Modelele si teoriile conducerii

Modelele si teoriile conducerii

1. Modelul personal sau modelul trasaturilor

Expresia simbolica a modelului este data de formula: C=f(P), unde: C - conducerea, P - personalitatea; ceea ce semnifica faptul ca in aceasta abordare conducerea este considerata un act, un efect si un atribut al liderului si doar ale lui. Analiza a fost centrata pe lider si calitatile sale; lider este acea persoana ale carei calitati il faceau sa achizitioneze conducerea in orice situatie, in orice context social.

In cadrul modelului exista doua teorii care, desi focalizate ambele pe persoana liderului, difera foarte mult in ceea ce priveste statutul variabilelor implicate si nivelul ierarhic al conducerii; este vorba de teoria "oamenilor mari" si "teoria trasaturilor".

1.1. Teoria oamenilor mari

Dezvoltata pana catre anii de inceput ai secolului nostru si fundamentata pe o filosofie sociala de inspiratie elitista, aceasta conceptie afirma in esenta ca anumiti indivizi sunt nativ dotati cu caracteristici care-i fac sa se detaseze de ceilalti; acesti indivizi - oameni mari - pot astfel sa directioneze si sa conduca grupuri, colectivitati, mase (Machiavelli, Woods, Pareto, Weber, Carlyle, Wiggam si altii).

Teoria care statueaza o opozitie ireductibila intre lideri si adepti - se bazeaza in principal pe o serie de lucrari politice si sociologice constand, de obicei, in studierea unei personalitati, a originii sale sociale si a caracteristicilor sale personale. In a doua parte a secolului trecut teoria a fost influentata si de studiul lui Galton (1870) privind fundamentele ereditare ale oamenilor de geniu.

In consecinta, aceasta teorie aduce, dupa parerea noastra, doar doua contributii mai importante la elucidarea problematicii conducerii si conducatorului:

a) elaborarea conceptului de dominatie (Weber), in variantele: traditionala, rationala sau legala si charismatica;

b) conturarea, sub inflenta dezvoltarii psihologiei stiintifice, a unei ipoteze de lucru: daca liderul este dotat cu o serie de calitati superioare care-l diferentiaza de alte persoane, atunci este posibil sa identificam aceste calitati si, eventual, sa le masuram; aceasta ipoteza a constituit una din sursele abordarii liderului prin prisma trasaturilor.

1.2. Teoria trasaturilor

Reprezinta un caz particular al orientarii generale manifestate in stiintele sociale dupa primul razboi mondial, mai ales in S.U.A., orientare care isi propune ca scop implicit sau explicit, cunoasterea presupuselor principii prime sau cel putin a legilor generale care reglementeaza comportamentul uman.

In principiu, orientarea este fundamentata, pentru ca nimic nu poate fi mai util omului de actiune - si care beneficiaza de rezultatele si progresele stiintei - decat cunoasterea acestor principii prime ale comportamentului; daca ele exista, atunci pot fi identificate empiric si permit previziunea si dirijarea dezvoltarii sociale.

Dar, daca interesul crescand pentru conducere si pentru lider demonstreaza importanta sa sociala, viziunea populara asupra conducerii - inca puternic prezenta in studiile de specialitate - supraevalueaza importanta contributiei individuale in acest proces. Aceasta prejudecata a omului obisnuit, des intalnita in studiul perceptiei interpersonale si a carei analiza a capatat o extensie deosebita in perspectiva atributionala, dezvoltata relativ recent la psihologia sociala (Sintion, 1984 , 1985), a fost pusa in evidenta de Heider (1944) si a fost descrisa ca o tendinta de a considera persoana drept sursa, origine a actiunilor.

Ca atare, s-a considerat ca in cazul de fata comportamentul liderului si-ar trage originea din calitatile personale ale acestuia acordandu-se foarte putina atentie influentelor situationale si ale structurii de grup asupra acestui comportament. La aceasta premisa, se adauga ipoteza de lucru semnalata mai sus: daca noi am putea identifica trasaturile distinctive ale liderilor de succes, am putea rezolva problema conducerii sau, mai explicit, daca nu vom putea forma lideri, cel putin ii vom putea selectiona.

Incepand cu Terman (1904) si pana in anii '60 schema de lucru a fost relativ aceeasi: studiile incepeau cu o lista de trasaturi (fizice, intelectuale, de personalitate etc.) care fac un 'bun' lider - spre deosebire de ceilalti membrii ai grupului - urmand ca respectiva ierarhizare sa fie validata printr-un criteriu acceptat de eficienta, insusi acest criteriu fiind ambiguu, putin riguros (Dashiell, 1930; Middleton, 1941; Caldwell, Stice, 1954 etc.).

