PREZENTAREA FIRMEI

FUNDAMENTAREA STRATEGIEI FIRMEI "ROMEXA" S.A. GIURGIU

1.         PREZENTAREA FIRMEI "ROMEXA" S.A.

1.1.          PROFILUL FIRMEI

S.C. ROMEXA S.A. este o societate cu capital exclusiv privat infiintata

prin transformarea societatii comerciale ROMEXA cu capital de stat prin metoda de privatizare MEBO.

Societatea are sediul in Giurgiu, str, Stefan cel Mare, nr 2, avand sectii de productie si unitati de morarit si panificatie pe teritoriul intregului judet fiind inregistrata la Registrul Comertului cu nr. J52/124/1991.

Prin statutul sau juridic societatea poate infiinta sucursale si filiale, atat in tara cat si in strainatate.

Principalele directii de activitate ale firmei sunt:

fabricarea de articole confectionate din textile

fabricarea de mochete si covoare

fabricarea produselor de morarit, panificatie si patiserie

structuri si tamplarii metalice si din lemn

prestari servicii in domeniul izolarii termice

S.C. ROMEXA S.A. isi desfasoara activitatea conform legislatiei in

vigoare si are deschis cont atat in lei cat si in valuta la BANC POST, Sucursala Giurgiu. Majoritatea operatiunilor de incasari si plati se fac prin intermediul acestei banci, atat pentru clientii si furnizorii interni cat si pentru cei externi.

Desfacerea produselor si prestarea serviciilor se realizeaza pe piata din ROMANIA in cea mai mare parte, iar pe piata externa ca Germania, Austria, Italia, etc.

Clientii firmei sunt persoane fizice si juridice, numarul acestora depasind 25. Cererea pe piata externa inregistreaza o crestere de aproximativ 12% pe an, iar pe piata interna se mentine aproximativ constanta.

In vederea aprovizionarii cu materii prime si materiale firma are incheiate contracte pe termen scurt, mediu si lung cu diversi furnizori din tara si din strainatate. Firma se aprovizioneaza de la un numar relativ mare de furnizori, insa primi 7 in ceea ce priveste valoarea materialelor, produsele si serviciile furnizate, acoperirea peste 80% din totalul valoric al achizitiilor.

Produsele si serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere calitativ cu cele ale fitmelor cele mai competitive in domeniu, fapt pentru care acestea se bucura de aprecierea generala a clientilor. Pentru mentinerea si ridicarea acestui nivel calitativ, societatea face eforturi permanente in ceea ce priveste achizitionarea si operationalizarea unor tehnologii de ultima ora cat si pentru pregatirea corespunzatoare a personalului.

Firma dispune de un capital social de 480.319.880 lei. Capitalul social este impartit in 29.200 de actiuni nominative in valoare de 16.449 lei fiecare. Capitalul social al societatii poate fi marit sau redus pe baza hotararii AGA in conditiile si cu respectarea procedurii prevazute de lege. Fiecare actiune da dreptul la vot in AGA, numarul acestora fiind proportional cu numarul de actiuni detinute de fiecare actionar. Actiunile fondatorilor sunt nominative.

Repartizarea dividendului se face pe actiune si se inmulteste cu numarul de actiuni ce apartin fiecarui actionar.

2.2    PREZENTAREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

S.C. ROMEXA S.A dispune de un numar de 2.063 de angajati. Varsta

medie a personalului este in jur de 44 de ani, barbatii avand o pondere de circa 80%.

Organigrama firmei se prezinta astfel:

	ADUNAREA GENERALA A ACTIONARILOR
		ADMINISTRATORI

	MANAGER GENERAL

2.2    STRUCTURA PERSONALULUI

In perioada 1997 - 1999 subsistemul resurselor umane a prezentat o

tendinta descrescatoare din punct de vedere numeric, situatie sintetizata in tabel:

Se pot evidentia urmatoarele aspecte:

Numarul total de personal s-a redus cu 19.5% in 1998 si cu 29% in 1999 fata de 1997;

Evolutia productivitatii inregistreaza un trend pozitiv cu cresteri de circa 20% la nivelul fiecarui an al perioadei analizate

1.2.          PREZENTAREA SITUATIEI ECONOMICO-FINANCIARE

La nivelul firmei, datorita folosiri unui pachet de programe contabile

permanent actualizat si a utilizarii tehnicii de calcul de varf, se intocmesc atat documente contabile cerute de legislatia in vigoare, cat si documente statistice necesare conducerii in luarea deciziilor.

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

Analiza rezultatelor financiare:

Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1996 - 1997 scot in evidenta urmatoarele:

Veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2.22%

Profitul din exploatare a crescut cu 3.27%

Rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a scutirii

sale:

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenta urmatoarele:

Valoarea adaugata este in anul 1999 practic egala  cu cheltuielile cu personalul, astfel incat activitatea de productie in sine a fost total nerentabila. Amortizarea, desi este tot o cheltuiala de exploatare, n-a putut fi suportata din rezultatul exploatarii decat apelandu-se la o forma de productie in folos propriu, contabilizata in contul 758 " alte venituri din exploatare".

Valoarea adaugata de firma are an preturi comparabile aceeasi valoare atat an 1998 cat si in 1999, dar si-a micsorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceasta tendinta semnifica o scadere a nivelului de prelucrare al anumitor materiale. Aceasta scadere atesta ca micsorarea pretului obtinut pe produs constatata anterior nu este intamplatoare.

In analiza indicatorilor economico-financiari plecam de la rata

profitului deoarece obtinerea profitului reprezita principalul obiectiv si criteriu de apreciere a activitatii unei firme.

Formula de determinare a ratei profitului este urmatoarea:

Cifra de afaceri este un venit din exploatare. Ea reprezinta un venit ce cuprinde atat cheltuielile aferente desfasurarii activitatii cat si profitul.

Se observa o crestere continua a cifrei de afaceri in cei trei ani consecutivi urmariti crestere determinata de influenta celor doi factori ce intra in stuctura sa dar si de o serie de factori externi (inflatia, variatii ale puterii de cumparare a populatiei).

Influenta cantitatii vandute se manifesta prin inexistanta cererii la diferite sortimente de produse, sau scaderea puterii de cumparare a populatiei.

De asemenea cantitatea de produse vanduta este determinata de capacitatile de exploatare existente( uzura utilajelor, potentialul uman).

Rata profitului exprima cat de rentabila este activitatea pe care o desfasoara firma fiind evidentiata in tabelul urmator:

Cresterea ratei profitului se datoreaza in primul rand cresterii preturilor datorita unui nivel ridicat al inflatiei, sau a cresterii productiei vandute.

In cadrul sectiei de exploatare nu se lucreaza cu productie pe stoc.

Indicele profitului si cel al cifrei de afaceri sunt prezentate in tabelul urmator:

Urmarind evolutia celor doi indici constatam ca primul are un nivel mai ridicat, ceea ce ne indreptateste sa afirmam ca intreprinderea are o evolutia ascendenta.

Rata rentabilitatii active caracterizeaza eficienta elementelor materiale care functioneaza in cadrul intreprinderii. Formula de determinare este urmatoarea:

Evolutia ratei rentabilitatii active reiese din urmatorul tabel:

Intrucat pentru a putea sa facem o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii.Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7 % , adica practic sub limita accptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profilul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6 % din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiumilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

CAPITOLUL III

Misiunea firmei, obiectivele strategice si analiza mediului intern si extern al firmei ROMEXA S.A.

