MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

1. IMPORTANTA REZOLVARII CONFLICTELOR

Oricine a lucrat intr-o organizatie a observat probabil existenta conflictelor. Acestea par a fi inerente structurii organizatiilor, aceasta implicand un numar mare de interdependente care genereaza in mod inevitabil conflicte interpersonale. Desi conflictele nu au intotdeauna un caracter distructiv, fiind o expresie a dinamicii organizationale si cateodata un factor de progres, in cele mai multe cazuri ele constituie o piedica importanta in realizarea obiectivelor organizatiei. In loc sa colaboreze pentru realizarea obiectivelor, partile implicate intr-un conflict vor cheltui timp si efort pentru a-si sabota reciproc actiunile. In aceste conditii putem concluziona ca abilitatile in controlarea si/sau rezolvarea conflictelor sunt extrem de importante pentru asigurarea succesului organizatiei.

2. TEORIA CONFLICTULUI INTERPERSONAL

Exista doua tipuri de conflicte interpersonale: conflictele de continut si conflictele emotionale.

.Conflictele de continut se refera, spre exemplu, la dezacordul fata de politicile organizatiei, diferente de opinii privind domeniul de responsabilitate si rolul in cadrul organizatiei si competitia directa pentru atingerea aceluiasi obiectiv personal. Pentru rezolvarea acestor conflicte, managerul trebuie sa-si asume rolul de mediator si sa creeze conditiile pentru negociere sau rezolvarea problemei in cadrul unei sedinte de confruntare.

.Conflictele emotionale (de personalitate) pot fi rezolvate prin facilitarea de catre manager a exprimarii emotiilor partilor implicate prin ajutarea acestora in dezvoltarea abilitatilor de autoexpunere, primire si acordare de feedback necesare in stabilirea increderii interpersonale.

In ambele situatii, managerul nu rezolva conflictul ci faciliteaza rezolvarea lui de catre partile implicate.

In realitate, conflictele interpersonale nu pot fi incadrate precis intr-o categorie sau in alta, acestea cuprinzand atat elemente de continut cat si emotionale. De exemplu, doua persoane care concureaza in cadrul organizatiei, intra in conflict (conflict de continut) si este foarte probabil sa inceapa sa-si 'descopere' reciproc caracteristici care le irita (conflict emotional). De aceea, managementul conflictelor necesita atat abordari emotionale, cat si cognitive.

Conflictele interpersonale sunt prin natura lor ciclice. Partile aflate in conflict se manifesta numai periodic, in restul timpului apar alte lucruri mai importante pana cand se intampla ceva care redeclanseaza conflictul. Pentru a controla conflictul managerul trebuie sa identifice ce anume starneste conflictul si ce forte impiedica exprimarea lui. De exemplu, managerul poate limita conflictul prin limitarea timpul de interactiune dintre persoanele aflate in conflict prin specificul sarcinilor atribuite.

In functie de nivelul de asertivitate (tendinta de autoimpunere) si a celui de cooperare exista patru moduri fundamentale de a raspunde unui conflict:

Figura 1. Modalitati de reactie la conflict

Fiecare abordare are o baza logica si fiecare poate fi cea mai potrivita la un moment dat. Totusi multe persoane au tendinta de a rectiona de cele mai multe ori printr-un singur stil, care le este propriu, neputandu-se adapta la situatia de fapt. Unii sunt inclinati spre competitie si incearca sa castige in orice situatie. Altii au tendinta de a coopera si privesc orice situatie cu intentia de a realiza un compromis. Unii oameni, cu incredere in sine foarte redusa, nu-si apara niciodata convingerile. Altii evita conflictele cu orice pret.

3. METODE DE ABORDARE A CONFLICTELOR

.Compromisul. Se bazeaza pe analizarea divergentelor si ajungerea la o intelegere considerata satisfacatoare. De multe ori insa, partile aflate in conflict raman cu senzatia ca ambele au avut de pierdut prin solutia de compromis.

.Evitarea. Se face apel la pastrarea armoniei relatiilor si in numele acesteia problemele sunt amanate. De multe ori insa, acestea se agraveaza cu timpul. Este totusi utila in situatiile in care problema este lipsita de importanta sau cei implicati nu vor putea, oricum, cadea de acord.

.Fortarea (recursul la putere). O persoana isi poate folosi statutul sau pozitia pentru a impune o anumita solutie. Acest lucru se intampla atunci cand un superior isi impune solutia in mod unilateral.

.Confruntarea. Partile aflate in conflict schimba informatii si exprima deschis ceea ce cred. Solutionarea problemei ia in considerare diferentele de opinii, pe baza unor date valabile. Obiectivul este obtinerea consensului. Studiile efectuate arata ca metoda confruntarii este cea mai eficace in rezolvarea conflictelor, de aceea o vom detalia in cele ce urmeaza.

