Managementul Strategic in Administratia Publica

Consideratii generale

Dupa cum am vazut in capitolele anterioare, analiza si planificarea strategica reprezinta un demers des intilnit in cazul firmelor particulare, vizind asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei. Strategia poate fi definita in acest context ca o "alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizeaza sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei."[1].

Se considera, de obicei, ca organizatia trebuie sa procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obtine cit mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta fortelor concurentiale ce risca sa ii puna in discutie supravietuirea. Astfel definit demersul strategic poate parea, in cazul sectorului public, prea putin pertinent, avind in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei.

Noua abordare manageriala in administratia publica

Au fost identificate nivele si abordari diferite in cadrul conceptului general de strategie manageriala:[2]

• Sistemele de planificare strategica propun metode pentru formularea si implementarea deciziilor strategice si pentru alocarea resurselor necesare fundamentarii acestora Ia toate nivelele organizatiei. Analiza si planificarea strategica reprezinta un demers larg raspandit in cazul firmelor private, vizand asistarea conducerii in realizarea misiunii sale de coordonare strategica a organizatiei.

In acest context, strategia este 'o alegere de criterii de decizie numite strategice pentru ca ele vizeaza sa orienteze de o maniera determinanta si pe termen lung activitatile si structurile organizatiei'[3].

Astfel, planificarea strategica este strans legata de:

1. marja de manevra
2. forte concurentiale.

Nu putem vorbi de o adevarata strategie in cazul unei organizatii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care 'produsele' sunt definite de lege.

De asemenea se considera, in general, ca o organizatie trebuie sa procedeze la punerea in practica a unor strategii pentru a obtine cat mai multe avantaje dintr-un mediu marcat de prezenta fortelor concurentiale ce risca sa ii puna in discutie supravietuirea. Astfel definit demersul strategic poate parea, in cazul sectorului public, prea putin pertinent avand in vedere absenta, teoretica, a marjelor de manevra strategica si caracterul ilegitim al concurentei.

Marja de manevra a organizatiilor publice in materie de afectare a resurselor este restransa semnificativ de dispozitiile statutare; daca o organizatie publica intentioneaza sa isi diversifice activitatea exista o posibilitate crescuta a aparitiei unor aprecieri negative din partea corpurilor de control.

Existenta unei marje de libertate decizionala a managerilor reprezinta o conditie prealabila a demersului strategic. Nu putem vorbi de o adevarata strategie in cazul unei organizatii in care perimetrul de activitate este cu totul limitat sau in care "produsele" sunt definite de lege.

Concurenta poate viza, in cazul organizatiilor publice, doua aspecte: concurenta vis-a-vis de o alta organizatie publica; concurenta vis-a-vis de o firma privata.

• managementul participantilor - participantii cheie evalueaza organizatia si formuleaza strategii de tratare a tuturor participantilor (participantii includ indivizi sau grupuri care prezinta un interes major pentru organizatie - sindicate, clienti, furnizori, etc.).

• analiza competitiva analizeaza fortele majore prezente intr-un sector particular - forta cumparatorilor si furnizorilor, produsele substituibile, concurenta - in ideea castigarii unui avantaj semnificativ prin intermediul unor strategii precum diferentierea fata de concurenta si selectarea segmentelor industriale in care exista sanse mari de control.

• managementul problemelor strategice - vizeaza identificarea problemelor cruciale pentru capacitatea organizatiei de a-si atinge obiectivele si luarea deciziei referitoare la modalitatea in care un grup din interiorul organizatiei va raspunde acestor probleme;

• Abordarile bazate pe negocieri strategice trateaza luarea deciziilor strategice ca un proces profund politizat si ofera modalitati de abordare a acestor negocieri continue;

• incrementalismul logic accentueaza natura incrementala a deciziilor strategice.

Modelul traditional de administratie publica a fost deseori criticat. Indeplinirea sarcinilor specifice se facea fara o strategie pe termen lung, administratie fiind prea putin preocupata de aspectele strategice ale activitatii ei. Tratarea cetateanului ca subiect al administrarii s-a incadrat intr-o viziune mai larga ce percepea rolul serviciului public ca o aplicare mecanica a ordinelor politicienilor, care erau singurii abilitati sa dezvolte politici si strategii.[4]

In cadrul noii filosofii manageriale, obtinerea rezultatelor se plaseaza in centrul atentiei institutiilor publice, iar preocuparea pentru stabilirea strategiilor pe termen lung este inevitabila. Dimesiunea strategica analizeaza organizatia in mediul ei, specifica obiective si scopuri distincte, pregateste organizatia sa infrunte un viitor nesigur[5]

Institutiile administrative si functionarii sunt chemati sa isi asume formularea de strategii, obiective si prioritari ca parte integranta a activitatii manageriale.