3.1. DEFINIREA MISIUNII FIRMEI SI OBIECTIVELE STRATEGICE

Firma ROMEXA S.A. este o firma cu productie si servicii diversificate in mai multe domenii de activitate, fiind o companie angajata in satisfacerea nevoilor curente si viitoare ale clientilor ei prin produse si servicii de inalta calitate.

Intreaga activitate a firmei este subordonata scopului major al asigurarii unor castiguri corecte si echitabile ale actionarilor sai, prin desfasurarea unei activitati profitabile si prin dezvoltarea unei organizari eficiente orientata spre reducerea continua a costurilor.

Firma intelege sa fructifice toate oportunitatile ce se ivesc pentru satisfacerea, in cat mai mare masura, a clientilor ei, pentru imbunatatirea situatieie economice si a climatului de afaceri in industria de profil si pe pietele pe care le serveste. In acest sens firma va intreprinde actiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilitatile sale socio-economice, astfel incat sa serveasca cat mai bine interesele clientilor, salariatilor si actionarilor. O directie primordiala de actiune va fi aceea de perfectionare continua a tehnologiilor de fabricatie si de vanzare a produselor.

Pentru a avea mai mult succes fata de competitorii nosti va trebui ca niciodata sa nu fim multumiti cu anumita stare de fapt; va trebui sa calculam riscul de a cauta raspunsuri inovatoare la problemele complexe cu care ne confruntam, aducand solutii mai bune pentru ridicarea nivelului de trai pe pietele  care concuram.

Managementul firmei isi face o datorie primordiala din mentinerea si motivarea adecvata a salariatilor atasati obiectivelor acesteia, talentati, creativi prin acordarea de salarii si stimulente atractive si prin consolidarea unui climat de munca foarte bun. Totodata, managementul firmei stabileste si mentine standarde morale ridicate si militeaza pentru asigurarea transparentei depline in activitatea pe care o desfasoara si in comunicarea cu toti detinatorii de interese in aceasta activitate.

Firma este preocupata de imaginea publica, pe care incearca sa o imbunatateasca continuu atat direct prin produsele si serviciile oferite, cat si indirect prin publicitate si participare la targuri si expozitii.

Consideram ca principalele avantaje competitive ale firmei sunt calitatea produselor si serviciilor, calificarea personalului si preturile oferite. Urmarea cu consecventa a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzatoare acestei misiuni constituie axa centrala a activitatii firmei, pentru care managementul firmei va actiobna eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.

Avand in vedere faptul ca obiectivele strategice trebuiesc corelate cu modalitatile de realizare alor, stabilim urmatoarele obiective strategice:

Sa creasca cifra de afaceri fata de nivelul sau din 1999 cu 4,5%, sa se adauge cresterii de 2,22% fata de anul 1998, incercandu-se o crestere  a productiei, prin utilizarea mai eficienta a capacitatilor de productie, in conditiile in care costurile de productie cresc rapid datorita inflatiei si deasemenea sa se incerce diminuarea stocurilor;

Sa creasca nivelul calitativ al productiei prin introducerea de utilaje mai performante atat in cadrul sectiei de exploatare cat si in platforma de depozitare a lemnului, de tehnologii care sa usureze munca angajatilor;

Sa creasca eficienta utilizarii utilajelor si a masinilor din dotare prin introducerea unui program informatic care sa gestionaze intrarile si iesirile masinilor din parcul de utilaje, 'consumul zilnic si lunar de combustibili, uzura fizica a utilajelor in functie de gradul de utilizare, perioada la care vor trebui sa intre la reparatii;

Sa fie imbunatatita imaginea firmei prin desfasurarea unei puternice activitati promotionale, dar si prin oferirea unor produse si servicii superioare calitativ;

Sa se adapteze productia la cerintele pietei deoarece se observa o mare cantitate in stoc, prin efectuarea de studii de marketing pentru prospectarea pietei si daca este nevoie introducerea in fabricatie a unor noi produse cerute la acel moment pe piata;

Sa creasca nivelul de organizare in cadrul sectiei de exploatare prin intruducerea unor noi posturi care sa eficientizeze rezultatele acestei activitati;

Sa creasca nivelul profitului fata de anul anterior cu 10% insa aceasta valoare nu se va prezenta in mod real, deoarece o mare parte din acesta si din fondurile de dezvoltare va fi utilizat pentru infaptuirea obiectivelor strategice ale intreprinderii propuse anterior;

Sa creasca nivelul de pregatire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de pregatire organizate de intreprindere, pentru a face cunoscute angajatilor noile cerinte ale domeniului.

3.2.        EVIDENTIEREA SIPMTOMELOR SEMNIFICATIVE, A PUNCTELOR FORTE SI SLABE ALE ORGANIZATIEI

3.2.1.     ANALIZA DIAGNOSTIC A PRINCIPALELOR DOMENII ALE FIRMEI

Elaborarea oricarei strategii presupune o documentare

amanuntita asupra activitatilor de ansamblu ale firmei si in mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar, comercial, productie, resurse umane, cercetare-dezvoltare si managerial.

Numai o cunoastere profunda a aspectelor si tendintelor ce caracterizeaza fiecare din aceste domenii luate separat si apoi o evaluare a activitatii de ansamblu a firmei pot conduce la elaborarea unei strategii viabile, care sa poata fi apoi aplicata cu succes.

1.     Domeniul financiar

Diagnoza subsistemului financiar s-a bazat pe bilantul contabil si

anexele acestuia, balante de verificare si rezultatele exercitiului pentru anul 1999.

Analiza rezultatelor financiare:

Rezultatele financiare pe anii 1998 - 1999 sunt prezente in tabelul urmator:

Prezentate in preturi comparabile valorile pe anii 1998-1999 scot in evidenta urmatoarele:

veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;

profitul din exploatare a crescut cu 3,27%;

rezultatul brut al exercitiului in crestere s-a datorat cresterii profitului atat in activitatea de exploatare cat si in cea financiara.

In tabelul urmator se prezinta evolutia valorii adaugate si a structurii sale:

Din analiza soldurilor intermediare de gestiune ies in evidenta urmatoarele:

valoarea adaugata este in anul 1999 practic egala cu cheltuielile cu personalul, astfel incat activitatea de productie in sine a fost total nerentabila. Amortizarea, desi este tot o cheltuiala de exploatare, nu a putut fi suportata din rezultatul exploatarii decat apelandu-se la o forma de productie in folos propriu, contabilizata in contul 758 "alte venituri din exploatare".

valoarea adaugata de firma are in preturi comparabile aceeasi valoare atat in 1998 cat si in 1999, dar s-a micsorat ponderea in cifra de afaceri de la 44% la 37%. Aceasta tendinta semnifica o scadere a nivelului de prelucrare al materialelor. Aceasta scadere atesta ca micsorarea pretului obtinut pe produs constatata anterior nu este intamplatoare.

Analiza critica a posturilor bilantiere

Analiza critica a posturilor bilantiere este menita sa puna in evidenta diferentele care apar in bilanturile contabile intocmite pe baza legislatiei romanesti fata de practicile internationale specifice unei economii de piata.

Constatarile nu afecteaza rezultatele financiare ale perioadei analizate, dar constituie surse de informatii pentru previzionarea in viitor a acestor mariri.