4. SEDINTA DE CONFRUNTARE

Daca managerul considera ca persoanele aflate in conflict sunt pregatite pentru a suporta o confruntare directa, poate alege solutia rezolvarii conflictului prin facilitarea unei intalniri in cadrul unei sedinte speciale.

Pentru reusita sedintei de confruntare sunt critice locul, timpul si conducerea procesului decizional referitor la organizarea sedintei.

Partile implicate trebuie anuntate in prealabil referitor la sedinta de confruntare propusa, data si ora acesteia fiind necesar sa fie alese intr-un moment de minima incarcare cu activitate. In ceea ce priveste locul de desfasurare al sedintei, daca este vorba de o confruntarea dintre un sef si subordonatul sau trebuie evitata alegerea biroului sefului ca loc de desfasurare. In caz contrar, subordonatul nu va putea fi suficient de sincer in exprimarea cauzelor conflictului.

Pentru a egaliza diferentele de putere este indicat sa se aleaga un loc neutru si eventual sa-i fie permis subordonatului sa-si cheme un coleg in calitate de aliat. In plus, partile implicate in conflict trebuie sa aiba intentia de a rezolva conflictul. Aceasta cerinta se poate realiza prin implicarea lor in luarea deciziei cu privire la organizarea sedintei de confruntare.

Este indicat ca inaintea sedintei de confruntare managerul sa discute individual cu fiecare persoana pentru a diagnostica natura conflictului. In plus, aceste discutii permit partilor sa se gandeasca si sa verbalizeze factorii care determina conflictul fara a se ingrijora ca oponentul va profita de aceasta analiza.

Managerul care mediaza conflictul trebuie sa constientizeze existenta a 3 etape in rezolvarea conflictelor: diferentierea, integrarea si urmarirea.

Etapa de diferentiere

Etapa de diferentiere consta in oferirea posibilitatii partilor implicate in conflict de a-si descrie pe larg punctul de vedere. Mediatorul conflictului trebuie sa solicite persoanelor aflate in conflict sa se abtina deocamdata de la cautarea de solutii. Acestea trebuie sa se rezume la prezentarea problemei in modul in care fiecare o percepe.

O strategie utila in etapa de diferentiere a conflictului este incurajarea feedbackului. Se poate cere fiecarei parti sa reformuleze pozitia exprimata de partea adversa. De multe ori persoanele aflate in conflict sunt atat de fixate in propriul punct de vedere si preocupate de a-si exprima propriile argumente incat nu asculta ce spun ceilalti.

Utilizand tehnica reformularii se reduce nivelul de emotivitate in cadrul discutiei si gradul de defensivitate ce caracterizeaza relatia dintre persoanele aflate in conflict.

Alte actiuni pe care managerul care mediaza conflictul este util sa le intreprinda sunt:

(1) stabilirea aspectelor importante care urmeaza sa fie discutate;

(2) provocarea alternativa a reactiilor partilor aflate in conflict;

(3) observarea si precizarea disfunctionalitatilor in modul in care partile interactioneaza in cadrul confruntarii.

In special in partea introductiva a sedintei de confruntare, mediatorul poate considera necesar sa focalizeze atentia asupra diagnosticarii cauzelor conflictului precizand aspectele pe care le considera importante de abordat in urma discutiilor pe care le-a avut cu fiecare persoana in parte. In lipsa unui astfel de demers, partile pot recurge la o atitudine de asteptare, de studiere reciproca, abordand aspecte minore. Nimeni nu e dispus sa faca primul o miscare importanta care ar putea fi privita de celalalt ca o incercare de reconciliere si deci ca o slabiciune.

Mediatorul trebuie sa provoace alternativ exprimarea deschisa a punctelor de vedere ale partilor care pot manifesta retineri in acest sens de teama ca adversarul va incerca sa gaseasca punctele slabe ale argumentelor proprii in loc sa raspunda deschis la problema de fond.

Daca partile continua sa comunice intr-o maniera defensiva, mediatorul poate interveni atragandu-le atentia asupra modului in care comunica. El poate de asemenea sa puna sub semnul intrebarii dorinta partilor de a rezolva conflictul si cauta sa obtina acordul lor in acest sens si asupra necesitatii sinceritatii in procesul de comunicare.

Etapa de integrare

In etapa de integrare mediatorul incearca sa ajute partile aflate in conflict sa constientizeze punctele de vedere comune si sa discute rezolvarea acelor probleme asupra carora continua sa aiba opinii diferite.