Trecerile in revista ale studiilor si cercetarilor efectuate in aceasta viziune metodologica, evaluarile lor, releva o slaba consistenta a rezultatelor (Bird, 1940; Jenkins, 1947; Stogdill, 1948, 1974; Mann, 1959. Bass, 1960, 1981, 1990; Gibb, 1969; Neculau, 1977;Zlate, 1981; Radu, Ilut, Matei, 1994 si altii). Este vorba de liste interminabile de trasaturi, adesea contradictorii in ceea ce priveste continutul lor si pozitia ierarhica a unei/unor eventuale trasaturi comune chiar in situatii similare. Multe din trasaturi erau considerate innascute si, in plus, transferabile de la o situatie la alta, indiferent de caracterul lor. Evident ca in aceste conditii si rezultatele incercarilor de validare au fost la fel de neconcludente. De exemplu, Bird (1940) analizeaza 20 de studii in care se luau in considerare 79 de trasaturi, dar 65 dintre acestea erau mentionate doar intr-un singur studiu. Numai 4 trasaturi (extroversie, umor, inteligenta, initiativa) apareau in 5 sau mai multe studii. Din cele 74 de studii analizate de Jenkins (194-7) se desprinde ideea unei anumite superioritati a liderului fata de subordonati la cel putin una din capacitati, dar nu rezulta un acord privind capacitatile specifice conducatorului. Concluzii similare se desprind si din analizele lui Stogdill (1948) pe 124 de lucrari privind trasaturile. Dupa o perioada in care au mai aparut cercetari ce pot fi subsumate acestui model, Hollander si Julian (1969) confirma si ei lipsa conexiunilor stricte dintre trasaturile de personalitate si eficienta conducerii.

Cercetarile privind rolul trasaturilor (factorilor de personalitate) in eficienta conducerii desfasurate in metodologia prezentata au fost aspru criticate. Esecul teoriei trasaturilor - pe care il consideram partial, aspect asupra caruia vom reveni - rezida in urmatoarele:

a) modelul personal este problematic inca de la fundamentele sale teoretice. Astfel, multe studii au cazut in asa numita 'eroare nominala' (Smith, 1995, p. 359), afirmand ca persoanele aflate in pozitii formale sau recunoscute de conducere sunt in fapt sursa primara de influenta pozitiva, relevanta pentru grup. Se confunda deci persoana cu pozitia, iar calitatile personale ale liderului sunt un epifenomen, nu un factor cauzal, atunci cand persoana este tolerata/acceptata/recunoscuta ca lider doar pentru ca se afla in pozitia respectiva si nu in raport cu alte criterii. Or, orice persoana (subordonat) are o teorie implicita asupra conducerii (Lord. DeVader, Alligher, 1986), modelata socio-cultural, teorie care serveste ca etalon in comparatia cu liderul existent. Rezultatul comparatiei face ca influenta lui sa fie acceptata sau nu psihologic, ceea ce duce la distinctia enuntata dintre cauzal si epifenomen;

b) chiar si in putinele cazuri cand au fost gasite corelatii semnificative intre trasaturile de personalitate si eficienta conducerii, variabilele respective erau atat de numeroase incat nu puteau servi drept ghid rational de selectie;

Metodologia modelului este 'empirismul in forma sa cea mai rea' (Muchinsky, 1987, p. 501);

c) stadiul cunoasterii stiintifice in psihologie, in perioada de maxima expansiune a teoriei, nu a permis identificarea tuturor aspectelor intr-adevar semnificative ale personalitatii si nici masurarea lor adecvata, validitatea scalelor utilizate fiind foarte mica. Concluzia noastra este sprijinita de faptul ca studiile si cercetarile asupra personalitatii liderului au continuat si continua. Mai mult chiar, multe trasaturi cheie ale personalitatii sunt asociate cu comportamentul de conducere intr-o masura mult mai mare decat au aratat lucrarile curente asupra conducerii (Howell, Avolio, 1993, p. 893), insa aceste trasaturi cheie sunt aspecte ale personalitatii studiate doar de putin timp, dupa cum cunoasterea stiintifica actuala poate explica de ce structurile respective de personalitate actioneaza asa cum actioneaza;

d) includerea in aceeasi categorie generica 'Lider' a unor oameni detinand statute foarte diferite (functie de nivelul ierarhic, tipul grupului de apartenenta etc.) nu a fost valida, aspectele diferentiale fiind mai semnificative decat cele comune. Teoria trasaturilor cuprinde astfel un echivoc de fond: se pretinde studierea calitatilor ce fundamenteaza conducerea, dar in realitate se analizeaza subiecti a caror putere depinde mai mult de pozitia ocupata si mai putin de trasaturile personale, dupa cum trasaturile pot fi si o rezultanta a exersarii functiei de conducere si mai putin un determinant al accesului la conducere;

e) s-a cautat cu obstinatie liderul care sa aiba toate trasaturile presupus corelate cu conducerea (Handy, 1993, p. 99), obiectiv evident imposibil de atins si nici necesar. Asa dupa cum vom vedea ulterior, exista o combinatie de insusiri si aptitudini necesare pentru o functie de conducere si in absenta careia o persoana nu devine conducator eficient; in schimb, prezenta lor la un individ nu-l face neaparat conducator (Radu Ilut, Matthis, 1994, p. 167). Studiul diferentelor individuale, rudimentar conceput, nu a putut surprinde deci variatiile intra si inter-lideri in ceea ce priveste eficienta. Pe scara trasaturilor li s-a acordat - gresit - statutul de conditii necesare si suficiente;

f) trasaturile nu au fost intotdeauna bine definite si, in consecinta, utilitatea lor practica a fost redusa. Practicienii au fost intotdeauna frustrati prin aplicarea prematura a cunoasterii din domeniul stiintelor comportamentale (McCall, Lombardo, 1978, p. 5), concluzie valida si in cazul de fata;

g) teoria trasaturilor nu a operat cu criterii bine definite nici in ceea ce priveste succesul conducerii;

h) in fine, conducerea nu a fost conceputa ca un proces, ci ca un dat rigid, de unde si incercarea de transfer a unor structuri de personalitate de la o situatie la alta, indiferent de natura sa.