De asemeni, in bilanturile contabile se reflecta si o serie de factori conjuncturali care pot modifica pana la deformare rezultatele financiare ale unei intreprinderi si dintre acesti factori, principalul este inflatia, care in anul 1999 a depasit (peste 60%) si a avut in timp o evolutie oscilanta. Consideram oportun sa mentionam urmatoarele aspecte:

in anul 1999, valoarea imobilizarilor corporale a ramas la nivelul preturilor din martie 1998, desi inflatia a depasit 60% in aceasta perioada;

in 1999, imobilizarile corporale s-au reevaluat la nivelul preturilor din iunie 1998, atunci cand preturile crescusera de aproximativ 10 ori, insa valoarea trecuta in bilanturile contabile a fost mai redusa aplicandu-se un coeficient de utilizare a capacitatii de productie.

Aceasta distorsiune a valorii imobilizarilor corporale fata de evolutia preturilor, reflectata corect in valoarea productiei, face ca orice indicator financiar in a carui structura intra valoarea imobilizarilor corporale sa trebuiasca a fi analizat cu maxima atentie.

Aceeasi suspiciune trebuie aplicata si indicatorilor in care intervine capitalul intreprinderii, intrucat si ea a suferit aceleasi denaturari ca si imobilizarile corporale.

Valoarea amortizarilor ce se preleva anual din cheltuielile de productie a avut o dinamica diferita decat cea a imobilizarilor corporale.

Ca element deformat al bilanturilor anuale trebuie avuta in vedere si inflatia care denatureaza costurile de productie comparativ cu preturile de vanzare in cazul ciclurilor lungi de fabricatie.

Tot datorita inflatiei, valoarea productiei anuale devine dependenta de evolutia inflatiei in cursul unui an si numai cu un grad larg de aproximare se poate accepta ca valoarea productiei se identifica cu situatia in care toate produsele dintr-un an s-ar vinde cu preturile practicate la mijlocul anului respectiv.

Analiza bilanturilor contabile

Bilanturile contabile pe perioada 1998-1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

Rentabilitatea capitalului

Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflecta cel mai exact situatia financiara a unei intreprinderi. In cazul SC ROMEXA SA, care nu a contactat imprumuturi pe termen mediu sau lung, capitalul permanent este legal cu cel propriu. Indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt prezentati in tabelul urmator:

Intrucat pentru a putea face o analiza financiara pertinenta, factorii unei fractii trebuie sa fie in valori comparabile, pentru activele fixe si capitalul propriu au fost recalculate valorile asa cum s-a aratat in capitolele precedente ale lucrarii. Pentru o analiza comparativa, indicatorii care pun in evidenta rentabilitatea capitalului sunt calculati in tabelul de mai sus cu valorile din bilanturile contabile si cu valorile corectate.

Rentabilitatea capitalului s-a situat sub 3% scazand in 1999 la 0,7%, adica practic sub limita acceptabila pentru orice investitor. Avand in vedere ca si profitul din exploatare se situeaza in 1999 la 1,6% din totalul veniturilor din exploatare, este evident ca rentabilitatea capitalului nu este numai rezultatul unei supraevaluari a activelor imobilizate, ci este rezultatul unor performante slabe a tuturor functiunilor intreprinderii. In acelasi timp, avand in vedere tendinta descrescatoare a performantelor, este un semnal de alarma privind necesitatea stringenta a implementarii unor masuri de restructurare.

Echilibrul financiar

Analiza echilibrului financiar este menita sa depisteze riscurile ca intreprinderea sa ajunga in imposibilitatea de a-si achita obligatiile datorita unei proaste gestiuni, chiar daca in ansamblul ei este rentabila. Analiza echilibrului financiar se face prin analiza:

fondului de rulment si nevoii de fond de rulment;

capacitatii de plata - solvabilitatea.

Din bilanturile contabile ale perioadelor analizate, rezulta urmatoarele valori:

Pe baza rezultatelor cuprinse in tabel, se desprind urmatoarele aspecte mat importante:

chiar in conditiile eliminarii devalorizarii banesti datorita inflatiei se remarca cresterea fondului de rulment in anul 1999 fata de anii anteriori. Aceasta ii asigura intreprinderii o marja de securitate si o sursa suplimentara pentru finantarea activelor circulante;

cu toata cresterea din ultimul an, fondul de rulment nu a putut acoperi nevoia de fond de rulment, atat in anul 1998 cat si in 1999, trezoreria fiind negativa. Acest lucru evidentiaza un dezechilibru financiar. Deficitul a fost acoperit prin angajarea de credite de trezorerie, la care s-au platit dobanzi intre 30-60%;

rata de finantare a nevoii de fond de rulment inregistreaza un nivel foarte bun in 1997, pentru ca in anii urmatori 1998 si 1999 sa ajunga subunitara.

Capacitatea de plata- solvabilitatea

Solvabilitatea reprezinta capacitatea firmei de a face fata platilor scadente. Pentru analiza capacitatii de a face fata platilor pe termen scurt se utilizeaza indicatorii de lichiditate.

Starea solvabilitatii SC ROMEXA SA este evaluata prin urmatorii indicatori statistici:

Se constata ca pe termen lung solvabilitatea firmei este asigurata, valoarea minima admisa pentru rata solvabilitatii generale fiind 2.

Totodata, firma dispune de o capacitate satisfacatoare de a-si achita datoriile curente din activele circulante de care dispune (incluzand prin valori stocurilor), valorile normale pentru rata lichiditatii generale fiind intre 1 si 2.

Aspectul nefavorabil prezinta indicatorul lichiditatii imediate, cu valori permanente sub 1, aratand ca situatia financiara a firmei nu ii permite sa acopere datoriile curente din disponibilitati si ca , in general, are dificultati in onorarea datoriilor curente catre furnizori la termenele scadente. Se constata totusi o tendinta de imbunatatire a acestui indicator in 1999 fata de 1998, apropiindu-se de valoarea 1, ca urmare a cresterii fondului de rulment prin vanzarea unei sectii.

2. Domeniul comercial

Asigurari cu materii prime si materiale

Materiile prime, materialele si subansamblurile din colaborare sunt asigurate prin intermediul Serviciului Aprovizionare din cadrul Directiei Generale pentru aprovizionare din tara si prin directia Export-import pentru importuri.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizarii prefabricatelor (materialelor de constructii).

Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici si specializati.

Principalele materiale si cantitatile achizitionate pe perioada 1997-1999 sunt prezentate in tabelul urmator:

In anul 1999, comparativ cu 1997 si 1998, se constata o crestere a cantitatilor achizitionate care nu este justificata de o crestere a productiei.

Proportia importurilor pe sortimente:

Pe perioada analizata, sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata. In vederea aprovizionarii firma incheie contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori, stabilind conditiile de livrare si plata, precum si durata aprovizionarii astfel incat sa se poata aproviziona la timp cu cele necesare, in cantitatile dorite si in special cu materii prime si semifabricate de calitate. In prezent firma are incheiate contracte cu 9 mari furnizori, dintre care 6 detin o pondere de 85% din totalul aprovizionarilor.

Transportul materiilor prime si materialelor pentru productie, precum si marfurile destinate comercializarii se realizeaza in principal prin mijloace proprii, reducandu-se astfel costurile de aprovizionare si durata necesara a acesteia. In anumite situatii clientii pot beneficia de transport gratuit. Pentru aprovizionarea cu cantitati mari firma beneficiaza de rabaturi de la furnizori. De asemenea pentru livrari de produse cu valori mari firma acorda rabaturi sau avantaje clientilor. Firma are amenajate pentru aprovizionare doua depozite, unul la sediul firmei, pentru textile iar celalalt la sectia de tamplarie. Data fiind distanta mica dintre cele doua depozite (circa 5 km) cheltuielile de transport sunt reduse in cazul transferului de produse sau componente intre acestea.

