ca aplicarea sa vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale organizatiei, iar in contextul sau pot fi utilizate multe alte metode si tehnici manageriale, functie de problemele pe care le ridica fundamentarea componentelor si realizarea obiectivelor

dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei, in conditiile aparitiei de noi "actori", numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activitati sau compartimente).

dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de organizatie, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor parghii economice, cu valente motivationale deosebite (profit, salarii, preturi etc.).

dimendiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora

dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale organizatiei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Schema urmatoare (fig. 1) atesta complexitatea deosebita a managementului pe baza centrelor de profit, prin evidentierea instrumentelor manageriale pe care le inglobeaza de o maniera constructiva.

1.3. Componentele managementului pe baza centrelor de profit

Regasirea in practica manageriala a celor cinci caracteristici definitorii este asigurata de componentele managementului pe baza centrelor de profit*. Acestea sunt:

sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale

programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

calendarele de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor

instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor

bugetele, elaborate pentru organizatie si componentele sale, abordate ca centre de gestiune

metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a.

Cateva cerinte impuse celor sase componente ale managementului pe baza centrelor de profit apreciem ca merita a fi evidentiate.

Sistemul de obiective si cele cinci tipuri pe care le cuprinde  trebuie definite cat mai clar, concret si, de preferinta, de o maniera cuantificata. In masura in care aceasta ultima cerinta este indeplinita, evident ca sunt create premise favorabile pentru o motivare cat mai realiata si diferentiata, axata pe gradul de realizare a obiectivelor.

De asemenea, este necesara o integrare, o armonizare a obiectivelor, atat pe verticala, cat si pe orizontala; pe verticala sistemului de management in sensul corelarii obiectivelor fundamentale cu cele derivate de gradul I, a acestora cu obiectivele derivate de gradul II s.a.m.d., iar pe orizontala, in sensul cuplarii unor obiective de acelasi tip, in vederea indeplinirii obiectivului cu grad de agregare superior si, implicit, asigurarii unei functionalitati si eficacitati corespunzatoare componentelor structurale amplasate pe acelasi nivel ierarhic.

Programele de actiune, elaborate la nivel de organizatie si fiecare centru de gestiune sau subdiviziune organizatorica pentru care se intocmesc bugete, cuprind:

decizii ce urmeaza a fi adoptate pentru realizarea obiectivelor

actiuni de intreprins pentru operationalizarea deciziilor

resurse umane, materiale, financiare si informationale necesare.

Calendarele de termene evidentiaza, asa cum atesta si denumirea, termenele finale si intermediare de realizare a obiectivelor. Esalonarea calendaristica trebuie sa tina cont de tipurile de obiective la care se refera si relatiile de determinare dintre acestea.

Bugetele, abordate ca instrumente economice de cea mai mare importanta in management, se elaboreaza la nivel de organizatie (buget general) si centre de gestiune. Maniera de intocmire este "de sus in jos", incepand cu bugetul general si terminand cu bugetele centrelor de gestiune din sfera activitatilor functionale, astfel incat, in final, sa fie "construita" o retea bugetara care sa nu ocoleasca nici o componenta procesuala sau structurala a organizatiei. Concomitent, se recomanda folosirea variantei de "buget baza zero", care sa elimine influentele inflationiste in dinamica.

Metodele si tehnicile manageriale utilizabile in contextul managementului pe baza centrelor de profit reprezinta suportul logistic al acestui instrument managerial complex si trebuie sa raspunda la doua cerinte importante. In primul rand, sa permita fundamentarea concertata a componentelor managementului pe baza centrelor de profit si, in al doilea rand, sa faciliteze derularea fiecarei etape metodologice de aplicare a acestuia.

Instructiunile, generale (valabile la nivel de organizatie) si partiale (la nivel de componenta procesuala sau structurala) trebuie sa fie cat mai clar exprimate, sa nu creeze confuzii in domeniile conduse, acolo unde se realizeaza obiectivele si sa aiba un grad de detaliere corespunzator problemelor pentru a caror rezolvare se emit. Ele trebuie sa fie, in acelasi timp, suficient de echilibrate astfel incat sa nu inlocuiasca deciziile si actiunile managementului centrelor de gestiune, dar nici sa nu creeze impresia de haos, de "ruptura" intre acestea si managementul de nivel superior.

Respectarea acestor cerinte minime faciliteaza operationalizarea si functionarea corespunzatoare a managementului pe baza centrelor de profit. 

Metodologia managementului pe baza centrelor de profit

Scenariul metodologic de promovare si utilizare a managementului pe baza centrelor de profit cuprinde mai multe etape si faze - pe care le prezentam succint in continuare -, a caror respectare este obligatorie pentru asigurarea succesului acestui instrument managerial*.

I. Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prima etapa este destinata determinarii obiectivelor fundamentale ale organizatiei, de a caror realizare depind atat prezentul, cat si mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, mentionam: cresterea profitului cu o anumita rata, realizarea unor investitii in valoare de . . . . . . , modernizarea sistemului de management pana la data de . . . . . . .., penetrarea pe piata . . . . . . . s.a.m.d.

Ii. Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale managementului pe baza centrelor de profit:

managementul pe baza centrelor de profit "axat pe echipa", caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice

managementul pe baza centrelor de profit "axat pe individ", in care obiectivele se stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Parcurgerea celor doua etape asigura conturarea sistemului de obiective, intr-o viziune piramidala.

III. Elaborarea celorlalte componente ale managementului pe baza centrelor de profit

Este cazul programelor de actiune, calendarelor de termene, instructiunilor si, indeosebi, bugetelor, in a caror elaborare, lansare, executie si urmarire este implicat managementul prin bugete, conceput si utilizat intr-o versiune evoluata.

Data fiind importanta deosebita a acestora evidentiem cateva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand apeleaza la managementul pe baza centrelor de profit.

IV. Fundamentarea si elaborarea bugetului general al organizatiei

Bugetul este, indiscutabil, instrumentul managerial cel mai important in economia managementului pe baza centrelor de profit.

Sunt doua ipostaze in care se fundamenteaza, elaboreaza, lanseaza, executa, urmaresc si analizeaza bugetele:

la nivel de organizatie, potrivit abordarii prezentate in figura 2;

la nivel de centru de gestiune - de cheltuieli sau profit (fabrica, sectie, atelier, formatie de lucru, compartiment etc.);

Fig. nr. 2 - Elaborarea bugetului general al firmei

Indiferent de nivelul la care este elaborat, organizatie sau centru de gestiune, bugetul cuprinde patru capitole - obiective, cheltuieli, venituri si rezultate.

V. Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala (compartimente functionale ori operationale), cu autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor/sanctiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate mai multe criterii de sectorizare a organizatiei in centre de gestiune:

a. Criteriul procesual

Un prim criteriu de sectorizare a organizatiei in centre de gestiune - cel procesual - are in vedere existenta componentelor procesuale si contributia lor la realizarea anumitor categorii de obiective, astfel:

functiuni                obiective derivate I

activitati                obiective derivate II

Ca atare, pot fi nominalizate, ca centre de gestiune:

functiunea de productie, in ansamblul sau

activitatea de fabricatie

activitatea de intretinere si reparare a echipamentelor de productie

activitatea de furnizare de utilitati

functiunea cercetare-dezvoltare

functiunea comerciala

activitatea de aprovizionare

activitatea de vanzari

functiunea de resurse umane

functiunea financiar-contabila sau

activitatea financiara.

b. Criteriul structural-organizatoric

Conform acestui criteriu, orice componenta structurala a intreprinderii de natura compartimentului, operational sau functional, poate fi asociata cu un centru de gestiune, la nivelul caruia se dimensioneaza obiective, cheltuieli, venituri si rezultate.

In categoria unor astfel de compartimente se inscriu:

sectiile de productie

atelierele de productie

formatiile de lucru

instalatiile tehnologice

sectiile sau atelierele mecano-energetice

depozitele de materii prime, materiale si de produse finite

compartimentele functionale

departamentele (grupe de compartimente)

diviziile (unitatile strategice de afaceri).

c. Criteriul economic

Centrele de gestiune delimitate functie de acest criteriu pot fi:

centre de costuri

centre de profit

centre mixte (de costuri si profit).

Centrele de costuri genereaza doar "cheltuieli" (sunt prestatoare de servicii pentru centrele de profit sau mixte), in timp ce la nivelul celorlalte doua categorii, se poate inregistra profit. De precizat faptul ca centre de profit "pure" la care sa nu fie identificat nici un tip de cheltuiala, practic nu exista.

d. Criteriul "natura proceselor de munca"

Se delimiteaza trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera productiei (de baza), la nivelul carora se obtin bunuri economice (produse, servicii), ce dau consistenta obiectului de activitate al organizatiei.

centre de gestiune din sfera activitatilor auxiliare, prestatoare de servicii pentru precedentele si, partial, pentru centrele de gestiune din sfera activitatilor de specialitate.

Centre de gestiune din sfera activitatilor de specialitate care, la randul lor, presteaza servicii manageriale, economice si de alta natura centrelor de gestiune din sfera productiei (fabricatiei).