Esecul teoriei trasaturilor, al modelului personal al conducerii a fost insa relativ (Harrell, 1961; Stogdill, 1974; Hollander, 1978 si altii). A fost un esec pentru ca nu s-a reusit descoperirea acelor principii prime ale conducerii; a fost insa un esec relativ daca nu, dintr-un punct de vedere opus intentiilor acestei abordari, chiar un succes, tinand cont de achizitiile certe - ce-i drept, nescontate - in problematica analizata.

Astfel, modelul trasaturilor a putut identifica nu in ce consta conducerea, ci in ce nu consta. repliind si reorientand conceptiile fundamentale. Crescand numarul de studii, a crescut si varietatea sarcinilor si situatiilor considerate, iar dezacordul intre cercetatori privind continutul listelor de trasaturi testate in situatii diferite a sugerat focalizarea atentiei pe alti factori: initial situationali - dar cu o semnificatie diferita in anii 30 de cea de astazi - si apoi, aproape concomitent, pe functiile conducerii, o orientare, si pe categoriile comportamentale ale liderului, o alta orientare.

Chiar daca modelul trasaturilor a provocat destule suprareactii de respingere si unele cercetari s-au centrat exclusiv pe situatie, manifestand un 'fundamentalism' invers, studiul factorilor de personalitate si al rolului lor in conducere nu a fost abandonat. Atata vreme cat conducerea apartine unei persoane, actiunea acesteia in respectivul rol depinde si de personalitatea sa. Esecul teoriei trasaturilor a determinat reconsiderarea metodologiei de cercetare a naturii, ponderii si statutului factorilor de personalitate implicati in conducere, ceea ce reprezinta un progres cert; asupra acestor aspecte vom reveni intr-un capitol ulterior.

In concluzie, astazi cercetatorii in domeniul conducerii sunt mai putin dispusi sa accepte esecul total al modelului personal si sa acorde victoria modelului situational. Ei recunosc faptul ca ambele sunt importante si ca ele pot fi partial reconciliate.

2. Modelul functional

Orientarea catre situatie in studiul conducerii - in acceptiunea sa primara s-a confruntat relativ repede cu dificultati similare celor din modelul personal, in sensul ca numarul si varietatea practic infinite ale situatiilor faceau aprioric imposibila orice generalizare stiintifica. In consecinta, unii cercetatori s-au focalizat, catre sfarsitul anilor '40, nu pe situatii ca atare, ci pe functiile care trebuiau indeplinite de conducere pentru rezolvarea situatiilor problematice cu care se confrunta orice grup angajat intr-o sarcina. Nu se mai pleaca de la lider, ci de la acel comportament pe care-l putem considera de conducere. Evident, in cazul in care s-ar descoperi ca procesul conducerii consista intr-un mare numar de acte particulare, necorelate intre ele, analiza ulterioara ar fi dificila. Totusi, acte aparent disparate ar putea fi in realitate corelate si organizate intr-un grup mult mai redus de functii de conducere.

In fine, incepand cu modelul functional, atentia cercetatorilor se deplaseaza treptat si spre subordonati, efect al inconsistentei modelului personal al conducerii, dar si al achizitiilor din alte domenii ale psihologiei sociale si organizationale reprezentative in acest sens fiind urmatoarele orientari:

. scoala relatiilor umane (Mayo, 1933), care atrage atentia asupra trebuintelor sociale ale muncitorilor (subordonatilor) si relationeaza productivitatea cu satisfactia in munca;

. perspectiva stiintelor comportamentale (Maslow, 1970; Argyris, 1957; Herzberg, 1959; Likert, 1961) care subliniaza importanta integrarii si inliplicarii subordonatilor, factori motivationali extrem de importanti;

. curentul dezvoltarii organizationale (Bennis, 1960; Schein, 1965, 1969) centrat pe eficienta organizationala si pe procesele psihosociale asociate - interactiunea constanta a subordonatilor si a acestora cu cadrele de conducere in diferite situatii etc.

Analiza: Activitatea financiara si riscul in cadrul unei organizatii Eseu: Afacerile - comunicare

Abordarea functionala, care vizeaza esentialmente continutul conducerii, se caracterizeaza, succint prin urmatoarele (Miles, 1959; Neculau, 1977; Mullins, 1996 si altii):

. premisa fiindamentala a abordarii este aceea ca pentru a intelege conducerea este necesar sa se analizeze rolul liderului precum si functiile si responsabilitatile conducerii;

. conceptia care sta la baza modelului este de tip dinamic: functiile vor avea o pondere diferita in situatii diferite si in concordanta cu natura grupului;

. urmareste sa surprinda modul in care comportamentul liderului influenteaza grupul si invers;

. ia in consideratie natura grupului ca intreg si anumite particularitati psihologice si psihosociale ale membrilor grupului, care determia exercitarea unor functii specifice;

. considera ca abilitatile de conducere pot fi invatate, dezvoltate si perfectionate;

. in consecinta, acorda o atentie deosebita antrenarii eficiente a liderilor si mijloacelor de crestere a performantelor acestora prin concentrarea lor asupra acelor functii care duc la rezultate de grup superioare in situatia data.