3. Domeniul productiei

Productia realizata de firma este foarte diversificata fiind de serie mijlocie doar pentru sectia covoare este de cele mai multe ori unicat sau de serie foarte mica, datorita solicitarilor foarte diversificate ale clientilor si datorita faptului ca se produc manual.

Ciclul de fabricatie cuprinde pentru sectia de covoare urmatoarele etape: primirea comenzii de la clienti; lansarea comenzii pentru materia prima catre depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisa, controlul calitatii si livrarea catre clienti.

Pentru aceasta sectie stocurile de productie in curs de executie sunt destul de mari deoarece covoarele sunt produse manual, in schimb pentru celelalte sectii sunt practic mici.

Stocurile de produse finite sunt mici deoarece productia se realizeaza numai pe baza comenzii clientului.

Pe parcursul desfasurarii intregului proces de productie, de la aprovizionare pana la testare si livrare o importanta deosebita este acordata calitatii. Controlul calitatii se efectueaza de serviciul de calitate. Calitatea produselor si serviciilor prestate sunt auturi ale firmei si din acest punct de vedere li se acorda o atentie deosebita.

In vederea cresterii nivelului calitativ al productiei realizate firma a investit in permanenta sume insemnate in echipamente de productie; de asemenea, personalul productiv participa sistematic la cursuri de perfectionare pentru a fi in permanenta la curent cu descoperirile stiintei si tehnicii moderne.

4. Domeniul resurselor umane

Domeniul personalului constituie o preocupare importanta pentru conducerea firmei, aceasta considerand ca cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune; performantele organizatiei in ansamblu fiind strans legate de pregatirea si calificarea personalului.

Structura personalului pe categorii socio-profesionale

La sfarsitul perioadei de analiza (31 decembrie 1999), la SC ROMEXA SA ponderea muncitorilor calificati era de 82,6 % (din totalul muncitorilor), iar a celor necalificati 17,4%.

In structura de meserii distingem un numar de 6 meserii dominante ce incorporeaza 68% din totalul muncitorilor calificati, ordonate la SC ROMEXA SA s-a renuntat la categoriile de calificare pentru personalul muncitor pe 11 nivele de salarizare dupa cum urmeaza:

Din cadrul personalului TESA:

56,4% studii superioare;

48% ingineri sau subingineri;

5,6% economisti;

2,6% a1te profesii.

Din restul personalului TESA, cca 42,6% este reprezentat astfel:

personal studii medii, cca 33,76%;

maistrii, cca 9,8%.

Structura personalului pe grupe de varsta si vechime

Personalul este reprezentat pe grupe de varsta si sex in felul urmator:

Se constata:

preponderent personal de sex barbatesc 80,8%;

63% din personal are varsta cuprinsa intre 36 si 55 ani, varsta medie fiind estimata intre 44 si 46 ani;

tendinta pozitiva este data de faptul ca "generatia tanara" (sub 25 ani) depaseste cu 6 procente "generatia varstnica", (>55), creandu-se astfel premisele unui schimb inter-generational adecvat.

Analizand structura pe varste a echipei manageriale si a personalului de conducere operativ se constata o repartitie de asemenea echilibrata.

Situatia repartizarii personalului pe grade de vechime in organizatie la nivelul anului 1999:

Se constata ca ponderea majoritara, indiferent de categoria analizata, o reprezinta personalul cu o vechime mai mare de 20 de ani, ceea ce denota o politica de personal ce are la baza experienta profesionala si stabilitatea organizationala.

Asigurarea necesarului de personal

Dupa cum am subliniat anterior, coroborand evolutia numerica a personalului cu cea a productivitatii muncii, am estimat o corelare adecvata a productiei realizate la efectivul de personal.

Fenomenul de fluctuatii interorganizationale analizat pe perioada 1997 - 1998 a fost caracterizat de un coeficient de circulatie ridicat, in sensul iesirilor de personal, iesiri ce constituie in medie peste 2/3 din intreaga circulatie a sistemului.

Daca pentru anul 1998, inregistram cel mai mare raport iesiri / intrari (4/1), pentru anul 1999, acelasi raport, scazand la jumatate din valoarea anului precedent indica o contrabalansare mai adecvata a elementelor circulatiei de personal.

Asigurarea necesarului calitativ de personal poate fi apreciat sub cateva componente astfel: in contextul restrangerii activitatii, s-a urmarit o politica de personal ce are la baza mentinerea personalului experimentat si dispunand de calificari adecvate (peste 65% din totalul de personal dispune de o vechime organizationala de peste 15 ani); urmarirea unei astfel de politici a avut in schimb si o serie de consecinte secundare negative, in sensul reducerii de aproximativ 2 ani a volumului activitatilor de perfectionare la nivelul tuturor categoriilor profesionale.

Astfel, la nivelul personalului muncitor, volumul activitatilor de calificare si recalificare se reduce la jumatate in 1999 fata de 1997, vizand doar 1,8% din totalul muncitorilor; totodata in ceea ce priveste personalul TESA, numarul total al cursurilor de pregatire profesionala scade cu 40% in perioada analizata in ciuda existentei unor necesitati de training imperative si specifice perioadei actuale.

Fondul de salarii = numarul de salariati * salariul mediu

Analiza cheltuielilor cu salariile reprezinta un alt indicator ce releva eficienta activitatilor unei intreprinderi:

	Salariul mediu = timpul lucrat de un salariat * salariul orar

	Rata fondului de salarii = fondul de salarii / cifra de afaceri

Situatia raportului dintre cele doua variabile este clar reprezentata in tabelul urmator:

Analizand indicatorii anterior prezentati se constata o crestere a indicelui cifrei de afaceri si de asemenea o crestere a fondului de salarii in conditiile in care numarul de salariati a scazut. Fondul de salarii trebuie sa creasca intr-un ritm mai mic decat cifra de afaceri, aceasta pentru ca majorarea cifrei de afaceri sa acopere cheltuielile de remunerare suplimentare, cheltuielile cu dobanzile suplimentare , plus asigurarea unui profit suplimentar la dispozitia unitarii economice pentru dezvoltare. Astfel cheltuielile cu salariile se studiaza ca o rata de eficienta , respectiv ca nivel al lor la mia de lei.

Astfel intreprinderea are o situatie favorabila observand ca I_CA > I_FS  

5. Domeniul cercetarii dezvoltarii

In acest domeniu firma e preocupata mai putin de realizarea de cercetari si mai mult pe cunoasterea si aplicarea celor mai noi tehnologii in domeniu, dat fiind forta economica nu foarte mare a firmei.

Beneficiind de avantajul unor specialisti cu o calificare superioara firma se poate adapta relativ usor si cu costuri reduse la modificarile ce intervin in tehnologie pe plan mondial.

Firma desfasoara activitate de cooperare cu reprezentantii producatorilor mondiali in Romania pentru a fi in permanenta in contact cu ultimele descoperiri in domeniu. Angajatii beneficiaza de cursuri de perfectionare organizate de aceste firme atat in domeniul tehnologiei cat si de management si marketing. In acelasi timp, firma este abonata la o serie de publicatii de specialitate, atat din tara cat si din strainatate si are acces la baza de date Internet, fiind in contact permanent cu mediul inconjurator.