Mediatorul cauta sa insufle incredere partilor ca exista o solutie la care pot ajunge. De asemenea el trebuie sa obtina acordul partilor cu privire la sustinerea solutiei negociate si, eventual, in ceea ce priveste renegocierea solutiei in cazul in care lucrurile continua sa nu mearga bine. Totodata, mediatorul trebuie sa creeze un cadru care sa permita exprimarea sentimentelor pozitive ale partilor, sentimente care este de presupus ca exista din moment ce au acceptat sedinta de confruntare.

Etapa de urmarire

Este important ca in etapa de integrare sa se stabileasca o intalnire ulterioara care este indicat sa aiba loc la mai putin de o saptamana dupa sedinta de confruntare.

Desi partile au ajuns la o solutie comuna, aceasta presupune o schimbare de comportament care este dificil de realizat. Va exista o perioada de tranzitie in care partile nu vor reusi sa implementeze in totalitate solutia convenita. In aceasta perioada conflictul poate reapare, persoanele implicate avand tendinta de a reveni la comportamentele cu care sunt obisnuite. Sedintele de urmarire sunt utile pentru defularea antagonismelor care apar si pentru recastigarea implicarii partilor in modificarea comportamentului conform solutiei stabilite de comun acord.

5. TIPURI DE SOLUTII POSIBILE

Solutionarea conflictelor interpersonale presupune crearea unor situatii in care comportamentul de cooperare este reciproc avantajos. Aceasta se poate realiza prin:

a. stabilirea unei situatii de munca in care recompensa poate fi obtinuta numai printr-un comportament de cooperare, ca de exemplu colaborarea pentru realizarea unui proiect.

b. formarea unei relatii de schimb intre partile aflate in conflict constand, spre exemplu, in furnizarea reciproca de servicii profesionale.

c. stabilirea structurii sistemului de recompensare astfel incat partile aflate in conflict sa fie incurajate sa coopereze. De exemplu, daca intr-o fabrica care lucreaza in schimburi, sefii de tura sunt recompensati in functie de cantitatile realizate, ei nu vor raporta schimbului urmator defectiunile utilajelor ci vor incerca sa le repare pentru a functiona pana la sfarsitul schimbului. Acest fapt se datoreaza puternicii concurente dintre sefii de schimb si va cauza importante pierderi de productie, datorita timpilor de intrerupere cu repararea utilajului. Solutia in acest caz este eliminarea acestui tip de evaluare si recompensare.

d. schimbarea mediului de munca. Un exemplu in acest sens poate fi modificarea amplasarii birourilor persoanelor aflate in conflict, in sensul indepartarii acestora, daca cauza conflictului este imixtiunea in activitatile uneia sau ambelor persoane.

6. CONFLICTELE DE MUNCA (SOCIALE)

Conflictele de munca sunt generate de nesatisfacerea intereselor profesionale cu caracter economic si social ale angajatilor. Aceste conflicte se impart in raport cu nivelul la care apar in:

conflicte individuale

conflicte la nivelul unei categorii de lucratori dintr-un atelier sau specialitate profesionala

conflicte la nivelul intregii intreprinderi.

O forma de conflict social deschis o reprezinta greva, care constituie o incetare colectiva si voluntara a muncii de catre personalul salariat, in scopul realizarii unor revendicari profesionale carora intreprinderea refuza sa le dea curs. Hotararea de declansare a grevei se ia de catre sindicate cu acordul a cel putin jumatate din numarul membrilor. In Romania legea care guverneaza solutionarea conflictelor de munca este Legea 15/11februarie 1991.

Grevele sunt de mai multe tipuri:

Criterii de clasificare	Categorii de greve	Caracteristici
Forma	De avertisment Propriu-zise	Maximum 2 ore Durata variabila
Intreruperea lucrului	Fara incetarea lucrului Cu incetarea lucrului	Greva de tip "japonez" Se opreste lucrul
Modul de declansare	Organizate Spontane	De regula, de catre sindicate Declansate fara interventia sindicatului sau contrar opiniei acestuia
Legalitatea	Legale Ilegale	Declansate conform legii Declansate prin incalcarea legii
Gradul de cuprindere	Totale Partiale	Cuprind intregul personal Participa unele subunitati sau categorii de personal
Finalitatea	Profesionale Cu obiectiv conventional De solidaritate Politice Pentru salvgardarea unor drepturi fundamentale	Urmaresc imbunatatirea salariilor, a conditiilor de munca Vizeaza conventiile de munca Au drept scop sprijinirea salariatilor din alte intreprinderi Sunt considerate ilegale Sunt la granita dintre grevele profesionale si cele politice
Metoda de organizare	Clasice Speciale turnante de debraiaj cu ocuparea intreprinderii sectoriale partiale Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii de limitare a timpului de lucru de zel administrative cockteil	Au loc succesiv: pe sectii, pe profesii Greve scurte si repetate Intervine intr-un punct strategic, afectand intreaga activitate Afecteaza numai unele sectoare Munca se desfasoara normal dar nu se intocmesc documentele destinate administratiei Reducerea timpului de lucru Nu inceteaza munca dar reduc randamentul Sunt supuse observatiei toate formalitatile administrative Se folosesc mai multe forme combinate