Abordarea functionala este mai putin interesata de raporturile dinamice si complexe dintre liderul formal si liderul informal; important este ca o anumita persoana sa indeplineasca functia corespunzatoare la momentul potrivit. Aceasta premisa - explicitata ca atare de unii cercetatori (Miles, 1959, p. 19) a deschis o perspectiva interesanta - ulterior si valorificata - anume aceea a difuziunii conducerii in grup si a delegarii de autoritate, metode/proceduri recomandate, in anumite conditii, in managementul modern.

Abordarea functionala - un incontestabil progres prin nucleul sau teoretic si prin valentele sale practic-aplicative, fata de modelul trasaturilor - constituie si astazi un important punct de referinta pentru practicieni si manageri (Duncan, 1983; Muchinsky, 1987; Ivancevich, Matteson, 1990; Handy, 1993; Cole, 1995, 1996; Warner, 1997 si altii).

Problema majora a acestui model - problema partial rezolvata in abordarea conducerii prin prisma categoriilor comportamentale - ramane aceea a relatiei neclare dintre structura de personalitate a liderului si tipul functiei/functiilor realizate. Este greu de acceptat din punct de vedere psihologic ca orice structura de personalitate poate fi compatibila, de exemplu, cu functia de imagine a tatalui (propusa de Krech, Cmtchfield, Ballachey, 1962, p. 430).

Cele mai importante contributii teoretice si practice in cadrul acestui model sunt furnizate de teoria functiilor liderilor (Krech, Crutchfield, Ballachey, 1962), teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973) si teoria conducerii centrate pe actiune (Adair, 1973).

2.1. Teoria functiilor liderilor

Una dintre primele cercetari referitoare la functiile liderilor este aceea a lui Krech si Crutchfield (1948), carora li se adauga ulterior si Ballachey (1962). Autorii considera ca pentru intelegerea procesului conducerii este necesara analiza rolurilor liderului, roluri care deriva din functiile si responsabilitatile pozitiei de conducere. Aceste functii variaza ca importanta in consonanta cu natura grupului condus si a situatiei in care acesta actioneaza; liderii care functioneaza intr-un grup autoritar vor accentua anumite functii, dupa cum intr-un grup democratic vor fi reliefate altele (1962, p. 428). Cert este ca exista un anumit numar de functii, care trebuie indeplinite intr-o anumita masura de toti liderii, inclusiv cei organizationali.

Functiile identificate de Kretch, Crutchfield si Ballachey sunt urmatoarele (1962, p. 428-432):

1. liderul ca executor - coordonarea activitatilor de la varf si supravegherea executarii acestora (realizarii obiectivelor);

2. liderul ca planificator - luarea deciziilor cu privire la caile si mijloacele prin care grupul isi poate atinge scopurile;

3. liderul ca elaborator al 'politicii' grupului - stabilirea scopurilor si procedurilor, fie impuse/propuse de nivelurile supraordonate respectiv subordonate, fie elaborate in exclusivitate pe baza unor criterii proprii;

4. liderul ca expert - furnizarea unor informatii utile, expertiza tehnica etc.;

5. liderul ca reprezentant al grupului in exterior, inclusiv amenajarea canalelor de comunicatie ale grupului cu alte grupuri (organizatia);

6. liderul-controlor al relatiilor interne - determinarea aspectelor specifice ale structurii de grup (distribuirea sarcinilor etc.);

7. liderul-responsabil cu disciplina - controlul grupului prin acordarea recompenselor si aplicarea pedepselor;

8. liderul ca arbitru si mediator - controlul conflictelor interpersonale din interiorul grupului;

9. liderul ca exemplu - adoptarea acelui comportament pe care liderul il asteapta de la membrii grupului;

10. liderul ca simbol al grupului - realizarea unitatii de grup prin influentare cognitiva; delimitarea grupului ca entitate distincta;

11. liderul ca substitut al responsabilitatii individuale - asumarea de catre lider a responsabilitatii pentru unele decizii ale subordonatilor si/sau luarea unor decizii in locul lor;

12.liderul ca ideolog - sursa de convingeri, valori si standarde pentru comportamentul subordonatilor;

13. liderul ca imagine a tatalui - punct focal pentru sentimentele pozitive ale membrilor si obiect de identificare si transfer;

14. liderul ca tap ispasitor - tinta a ostilitatii si agresivitatii membrilor si acceptarea blamului in caz de esec.

Cele 14 functii propuse de Krech si colaboratori pot fi usor comprimate intr-un numar mai mic de functii mai generale. Ele insa ilustreaza adecvat extensia rolurilor si responsabilitatilor pe care un lider este asteptat sa le indeplineasca precum si complexitatea conducerii.

Contributiile autorilor mentionati la dezvoltarea teoriei si cercetarilor asupra conducerii si conducatorului constau, in opinia noastra, in urmatoarele:

1. au stimulat numeroase cercetari asupra functiilor conducerii - asa dupa cum vom vedea in continuare - acestea din urma fiind mai precis definite, delimitate;

2. functiile conducerii sunt clasificate in doua mari categorii: functii primare (functiile 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 si 8) si functii accesorii (functiile 9,10, 11, 12, 13 si 14), in consonanta cu cercetarile incipiente ale Universitatilor Ohio si Michigan referitoare la functiile executive (initiativa, structurarii, supravegherea productiei) si functiile de mentinere (consideratie, supravegherea angajatilor), ceea ce va duce la constituirea unui nou model al conducerii (conducerea ca o categorie comportamentala);

