Management
Perfectionarea exercitiului functiei de antrenare-motivare in organizatiile romanestiPerfectionarea exercitiului functiei de antrenare-motivare in organizatiile romanestiConceptul de motivare Motivarea reprezinta o componenta majora a managementului si un subiect dintre cele mai frecvent tratate in literatura de specialitate. Ca urmare, se inregistreaza o mare varietate de abordari, nu rareori contradictorii. In conceptia specialistilor in management, motivatia este definita sub mai multe aspecte. Astfel, Ovidiu Nicolescu considera ca motivarea se prezinta sub doua acceptiuni:motivarea in sens restrans si motivarea in sens cuprinzator. Motivarea in sens restrans, bazata pe o viziune clasica asupra organizatiei si managementului, are in vedere numai salaraiatii sau personalul organizatiei.Ea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor resurselor umane din cadrul organizatiei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite in cadrul organizatiei. Motivarea in sens larg rezida in ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina stakeholderiiorganizatiei sa contribuie direct si indirect la realizarea de functionalitati si performante de ansamblu superioare, pe baza corelarii intereselor acestora in abordarea si realizarea obiectivelor organizatiei si ale subsistemelor sale. Intr-o explicatie simplista ,motivatia este prezentata sub diverse forme:Dwight D.Eisenhower sublinia:"motivatia este arta de a-i determina pe oameni sa faca ceea ce vrei tu sa faca si totusi sa creada ca ei au vrut sa o faca"; W.David Rees si Christine Porter definesc motivatia ca "oferirea de conditii adecvate oamenilor, astfel ca ei sa lucreze eficient". Indiferent de modul in care este definite motivatia, este unanim recunoscut ca procesul de motivatie are la baza nevoi ,interese, intentii, tendinte sau idealuri ale conditiei umane si, in esenta, exprima o stare interioara si o dorinta puternica a unui individ de a realiza un anumit obiectiv Rolurile motivarii personalului Indiferent de continutul motivarii ,rolurile indeplinite sunt multiple si intense.Rolurile motivarii pot fi rezumate astfel: ●Rolul managerial -calitatea deciziilor operationalizarea metodelor, tehnicilor si procedurilor manageriale si efectele generale, acuratetea si flexibilitatea subsistemului informational, ca si functionalitatea modalitatilor organizatorice din organizatie-adica elemente de esenta ale sistemului managerial-sunt nemijlocit conditionate de motivarea personalului. ●Rolul organizational-consta in impactul major pe care motivarea il are direct asupra modului cum functioneaza organizatia si performantele sale.Continutul si modalitatile de motivare utilizate intr-o organizatie contribuie intr-o masura semnificativa la imprimarea anumitor caracteristici culturii sale organizationale. ●Rolul individual-vizeaza puternica dependenta a satisfactiilor si insatisfactiilor fiecarui salariat din organizatie, a evolutiei sale, de motivatia exercitata in organizatie.Cu cat se realizeaza o motivatie mai intensa, bazata pe luarea in considerare a necesitatilor aspiratiilor si asteptarilor salariatilor, cu atat personalul sau va fi mai satisfacut ,isi va utiliza intr-o masura mai mare capacitatile si se va dezvolta mai rapid si mai intens. ●Rolul economic -se refera la conditionarea indirecta, dar substantiala a performantelor economice ale fiecarei tari de motivarea ce predomina in firmele si celelalte organizatii ce opereaza pe teritoriul sau.Predominanta organizatiilor cu capital privat asigura premisele economice pentru a realiza o motivare intensa, ceea ce s-a si reflectat in ritmurile de crestere a PIB-ului in ●Rolul social-reprezinta efectul combinat al rolurilor mentionate mai sus in planul elementelor psiho-sociologice ce caracterizeaza populatia unei tari.Spre exemplu, o cercetare la care au raspuns 601 manageri de nivel superior din firmele nord-americane a relevat ca din 9 factori considerati, acestia au afirmat ca motivarea personalului este cel mai important pentru implementarea sistemelor moderne de crestere a calitatii in companiile respective TEORII MOTIVATIONALE Analizand factorii motivationali in procesul de munca, Schein , explica comportamentul uman dupa cum urmeaza: 1.Omul rational este motivat in procesul muncii de nevoi economice, respectiv de castiguri materiale(teoria mecanicista). 