Solutionarea conflictelor de munca

Se realizeaza prin negociere, conciliere, mediere sau arbitraj.

a) Negocierea

Aspectele privind negocierea vor fi tratate pe larg ulterior. Prezentam aici doua grile de analiza a conflictelor deschise pentru pregatirea negocierilor management-sindicate:

Grile de analiza a conflictelor deschise

A - pentru conducerea firmei

1- Cauze si tip (spontana sau nu, etc.)

2- Culegerea de informatii

intreprinderea (cifra de afaceri, comenzi, livrari, stocuri, etc.).

mediul economic al intreprinderii (banci, furnizori, clienti).

personalul.

familiile personalului.

managementul de nivel mediu si inferior.

sindicatele (o buna cunoastere a partenerilor este primordiala).

caracteristicile ramurii si concurenta.

opinia publica.

context politic.

cadru legislativ.

3- Evaluarea raportului de forte

(exemplu scala de evaluare: foarte favorabil, favorabil, defavorabil, foarte defavorabil)

revendicarile (si ordinea de prioritate a acestora).

Exista noutati?

sustinere financiara.

stocuri.

pozitia bancherilor.

pozitia clientilor.

pozitia actionarilor.

costul actual al grevei.

costul prelungirii acesteia: 1-2-4-5 zile - 2 - 3 - 4 saptamani.

atitudinea concurentilor.

opinia publica.

guvernul si reprezentantii acestuia in teritoriu.

mass media.

primaria.

procentul grevistilor in total personal.

solidaritate.

atitudinea grevistilor fata de conducerea firmei, fata de managerii de nivel mediu si inferior si fata de non-grevisti.

atitudinea non-grevistilor fata de conducerea firmei, fata de managerii de nivel mediu si inferior si fata de grevisti.

atitudinea managerilor de nivel mediu si inferior fata de conducerea firmei si grevisti.

intensitatea motivatiilor grevistilor.

Care este principala problema: conducerea firrmei, intreprinderea, sistemul, alta?

Cine conduce conflictul?

De ce fonduri dispun grevistii?

Primesc ajutor din exterior? De la cine?

Care este reactia familiilor grevistilor

4- Strategiile conducerii

Informare.

Actiuni posibil de intreprins pentru satisfacerea (cel putin partiala) a revendicarilor.

Deplasarea motivului revendicarilor.

B - pentru sindicat

Pozitia partilor in prezent si in evolutie (patronat, puteri publice, muncitori, organizatii sindicale - din intreprindere si din afara ei).

Mediul si influenta sa: etape, influenta asupra conflictului.

Revendicari si metode de actiune, impactul acestora (unitate de actiune, dificultati)

Legaturi existente si percepute (intre muncitori, cu populatia, in cadrul conducerii, etc).

Evolutia raportului de forte (de ce?, cauze, consecinte, etc).

Rezultate (privind rezolvarea revendicarilor, raportul de forte, solidaritatea membrilor de sindicat, sporirea gradului de implantare a sindicatului, intelegerea mecanismelor de functionare a societatii).

b) Concilierea si medierea

Concilierea consta in interventia unei terte persoane sau comisii de conciliere care acorda asistenta partilor atunci cand negocierile directe intra in impas. Medierea presupune ca terta persoana care intervine sa-si asume un rol activ, audiind partile si propunandu-le o solutie. In legislatia romaneasca nu se face diferenta intre conciliere si mediere. In Romania, legea prevede doua tipuri de conciliere: directa si prin intermediul Ministerului Muncii si Protectiei Sociale.

c) Arbitrajul

In cazul in care greva s-a derulat pe o perioada de 20 zile fara ca partile implicate sa fi ajuns la o intelegere si daca continuarea grevei ar fi de natura sa afecteze interesele economiei nationale sau interese de ordin umanitar, Ministerul Muncii si Protectiei Sociale poate solicita solutionarea conflictului colectiv de munca de catre o comisie de arbitraj. Aceasta initiativa se comunica in scris partilor implicate, la data comunicarii suspendandu-se continuarea grevei. Comisia de arbitraj se compune din trei arbitri: unul din partea conducerii firmei, unul din partea angajatilor si unul din partea MMPS. In termen de trei zile de la primirea documentatiei privind conflictul comisia are obligatia sa convoace partile pentru a analiza conflictul de munca, iar in termen de 24 ore va pronunta o hotarare definitiva care se comunica partilor iar conflictul se considera incheiat.