3. in conceptia autorilor analizati conducerea rezida in functii si nu intr-o persoana particulara, viziune metodologica fundamental opusa celei promovate de modelul trasaturilor. Ca atare, diferitele functii ale conducerii pot fi distribuite intre membrii grupului; daca un membru indeplineste o functie care este relevanta pentru activitatile de grup si daca aceasta este acceptata de grup, atunci ea devine o functie de conducere. In consecinta, pozitia de conducere si functiile conducerii insesi sunt practic accesibile tuturor membrilor grupului, fenomen pe care Handy il considera specific unei culturi democratice (1993, p. 99);

4. in mod implicit, suportul psihologic al pozitiei (functiei) de conducere se deplaseaza de la trasaturi la structuri mai ample ale personalitatii pe care, anticipand, le putem denumi competente;

5. in fine, prin semnalarea necesitatii de a se pune accent pe o functie sau alta a conducerii, in consonanta cu situatia si/sau natura grupului, se constituie una din premisele teoriilor contingente ale conducerii.

Teoria rolurilor managerului (Mintzberg, 1973)

Studiul lui Mintzberg asupra activitatii manageriale este considerat ca unul dintre cele mai reprezentative in acest domeniu (Cole, 1991, p. 41; Dainty, Anderson, 1996, p. 5). Mintzberg identifica 10 roluri manageriale diferite, dar relationate intre ele. Acestea se centreaza pe necesitatea luarii deciziilor, a vehicularii informatiilor relevante si a unor contacte interpersonale puternice, astfel:

a) Roluri interpersonale (derivate din autoritatea si statutul managerului):

1. figura reprezentativa a unitatii organizatiei intr-o maniera formala;

2. liant - rolul ce impune coordonarea activitatilor si interactiunii cu egalii, subordonatii si cu persoanele de la nivelurile supraordonate;

3. lider - dezvoltarea, incurajarea si sprijinirea subordonatilor;

b) Roluri informationale (derivate din rolurile interpersonale si din accesul la informatiile necesare):

4. monitor - receptionarea si colectarea informatiilor relevante pentru sarcina generala a managerului;

5. distribuitor al informatiilor externe relevante membrilor grupului si asigurarea circulatiei informatiilor interne;

6. purtator de cuvant - transmiterea informatiilor despre unitatea condusa si subordonati in mediul extern;

c) Roluri decizionale (derivate din autoritatea si informatiile detinute de manager):

7. factor de schimbare - initiator al schimbarilor relevante in unitatea condusa;

8. factor de protectie si contracarare a tensiunilor si amenintarilor generate de schimbarile externe, necontrolabile;

9. distribuitor al resurselor disponibile in vederea utillzarii lor optime;

10. negociator in situatiile care cer compromisul in avantajul entitatii conduse.

Teoria lui Mintzberg asupra rolurilor manageriale poate fi caracterizata succint astfel:

1. are un potential mai mare de operationalizare, atat prin comprimarea unor functii de conducere cat si prin definirea lor mai precisa;

2. desi elaborata din perspectiva manageriala - ca raspuns, apreciem noi, la 'presiunile' si necesitatile de optimizare a practicii de conducere - teoria recunoaste importanta functiilor 'psihologice' (interpersonale) ale conducatorului, aici manager, Mintzberg preluand unele din functiile propuse de Krech si colaboratorii sai;

3. daca in teoria anterioara liderul era definit prin intregul ansamblu de functii propuse, aici liderul este privit foarte restrictiv - doar o functie - Mintzberg delimitand clar comportamentul managerial de cel de leadership;

4. managerul lui Mintzberg a fost criticat insa vehement tocmai de unii teoreticieni ai managementului, in sensul ca acest tip de conducator poate fi mai mult orientat spre actiune decat spre gandire si reflectie, mai degraba reactioneaza decat initiaza, raspunde si nu planifica - lipsesc, de exemplu, functia de planificare si functia de stabilire a strategiilor (politicii) de grup -, pune un accent prea mare pe problemele imediate, concrete si specifice in detrimentul unei viziuni de sinteza si perspectiva (Dainty, Anderson, 1996).

5). Cu titlu ipotetic putem emite insa ideea ca teoria lui Mintzberg, orientata spre actiune, a aparut ca o reactie la scepticismul si exasperarea practicienilor conducerii, semnalate ca atare de unii cercetatori (McCall, Lombardo, 1978, p. 5; Chirica, 1996, p. 188) si generate de utilitatea redusa a listelor interminabile si contradictorii de factori ce ar garanta eficienta conducerii - trasaturi, comportamente, functii etc. Un argument in favoarea ipotezei noastre poate fi acela ca optiunea metodologica a lui Mintzberg nu este singulara, aproape orice lucrare de management propunand liste de responsabilitati, atributii ale managerului (Duncan, 1983; Miles, 1996 etc.).

2.3. Conducerea centrata pe actiune (Adair, 1973)

In teoria conducerii centrate pe actiune, Adair sustine ca eficienta liderului este dependenta de maniera in care acesta satisface cele trei mari categorii de trebuinte existente intr-un grup de munca: trebuintele de realizare a sarcinii comune, trebuintele de mentinere a grupului vazut ca o echipa si trebuintele individuale ale membrilor grupului. Satisfacerea fiecarei trebuinte se face printr-o functie specifica a liderului.