6. Domeniul managerial

Functii importante ale managementului de personal sunt indeplinite, la modul general de catre cele 80 de persoane (manageri, sefi de servicii, birouri, sectii, ateliere si maistri, carora le sunt asociate atributii de conducere. Din cele de mai sus rezulta un raport functional, de un reprezentant al managementului de personal la 26 de salariati, care coroborat cu raportul maistri / muncitori direct productivi de 1/29, indica un control relativ ridicat, cu potential disturbator din perspectiva functionalitatii organizationale.

Activitatile specifice managementului resurselor umane sunt concentrate in cadrul a doua servicii distincte, si anume: Serviciul Personal, Invatamant, Salarizare alcatuit din 7 salariati, din care doar unul dispunand de studii superioare si Serviciul Organizare (5 salariati / 2 studii superioare). Absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi) explica lipsa unor politici specifice domeniului: recrutare si selectie, evaluare performanta etc., fundamentate teoretic si metodologic.

Firma are unele directii de dezvoltare a activitatii; principalele obiective ale firmei sunt:

asigurarea unor conditii bune de viata angajatilor si actionarilor;

profitabilitatea;

cresterea cotei de piata a firmei prin imbunatatirea imaginii in randul clientilor;

desfasurarea activitatii intr-un climat intern netensionat. In acest sens managerii incearca sa gaseasca solutii cat mai rapid problemelor care se ivesc.

Sistemul de motivare extrinseca si intrinseca

Modalitatea de salarizare a personalului, ca principala componenta a sistemului de stimulare extrinseca, include doua forme principale: salarizare in acord ce acopera cca 62% din personal si salarizare in regie pentru restul de personal ramas.

De-a lungul perioadei analizate, salariul mediu net realizat de catre personalul SC ROMEXA SA s-a situat in medic cu cca 10 procente sub salariu mediu net pe industrie, fapt ce a generat efecte de stimulare negative atat pe planul fluctuatiei interorganizationale (cresteri in iesirile bazate pe decizii individuale cat si in planul posibilitatilor de atragere de noi angajati, pe de alta parte.

Cresterea salariului mediu net este corelata corect cu cresterea productivitatii muncii, determinand o scadere usoara a ponderii salariilor brute in productia exercitiului cu implicatii pozitive asupra rentabilitatii SC ROMEXA SA;

Politica de remunerare practicata la SC ROMEXA SA

Firma acorda stimulente pentru performante deosebite. Din analiza diagnostic am sintetizat principalele puncte forte si slabe pe domenii.

Domeniul financiar

Puncte forte:

a crescut profitul din exploatare;

veniturile din exploatare au crescut in 1999 fata de 1998 cu 2,22%;

solvabilitatea firmei pe termen lung este asigurata;

evolutia rapida a cifrei de afaceri fata de 1998.

Puncte slabe:

indicatorul lichiditatii imediate ia valori permanente sub 1 (adica firma nu poate sa acopere datoriile curente din disponibilitati);

in 1999, valoarea imobilizarilor corporale a ramas la nivelul preturilor din martiel998, desi rata inflatiei a fost ridicata in aceasta perioada;

nivelul ridicat al impozitului pe profit si salarii;

scaderea vitezei de rotatie a mijloacelor circulante.

Domeniul comercial

Puncte forte:

incheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

personalul din acest domeniu are pregatire tehnica si economica;

transportul materiilor prime si materialelor pentru productie, precum si marfurile destinate comercializarii se realizeaza in principal prin mijloace proprii.

Puncte slabe:

lipsa compartimentului de marketing;

sistemul de depozite si magazii a fost utilizat sub capacitatea proiectata;

lipsa contractelor ferme de vanzare a produselor pe termen lung;

nerespectarea planului de reparatii capitale.

Domeniul productiei

Puncte forte:

folosirea unor materii prime si materiale de calitate;

existenta unui sistem de control a calitatii produselor;

stocurile mici de produse finite.

Puncte slabe:

imposibilitatea onorarii tuturor cerintelor clientilor datorita capacitatii de productie limitate (la sectia de covoare);

productia in curs de executie la sectia de covoare este mare;

nerealizarea productiei fizice fata de anii anteriori.

Domeniul resurselor umane

Puncte forte:

calificarea buna a personalului;

atasamentul personalului fata de firma si obiectivele acesteia;

tendinta pozitiva este data de faptul ca "generatia tanara" (sub 25 ani) depaseste cu 6 procente "generatia varstnica" (peste 55), creandu-se astfel premisele unui schimb de generatii adecvat.

Puncte slabe:

numarul total al cursurilor de pregatire profesionala a scazut cu 40% in perioada analizata;

salariile au avut un ritm de crestere superior productivitatii muncii;

Domeniul cercetarii - dezvoltarii

Puncte forte:

firma este bine informata asupra licentelor, patentelor, descoperirilor noi;

firma are personal calificat pentru implementarea tehnicilor noi.

Puncte slabe

nu s-au inregistrat inventii si inovatii;

firmele competitoare au un nivel tehnic bun.

Domeniul managerial

Puncte forte:

folosirea unui sistem de management participativ;

integrarea deciziilor pe orizontala verticala structurii organizatorice;

folosirea unui sistem de motivare extrinseca si intrinseca a personalului;

flexibilitatea conducerii la nou si la schimbare.

Puncte slabe:

nu se folosesc tehnici de previziune;

absenta unui personal specializat in gestionarea resurselor umane (sociologi, psihologi).

3.2.2. Identificarea simptomelor semnificative

Principalele simptome semnificative rezultate in urma analizei diagnostic sunt prezentate in tabelul urmator:

3.2.3. MEFI pe intreg ansamblul intreprinderii

Intrucat puterea interna globala a firmei este de 2,45 se poate aprecia ca firma are o putere interna usor sub medie.

3.3. Stabilirea pericolelor si oportunitatilor in dezvoltarea firmei

Mediul ambiant este constituit dintr-un ansamblu de factori economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, social - culturali, politici, guvernamentali, ecologici etc. Tendinte in evolutia acestor factori determina oportunitati de dezvoltare sau pericole pentru firma.

Pentru descoperirea pericolelor si oportunitatilor ce ameninta firma vom folosi modelul general de analiza pentru formularea strategiei in conditiile pietei concurentiale, elaborat de M. Porter. Principalele forte care domina competitia in cadrul unei industrii sunt urmatoarele, dupa Porter:

Figura: Fortele care guverneaza competitia

Pentru a putea identifica rolul pe care il au fiecare din aceste forte asupra activitatii firmei le vom analiza separat.

A.     Analiza rivalitatii dintre competitorii existenti

Pe piata din Romania se apreciaza ca in momentul de fata opereaza destui de multe firme in domeniu, fiecare dintre ele incercand sa castige o cota cat mai mare din piata. In realitate, circa 10-12% dintre aceste firme au progresat in ultimii ani, detinand cote pe piata ce variaza intre 2%si 18%, restul firmelor avand o cifra de afaceri mica, adica insumate aceste firme foarte mici reprezinta aproximativ 15% din piata.

ROMEXA S.A. este firma care a cunoscut o dezvoltare mai ales in ultimii ani, si controla la sfarsitul anului 1999, l,98%din piata. Nivelul costurilor fixe pentru o firma care doreste sa intre pe piata este destui de mare care trebuie recuperate din productie. Produsele fabricate se diferentiaza sensibil si ca atare concurenta dintre competitori se amplifica. Ceea ce-l diferentiaza sunt serviciile pentru un produs: facilitati de transport, garantie etc. O firma intrata de curand in competitie nu le poate asigura corespunzator deoarece nu are resurse, iar nivelul costurilor fixe este mare. Din acest punct de vedere firmele cu experienta si cu o cifra de afaceri insemnata au de castigat.