Modelul de management strategic in administratia publica

Managementul strategic priveste functionarii publici situati in posturi de raspundere, functionarii ce nu trebuie doar sa indeplineasca mecanic munca de zi cu zi, ci sa se raporteze la obiectivele generale ale organizatiei. El este insa, mai ales, legat direct de functionarii publici aflati la niveluri superioare, acolo unde se elaboreaza deciziile de ordin strategic. Putem considera ca managementul strategic desemneaza acea componenta a activitatiii unui manager public care consta in a largi orizonul imediat pentru a "gandi in perspectiva" actiunea entitatii pe care o conduce. El contine doua aspecte majore:

Definirea obiectivelor, a strategiei, a structurii si principiilor de functionare a acestei entitati;

Masurarea impactului, in spatiu si timp, a unei masuri ce este luata.

Planificarea strategica este parte a conducerii strategice si este esentiala pentru managementul programelor guvernamentale, succesul acestora fiind deseori sinonim cu succesul etapei de planificare strategica. Esenta planificarii strategice este analiza mediului extern, identificarea oportunitatilor si a amenintarilor la adresa organizatiei publice si exploatarea sau combaterea acestora prin decizii luate in prezent.

Planificarea influenteaza intreaga activitate a administratiei publice. Determina limitele responsabilitatii guvernamentale, alocarea resurselor si distribuirea cheltuielilor, piata muncii samd. Anvergura problemelor curente - cum ar fi poluarea aerului sau a apei, exploatarea accentuata a resurselor naturale sau declinul standardului de viata - sunt consecintele unei planificari deficitare.

Pentru a furniza un cadru sistematic si acoperitor pentru intelegerea notiunii de management strategic in sectorul public vom prezenta si analiza modelul rational de planificare strategica. In conformitate cu acest model, pentru a se realiza o planificare rationala este necesara parcurgerea a urmatoarelor 5 etape.

1. identificarea problemei/problemelor necesar a fi solutionate precum si a oportunitatilor mediului extern
2. elaborarea unor solutii alternative sau a unor cursuri de actiune(politici, programe, planuri) care sa solutioneze problemele identificate sau sa masoare oportunitatile identificate; se va avea in vedere in aceasta etapa determinarea consecintelor si eficientei pentru fiecare dintre solutiile alternative
3. compararea si evaluarea alternativelor intre ele si alegerea alternativei al carei impact este cel mai aproape de conditiile initiale dorite;
4. dezvoltarea unui plan de actiune pentru implementarea alternativei selectate, incluzand bugetul alocat, programul activitatilor sau reglementarile necesare.
5. evaluarea planului de actiune pe masura ce acesta este derulat.

Desi aceste etape sunt prezentate separat si intr-un mod liniar, in practica ele se desfasoara in mod ciclic.

Fig.6.1. Modelul rational de planificare strategica in administratia publica

1. Premisele planificarii

La stanga modelului se gasesc cele trei premise ale planificarii in administratia publica. Prima premisa, obiectivele socio-economice fundamentale se refera la acele obiective care trebuie indeplinite de catre administratie in satisfacerea cerintelor cetatenilor si a societatii. Cu alte cuvinte, societatea cere ca administratia publica sa utilizeze resursele de care dispune pentru a satisface cerintele cetatenilor si ale colectivitatilor.

Aceasta premisa explica ca pe masura ce administratia se dezvolta iar complexitatea societatii creste, cerintele acesteia devin tot mai numeroase si uneori contradictorii.

A doua premisa este legata de valorile celor care administreaza si acestea pot fi de exemplu: eficienta administratiei, conservarea resurselor, echitate, participare.