Functiile legate de sarcina includ:

Functiile de grup includ:

Functiile individuale cuprind:

Actiunea liderului in oricare arie a trebuintelor afecteaza una sau alta din celelalte arii sau pe amandoua. Pozitia ideala a liderului este aceea in care sunt integrate complet cele trei domenii de trebuinte. Mai mult chiar, liderul eficient stimuleaza participarea membrilor grupului la conducere in scopul contributiei lor la satisfacerea trebuintelor mentionate.

In opinia noastra, Adair realizeaza o sinteza interesanta intre continutul functiilor propuse de Krech si colaboratori si sistematizarea si definirea lor riguroasa - in maniera conceptelor operationale - realizate de Mintzberg. Tocmai acest lucru a permis dezvoltarea unui sistem de instruire in domeniul conducerii, pentru a-i ajuta pe manageri sa-si formeze si sa-si dezvolte abilitatile lor de lideri (conform Mullins, 1996, p. 265).

Meritul principal al teoriei este insa acela ca subliniaza si confirma interactiunea celor trei tipuri de trebuinte, chiar daca functiile corespunzatoare nu sunt cerute toate in acelasi timp. Se evita astfel atat 'psihologizarea' cat si 'tehnicizarea' la limita a functiilor conducerii, liderul trebuind sa actioneze adecvat si flexibil. In acest sens, Adair (1983) sugereaza ca liderul trebuie:

. sa constientizeze ce se intampla in grup, ce procese se desfasoara, ce comportamente se manifesta mai pregnant si care este contextul situational;

. sa inteleaga ce functie particulara este ceruta si ce abilitati concrete sunt necesare, utilizarile lor adecvate fiind usor de evaluat dupa modul de raspuns al grupului.

Ca atare, natura oricarui rol de conducere este dubla: atat cognitiva cat si centrata pe actiune, aspect subliniat si de alti cercetatori (Kotter, 1990; Dainty, Anderson, 1996 si care propun conceptul de 'executive mind' pentru a descrie procesele cognitive care afecteaza analiza informatiilor de catre conducator si actiunea pe baza lor).

In fine, Adair ilustreaza relatiile stranse dintre leadership - construirea echipei si satisfacerea trebuintelor individuale - si management, realizarea sarcinilor comune.

Cu toate rezervele si aprecierile critice referitoare la cele trei teorii prezentate, modelul functional a reprezentat un incontestabil progres stiintific, asa cum am aratat in introducerea la acest paragraf, iar valentele practice se confirma si astazi.

3. Modelul categoriilor comportamentale si stilurilor de conducere

Ca si in modelul trasaturilor, studierea conducerii pleaca tot de la lider, numai ca acum cercetatorii sunt interesati de ceea ce fac liderii, de tipurile lor de comportament. Cautarea acelor principii prime ale psihologiei umane, a unor constante explicative a ramas, se pare, o paradigma a acestui secol, numai ca natura variabilelor cautate este alta.

Schema metodologica fundamentala este relativ aceeasi: liderii eficienti pot fi diferentiati de liderii ineficienti - sau liderii de nonlideri - dar nu prin trasaturile pe care le au ci prin comportamentele pe care le manifesta. Continutul metodologiei - metodele, tehnicile, instrumentele utilizate - este insa de o superioritate incontestabila, reflectand achizitiile psihologiei experimentale.

Pe scurt, strategia modelului se prezinta astfel;

. oamenii in pozitii de conducere sunt studiati prin observatie directa si prin chestionare pentru a se determina ce tipuri de comportamente manifesta in activitatea de munca;

. comportamentele respective sunt repartizate in anuimite categorii pe baza similaritatii lor;

. pe baza categoriilor astfel realizate se intocmesc liste de control sau alte tipuri de scheme clasificatoare;

. instrumentele sunt utilizate pentru a evalua comportamentul prin diferite tehnici: intrebari "da" sau "nu" ('Manifesta liderul acest comportament in munca sa?'), scale de frecventa ('Cat de des manifesta acest comportament?');

. in fine, se evalueaza eficienta liderului, uzual in termenii productivitatii de grup, absenteismului, fluctuatiei sau moralului. Daca anumite comportamente ale liderului se asociaza sistematic cu indicii de eficienta mentionati, atunci putem considera ca avem o solida baza empirica pentru a evalua conducerea.

Modelul comportamental - care se dovedeste astfel mult mai fructuos decat modelul trasaturilor in explicarea conducerii - subsumeaza mai multe curente, scoli si teorii, cele mai importante fiind analizate pe scurt in cele ce urmeaza.

3.1. Cercetarile efectuate la Universitatea Statului Ohio

Cercetarile desfasurate la Ohio State University - considerate de unii autori ca fiind cele mai importante in studiul comportamental al conducerii (Muchinsky, 1987, p. 502; Mullins, 1996, p. 256) au demarat la inceputul anilor '50 si au continuat multi ani (Hemphill, 1950; Halpin, Winer, 1957; Stogdill, Coons, 1957; Fleishman, Harris, 1962 etc.). Ele au avut o influenta puternica asupra cercetarii conducerii, fapt pentru care au ajuns sa fie cunoscute sub numele colectiv de Ohio State Leadership Studies. Contributiile majore ale acestei scoli in literatura si practica de specialitate constau in elaborarea unui numar de instrumente (chestionare) pentru masurarea conducerii si indentificarea a doua dimensiuni ale conducerii, confirmate de numeroase cercetari ulterioare.