2.Omul social este motivat de relatiile sociale existente in cadrul firmei(teoria psihosociologica). 3.Omul autorealizat reprezinta personalul din firma care are nevoie de autoimplinire si este motivat de sentimente de responsabilitate si mandrie pentru munca sa(teoria psihosociologica). 4.Omul complex este acea persoana ale carei nevoi se pot schimba in timp si fata de care managerul trebuie sa isi adapteze comportamentul(teoria transcendenta). In functie de mobilul care antreneaza si sustine motivarea personalului s-au conturat mai multe teorii motivationale, dintre care, principale, sunt urmatoarele Piramida lui Maslow sau piramida ierarhizarii necesitatilor Aceasta teorie consta in stabilirea unei ierarhii a necesitatilor umane si in evidentierea unui dinamism al motivarii generat de satisfacerea respectivelor categorii de necesitati.Ierarhizarea necesitatilor, dupa Maslow este prezentata in structura urmatoare: I-nevoi de autorealizare II-nevoi estetice III-nevoi de cunoastere IV-nevoi de stima V-nevoide apartenenta VI-nevoia de securitate Nevoile fiziologice sunt determinate de trebuintele legate de existenta.Motivarea, bazata pe modelul "piramidei nevoilor", la nivelul nevoilor fiziologice se bazeaza pe ipoteza potrivit careia salariatii lucreaza in mod deosebitpentru bani si sunt interesati cu precadere, de aspectele colaterale ale muncii. Rezultatele pentru organizatie conteaza mai putin decat salariile, recompensele banesti si alte sporuri atractive, gratuitatea mesei etc. Nevoile de securitate si siguranta definesc mediul de trai,vizeaza protectia fata de amenintari si pericole la adresa salariatului si locului de munca. Nevoia de apartenenta caracterizeaza necesitatea individului de a comunica si actiona intr-o structura.Omul nu poate trai decat in comuniune, in baza unui sistem relational de afectiune.Sunt nevoi de natura sociala care au in vedere oferirea si primirea afectiunii colegilor, sentimental de a fi acceptat de grupul de munca din care salariatul face parte. Nevoile de stima ii confera individului o anumita pozitie in statutul sau social, de perceptie a imaginii despre sine, aprecierile in cadrul mediului si anturajului recunoasterea meritelor si rezultatelor anterioare ale muncii, cunoasterea si recunoasterea capacitatilor intelectuale in cadrul organizatiei Nevoile de cunoastere nemarginite in domeniul si extradomeniul sau de existenta sunt caracteristice omului pentru perfectionarea muncii sale ori din alte domenii. Nevoile de autorealizare vizeaza edificarea unui sistem de munca prin care indivizii capata controlul asupra muncii lor, sunt pasionati de creativitate, cauta noi canale de promovare. Managementul de nivel superior al organizatiei trebuie sa aiba in vedere toate treptele de nevoi ale "piramidei"si sa actioneze asupra indivizilor diferentiat in raport cu trebuintele ,nevoile fiecaruia, in raport cu treapta care pe care se afla Teoria lui F.Herzberg Teoria lui Herzberg o completeaza pe cea a lui Maslow.Astfel, Herzberg a nominalizat factorii care genereaza insatisfactii(sentimente negative)si factorii care genereaza sentimente positive. Factorii care genereaza sentimente negative sunt: -politica si administratia firmei -supravegherea -relatiile interpersonale -statut social -salariul -impactul slujbei asupra vietii personale. Factorii care genereaza sentimente pozitive sunt: -realizarea profesionala -recunoasterea realizarii profesionale -raspunderea -promovarea -munca interesanta -posibilitatea perfectionarii