In Romania in aceasta industrie se poate aprecia ca fiecare producator poate obtine un profit satisfacator. Presiuni sunt exercitate din partea produselor noi (la moda) care le inlocuiesc pe cele vechi la intervale foarte mici de timp, de-o calitate superioara si costuri mai reduse. Firmele care au stocuri mari de produse aflate in faza de maturitate si declin pot inregistra pierderi in urma scaderii preturilor acestor produse datorita aparitiei unora substituibile, cu un raport pret / calitate superior.

B. Analiza pericolului de intensificare a competitiei prin intrarea in cadrul industriei a noilor competitori

1.     barierele care influenteaza intrarea noilor competitori pe piata sunt:

2.     marimea economica a productiei. O firma trebuie sa produca si sa vanda o anumita cantitate pe an pentru a fi rentabila, ceea ce este destui de greu pentru noii competitori, deoarece ei nu au nici furnizori stabili, nici o clientela fidela si de cele mai multe ori nici experienta.

3.     diferentierea produselor prin calitate, termen de garantie, servicii, fidelitatea clientilor. O firma cu experienta prezinta o mai mare incredere pentru client, atat datorita unei calitati ridicate, cat si pentru serviciile oferite. Firma noua in domeniu intampina dificultati cu aceste activitati, atat din punct de vedere financiar cat si privind optiunea clientilor pentru o firma al carei viitor nu este foarte sigur, si deci promisiunile facute pot fi puse sub semnul intrebarii. Crearea unei imagini bune asupra firmei necesita timp si cheltuieli, fapt care avantajeaza firmele deja existente pe piata, care au programe de promovare si publicitate bine puse la punct

4.     cerintele de capital sunt foarte mari pentru intrarea in aceasta industrie, fapt pentru care multe firme nu au reusit sa o penetreze, sau au dificultati in supravietuire, iar unele din acestea au dat faliment

5.     costul schimbarii este foarte mare. Sunt necesare achizitii de echipamente performante si programe de pregatire a personalului, costurile generate de aceste actiuni determinand dificultati chiar pentru firmele cu suficienta experienta. O firma noua dispune de resurse financiare insuficiente pentru a face investitii in mijloace de productie si personal

6.     costul invatarii. Domeniul fiind foarte dinamic firmele ce au personal foarte bine calificat si cu experienta se adapteaza mai usor la schimbarea tehnologiilor si produselor, influentand favorabil intreaga lor activitate, in timp ce firmele noi in domeniu pot ajunge chiar la faliment daca nu se adapteaza in mod operativ la aceste schimbari. Costurile se reduc mult ca urmare a invatarii prin specializarea personalului, realizarea unor produse si prestarea unor servicii de calitate superioara, prin intensificarea know-how-ului in toate domeniile. Toate acestea duc la cresterea productivitatii muncii, cu efecte pozitive asupra eficientei de ansamblu a firmei

7.     politico guvernamentala. Prin rata mare a impunerii atat in ce priveste profitul, cat si salariile, precum si prin taxele vamale ridicate si dificultatile in functionarea pietei financiare si valutare, statul nu incurajeaza initiativa si asumarea riscului. Toate aceste elemente cresc costurile si reduc profitul, ceea ce face ca marimea economica a productiei sa creasca si posibilitatea de a intra noi competitor! pe piata sa fie limitata.

C. Analiza puterii cumparatorilor

Cumparatorii nu au posibilitatea de a fabrica produsele si in general cererea in aceste domenii este mare. O cerere mare vine din partea persoanelor fizice dar si cele juridice au pondere destul de insemnata. Aceasta cerere poate inregistra fluctuatii sezoniere dar si datorita modificarii cursului de referinta leu / $ si a reducerii puterii de cumparare.

Cumparatorii se orienteaza spre acei producatori ce ofera calitate mai buna, preturi mat mici si servicii cat mai bune. Bineinteles ca un producator care ofera aceste servicii la un standard cat mai inalt nu poate avea pretul cel mai mic, dar tendinta in randul cumparatorilor este de a aprecia produsul prin prisma raportului calitate / pret nu numai prin prisma pretului. Produsele fiind importante pentru clienti, atat pentru persoanele fizice cat si juridice, acestia se orienteaza in principal spre furnizorii care ofera o calitate cat mai buna si la un pret cat mai bun in raport cu competitorii.

D. Analiza puterii furnizorilor

Intrucat numarul furnizorilor de materii prime si materiale nu este foarte mare., acestia au o putere destul de mare in negocierile cu clientii. De foarte multe ori oferta este mai mica decat cererea datorita dificultatilor legate de importul si transportul acestora, de schimbul valutar, cea ce face ca furnizorii sa-si poata impune anumite conditii privind pretul, termenele si conditiile de livrare.

ROMEXA S.A. urmareste reducerea costurilor de aprovizionare prin incheierea de contracte de aprovizionare pe timp de un an pana la trei am cu principalii furnizori, orientandu-se spre aceia care ofera conditii avantajoase de livrare privind termenele, preturile, calitatea si posibilitatea folosirii creditului furnizor.

O sinteza a oportunitatilor si pericolelor ce ameninta firma se poate realiza cu ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi (MEFE)

Se poate aprecia ca firma are o capacitate de raspuns peste medie la actiunea factorilor externi, in principal datorita calificarii, flexibilitatii personalului, investitiilor mari in tehnologii si in imaginea firmei.

In urma analizei diagnostic am sintetizat principalele pericole si oportunitati ce ameninta firma si care vor avea un rol important in evolutia acesteia.

Pericole:

accentuarea competitiei pe piata;

progresul tehnic foarte rapid;

perceperea de catre stat a unor taxe si impozite mari;

dificultati in procurarea resurselor valutare si financiare.

Oportunitati:

industria este in expansiune si diversificare;

reorientarea cererii spre produse si servicii de calitate;

firma are o imagine buna in randul clientilor si partenerilor de afaceri.

4.1. Elaborarea strategiei S.C. ROMEXA S.A.

Functionand intr-un mediu intern dinamic si imprevizibil care a suportat in ultimul timp profunde schimbari, intreprinderea moderna trebuie sa aiba capacitatea de a supravietui, de a sesiza toate aceste transformari, oportunitati sau constrangeri si de a se adapta la exigentele unui mediu care nu este intotdeauna prietenos.

Elaborarea strategiei unei intreprinderi este un proces de extrema complexitate, tinand cont de multitudinea de factori interni si externi ce trebuie avuti in vedere, de interdependentele si legaturile dintre acestia, precum si de impactul fie ca este favorabil 5 fie ca este nefavorabil, pe care pot sa-l exercita asupra intreprinderii.

In acest scop, formulare unei strategii realiste, coerente si explicite dobandeste o importanta deosebita pentru intreprindere, pentru prefigurarea viitorului si reducerea incertitudinii.

4.1.1. Retehnologizarea

Avand in vedere faptul ca firma are o productie diversificata si multe din echipamentele utilizate sunt uzate din punct de vedere fizic si moral datorita nerespectarii unor norme de utilizare a lor. De aceea este necesara o retehnologizare a firmei.

Aceasta retehnologizare consta in inlocuirea tehnologiilor depasite cu echipamente noi cu parametrii tehnici si calitativi superiori, la nivelul de varf al tehnicii actuale.