Dimensiunile conducerii: consideratia si initiativa structurarii

Studiile au inceput prin elaborarea mai multor itemi de chestionare referitoare la ceea ce fac persoanele in roluri de conducere, itemi plasati in categorii mai generale, ca: dominarea, evaluarea, comunicarea. Instrumentele respective au fost apoi aplicate membrilor unor grupuri foarte diferite: militare, industriale, academice etc. Rezultatele au aratat o anumita suprapunere a categoriilor prin care subordonatii isi descriau sefii, ceea ce a impus utilizarea analizei factoriale pentru reducerea marelui numar de itemi la un numar mai mic de factori, functie de similaritatea continutului. Astfel au fost identificati factorii de baza ai comportamentului liderului sau dimensiunile conducerii: consideratia si initiativa structurarii sau, mai scurt, structura.

Cei doi factori sunt definiti astfel (Fleishman, 1973, p. 7-8):

. Consideratia reprezinta masura in care liderul stabileste raporturi cu subordonatii sai, bazate pe incredere si respect reciproc, raporturi in care el manifesta preocupare, caldura, sprijin si consideratie pentru ei. Dimensiunea nu se refera la comportamentele superficiale ('batutul reciproc pe umeri', 'chemarea reciproca pe numele mic'), ci priveste preocuparea reala si profunda pentru necesitatile subordonatilor si include comportamente care stimuleaza participarea membrilor grupului la luarea deciziilor si incurajeaza comunicarea in dublu sens; pe scurt, reprezinta perspectiva relatiilor umane in conducere.

. Structura reprezinta masura in care liderul defineste si structureaza interactiunile de grup si organizeaza activitatile acestuia pentru atingerea scopurilor formale (definirea rolului fiecarui membru, distribuirea sarcinilor, planificarea, stabilirea procedurilor de actiune etc-). Dimensiunea este deci asociata cu eforturile pentru atingerea scopurilor organizationale.

Consideratia si initiativa structurarii sunt dimensiuni asemanatoare cu functiile legate de trebuintele individuale si cele legate de mentinerea grupului, respectiv trebuintele legate de sarcina - discutate la modelul functional (Adair).

In legatura cu aceste doua dimensiuni s-au ridicat doua probleme mai importante: validitatea lor si independenta una fata de cealalta.

a) Pentru a testa validitatea dimensiunilor, studiile au corelat scorurile obtinute la chestionarele Ohio cu criterii organizationale: productivitatea, fluctuatia, satisfactia si revendicarile (Korman, 1966; Kerr, Schriesheim, 1974). Cercetarile respective arata ca variatiile in comportamentul liderului sunt semnificativ relationate cu performanta grupului de munca - insa relatia nu este asa de simpla, ea fiind moderata de alte variaibile. Astfel, Schriesheim si Murphy (1976) sustin ca initiativa structurarii coreleaza pozitiv cu satisfactia subordonatilor in grupurile de munca mai mari si negativ in unitatile mici, o schema inversa fiind valabila pentru conisideratie - satisfactie.

Alte variabile moderatoare se refera la subordonati (experienta), lider (influenta asupra nivelurilor superioare), sarcina (caracterul stresant), natura grupului (grupurile militare sunt mai putin interesate de consideratie, dorind o initiativa a structurarii mai putemica) si altele (Cole, 1991, p. 46;  Muchinsky, 1987, p. 504).

b) Nici relatia dintre cele doua dimensiuni ale conducerii nu este asa de simpla. Cercetarile initiale au presupus ca initiativa structurarii si consideratia sunt necorelate, independente, cele doua categorii comportamentale separate definind patru tipuri generale de comportamente de conducere, respectiv patru tipuri de lideri.

Fleishman si Harris (1962) arata ca cele doua dimensiuni pot interactiona in efectele lor asupra comportamentului subordonatilor, fiecare constituind pentru cealalta o variabila cvasimoderatoare. Mai mult chiar, consideratia si structurarea sunt rareori independente (Weissenberg, Kavanagh, 1972), semnalandu-se si corelatii mai mari de 70, ceea ce sugereaza ca subordonatii care descriu comportamentul liderului lor vad cei doi factori ca fiind relationati. Cu alte cuvinte, liderii care sunt descrisi ca manifestand o consideratie scazuta pentru subordonatii lor sunt vazuti si ca putin preocupati de orientarea grupului spre atingerea scopurilor.

Din punct de vedere organizational ar fi fost de dorit ca dimensiunile conducerii sa fie independente una de cealalta, ceea ce ar fi permis o mai mare flexibilitate in comportamentul liderului. In conditiile date insa, orice modificare a comportamentului pe una din dimensiuni se asociaza in perceptia subordonatilor cu o modificare si pe cealalta dimensiune, fenomen restrictiv al flexibilitatii stilului de conducere.

2. Instrumentele pentru evaluarea comportamentului liderului: LBDQ SBDQ si LOQ.

Celalalt aspect al cercetarilor de la Universitatea Ohio, indisociabil de identificarea dimensiunilor conducerii, a constat in dezvoltarea unor instrumente pentru evaluarea comportamentului liderului si care sa reflecte dimensiunile respective.

Prima dintre aceste scale, The Leadership Opinion Ouestionnaire (LOQ, Fleishman, 1957) masoara perceptiile liderului referitoare la actiunile sale in procesul conducerii.