In aceasta premisa ar putea fi incluse si valorile celor alesi sau numiti in pozitii politice care guverneaza(la nivel local sau central). In primele etape ale planificarii, cand se iau deciziile politice, influenta acestora - prin intermediul reglementarilor - este decisiva. Trebuie sa subliniem ca deseori valorile clasei politice nu coincid cu cele care se regasesc in administratia publica.

Ultima premisa se refera la identificarea factorilor externi/interni ce pot influenta activitatea administratiei publice.

Dupa cum am aratat in analiza mediului extern, un bun manager de strategie va sti intotdeauna sa exploateze oportunitatile si sa evite amenintarile(problemele) care se pot ivi. Previziunea este esentiala in aceasta etapa. De aceea, cea de-a treia premisa implica fara indoiala, mai mult decat o buna anticipare a evenimentelor. Managerul de strategie va trebui sa discerne cu o foarte mare acuratete tipul problemei si sa poata sa o enunte corect.

De exemplu: problema saraciei: poate fi enuntata in mai multe moduri.

Daca se defineste in termeni de lipsa a necesitatilor de baza(hrana, educatie), atunci solutiile pe care administratia publica le va identifica se vor axa pe programe care sa furnizeze aceste necesitati populatiei. Daca problema saraciei se va identifica in termeni de somaj, programele se vor axa pe atragerea investitorilor in zonele specificate, generarea de noi afaceri si posibilitatea cresterii ofertei de locuri de munca.

Felul in care problema este identificata are deci o relevanta covarsitoare.

Organizatiile publice tind sa fie mai mult reactive decat pro-active in relatia cu mediul, iar acest lucru are efecte in definirea procesului strategic.

Factorii mediului extern si organizatiile publice

Pot fi grupati in factorii:

• Mediului economic
• Mediului juridic
• Mediului geo-politic
• Mediului socio-cultural
• Mediului tehnologic

Exemplu - mediul tehnologic: Impactul noilor tehnologii, mai ales din punct de vedere al celor care se refera la informare, este din ce in ce mai vizibil in sectorul public. In sectorul public din pacate, inovatiile tehnologice patrund foarte greu. Soft-urile specifice managementului proiectelor. Pe 26 martie 2003, dupa 12 ani de gestionare a programelor PHARE, a avut loc lansarea Sistemului Informatic pentru Monitorizarea Programului PHARE, realizat de Ministerul Integrarii Europene cu finantare PHARE. Aplicatia a fost instalata in 27-institutii responsabile de implementarea tehnica a proiectelor si au fost instruiti 104-functionari pentru utilizarea sistemului si completarea bazei de date. Trebuie sa se aiba in vedere ca sistemul informatic existent sa fie extins si la celelalte instrumente financiare de pre-aderare (ISPA si conectat cu cel de la SAPARD), precum si la asistenta oferita de statele membre, in baza acordurilor bilaterale.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Analiza interna in sectorul public (puncte forte si puncte slabe);

Deficientele majore existente in functionarea interna pot aduce organizatia intr-o pozitie extrem de vulnerabila intr-un mediu extern bazat pe presiuni majore in directia eficientizarii si responsabilizarii domeniului public; organizatia trebuie sa aiba o imagine clara a dimensiunilor sale financiare, operationale si de resursa umana si sa incerce dezvoltarea unei viziuni critice in analiza functionarii propriilor structuri; chiar daca acest lucru se dovedeste extrem de dificil in practica, lipsa capacitatilor de analiza interna poate conduce la imposibilitatea de definire a unei perspective strategice

Cultura organizationala in administratia publica

Mult timp, organizatiile publice au incercat sa domine nesiguranta si riscul autoreproducand in interiorul lor o viziune a 'realului' si o cultura de 'executie' incompatibile cu continua schimbare scenariului economic, social si politic. Sistemul administratiei publice a continuat sa se roteasca in jurul orbitei sale asimiland din exterior doar acea parte a realitatii care se adapta mai bine sistemului sau de valori si credinte, intarindu-l si facand din el o foarte puternica arma de autoaparare.