profesionale Dupa F. Herzberg un salariu inadecvat poate sa genereze sentimente negative si sa determine persoana in cauza sa renunte la slujba.In practica, nu intotdeauna un salariu bun genereaza sentimente pozitive.Avand in vedere complexitatea comportamentului uman, apreciem ca teoria lui Herzberg trebuie adoptata cu multaprudenta intrucat satisfactia pozitiva create de avantajele materiale poate fi influentata negative de cerintele postului si de personalitatea individului. Teoriile lui Maslow si Hrzberg scot in evidenta faptul ca performantele unui individ sunt influentate in primul rand de necesitatile de baza, si dupa aceea de cele de ordin superior. 2.3.Teoria asteptarii Modelul teoriei asteptarii a fost conceput de D.Nadler si E.Lawler si are trei componente majore: -performanta-rezultate -valenta -expectanta-efort-performanta
Performanta ca rezultat este ceea ce angajatii asteapta de la un anumit comportament managerial. Valenta reprezinta intensitatea unui salariat de a realiza un anumit obiectiv in cadrul organizatiei.acest obiectiv se poate referi la obtinerea unei anumite cresteri salariale, a unei prime. Expectanta-efort-performanta exprima amploarea convingerii unei persoane ca realizarea unui prim nivel de performanta va fi asociat cu obtinerea in plan secundar a unor anumite actiuni motivationale in favoarea sa. In practica, angajatii isi motiveaza,in general, actiunea prin modul concret in care este aplicat sistemul de recompense, dar este important sa retinem ca aceasta motivatie are la baza modul in care angajatii percep ei insisi aceste actiuni. 2.4.Teoria Xsi Y a lui Gregor McDouglas Teoria X si Teoria Y concepute de McDouglas cuprind urmatoarele elemente: a)Pentru Teoria X ■omul mediu este inerent lenes; ■nu are ambitie ,ii displace responsabilitatea si trebuie condus; ■nu ii place schimbarea si este indiferent la necesitatile organizationale; ■este nevoie de constrangere si supraveghere apropiata; b)Pentru Teoria Y ■pentru omul mediu ,munca este la fel de naturala ca si odhina sau divertismentul; ■motivarea, posibilitatea de dezvoltare, imaginatia si ingeniozitatea sunt prezente la toti oamenii daca exista conditii adecvate de munca; ■constrangerea si supravegherea apropiata nu sunt necesare; ■daca exista conditii propice, oamenii vor accepta si cauta responsabilitatea. In baza Teoriei X ,managerul este necesar sa conduca, sa convinga, sa constranga , sa pedepseasca si sa supravegheze personalul pentru a-i modifica comportamentul, in sensul de a- l adapta nevoilor organizatiei. In baza teoriei Y ,principala preocupare a managerului consta in pregatirea conditiilor si metodelor, incat personalul angajat sa realizeze prin cooperare si nu prin constrangere, obiectivele firmei. Analizand caracteristicile motivatiilor X si Y ,specialistii au explicat miracolul dezvoltarii economico-sociale a Japoniei prin asa numita Teorie Z care explica faptul ca omul mediu se caracterizeaza prin imbinarea proportionala relativ egala a trasaturilor din cele doua Teorii. 2.5.Teoriile contingency In ultimele doua decenii s-au conturat asa numitele teorii contingency.Definitorie pentru acestea este abordarea corelativa a motivarii managementului, organizatiei si mediului sau exogen.Ele nu sunt strict focalizate pe motivare!!!Specific abordarii contingency este identificarea unuia sau mai multor seturi de variabile ce reflecta starea si evolutiile organizatiei, mediului exterior si-uneori-ale sistemului managementului,relevand modul cum ele influenteaza motivarea personalului si feedbackulpe care la rindul sau, acesta il are. III.VARIABILELE PROCESULUI MOTIVATIONAL -conceptie manageriala generala -cultura organizationala -climat organizational -situatia economica a organizatiei -leadershipul managerial -comunicatiile -caracteristicile posturilor -forme si metode de motivare -performantele organizatiei Este esential pentru managerii firmelor sa stie exact