Activitate

Autoevaluarea capacitatii de rezolvare a conflictelor

Ganditi-va la modul in care actionati la locul de munca. Acordati cate un punctaj (de la 1 la 6) fiecarei afirmatii dintre cele de mai jos, in masura in care corespund comportamentului dumneavoastra real, utilizand urmatoarea scala de notare:

6 - total concordant

5 - concordant

4 - intr-o oarecare masura concordant

3 - intr-o oarecare masura neconcordant

2 - neconcordant

1 - total neconcordant

Atunci cand constat ca subordonatul are nevoie sa fie corectat:

1. Evit sa il acuz ca acorda prioritate intereselor personale.

2. Ii vorbesc despre problema aparuta prezentand-o si ca pe o problema a mea.

3. Descriu problema in functie de comportamentul observat, consecintele acestuia si sentimentele mele in legatura cu acestea.

4. Precizez ceea ce asteptam de la el si care sunt cerintele care au fost incalcate.

5. Ii explic ceea ce doresc si ii solicit parerea.

6. Ii explic punctul meu de vedere pana cand il intelege complet si corect.

7. Il incurajez sa puna intrebari si sa-si exprime punctul de vedere.

8. Daca sunt implicate mai multe probleme, incep cu cele mai simple si apoi trec la cele mai dificile.

Atunci cand cineva se plange in legatura cu ceea ce am facut sau ma critica:

9. Caut mai intai domeniile in care eu si interlocutorul suntem de acord.

10. Manifest interes real si preocupare pentru critica care mi se aduce, chiar daca nu sunt de acord cu ea.

11. Evit sa devin defensiv.

12. Solicit informatii suplimentare in legatura cu critica care mi se aduce.

13. Ma concentrez asupra unei singure probleme o data.

14. Accept ideea ca este posibil ca unele aspecte ale criticii sa fie justificate.

15. Solicit persoanei care m-a criticat sa-mi sugereze cum ar fi trebuit sa procedez pentru a nu genera aceasta situatie.

16. Insist sa ajungem la un acord privind un plan de remediere a situatiei.

Atunci cand mediez conflictul intre doua persoane:

17. Nu neg existenta conflictului si ii acord toata atentia.

18. Contribui la stabilirea unui plan de rezolvare a conflictului, identificand problemele care trebuie discutate.

19. Nu iau partea nici uneia dintre parti, indiferent de parerea mea personala.

20. Ajut persoanele sa se concentreze asupra modului in care conflictul le afecteaza performantele profesionale.

21. Pastrez discutia centrata pe probleme si comportamente si nu pe persoane.

22. Asigur ca nici una dintre parti sa nu domine conversatia.

23. Ajut partile sa genereze mai multe solutii ale problemei.

24. Ajut partile sa identifice domeniile in care sunt de acord.

Insumati punctajul pentru cele 24 de afirmatii.

Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este cuprins intre 120 - 144: sunteti intre primii 25% ca abilitate de a rezolva in mod eficace conflictele.

Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este cuprins intre 98 - 119: aveti abilitati medii in rezolvarea conflictelor.

Daca punctajul totalizat de dumneavoastra este sub 97: sunteti intre ultimii 25% ca abilitate de a rezolva in mod eficace conflictele.

Studiu de caz

OMEGA S.A.

Iulian Tanase a fost transferat de la filiala Iasi la Sediul Central din Bucuresti al firmei OMEGA S.A. pentru a prelua postul de office manager. La Iasi a lucrat pe postul de contabil, iar stilul de conducere din cadrul filialei era destul de autoritar. La sediul central era in plina derulare un proiect de dezvoltare organizationala avand drept scop imbunatatirea moralului angajatilor si sporirea productiei.

Directorul general incuraja participarea angajatilor la luarea deciziilor, ca parte a programului de dezvoltare organizationala.

In subordinea lui Iulian se aflau inca 6 salariati, nici unul dintre ei nefiind membru de sindicat: Vlad - responsabil cu contabilitatea costurilor, Mircea - asistent contabil, Victor - responsabil cu personalul, Stela - secretara, Ioana - stenografa si Lucia - responsabila cu realizarea programelor de productie. In cadrul proiectului de dezvoltare organizationala personalul a beneficiat de instruire care sa le permita sa-si inteleaga reciproc functiile si activitatile si a inceput sa ia decizii in grup. O prima astfel de decizie a fost stabilirea programului sedintelor de instruire.