Caracteristicile ce mai evidente ale acelei culturi pot fi rezumate sintetic in urmatoarele puncte:[8]

• inflexibilitatea si inabilitatea de a se adapta la schimbare: organizatiile publice se prezinta ca sisteme inchise;
• exagerare excesiva in ceea ce priveste controalele formale si regulamentele, cu slaba considerare pentru evaluarea rezultatelor activitatilor;
• lipsa unei viziuni unitare a organizatiei preferandu-se conceptia 'clasica' de tip bipolar;
• predomina formarea juridica a functionarilor;
• slaba comunicare intre diferitele nivele ale organizatiei si, in mod specific, intre varful ierarhiei si
• functionarii din ''prima linie', cei mai apropiati de cetatenii-beneficiari;
• evidenta tendinta pentru specializare, cu precadere pentru capacitatile profesionale ale indivizilor
• mai degraba decat pentru o viziune sistemica a organizatiei publice;
• lipsa unei programari eficace;
• rezistenta in fata folosirii tehnicilor cantitative de masurare a prestatiilor in munca;
• carente in procesul de leadership;
• tendinta spre conservatorism.

2. Misiunea si obiectivele strategice

Urmatorul element important al modelului rational este cel prin care se determina obiectivele strategice si se identifica prioritatile. In aceasta etapa influenta factorului politic este decisiva pentru ca rolul lor in stabilirea misiunii este foarte important. Este etapa elaborarii politicilor publice.

Politica publica este acea directie de actiune sau lipsa a actiunii aleasa de autoritatile publice ca raspuns la o anumita problema sau la un set de probleme interconectate. Ea se refera la un curs de actiune sau de inactiune aleasa deliberat de autoritatile publice. Indiferent de dimensiunile lor simbolice, politicile publice sunt considerate atat de catre cei care le creeaza, precum si de catre cetateni drept modalitati de a rezolva anumite probleme[9], identificate in prima etapa a modelului rational de planificare strategica. Prin natura sa o politica publica este un ghid de actiune, un plan, un cadru, menit sa raspunda unor anumite probleme.

Identitatea organizatiei este data ca si in sectorul afacerilor de stabilirea misiunii, dupa cum am demonstrat in primul capitol.

Exemplu: "In momentul in care secretarul de stat cu probleme educationale din administratia Clinton a fost intrebat care este misiunea departamentului pe care il conduce, el a raspuns: - voi fi o persoana cu un rol major in cresterea importantei educatiei in SUA. Voi conduce acest departament intr-un mod eficient si voi gestiona toate programele educationale".

Cresterea importantei educationale este fara indoiala o cauza nobila, dar nu este o misiune. Caracteristicile unei misiuni sunt foarte clare si ele au fost ilustrate in capitolul precedent.

Poate ca raspunsul secretarului de atat ar fi trebuit sa fie urmatorul: "misiunea departamentului de educatiei este sa se asigure ca toti cetatenii americani beneficiaza in mod egal de educatie si prin educatia oferita cetatenii vor putea sa fie competitivi intr-o economie de piata".

Misiunea organizatiei poate genera forte foarte puternice in interiorul acesteia, de la varf si pana la baza organizatiei. Oamenii vor sti ce sa faca si ce trebuie sa inceteze sa mai faca.(Osborne and Gaebler, 1993: 1993). Peters si Waterman(1982) considera ca desi majoritatea organizatiilor publice au stabilite obiective de catre factorul politic, formularea unei misiuni a organizatiei duce la rezultate excelente din punctul de vedere al devotamentului personalului fata de organizatie si misiunea acesteia. In cazul organizatiilor publice de mari dimensiuni cu departamente in industrii diferite, regula este ca fiecare dintre aceste departamente/compartimente sa-si stabileasca propria misiune.

De regula organizatiile de succes din sectorul public si cel al societatii civile beneficiaza de declaratii ale misiunii, si de strategii generate de aceste misiuni. In consecinta ele dedica o foarte mare parte a procesului planificarii strategice elaborarii acestor misiuni si a obiectivelor strategice.

O misiune bine definita ajuta organizatia sa fie mai disciplinata si face ca eforturile sale sa nu fie irosite in activitati neproductive. Organizatia publica care are stabilita o misiune, va incuraja aparitia unor idei noi, acestea fiind motorul schimbarii mentalitatii existente in sectorul public si al incrementalismului caracteristic administratiei.