care sunt principalele variabile care influenteaza continutul si performantele motivarii si cum se poate actiona asupra lor.In urma studiilor derulate, s-au identificat 20 de factori care au fost grupati-in functie de elementele lor comune-in 3 categorii: a.Variabilele individuale reflecta caracteristica fiecarui salariat.Influenta si interventia managerilor asupra acestor variabile este indirecta si limitata deoarece ele tin de personalitatea angajatului.Totusi, prin procese de invatare si informare aceste variabile pot fi modelate, insa nu aplicand aceeasi metoda pentru fiecare subiect.Este necesara o motivare diferentiata ,personalizata la nivelul fiecarui subiect.In aceasta arie,capacitatea managerului de a influenta tine foarte mult de arta sa manageriala si de masura in care el poate descoperi specificul fiecarui angaja b.Variabilele organizationale desemneaza acele elemente din cadrul organizatiei care reflecta starea si caracteristicile sale, indiferent de natura lor, ce influenteaza de o maniera semnificativa abordarea ,continutul si rezultatele motivarii personalului.Definitorie pentru variabilele organizationale este puternica lor dependenta de managementul organizatiei.Asupra lor ,managerii pot si trebuie sa actioneze cu cea mai mare eficacitate si intensitate.O atentie deosebita trebuie sa se acorde culturii organizationale, climatului organizational si starii economice a organizatiei,care au o determinare complexa Variabilele contextuale incorporeaza acele elemente din mediul exogen organizatiei, ce au o influenta marcanta asupra continutului si efectelor proceselor motivationale din cadrul organizatiei.Variabilele reflecta specificul national, nivelul sau de dezvoltare economica, juridica si institutionala si integrarea sa in evolutiile internationale CICLUL MOTIVATIONAL Comportamenul unui individ este determinatde gradul de satisfacere a nevoilor si trebuintelor sale, acestea din urma aflandu-se la baza reactiilor sale motivationale.Nevoile(asa cum am observat si din studiul piramidei celor 7 trepte)apartin unor game foarte largi.Putem sa ne referim la nevoi economice care se adreseaza simtului pecuniar al fiecarei persoane sau nevoi cognitive care reflecta dorinta si setea permanenta de cunoastere , de atingere a unor obiectivesi nu in ultimul rand, vorbim de nevoi afectivecare se adreseaza construirii relatiilor de atasament cu persoanele cu care se interactioneaza in organizatie. Astfel, in functie de necesitatile sale specifice, fiecare persoana are un set deas tep tari de natura motivationala.Prin realizarea aspiratiilor motivationale, rezulta scopuri in planul satisfacerii necesitatilor personale.Asteptarile sunt "aspiratii ajustate", fiind influentate de ansamblul variabilelor organizationale si contextuale. Aceste asteptari se reflecta neimplicit in actiunile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentul salariatului.Corelarea aspiratiilor si asteptarilor individuale conduce la realizarea de performante organizationale(atingerea obiectivelor organizatiei ca urmare a contributiei directe si indirecte a salariatilor) si individuale(rezultate obtinute direct de salariat).In functie de performante se acorda stimulente sub forma de recompense si sanctiuni.Corelarea recompenselor si sanctiunilor in principal cu performantele, dar si cu atitudinile, eforturile si comportamentele salariatilor este esentiala.Cand aceasta corelare se realizeaza la un nivel ridicat se inregistreaza o intensa satisfacere a necesitatilor economice , cognitive si afective.Ca urmare ,se obtine un efect motivational, o motivare puternica a acestora pentru a munci in continuare mai mult si mai bine. " Ansamblul necesitatilor, aspiratiilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, actiunilor si comportamentelor salariatilor, correlate cu performantele individuale si organizationale si cu motivatiile utilizate, structurate si particularizate reprezinta