Managementul strategic : un proces decizional complex

Managementul strategic : un proces decizional complex

Decizia strategica care poate sa analizeze adaptand modelul decizional universal, ramane prototipul problemei decizionale complexe, asa cum Steinbruner l-a definit[1]. O astfel de problema comporta trei caracteristici esentiale :

doua sau mai multe valori sau variabile sunt afectate de catre decizie si acestea sunt cel mai des antagoniste;

situata decizionala este plina de incertitudine;

puterea de decizie este repartizata intre mai multi actori, indivizi sau unitati decizionale.

Decizia strategica raspunde perfect la aceasta definitie : ea este luata cel mai des de catre mai multe persoane, pe baza unui numar important de variabile si, fiind vorba de viitor, intr-o situatie de incertitudine importanta. Procesul in urma caruia decizia este in sfarsit luata este el insusi extrem de complex. “Esenta deciziei finale ramane aceeasi … ”[2]. Oare este vorba de o singura decizie importanta, fundamentala, luata la un moment dat de catre o putere decizionala sau mai degraba de o succesiune de micro-decizii luate frecvent in functie de un punct de referinta dat? Decizia, oara este luata in final de catre un individ sau de catre un grup de indivizi? Oare decizia nu este de altfel impusa intreprinderii de catre mediul exterior, de catre circumstante?

Analizand procesul decizional in timpul unei crize din Cuba, Allison da cateva indicatii care pot sa se transpuna in decizii strategice in intreprindere[3]. Primul unghi de atac revine faptului de a considera intreprinderea ca o entitate decizionala rationala unica. in acest model clasic, aceasta – pe baza unei analize obiective a situatiei in care ea se gaseste si a lumii inconjuratoare (concurenti, piata, tehnologie, etc.) si pe baza diferitele posibilitati sau solutii care ii sunt oferite – alege, in mod statistic, strategia care ii permite sa-si maximizeze obiectivele.

Alegerea finala rezulta deci din identificarea diferitelor optiuni strategice posibile in functie de obiectivele organizatiei, de identificarea si evaluarea rezultatelor previzionale a fiecaruia dintre ele, inainte de a alege varianta care ii procura cel mai bun raport cost-eficacitate.

Putem astfel sa definim strategia unei intreprinderi prin alegerea unei anumite pozitionari concurentiale pe o piata data, in raport cu competitori cunoscuti.

Proiect: Cenzorii – organ de control Proiect: Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

Pentru al doilea model, spus modelul proceselor organizationale, nu se mai considera intreprinderea ca o entitate decizionala unica. Acest model intereseaza sub-ansamblurile organizationale care o compun, rolul lor si puterile respective, si procesele organizationale care sfarsesc cu o decizie. Decizia strategica nu mai este luata de catre un actor unic ci ca urmare a unui lung proces decizional, care implica diferiti actori organizationali: directia generala, directia financiara, directia de marketing, fiecare directie de filiala sau de produs. Problema strategica si supravegherea mediului sunt astfel fractionate dupa diferitele entitati organizationale. Puterea de asemenea. Fiecare unitate are o vedere selectiva a problemei, selectioneaza propriile informatii, alege obiective autonome definind un nivel de performanta acceptabil, actioneaza in functie de programe si de proceduri operationale standard, reducand la maximum incertitudinea si focalizand asupra unui anumit tip de probleme. Descentralizarea, fiind necesara in intreprindere, si trebuind sa creasca cu talia si complexitatea acesteia, decizia strategica devine o problema de coordonare centrala intre unitatile organizationale care, din cauza autonomiei lor si specializarii lor, au o vedere mai selectiva asupra problemei strategice, si o solutie unica de propus care are la baza informatii specializate si o analiza tehnocratica a situatiei.

Decizia finala depinde de puterea de negociere si de forta de convingere a fiecarei unitati  organizationale pentru a face sa treaca prioritatile si ideile sale, si de capacitatea puterii centrale de a coordona aceste propuneri, de a face alegerea si de a alege cea mai bun solutie pentru intreprindere facand-o apoi acceptata de catre toate unitatile descentralizate.

Al treilea mod de tratare, spus modelul politic, se intereseaza direct de indivizii insasi si de rolul lor in procesul decizional. Decizia in acest caz se analizeaza ca o rezultanta a unui joc de actori care intervin in procesul decizional in functie de perceptiile lor, de motivarile, asteptarile lor, pozitiile relative, sursele de putere si in functie de manevrele posibile intre indivizi care iau parte si care au interese divergente, deseori conflictuale, si la nivele de putere diferite.

Ea forma unui compromis inter actori care joaca fiecare jocurile lor respective. Fiecare individ detine un jucator pe terenul decizional si pozitia sa se determina in functie de caracteristicile care ii sunt proprii, sistemul sau de valori, educatia si formarea sa, puterea sa reala sau presupusa, asteptarile si interesele sale, ambitiile sale personale au in interiorul intreprinderii, relatiile inter-personale intre indivizi si grupuri de indivizi, puterea relativa a fiecaruia si a fiecarui grup in raport cu ceilalti, obiectivele individuale si colective a anumitor coalitii. in final, decizia strategica in acest caz este analizata nu ca o alegere facuta de grup omogen, nici ca o preferinta  a unuia sau altuia dintre lideri, ci mult mai degraba ca un rezultat al jocurilor politice interne.

Este consecinta judecatii personale si autonome intr-un context de putere impartit. Ea exprima deseori suprematia sau triumful unui individ (sau al unui grup) care a acceptat si inteles punctul sau de vedere. Din contra, aceasta indica de asemenea ca in fata unei aceleasi situatii strategice, dar cu alti indivizi in intreprindere, jocul de actori e diferit si decizia luata este fara indoiala diferita si ea.

In final, modelul cibernetic, impinge analiza proceselor decizionale cu un pas inainte considerand locul deciziei este in creierul fiecaruia dintre puterile decizionale[4]. Fiecare poseda procese de adaptare, veritabil mecanisme cerebrale, care ii permit in fata situatiilor extrem de complexe si confuze sa faca alegerea rapid controland incertitudinea externa, selectionand informatia necesara, neglijand toate celelalte date si fara sa calculeze neaparat dinainte rezultatele probabile ale tuturor alegerilor posibile. Este ceea ce fiecare dintre noi face in mod natural cand este confruntat cu situatii dramatice sau periculoase in fata carora trebuie sa actioneze repede. Acest model intervine de asemenea pentru a explica procesul decizional strategic in intreprindere. Rare sunt situatiile in care seful de intreprindere are toate informatiile, a analizat toate posibilitatile inainte de a face o alegere rationala definitiva. A vrea sa o faca, nu l-ar antrena de altfel la imobilizare provocata de lipsa permanenta de informatii si unde multe alte situatii sunt intotdeauna posibile si acceptabile. Cea mai mare parte din deciziile strategice pot rar sa atinga o astfel de exostitate, sub suferinta de a vedea concurentul ca a luat decizia inaintea noastra.

Aceste 4 modele, departe de a se exclude mutual, nu sunt decat moduri diferite de a vedea procesul decizional in cazul unor decizii complexe. Ele se completeaza pentru a explica procesul de decizie strategica si a analiza la nivelul entitatii intreprinderii in ansamblul sau, sub-ansambluri organizationale care o compun si indivizi care o fac sa traiasca.