In elaborarea misiunii in cazul organizatiilor publice acest lucru presupune examinarea atenta a mandatelor oferite de catre autoritatile externe prin intermediul legislatiei si reglementarilor (acest lucru are o greutate deosebita in cazul sectorului public; in timp ce organizatia privata poate sa isi stabileasca finalitatile in mod direct si flexibil, organizatia publica trebuie sa tina seama in activitatea sa, de limitele specificate de legislatie);[10]

3. Stabilirea obiectivelor organizatiei

O politica ramane doar o politica daca ea nu se transforma in rezultate care pot fi atinse prin actiuni concrete

In aceasta etapa, se elaboreaza strategiile care vor fi implementate in vederea indeplinirii obiectivelor strategice identificate in etapa precedenta.[11] Elaborarea strategiilor in planificarea strategica necesita o mare varietate de input-uri. Managerii cu rol de decizie in planificarea strategica trebuie sa adune foarte multe informatii de la diverse grupuri de experti.

Luarea deciziei strategice in domeniul public se plaseaza intr-un context specific caracterizat de:[12]

• ambiguitatea politicilor (mult mai difuz definite fata de firmele private);
• 'vulnerabilitate' mai mare fata de participarea' si influenta mass- media, politicienilor si altor agentii, precum si o atentie crescuta fata de acesti factori;
• constrangeri artificiale de timp datorita proceselor electorale periodice;
• coalitii instabile ce pot duce la stoparea/eliminarea unor politici sau solutii particulare.

In momentul in care strategii alternative au fost elaborate, pasul urmator este sa se evalueze consecintele acestor strategii.

4. Implementarea

Este pasul in care se aloca resursele si se detaliaza activitatile pentru ca obiectivele sa fie atinse. Reprezinta etapa cea mai importanta in procesul de planificare strategica, etapa in care politicile publice sunt implementate. Inca din 1930 s-au dezvoltat o varietate de actiuni menite sa implementeze politicile publice. Osborne si Gaebler au identificat 36 de instrumente prin care strategiile pot fi implementate. Dintre acestea amintim: grant-uri, contractari, achizitii, licente, parteneriate public-privat, parteneriate public-public, investitii, asistenta tehnica, voluntariat, asigurari, informatie, impozite, subventii.

Este la indemana autoritatilor publice sa aleaga instrumentele si mijloacele de implementare a acestor instrumente.

Guvernul poate alege spre exemplu sa reduca consumul de droguri folosind campaniile publicitare(instrument - informatia). Cine va face aceasta campanie? si cum va fi ea facuta?[13] Prima decizie este una care tine de alegerea instrumentelor iar cea de a doua de implementare.

Prima decizie necesita o analiza mai atenta din punctul de vedere al legaturii care se stabileste intre instrumente si consecintele implementarii strategiilor elaborate.

Fezabilitate; cat de dificil este sa stabilesti strategia de implementare, instrumentele de implementare si in ce fel strategia aleasa este operabila?

Eficienta; analiza costuri-beneficii

Echitate; beneficiile sunt distribuite in mod echitabil, indiferent de sex, regiune, venituri, varsta samd

Un alt aspect important reliefat este alegerea sectorului in care instrumentele utilizate produc efectele dorite. Figura 6.2.(sursa: Osborne si Gaebler, 1993)

5. Evaluarea

Ultima etapa in planificarea strategica. Este axiomatic faptul ca o planificare eficienta implica o evaluare periodica prin care se asigura nu numai ca strategia este implementata asa cum a fost stabilit ci si ca rezultatele sunt cele asteptate - o afirmatie care nu intotdeauna este onorata de catre administratia publica. Aceasta inseamna in primul rand ca rezultatele implementarii strategiilor sa poata fi masurate.

Feed-back-ul este un factor decisiv in modelul rational de planificare strategica.Feed-back-ul permite o informare a palierului politic si al celui administrativ de nivel superior asupra modului in care strategiile implementate au dus la rezultate asteptate.[14] Cu ajutorul feed-back-ului se pot face ajustarile necesare urmare modificarilor din mediul extern sau intern administratiei.

Exista doua feluri de feed-back. Cele pozitive care determina dinamica sistemului in sensul cresterii acestuia, si negative reprezentate de control si stabilitate si care conduc la reechilibrarea sistemului.

Ce se intampla daca strategiile sunt implementate si nu exista feed-back ? In primul rand organizatiile continua sa opereze cu date expirate. Un exemplu relevant este Rural Electrification Administration(REA) din SUA, care a fost fondat in 1935 cu scopul de a furniza energie electrica mediului extra-vilan din America. Desi, 99 la suta dintre casele aflate in mediul rural beneficiaza de electricitate, totusi REA functioneaza in continuare.