ciclul motivational. FACTORII CARE ASIGURA MOTIVATIA ANGAJATILOR Managerii eficienti analizeaza comportamentul personalului firmei si determina nevoile fiecarui angajat, raspunzand la urmatoarele intrebari: -ce doreste sa obtina prin munca salariatului? Nevoi ale salariatului Materiale Cognitive relationale Atitudine Eforturi Decizii Actiuni Comportamente Performante -individuale -organizationale Stimulare -recompense -sanctiuni Motivare pentru: -munca -performanta -dezvoltare profesionala -cum contribuie munca respectivului la crearea propriei imagini? -cum ajuta respectivul la realizarea obiectivelor firmei? Factorii care mentin motivatia angajatilor pot fi : -factori economici si factori sociali de natura formala sau informala. Factorii economici trebuie sa asigure nevoile de salariu motivate pentru munca prestata, conditii atragatoare si o siguranta a postului. Factorii sociali contribuie la satisfacerea motivatiei privind gradul de pregatire, statutul ocupat in organizatie, titlul postului,astfel ca satisfacerea acestor faactori sa motiveze angajatul in realizarea obiectivelor firmei Utilizarea cea mai frecventa si intensa o au motivatiile de natura formala, cele care sunt stabilite prin strategia si politicile organizatiei si pentru care se apeleaza la anumite metode si tehnici manageriale si economice.Nu trebuie subestimat insa si potentialul motivational al motivatiilor informale, mai ales al celor moral spirituale munca este o alternativa la specializarea locurilor de munca. Se incearca, in acest mod, sa se ofere lucratorilor o varietate a atributiunilor pe care le au de indeplinit si, prin acordarea acestora, lucratorii primesc si responsabilitati si sarcini de control asupra a ceea ce ei realizeaza. In acest moment al prezentarii, sa notam ca teoria motivationala a lui Herzberg este una bazata pe utilizarea unui loc de munca imbunatatit si prin adaugarea de responsabilitati si atributiuni de control, care confera angajatilor o mai mare satisfactie si motivatie. Modificarea saptamanii de lucru - comprimarea saptamanii de lucru, saptamana de lucru flexibila si loc de munca partial au fost descrise ca alternative la programul de lucru traditional. Modificarea saptamanii de lucru poate sa fie, de asemenea, utilizata pentru cresterea motivatiei angajatilor. Daca unui angajat i se permite sa decida cand sa lucreze, el isi va dezvolta in timp un simt al autonomiei si profesionalismului, care contribuie la cresterea motivatiei. Participarea angajatilor in luarea deciziilor - este citata ca o tehnica de motivare a acestora. Cand angajatii au un cuvant de spus in determinarea a ceea ce ei vor face si asupra a ceea ce doreste organizatia sa devina, vor dezvolta un anume sens al implicarii lor (inclusive prin formarea de comisii cu destinatii precise si prin participare decisa in actiunile acestora) (motivatie care sta la baza procedeului de privatizare numit "Metoda Mebo"). Acest sentiment de participare si de o anume importanta a angajatului in organizatie va conduce, cu siguranta la cresterea motivatiei acestuia.O metoda bine cunoscuta si care se afla in extindere aplicativa este Teoria Z a lui Ouchi, precum si apelarea la asa-numitele cercuri ale calitatii. Cercurile calitatii sunt grupuri constituite din angajati pe baza de voluntariat, care se intalnesc pentru a ajuta la solutionarea unei probleme legata de calitatea unui produs. Aceasta forma de participare urmareste, de fapt, doua avantaje: cresterea motivatiei angajatilor si solutionarea unei probleme a organizatiei. Modificarea comportamentala - este o tehnica bazata pe teoria intaririi sau incurajarii, prezentata ceva mai devreme, in acest capitol. Ca o aplicatie in management, modificarea comportamentului se foloseste sub forma unui program sistematic de incurajare a comportamentului dorit de organizatie. LEGATURA MANAGERI-MOTIVARE-PROGRESUL ORGANIZATIEI Parghiie motivationale-bine actionate-stau la