De cativa ani, firma pusese la dispozitia angajatilor microbuze pentru transportul la si de la serviciu, conduse de cel mai in varsta angajat din cadrul colectivului.

In cadrul grupului lui Iulian, Victor era cel care conducea microbuzul, fiind cel mai in varsta. Insa, de curand, Victor isi rupsese un picior si era nevoie ca altcineva sa conduca microbuzul.

Iulian l-a desemnat pe Mircea ca sofer pentru ca (asa cum a explicat mai tarziu), acesta era un membru de neinlocuit in cadrul colectivului din punct de vedere al sarcinilor de serviciu si faptul de a conduce microbuzul - si a-l putea folosi evident dupa program - ar fi constituit un avantaj oferit lui Mircea pentru a-l determina sa reziste la ofertele firmelor concurente.

Cele trei femei din cadrul grupului au fost foarte afectate de decizia lui Iulian pentru ca Ioana era mai in varsta decat Mircea. Ele credeau ca decizia lui Iulian era discriminatorie si i-au cerut sa o modifice. Iulian, neobisnuit sa vada vreo decizie pusa la indoiala de subordonati, s-a suparat si le-a dat afara din birou. In urma acestei confruntari, moralul personalului era intr-o stare foarte proasta.

Intrebari pentru discutie:

1. Daca ati fi seful lui Iulian, ati discuta cu el despre aceasta problema. Cum?

2. Cum ati structura o sedinta de confruntare intre partile aflate in conflict? Ar trebui ca toate cele trei femei sa fie invitate? Unde ar trebui sa aiba loc sedinta? Jucati rolurile persoanelor implicate si pe al mediatorului in cadrul grupului dvs.

Ce actiuni ar putea intreprinde Iulian pentru a rezolva conflictul?

Studiu de caz

Cercuri de calitate sau probleme de calitate

Locul

O mare intreprindere, cu un sindicat puternic, producatoare de bunuri de consum. Desi se afla de mult timp pe piata si a inregistrat succese financiare nu are o reputatie de intreprindere inovatoare.

Principalele personaje

Dumitru Ion. Intreaga sa cariera s-a derulat in cadrul acestei firme, parcurgand toate treptele ierarhice, de la ajutor de sef de sectie pana la manager general. El urmeaza sa iasa la pensie peste doi ani si ar dori ca aceasta perioada sa fie cat mai linistita cu putinta; dar de curand au aparut probleme: profitul a inregistrat o scadere considerabila. Desi partial aceasta evolutie poate fi pusa pe seama declinului economiei la nivel national, el are sentimentul ca o alta cauza o constituie reducerea competitivitatii produselor firmei datorita problemelor legate de controlul calitatii. Opinia sa este ca muncitorilor nu le mai pasa ca pe vremuri de munca lor. Se intreaba cum ar putea sa reconstruiasca acea etica si disciplina a muncii pe care oamenii sai le aveau.

Corneliu Popa. Este liderul sindical, pozitie pe care o detine de 10 ani. Cand a fost ales prima data conditiile de munca in cadrul firmei erau, in opinia sa, ingrozitoare, iar puterea muncitorilor de a influenta deciziile extrem de redusa. In al doilea an de cand se afla la conducerea sindicatului, negocierile cu conducerea firmei se impotmolisera si a organizat o greva. Aceasta a durat numai cateva zile dar a pus bazele obtinerii unor drepturi pentru angajati in anii care au urmat. Din acel moment insa relatiile dintre management si sindicat s-au caracterizat prin suspiciune si neincredere. In prezent este preocupat de posibilitatea reducerilor de personal ca urmare a dificultatilor financiare pe care le traverseaza intreprinderea.

Petre Dinescu. Este managerul de resurse umane al firmei, post pe care il ocupa dupa greva de acum cativa ani. Desi stapaneste bine tehnicile si  detine abilitatile necesare postului sau el si-a pierdut speranta de a putea sa imbunatateasca relatiile cu sindicatul.

Angajatii. Sunt de varste si calificari diferite, dar, in mare, sunt instrainati de fata de interesele companiei. Atitudinea lor poate fi caracterizata prin afirmatia unuia dintre ei: "De ce ne-am implica mai mult; in mod evident companiei nu ii pasa de noi. Abia au scazut putin profiturile anul trecut si se si vorbeste despre concedieri. In plus care este stimulentul pentru a face o treaba buna? Noi credem ca am putea oferi firmei mai mult decat munca fizica dar nici un manager nu sta sa ne asculte ideile."