Au fost realizate studii care s-au concentrat pe modalitatea in care organizatiile publice isi definesc si implementeaza in realitate obiectivele strategice. Astfel, a fost relevata o influenta majora a elementelor distinctive ale sectorului public asupra acestui domeniu.

Au fost identificate patru tipuri de strategii distincte promovate de institutii publice[15]:

1. o strategie de dezvoltare in acest caz managerii au o independenta in structurarea capacitatilor, resurselor si performantei organizatiei; este cazul institutiilor publice ce detin obiective si surse independente de finantare;
2. o strategie de transformare- strategia vizeaza modificarea modulului de functionare a institutiilor, de la simpla gestionare la promovarea unui management performant - strategia este elaborata urmare presiunilor bugetare si a celor venite din partea grupurilor externe;
3. o strategie de protectie - in cazul in care institutiile publice sunt nevoite sa suporte valuri de critica din partea mass media si legislativului, la care se adauga cerintele tot mai crescande si diversificate ale cetatenilor precum si posibile scaderi ale alocatiilor bugetare. Strategia in acest caz vizeaza intarirea controlului intern, consolidarea relatiilor cu legislativul, reducerea profilului public al organizatiei si protejarea surselor de finantare.
4. o strategie politica - apare in momentul in care grupurile sau indivizii ce pot influenta organizatia sufera schimbari majore in configuratie

Greseli frecvente in activitatea de planificare:

• Dorinta de a face prea mult;
• Dorinta de a rezolva imposibilul
• Implicarea sentimentelor
• Supraplanificarea
• Neglijarea importantei structurii organizationale
• Neintelegerea a ceea ce inseamna leadership in administratie

Cele mai importante categorii de rezerve identificate la adresa aplicarii managementului strategic in sectorul public sunt urmatoarele:[16]

o      procesul formal de planificare strategica este prea rigid si incet pentru a raspunde in mod adecvat unui mediu in schimbare;

o      procesul formal de planificare este prezentat a fi mult mai rational si analitic decat este cu adevarat;

o      designul acestuia este prea abstract pentru a putea lua in calcul dinamica socio-politica specifica oricarei organizatii; procesul formal de planificare actioneaza impotriva creativitatii si inovatiei.

Previziunea in managementul strategic

Previziunea ajuta la identificarea principalelor oportunitati si amenintari la adresa organizatiei publice. Eric Jantsch identifica doua tipuri de previziune. Previziunea bazata pe cunostintele actuale, pe starea de fapt a administratiei in momentul actual si care releva factorii mediul extern care ar putea influenta in sens pozitiv sau negativ administratia publica. Cel de-al doilea tip de previzune este cel care stabileste factorii mediului extern in viitor, identifica obiective, cerinte si necesitati corespunzatoare viitorului iar apoi stabileste ce trebuie facut pentru ca obiectivele identificate sa poata fi atinse.

Metode de previziune.

Desi literatura de specialitate studiaza mai multe metode de previziune noi ne vom opri doar la 3 dintre acestea cele mai relevante pentru analizarea mediului extern si a factorilor determinanti pentru administratia publica.

1.Expertiza.

Este cea mai veche si cea mai intuitiva dintre metode. In acest caz daca cineva doreste sa afle ce se poate sau nu intampla intr-un anumit sector de activitate, pur si simplu apeleaza la un expert. Este metoda care a dat cele mai multe esecuri de previziune. Pentru a se limita aceste esecuri au fost dezvoltate anumite tehnici. Cea mai raspandita fiind metoda Delphi.

Intr-un exercitiu de tip Delphi un grup de experti este intrebat dintr-un anumit domeniu(economic, politic, tehnologic samd) ce daca un anumit eveniment se va petrece. Raspunsurile acestora, impreuna cu motivarea fiecaruia sunt apoi analizate, sumarizate si trimise inapoi grupului de experti pentru o noua discutie. Acest proces poate fi repetat de mai multe ori avand speranta ca grupul de experti ajunge isi va reduce paleta de opinii diferite.

2.Extrapolarea tendintelor

Daca se accepta ideea ca tendintele stabilite in ultimii ani vor continua atunci metoda extrapolarii tendintelor este aceea care se foloseste. Tendintele pot urma parametri liniari(fig.6.3) sau exponentiali(fig.6.4.).