baza rezultatelor organizatiei.In acest sens motivarea lucratorilor este esentiala, iar rolul patronilor , managerilor ,sefilor profesionali este determinant.Ei trebuie sa gaseasca acele elemente de imbinare a intereselor salariatilor cu interesele de ansamblu ale organizatiei.O actiune motivanta determina eforturi constiente .De pilda, repartitia egala a gratificatiilor intre lucratorii aceleiasi organizatiiare un effect demotivant ,in timp ce recompensele differentiate au un rol motivational essential , motivarea schimband comportamentul. Coeziunea construita in cadrul organizatiilor stimuleaza motivarea, asociaza o stare morala benefica increderii reciproce, o participare activa la indeplinirea obiectivelor si atributiilor specifice.De aceasta stare de lucruri ,responsabili este seful oricarei organizatii , care ar trebui sa-si aminteasca ,in activitatea sa ,una din reflectiile marelui filozof francez Montesquieu:"Ca sa faci lucruri mari, nu trebuie sa fii un mare geniu, nu trebuie sa fii deasupra oamenilor, trebuie sa fii ca ei." IX.MITURI CU SI DESPRE MOTIVARE Dupa cum bine stim, fiecare firma orientata catre cresterea atasamentului organizational al angajatilor (urmarind astfel, implicit, dezvoltarea performantelor acestora) depune eforturi considerabile in alcatuirea unui pachet de stimulare-motivare cat mai atractiv. Nu de putine ori insa ne lovim de adevarate mituri privind motivarea angajatilor, mituri de a caror constientizare depinde, in mare masura, calitatea demersului pe care il urmam. MITULI: "Eu pot sa motivez oamenii" Nu chiar. Angajatii trebuie sa se motiveze pe ei insisi. Totusi ce putem noi sa facem este sa construim o ambianta propice facila pentru dezvoltarea motivatiei. Secretul consta in a sti cum sa construim o ambianta pentru fiecare angajat in parte. MITUL II: "Banii sunt un foarte bun factor motivational" Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat si securitatea jobului, pot ajuta oamenii sa nu devina demotivati, insa nu-i ajuta sa devina mai motivati. Un obiectiv-cheie este sa intelegem motivatia fiecarui angajat MITUL III: "Frica este un foarte bun factor motivational' Frica este un foarte bun factor motivational - pentru o scurta perioada de timp. Din aceasta cauza tipetele sefului te pot motiva pe moment, dar te demotiveaza pe o perioada medie. MITUL IV: "Eu stiu ce ma motiveaza pe mine, deci stiu ce-i motiveaza si pe angajatii mei' Acest mit nu este deloc adevarat. Persoane diferite sunt motivate de lucruri diferite. Pe mine, de exemplu, pot sa ma motiveze zilele libere, oferite ca bonus, pentru a le petrece impreuna cu familia. Altii pot fi motivati de recunoasterea sociala. Din nou, un obiectiv-cheie este sa intelegem motivatia fiecarui angajat in parte. MITUL V: "Cresterea satisfactiei muncii inseamna cresterea performantei' Cercetarile arata ca aceasta idee nu este in mod necesar adevarata. Cresterea satisfactiei muncii nu inseamna in mod necesar cresterea performantei. Daca scopurile organizatiei nu sunt complementare cu scopurile angajatilor, atunci angajatii nu lucreaza in vederea realizarii misiunii organizatiei. Aceste mituri despre motivarea angajatilor ar trebui intelese si depasite de orice bun manager care isi doreste obtinerea de performante in cadrul organizatiei sale. Efectele motivarii se vad in cifrele de mai jos: dintre angajati considera ca nu au sanse de promovare -30 % dintre angajati nu invata nimic nou la actualul job! dintre angajati nu primesc aprecieri pentru munca pe care o depun! intre angajati considera ca nu au o atmosfera placuta in companie! dintre femei considera ca nu au un nivel de autoritate satisfacator, spre deosebire de 34% barbati -45 % dintre angajati ar munci mai mult daca li s-ar delega mai multa autoritate si incredere STUDII DE CAZ Microsoft, Google- cele mai bune companii in care sa lucrezi in Europa Atuurile angajatorului ideal sunt comunicarea transparenta cu