Trebuie vandute o parte din utilajele care nu mai sunt folosite in parcul de utilaje in intregime sau ca piese de schimb.

Trebuie insa clar precizata perioada dupa care vor intra in reparatii pentru a se preintampina uzura lor prematura si prin scaderea fiabilitatii a consumului crescut de combustibili.

Retehnologizarea bazata pe mecanizarea complexa, automatizare, va duce la cresterea calitatii produselor finite, la diminuarea consumului de materie prima si combustibili, energie, sporirea productivitatii muncii, elementele necesare pentru a asigura firmei o dezvoltare substantiala. Prin introducerea in cadrul anumitor sectii de productie si platforme a unor utilaje mecanizate se va reduce numarul de personal angajat, fondurile rezultate vor fi utilizate in retehnologizare.

Pentru realizarea retehnologizarii se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achizitionarea urmatoarelor mijloace fixe:

Se apreciaza ca in urma achizitionarii acestor mijloace fixe noi si performante sa creasca cifra de afaceri a firmei cu cca.4%in acest an, sa creasca profitul cu 10%, sa creasca productia anuala cu cca. 20% precum si o cresterea gradului de utilizare al masinilor cu aproximativ 15% si o imbunatatire semnificativa a calitatii.

4.1.2. Reproiectarea sistemului de management

Toate aceste schimbari nu ar da rezultatele scontate daca nu s-ar opta pentru aceasta componenta strategica, constand in modificarea caracteristicilor structurale si functionale ale managementului firmei in plan decizional, informational, structural si metodologic.

Aceasta inseamna o redefinire a sistemului decizional in sensul modificarii gamei deciziilor adoptate si situarii pe primul plan a criteriilor economice. Concomitent se impun modificari de substanta si in sistemul metodologic de management prin adoptarea de noi sisteme de management. Bineinteles ca toate acestea impun modificari si in domeniul informatiilor, se introduc noi mijloace de tratare a informatiilor, se schimba configuratia circuitelor informationale si a fluxurilor informationale.

Reproiectarea sistemului de management al firmei duce la evitarea aparitiei de neconcordante intre managementul firmei si toate celelalte subsisteme, amplificarea capacitatii de a percepe, analiza si interpreta multiplele fenomene care se produc in mediul ambiant al firmei, de a lua decizii corecte in conditii multicriteriale de optiune.

4.1.2.1 Perfectionarea sistemului informational si informatic

In cadrul acestei etape este necesara realizarea mai multor pasi succesivi:

Stabilirea configuratiei de ansamblu a sistemului informational: se refera la fundamentarea sistemului pe noi principii, concentrarea asupra abaterilor semnificative, marimea bazelor de date, principalele module si aplicatii informatice. A ceasta etapa se va realiza de catre o echipa de specialisti in informatica pe care firma noastra o va contacta impreuna cu specialisti din executie si din conducere. In cadrul S.C. ROMEXA S.A. se vor realiza modificari in ceea ce priveste - modul de gestionare a datelor din compartimentul contabilitate, modul de urmarire a consumurilor de combustibili, modul de stabilire a produselor finite care nu sunt cerute pe piata, deci nevandabile. Se vor produce de asemenea modificari in ceea ce priveste modul de adoptare a deciziilor in conditii multicriteriale de optiune, incercandu-se achizitionare de programe specializate in acest scop. In finalul acestei etape se va realiza o prezentare succinta a configuratiei de ansamblu rezultata in urma acestei etape.

Proiectarea de detaliu a componentelor informationale, la care intervin schimbari de genul: introducerea de elemente noi, comasarea sau eliminarea partiala a continutului unor documente sau eliminarea lor totala. Aceste schimbari se realizeaza la nivelul fiecarei componente informationale. Propuneri de perfectionare:

informatizarea parcului de utilaje;

crearea unui compartiment de marketing;

introducerea unui sistem de adoptare a deciziilor de tip tablou de bord;

introducerea unui coordonator al productiei;

introducerea unor programe de urmarire a productiei in cadrul sectiei de confectii.

Avand in vedere rolul pe care il ocupa informatia in cadrul firmelor, este deosebit de importanta pentru consolidarea pozitiei firmei realizarea unei informatizari a intreprinderii.

Informatizarea ar consta in reconceperea structurala si functionala a activitatilor firmei ca urmare a situarii pe primul plan a valorificarii a multiplelor valente ale informatiilor, in conditiile apelarii pe scara din ce in  ce mai larga la tehnica electronica de calcul. Informatizarea proceselor de executie se refera in primul rand la domeniul de productie, dar cuprinde si celelalte domenii de cercetare-dezvoltare, financiar, comercial, personal. In cadrul firmei noastre sunt informatizate datele din domeniul contabil, referitoare la personal. Ar fi eficienta o informatizare a proceselor de management care este insa mai complexa si dificila. Acest fapt se datoreaza aspectelor formalizabile ale conducerii , din care o buna parte sunt cele decizionale si de control-evaluare. Trebuiesc astfel create conditii de a se utiliza operativ si precis metode si tehnici utile, care nu se puteau utiliza inainte, datorita volumului ridicat de munca, ocazionat de tratarea informatiei. Trebuiesc refacute fluxurile si circuitele informationale astfel incat sa nu permita fenomene cum ar fi: redundanta, distorsiunea sau filtrarea.

Aceasta informatizare trebuie facuta de specialisti in domeniu carora sa li se alature specialisti din firma. In acest scop societatea ROMEXA S.A. va incheia un contract cu o firma specializata in informatizarea societatilor comerciale, aceasta oferindu-i specialisti care vor fi platiti de firma noastra.

Firma noastra dispune de: echipamente de calcul, aparatura de multiplicare etc. iar informatizarea sistemului de conducere va duce la eficientizarea vanzarii lor.

In cadrul parcului de utilaje este necesar un program informatic care sa gestioneze intrarile si iesirile din pare, pentru aceasta firma poate recurge la specialistii in programare din cadrul firmei, pentru realizarea acestui program sau la serviciile unei firme specializate in domeniu. Acestia vor fi recompensati la terminarea lucrarii in functie de munca depusa. Conditiile vor fi stabilite anticipat in acord.

Informatizarea se realizeaza cu costuri ridicate, dar acestea vor fi compensate de marile avantaje pe care le ofera si in primul rand ne referim la cresterea vitezei de reactie decizionala, dar si executorie a personalului, ceea ce va avea efecte directe asupra rezultatelor economice.

Pentru realizarea informatizarii se aloca suma de 50 de milioane de lei.

4.1.2.2. Perfectionarea structurii organizatorice privind fundamentarea strategiei

O prim a faza consta in analiza critica a posibilitatilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorica existenta, in comparatie cu valorile efective ale variabilelor organizationale pentru a evidentia urmatoarele situatii:

activitati necesare realizarii obiectivelor dar inexistente in structura organizatorica analizata;

activitati care desi exista prin volumul insuficient de munca si /sau incadrarea necorespunzatoare cu personal pot determina nerealizarea totala sau partiala a unora din obiectivele firmei;

activitati al caror volum de munca este supradimensionat in raport cu contributiile lor la realizarea obiectivelor firmei;

Lista activitatilor necesare si a activitatilor nejustificate in realizarea obiectivelor este urmatoarea:

Rationalizarea structurii organizatorii constituie urmatoarea etapa ce consta in parcurgerea urmatoarelor faze:

se elaboreaza masurile de perfectionare a structurii organizationale, prin care se urmareste stabilirea modalitatilor de eliminare a cauzele generatoare de disfunctionalitati si a masurilor de crestere a functionalitatii si eficientei structurii;

trecerea tuturor sectiilor de productie in subordinea directorului de productie;

infiintarea unui compartiment de marketing;

reducerea numarului de personal cu 3%;

profilarea relatiilor organizatorice de tip cooperare;

infiintarea postului de coordonator al muncii in cadrul sectiilor de productie care sa urmareasca in mod direct desfasurarea activitatii de productie el fiind si acela care intocmeste actele de urmarire a productiei.