Fig. 6.3. Extrapolarea in cazul probei de atletism de 1.500 de metri

Fig.6.4.Dilema tendintelor de extrapolare

3. Identificarea indicatorilor care genereaza transformari in mediul extern

Una dintre cele mai fascinante metode este cea a lui Graham T.T.Molitor (1975) care utilizeaza indicatori. Molitor sugereaza ca prin monitorizarea evenimentelor, elitelor intelectuale, organizatiilor, literaturii se pot prevedea evenimentele importante care pot influenta mediul extern administratiei publice. Metoda pleaca de la premisa ca politicile publice sunt intotdeauna rezultatul unor evenimente neobisnuite care necesita elaborarea unor strategii.

Previziunea sustine, de fapt, managementul strategic si asigura cateva avantaje, ca de exemplu:

• Ofera un cadru unitar de actiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;
• Produce modificari in conceptie, atitudinea si actiunea factorilor de decizie, mutatii cu influenta pozitiva in atingerea obiectivelor propuse;
• Implica permanent toti factorii de decizie, de la toate nivelurile, pentru a cunoaste realitatea inconjuratoare in domeniu si a actiona in consecinta, de a aplica la nevoie corectiile ce se impun, studiate deja si bine gandite;
• Face mai usoara lupta concurentiala pe diferite piete si previne unele aspecte necorespunzatoare interne, ce au la baza conducerea prin obiective, care reprezinta elementul de baza al managementului strategic.

Conceptul de "Reinventing Government"

Osborne si Gaebler[17] au initiat un program de guvernare antreprenoriala in 10 puncte

• sustinerea parteneriatelor public-privat in solutionarea problemelor comunitatii
• mecanismele pietei in locul celor birocratice
• promovarea competitiei intre furnizorii de servicii
• evaluarea performantelor concentrandu-se asupra rezultatelor nu asupra activitatii agentiilor
• agentiile sunt conduse pe baza misiunilor acestora nu de catre reglementari
• descentralizarea autoritatii - managementul participativ
• redefinirea clientilor = cumparatori - oferindu-le sansa de a alege
• prevenirea problemelor inainte de aparitia acestora
• critici ale agendei "manageriale"
• relatiile dintre cetateni si functionarii publici sunt mult mai complexe, beneficiarii serviciilor publice sunt in primul rand cetateni si mai apoi "consumatori"
• obiective bine definite, strategii clare caracteristice sectorului privat, f. rar intalnite in sectorul public

Conceptul de Marketing Public.

Argumente pro si contra in utilizarea conceptului de marketing in sectorul public

Contra - notiunile de client si piata nu se aplica in sectorul public

Cel mai adesea utilizatorul nu plateste (direct) si nu isi alege furnizorul - inseamna ca relatia nu este de natura comerciala

Pro- sectorul public s-a interesat dintotdeauna de utilizatorii sai - necesitatea cunoasterii nevoilor populatiei tocmai pentru a -i putea oferi servicii de calitate - satisfacerea necesitatii clientilor

Este nevoie de management strategic in administratia publica?

Cu siguranta. Administratia publica din societatile contemporane trebuie sa ia in considerare impactul pe care un mediu dinamic, in continua schimbare il poate avea asupra ei; identificarea misiunilor, scopurilor si obiectivelor organizationaie reprezinta nu doar o strategie manageriala ci si o modalitate de supravietuire. Chiar daca managementul strategic va suferi presiuni importante in cazul aplicarii in domeniul public potentialul sau de schimbare a modelului administrativ traditional, rigid ramane extrem de ridicat; chiar daca aplicarea sa nu va asigura in mod automat succesul, va aduce cu siguranta o nota de rationalitate intr-o administratie publica deseori prea putin interesata de obiective plasate dincolo de simpla ei existenta si perpetuare.[19]

In vederea satisfacerii necesitatilor sociale, prin realizarea corespunzatoare a unor valori noi (servicii publice), autoritatile administratiei publice trebuie sa actioneze respectand si aplicand principii, metode si tehnici specifice stiintei manageriale.