angajatii, oferirea de bonusuri si spatii speciale pentru destinderea angajatilor la birou. Conform topului realizat de Financial Times, cel mai bun angajator al anului in Europa este Microsoft. Comunicare, transparenta, feedback, implicare sunt doar cateva dintre atuurile pe care angajatii Microsoft le-au mentionat ca fiind decisive in motivarea alegerii. Comentariile angajatilor europeni ai Microsoft includ fraze precum: 'Managerii din functiile inalte sunt deschisi la discutii cand ai nevoie de sfaturi si feedback' sau 'Managerii ne impartasesc obiectivele companiei si rezultatele fara a ne ascunde informatii'. Noua din zece angajati ai filialei Microsoft din Olanda care au fost intervievati au spus ca 'pot sa adreseze managerilor aproape orice intrebare responsabila si sa primeasca un raspuns direct'. Angajatii Microsoft apreciaza de asemenea deschiderea companiei si crearea unei atmosfere calde la locul de munca. Un alt element care a contribuit la plasarea Microsoft in topul preferintelor angajatilor a fost existenta unei analize a opiniilor angajatilor cu privire la functia si responsabilitatile pe care le au si primirea unui feedback din partea angajatorului. Pe langa ratiunile legate direct de job, angajatii Microsoft se si distreaza. Angajatii companiei se intalnesc in cea de-a doua zi de vineri a fiecarei luni, la 'Happy Hour'. Acest eveniment incepe cu o intalnire formala, de obicei cu o prezentare din partea managerului, urmata de un pranz, menite sa creeze o cunoastere mai buna intre angajati. Multe din birourile de la Microsoft au camere de odihna si distractie. Angajatii Microsoft au apreciat transparenta modalitatii de plata a salariilor si a bonusurilor. Toti angajatii pot primi bonusuri, indiferent de functia pe care o ocupa si nu exista discriminare intre barbatii si femeile care ocupa aceeasi functie in companie. Pe locul doi in clasament, dupa Microsoft, se afla Google. Scaune de masaj, mese de tenis, hamace, jocuri video, biciclete, toate sunt prezente in birourile de la Google. Chiar daca ofera mancare gratuita pentru angajati sau organizeaza excursii de schi sau are amenajate sali speciale pentru jocuri in birouri, scopul este acelasi: sa incurajeze angajatii sa se intalneasca, sa interactioneze intr-un cadru informal si sa incurajeze lucrul in echipa. De asemenea, Google le acorda angajatilor un grad ridicat de libertate in a decide cum sa lucreze - atat ca numar de ore, cat si ca modalitatea de a-si indeplini sarcinile de munca. Google este in topul preferintelor angajatilor britanici McDonald`s Compania considera ca fiind cea mai valoroasa resursa pe cea umana. Astfel de-a lungul timpului a investit in dezvoltarea si motivarea angajatilor sai deoarece succesul companiei depinde de pregatirea, energia si viziunea acestora. Cele mai semnificative exemple in aceasta directie sunt Universitatile Hamburger, un loc de pregatire pentru viitori manageri de francize. De asemenea la nivel regional restaurantele McDonald's ofera ofera cursuri gratuite de continuare a studiilor in domeniul business ( licenta in partenriat cu univeritatile nationale
( membriilor echipei pentru a investi in educatie, trainguri si implicarea in viata sportiva si artistica (Marea Britanie). Compania are valori clar definite in ceea ce priveste politica de personal. O valoare a companiei este promovarea diversitatii. Astfel, McDonald's are aproximativ 40% dintre proprietarii de restaurante femei sau membrii ai unor minoritat Coca-Cola Coca-Cola HBC Romania motiveaza salariatii prin programul stock purchase,programe de training si bonusuri pentru rezultate exceptionale. Coca-Cola HBC Romania, imbuteliatorul produselor din portofoliul Coca-Cola pe piata locala, a demarat recent programul stock purchase, prin care fiecare angajat va putea cumpara actiuni la Coca-Cola Hellenic la jumatate de pret, in limita unui anumit procent din salariul sau. 'Programul a starnit chiar de la lansare interesul angajatilor', a afirmat Calin Dragan, directorul general Coca-Cola