Elena Petrescu. Lucreaza pentru companie de trei ani, dintre care primii doi i-a petrecut la sediul central al acesteia, la Bucuresti. Este absolventa a facultatii Management din cadrul Academiei de Studii Economice. Este inteligenta, dornica de succes si are o buna pregatire teoretica. In primii doi ani a fost rotita in diverse posturi in cadrul compartimentelor de personal, marketing, planificarea productiei in vederea numirii ei ca sefa a unei sectii in cadrul fabricii. Avand in subordine 2 sefi de echipa si 30 muncitori se intreaba daca programul de pregatire la care a fost supusa ii este de vreun folos. Doza puternica de realitate pe care a experimentat-o nu se compara cu nimic din ceea ce a invatat pana in acel moment. I se pare ca angajatii nu au nici un respect pentru ceea ce fac si nu sunt motivati.

Situatia

Una dintre ideile Elenei Petrescu vizeaza implementarea cercurilor de calitate, in care angajatii din cadrul unei echipe de productie se ofera in mod voluntar sa identifice, analizeze si rezolve probleme legate de activitatea zilnica de la locul de munca. Din punctul ei de vedere acesta parea tocmai instrumentul necesar pentru recastigarea interesului si motivarea angajatilor. Totodata este cunoscut faptul ca, de regula, sugestiile obtinute din activitatea cercurilor de calitate conduc la realizarea de economii si la imbunatatirea calitatii produselor.

Dupa ce a obtinut acordul directorului general, Elena a implementat conceptul cercului de calitate in una din cele doua echipe aflate sub conducerea ei. La inceput angajatii au fost sceptici, dar cativa s-au oferit sa participe la sedintele de instruire necesare. Spre uimirea tuturor, membrii cercului de calitate au produs cateva propuneri foarte utile. De fapt, una dintre propunerile lor a condus la imbunatatirea substantiala a ratei de respingere a unuia dintre produsele "problema" ale firmei. Mai mult, moralul si motivatia angajatilor care participau la cerc s-a imbunatatit considerabil. Absenteismul in randul membrilor cercului a scazut cu 25%.

Bazandu-se pe succesul inregistrat, Dumitru Ion s-a gandit sa faca publica experienta in cadrul companiei, pentru a o disemina. Chiar mai inainte insa ca directorul general sa ii solicite un raport Elenei Petrescu, cativa manageri mai dinamici s-au aratat interesati de aplicarea conceptului. Directorul general a decis crearea a 10 cercuri de calitate in diverse componente ale organizatiei. A organizat o sedinta cu principalii manageri pentru a discuta implementarea cercurilor de calitate.

In mod informal, vestea despre intentiile conducerii in ceea ce priveste cercurile de calitate a ajuns si la liderul sindical. Reactia sa a fost: "Ce dracu' mai pune la cale conducerea de data asta!?" In dimineata urmatoare, tuturor membrilor sindicatului li s-a spus ca cercurile de calitate nu sunt decat o noua incercare a managementului de a obtine de la ei mai multa munca fara nici o recompensa suplimentara. In sprijinul acestor afirmatii Corneliu Popa a adus o serie de articole care prezentau cercurile de calitate ca pe un instrument de crestere a productivitatii. Efectul acestui demers a fost acela ca angajatii au refuzat sa participe la cercurile de calitate si s-au simtit si mai instrainati fata de companie. Chiar si singurul cerc care a functionat efectiv a fost fortat prin presiunea colegilor membrilor sai sa se desfiinteze.

Intrebari pentru discutie

Care este perceptia dumneavoastra in ceea ce priveste relatia management-sindicat?

Este legitim ca liderul sindical sa reactioneze asa cum a facut-o?

Ce persoana nu a fost inclusa in procesul de implementare a cercurilor de calitate?

Ar trebui sa se incerce din nou implementarea cercurilor de calitate? Cum?

7. PREVENIREA CONFLICTELOR SOCIALE

COMUNICAREA CU ANGAJATII

a) Scopurile si importanta comunicarii cu angajatii

Comunicarea cu angajatii este procesul formal de schimb de informatii si de intelegere a acestora, care are loc intre organizatie sau manageri si angajati, in beneficiul ambelor parti implicate.

Comunicarea eficace cu angajatii are drept scop:

Identificarea dorintelor angajatilor, a imaginii si atitudinii lor fata de organizatie, managerii, politicile si procedurile acesteia;

Explicarea starii in care se gaseste organizatia (constrangeri sau oportunitati) pentru angajatii acesteia;

Explicarea asteptarilor organizatiei si managerilor in ceea ce priveste standardele de performanta si scopurilor stabilite (strategice si tactice) si informarea angajatilor asupra oportunitatilor privind evolutia in cariera.