4.2. Definirea strategiei

Ultima etapa consta in inchegarea sub forma mini plan global pe termen lung, de regula de 3 pana la 5 ani a tuturor acestor elemente prezentate. Acestea se vor corela sub forma unui program care sa serveasca drept baza actiunii. Elaborarea acestui plan implica stabilirea termenilor de declansare si finalizare a strategiei in ansamblu si a principalelor sale componente. Pe aceasta baza se determina succesiunea derularii optiunilor strategice, a alocarii resurselor si rezultatelor economice intermediare si finale ce se vor obtine:

4.2.1. Reorientari privind diversificarea

Strategia de diversificare a firmei este cea potrivit careia aceasta isi extinde sfera de cuprindere a activitatii sale in arii diferite de cele ale afacerilor sale curente.

Ratiunile determinante pentru care o firma se angajeaza sa urmeze o strategie de diversificare a afacerilor sale sunt multiple:

identificarea de catre managementul firmei a unor oportunitati in alte domenii de afaceri mai promitatoare decat cele aparute in domeniul afacerilor curente;

echilibrarea fluctuatiilor sezoniere sau ciclice, existente in cererea de produse/servicii pe care le ofera curent firma, prin angajarea in oferirea de alte produse/servicii pentru care nu exista asemenea fluctuatii sau, daca exista, sunt decalate in timp;

"provocarea" pe care alte domenii de activitate decat cele in care opereaza curent firma o reprezinta pentru managementul acesteia.

Diversificarea activitatilor firmei se poate realiza in doua forme:

diversificarea concentrica, atunci cand firma penetreaza in domenii diferite de cele ale afacerilor sale curente dar apropiate de acestea; diferenta dintre strategia de diversificare concentrica si strategia de concentrare, prezentata mai sus, este ca prima semnifica expansiune firmei intr-o arie conexa cu afacerile sale curente dar totusi distincta de acestea, in timp ce a doua inseamna amplificarea volumului activitatii curente;

diversificarea conglomerata, atunci cand firma penetreaza in domenii de afaceri complect diferite de cele ale activitatii ei curente, fiind determinata sa faca acest pas de perspectiva atractiva a obtinerii unor profituri ridicate.

Astfel, managementul firmei ROMEXA SA. a hotarat colaborarea cu firma "CENTER GROUP" din Giurgiu, firma producatoare de alcool rafinat. Contractul se va desfasura pe o perioada de 10 ani cu posibilitatea prelungirii acestuia.

Investitia totala se ridica la valoarea de 500 milioane lei din care firma ROMEXA va participa cu cca. l50 milioane lei plus platforma industriala unde se intentioneaza sa se amenajeze sectia de imbuteliere a bauturilor alcoolice diferenta fiind acoperita de firma CENTER GROUP.

Pentru amenajarea acestei sectii de productie a bauturilor alcoolice conducerile celor doua firme au stabilit ca trebuie achizitionate urmatoarele:

doua rezervoare de inox (capacitatea fiecarui rezervor este de 5000 litri);

instalatie de transport compusa din pompa + conducte de inox;

instalatie automata de imbuteliere cu cap multiplu;

bazin pentru spalarea sticlelor;

laborator de dozare, preparare si control al calitatii produselor alcoolice.

Capacitatea de productie si imbuteliere este de 2500 litri/schimb.

Asumarea riscurilor precum si repartizarea profitului se face in functie de aportul fiecarei firme la amenajarea si exploatarea acestei sectii, astfel firma ROMEXA participa cu 30% iar firma CENTER GROUP cu 70%.

In tabelul urmator este prezentata valoarea fiecarei componente ce urmeaza:

Diferenta pana la 500 milioane lei este utilizata pentru amenajarea sectiei si grupurilor sanitare cu gresie si faianta si pentru punerea in functiune a centralei proprii.

Se estimeaza o crestere insemnata a cifrei de afaceri si a profitului datorita valorii relativ mica a amortizarii investitiei in raport cu capacitatea de productie a sectiei.

4.2.2. Extinderea retelei de distributie

Firma ROMEXA S.A. a actionat in principal in Giurgiu si Bucuresti, precum si in orasele invecinate. O data cu dezvoltarea acesteia se impune o imbunatatire a reprezentarii acesteia la nivelul principalelor orase ale tarii. In acest sens firma va trebui sa coopereze cu reprezentanti comerciali angajati prin contract de colaborare sau, daca volumul activitatii o va impune prin contract de munca. Avantajele oferite de extinderea retelei de desfacere sunt urmatoarele:

-posibilitatea cresterii cifrei de afaceri si a profitului;

-posibilitatea cunoasterii cerintelor consumatorilor din diverse zone ale tarii si a satisfacerii acestor cerinte mai rapid;

-cresterea cotei de piata a firmei;

-imbunatatirea imaginii firmei si informarea clientilor potentiali asupra calitatii produselor si serviciilor oferite de aceasta;

-cresterea competitivitatii firmei.

Extinderea retelei de desfacere se poate face prin contracte la

inceput pe termen mediu si apoi pe termen lung cu persoane fizice sau juridice, onorariul putand fi atat fix cat si pe baza de comision, ceea ce ar stimula activitatea colaboratorului. Resursele necesare pentru selectarea persoanelor ce urmeaza a fi agenti comerciali pot fi suportate de firma din profitul anual.

Un aspect important este atentia deosebita ce trebuie acordata

recrutarii personalului, astfel incat sa nu se altereze imaginea firmei sau a produselor sale.

4.3. Stabilirea avantajelor strategiei preconizate

4.3.1. Avantajele necuantificabile

Avantajele necuantificabile vor fi urmarite prin intermediul tabelului urmator:

4.3.2. Avantajele cuantificabile

Avantajele cuantificabile sunt prezentate in continuare. Pentru

realizarea retehnologizarii se aloca suma de 400 milioane lei. Astfel se propune achizitionarea urmatoarelor mijloace fixe:

Se apreciaza ca in urma achizitionarii acestor mijloace fixe noi si performante sa creasca cifra de afaceri a firmei cu cca. 4% in acest an, sa creasca profitul cu 10%, sa creasca productia anuala cu cca. 20% precum si o cresterea gradului de utilizare al masinilor cu aproximativ 15% si o imbunatatire semnificativa a calitatii.

Ca urmare a retehnologizarii, apelarii la strategia de diversificare a domeniilor de activitate ale firmei ROMEXA S.A. prin colaborarea cu firma CENTER GROUP precum si ca urmare a extinderii retelei de distributie si desfacere a produselor se preconizeaza o evolutie a firmei evidentiata de tabelul urmator:

Ca urmare a apelarii si implementarii corecte a acestei strategic precum si prin fructificarea oportunitatilor ivite firma ROMEXA S.A. poate devenii in 3-5 ani una dintre cele mai puternice firme din judet si poate chiar din tara.