Scalele Supervisory Behavior Description Ouestionnaire (SBDQ, Fleishman, 1957b), Leader Behavior Description Ouestionnaire (LBDQ, Halpin, 1957) si ultima sa varianta revizuita - Forma Xn - (LBDQ-XH, Stogdill, 1963) masoara perceptiile subordonatilor referitoare la comportamentul actual al liderilor lor, fiind deci forme echivalente sau alternative ale aceleiasi masurari.

Intr-o metaanaliza consacrata proprietatilor psihometrice ale acestor scale, Schriesheim si Kerr (1974) gasesc ca toate cele patru scale sunt valide in masurarea conducerii, cu indicatori statistici totusi mai buni pentru LBDQ - XII si ceva mai redusi pentru LOQ; aproximativ 80% din varianta comportamentului liderului poate fi explicata prin consideratie si initiativa structurarii.

Cercetarile efectuate la Ohio State University nu au fost singurele consacrate identificarii unui numar mai redus de categorii comportamentale in conducere si alte scoli si curente propunandu-si acelasi lucru. Avand in vedere similaritatea destul de ridicata a rezultatelor, aprecierile noastre critice vor fi facute dupa analiza respectivelor teorii si cercetari.

3.2. Scoala Michigan

Desfasurate in acelasi timp cu studiile Ohio (inceputul anilor '50) cercetarile de la University of Michigan Institute for Social Research s-au concentrat asupra comportamentului liderilor in grupurile inalt si slab productive, in scopul identificarii unor indicatori ai stilului optim de conducere (Likert, 1961).

Rezultatele, oarecum surprinzatoare, au aratat ca sefii grupurilor inalt productive erau centrati pe angajati - atentie mare acordata relatiilor din interiorul grupului, o supraveghere mai putin directa, incurajarea participanii la luarea deciziilor - in timp ce sefii grupurilor slab productive erau axati pe productie, o directionare mai putemica, o atentie mai redusa problemelor angajatilor etc.

Pe baza rezultatelor astfel obtinute - si in care s-au utilizat ca instrument principal 'Scala celor patru factori' (Four - Factor Scalea Bowers, Seashore, 1969): sprijin, accentuarea scopurilor, facilitarea muncii, facilitarea interactiunii - cercetatorii au elaborat asa-numitul Michigan Continuum.

Desi conceptele scolii Michigan - centrare pe angajat si centrare pe productie - sunt similare cu cele ale scolii Ohio - consideratie si structura - cercetarile conduse de Likert sugereaza o pozitie si o functionalitate distincte ale constructelor respective. Astfel, consideratia si structura sunt dimensiuni de sine statatoare, chiar daca nu independente una de cealalta, pe cand centrarea pe angajat si centrarea pe productie sunt extremele unui continuum, sunt situate pe aceeasi dimensiune, comportamentul liderului putand fi mai nuantat descris in functie de pozitia sa pe acest continuum. De asemenea, Likert arata ca sefii eficienti - eficienta masurandu-se prin moralul grupului, productivitate si reducerea costurilor - manifesta patru caracteristici comune:

. delegarea autoritatii si respingerea supravegherii stricte;

. interes si preocupare pentru subordonati ca individualitati;

. rezolvarea problemelor prin participarea subordonatilor;

. standarde inalte de performanta (sefii respectivi considera ca una din principalele lor responsabilitati este productia), caracteristici sintetizate in cele doua dimensiuni analizate.

Ideea continuumului conducerii va fi preluata si de alti cercetatori si va avea un rol cheie in teoriile contingente asupra conducerii.

3.3. Alte cercetari consacrate categoriilor comportamentale in conducere

a) Cercetarile de la Universitatea Harvard axate pe studiul grupurilor mici, au identificat doua tipuri de lideri: liderii de sarcina (task leaders) si liderii socio-emotionali (socio-emotional leaders - Bales, 1970). De remarcat ca aceste categorii de lideri, respectiv comportamentele pe care le manifesta, sunt reciproc exclusive: un lider de sarcina nu poate fi si un lider socio- emotional si invers.

Liderul de sarcina manifesta preocupare pentru structurarea activitatilor, iar liderul socio-emotional este preocupat de crearea unor relatii pozitive, facilitatoare, cele doua tipuri de lideri fiind foarte apropiate de cele definite de scoala Ohio.

b) Grila manageriala (Blake, Mouton, 1972) a fost conceputa in scopuri de dezvoltare manageriala, ca mijloc de clarificare si intelegere a stilurilor de conducere ale indivizilor participanti la programele respective.

Grila utilizeaza doua dimensiuni - preocuparea pentru oameni (echivalenta cu consideratia) si preocuparea pentru productie (similara cu initiativa structurarii) - fiecare individ avand un anumit scor de la 1 la 9, pe fiecare din aceste dimensiuni. Ca si cadranul Ohio, grila manageriala prezinta un optim (9;9) - in care se acorda o atentie  deosebita atat necesitatilor subordonatilor cat si realizarii sarcinii - cat si un stil minimal (1;1), practic un abandon ('impoverished management'). Stilul 9;1 este un stil al specialistului in sarcina dar distantat psihologic, iar stilul 1;9 este centrat excesiv pe relatii umane, posibil in detrimentul sarcinii. Grila manageriala, utila in. formarea si dezvoltarea manageriala (Cole, 1995, p. 199), prezinta si un stil de mijloc (5;5), compromis intre cele doua dimensiuni ale conducerii.