HBC grecesti si spune ca oferirea de actiuni angajatilor la preturi preferentiale este una dintre metodele de motivare a acestora. Mugurel Radulescu, reprezentant Coca-Cola HBC Romania marturiseste : "Anul trecut am participat la 3 sesiuni de 'team-building', alaturi de alt departament, care s-au desfasurat pe Valea Jiului, in cadrul carora am format echipe si am mers cu barci pneumatice. Alta data am mers cu ski jet-ul pe un lac sau am zburat cu balonul'. In ce priveste organizarea de cursuri de pregatire, la multinationale, aceasta este o practica obisnuita. Coca-Cola HBC Romania, de exemplu, are propriul departament de training care, impreuna cu unii specialisti externi, ofera consultanta tehnica si manageriala angajatilor. 'In 2004, am avut 6.000 de participari la sesiunile de pregatire in conditiile in care avem circa 2.800 de angajati', spune reprezentantul Coca Cola. Ca in cadrul companiei se pune accentul pe o buna pregatire a personalului, o dovedeste si faptul ca intreaga echipa de conducere este formata din angajati romani, formati in 'sistem'. Mai mult, se 'exporta' manageri si in alte divizii ale grupului TNT Training gratuit angajatilor, bonusuri pentru atingerea sau depasirea obiectivelor ,organizare excursii, jocuri de grup in locatii diferite de locul de munca pentru dezvoltarea spiritului de echipa,toate acestea sunt practicate de conducerea companiei de curierat TNT an cate 3 zile la munte in perioada noiembrie - decembrie, ocazie cu care se prezinta raportul managementului, dar se organizeaza si petreceri, concerte, concursuri. Acestia pot participa la cursuri de instruire platite decompanie. 'In 2004, s-a inregistrat o medie de 7 zile de pregatire pentru fiecare angajat', spune Ana Glavce, director de resurse umane la TNT Romania. Instruirea este atat initiala, de acomodare a noilor angajati, cat si pentru angajatii mai vechi, in scopul imbunatatirii performantelor. Pentru performante deosebite, majoritatea companiilor straine acorda bonusuri. TNT Romania a implementat un sistem cu puncte, prin care angajatii primesc bonusuri trimestriale in functie de performantele firmei si performanta individuala , la care se adauga bonusuri pentru performanta exceptionala. 'In calcularea acestor prime se tine cont in primul rand de capacitatea de a munci in echipa. Nu vom acorda niciodata bonus unui angajat care a avut rezultate foarte bune, dar nu stie sa colaboreze cu restul echipei', spune Ana Glavce, care adauga ca TNT Romania aloca anual circa 3 la suta din cifra de afaceri pentru motivarea angajatilor A&D Pharma Cursuri de pregatire precum si alte activitati de motivare si fidelizare reprezinta un stimulent financiar si pentru angajatii grupului A&D Pharma,grup ce reuneste farmaciile Sensiblu si depozitele de medicamente Mediplus. Angajatii au beneficiat in 2004 de cursuri de pregatire in valoare de 300.000 de euro, pentru 2005 fiind alocat un buget de aproximativ 500.000 de euro. Pe langa cursuri de pregatire gratuite in domeniul vanzarilor, negocierii, marketingului, compania a oferit angajatelor ore de salsa gratuite sau fitness si aerobic si a organizat un campionat de fotbal pentru partea masculina a personalului.'De programe au beneficiat 4 din cele 6 niveluri ierarhice, adica managerii de varf, managerii de departament si nivelurile de executie 3 si 4, din toate cele 40 de orase unde compania are farmacii sau depozite. Pentru 2005, programele vor viza toate nivelurile ierarhice', spune Dragos Dinu, presedintele grupului Bibliografie cele 12 elemente ale managementului performant editura all bucuresti 2004 james k harter Sisteme eficiente de crestere a performantei firmei editura ch beck bucuresti 2001 Motivatia metode si tehnici de motivare gheorghe aradvoaice editura antet bucuresti 2002 Management strategic gheorghita caprarescu editura antet bucuresti 1999
|