Sub acceptiunea formala, ca organizatie, orice autoritate publica, in indeplinirea misiunii sale de a crea valori finale de interes public (prestatii de servicii, servicii publice) apeleaza, in functie de situatie (conditii, instrumente, norme), intr-o viziune de perspectiva, deci strategica, la proiecte-scenarii, la programe, a caror realizare are loc prin activitati de decizie, conducere, comanda. Acestea la un loc se constituie in mijloacele de modificare a vechilor valori in altele, finale, corespunzatoare necesitatilor comunitatilor.

Bibliografie

1. Lucica Matei - Management Public, Ed. Economica, 2001
2. Ovidiu Nicolescu, Iulian Verboncu - Management General, Ed. Economica,1999
3. A.D. Chandler, Strategies et Siritciure de l'entreprise, Editions d'Organisation, Paris, 1989.
4. Dumitrescu, Mihai.2003."Strategii si management strategic", ed. Economica, Bucuresti
5. Dumitrescu, Mihai.1995."Introducere in management si management general", Ed. EUROUNION, Oradea
6. Fred R.David - Strategic Management, Eight Edition, Prentice Hall, 2000
7. Ioan Alexandru - Teoria Administratiei Publice, 2001

Robert Grant-"The resource based theory of competitive advantage: Implications for Strategy Formulation", California Management Review, 1991

9. Gore, A.1993. "The Gore report on reinventing government: Creating a government that works better and costs less. Report of the National Performance Review" Times Books, New York
10. Calin Hintea, Cristina Mora, Management Strategic in administratia publica, Revista Transilvana de Stiinte Administrative, 2002
11. PTabatoni, P. Jarniou, Les Systemes de Gestion, Politiques et Structurez, PUF, Paris. 1975.
12. M.E. Porter, Competitive Advantage New York, Free Press, 1985.
13. Hal G. Rainey, Understanding and Managing Public Organizations, Jossey Bass Publishers, San Francisco,
14. J.M. Bryson. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organisations: A Guide to Strenghthening and Sustaining Organisational Achivements, San Francisco, Jossey Bass, 1995.
15. P.C. Nurt si R. W. Backoff, Strategic Management of Public and Third Sector Organisations: a Handbook forLeaders. San Francisco. Jossey Bass, 1992.
16. B. Wechleser si R.W. Backoft, Policy Making and Admimistraton in State Agencies: Strategic ManagementApproaches, Public Administration Review, 1986,
17. R.E. Miles si C.C. Snow, Organisaiional Strategy, Structure and Process, New York, McGraw-Hill, 3978.
18. P.S. Ring si J.L. Perry, Strategic Management in Public and Private Organisations: Implications of Distinctive O.E. Hughes, Public Management and Administration. An Introduction, Palgrave, New York, 1998.
19. H.l. Ansoff, The New Corporale Strategy, John Wiley, New York, 1988.
20. G.S. Tott, Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management, in J. Rabin, G.J.Miller si W.B.Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, Nexv York si Base, 1989.
21. B. Bozeman si J.D.Straussman. Public Management Strategies, Jossey Bass, San Francisco, 1990.
22. J.B. Olsen si D.C. Eadie, The Game Plan: Governance Foresight, Council of State Planning Agencies.Washington D.C. 1982.
23. D. Osborne, T. Gaebler, Re-inventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Plume. London, 1995.
24. J.R. Montanari. G.A. Daneke si J.S. Bracker, Strategic Management for the Public Sector: Lessons from the Evolittion of Private- Sector Planning, in J. Rabin, G.J. Miller si W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic
    Management. Marcel Dekker. New York si Base, 1989.
25. D.C. Eadie, identifying and Managing Strategic Issnes: From Design to Action, in J. Rabin, G. J. Miiler si W.B. Hildreth(eds) Handbook of Strategic Management, Marcel Dekker, New York si Base,1989.
26. J.L. McCaffery, Making the Most of Strategic Planning and Management, in R.E. Cleary, N. Henry and Associates Managing Public Programs: Balancing Politics, Administration and Public Needs, Jossey Bass, San Francisco. 1989.
27. H.J. Einhorh si R.M. Hogarth. Decision Making: Going Forvard in Reverse, Harvard Business Review, ian-feb.1987. p. 66-70.
28. J. Bendor, Parallel Svstems. University of California Press, Berkeley, 1985.
29. ________. 2001 "Planul National de Dezvoltare 2002-2005". Bucuresti