Principalele instrumente ale comunicarii cu angajatii sunt: programele de orientare si integrare a noilor angajati, ancheta organizationala, schemele de sugestii din partea angajatilor si ziarul de intreprindere.

b) Programele de orientare si integrare a noilor angajati

Programele de orientare sunt utilizate frecvent pentru integrarea mai rapida a noilor angajati. Ele urmaresc informarea acestora cu privire la sistemul de recompense directe si indirecte, regulile si procedurile interne organizatiei, orar, structura, istoricul si misiunea organizatiei, parcursuri de cariera. Aceste programe constau in inmanarea noilor angajati a unui exemplar din Regulamentul de organizare si functionare, adesea a unei publicatii interne speciale si din atribuirea unui mentor, in persoana unui coleg mai experimentat sau a superiorului direct, care are rolul de a-l informa in legatura cu aspectele informale din cadrul organizatiei. Pentru manageri, se recurge adesea la un "tur al firmei", in care noul manager este prezentat colegilor din celelalte compartimente sau/si la sedinte de informare.

Programele de orientare dureaza de la cateva ore la doua saptamani si sunt initiate in prima saptamana de la angajare. Acestea sunt eficace daca transmit informatii adecvate si actualizate privind normele, valorile, atitudinile si comportamentele apreciate de organizatie. Studiile arata ca activitati realiste si eficace de orientare si integrare a noilor angajati au ca efect reducerea fluctuatiei personalului, sporirea motivatiei si atasamentului fata de organizatie.

c) Ancheta organizationala  

Aceste studii trebuie realizate de catre un personal calificat (sociologi, psihologi) si urmaresc o varietate de scopuri:

identificarea perceptiei angajatilor fata de politicile si procedurile firmei, satisfactia la locul de munca, conflicte de rol, calitatea managementului, climatul organizational si comunicational, etc.

masurarea reactiilor angajatilor: nivelul de stres organizational, etc.

masurarea comportamentelor: performanta, fluctuatia, absenteismul, etc.

Rezultatele obtinute din astfel de studii se utilizeaza pentru a determina calitatea mediului organizational intern si masurile care se impun pentru imbunatatirea situatiei existente, eficacitatea strategiei si politicilor de management al resurselor umane ale companiei, fundamentarea programelor de schimbare si dezvoltare organizationala.

Pentru realizarea unei anchete organizationale este necesara parcurgerea urmatorilor pasi:

stabilirea obiectivelor cercetarii si a perceptiilor angajatilor care vor trebui masurate;

alegerea metodelor care vor fi utilizate pentru colectarea datelor (chestionar, observare, interviu, statistici si analiza documentelor, etc);

analizarea validitatii sistemului de masurare care va fi utilizat;

stabilirea populatiei investigate (toti angajatii, managerii, un esantion din randul angajatilor, sau doar personalul din anumite compartimente);

alegerea momentului potrivit pentru efectuarea anchetei si modul in care aceasta se va integra intr-o strategie pe termen lung;

identificarea tipurilor de analize care se vor face pe baza datelor obtinute;

colectarea efectiva a datelor (trebuie stabilit cine va administra chestionarul si modul in care va fi asigurata participarea angajatilor);

analiza datelor si acordarea de feedback angajatilor cu privire la concluziile studiului;

elaborarea de solutii de catre manageri pe baza rezultatelor obtinute privind perfectionarea programelor existente sau lansarea altora noi. Este util ca in elaborarea acestor solutii sa fie implicati si angajatii care vor fi afectati de implementarea lor.

In ceea ce priveste elaborarea chestionarelor pentru anchetele organizationale se recomanda utilizarea unui numar maxim de 30 intrebari, pentru a evita obosirea respondentului si a asigura fiabilitatea raspunsurilor sale. Formularea intrebarilor trebuie sa respecte cateva principii:

simplitatea si accesibilitatea limbajului folosit;

sa nu contina formulari negative sau duble negatii;

sa nu sugereze un anumit raspuns;

o intrebare sa contina o singura idee;

sa evite utilizarea de termeni contradictorii;

succesiunea logica a intrebarilor, in functie de temele abordate;

plasarea datelor de identificare la final.

Un aspect extrem de important pentru reusita anchetei il constituie asigurarea confidentialitatii respondentilor, prin apelarea, spre exemplu, la specialisti din afara intreprinderii.

Prezentam in continuare un exemplu de chestionar pentru analiza climatului comunicational din cadrul unei organizatii, chestionar destinat sefilor de echipa:

d) Introducerea unor scheme de sugestii din partea angajatilor

Schemele de sugestii din partea angajatilor pot imbraca forma cutiilor de scrisori pentru propuneri, sugestii si reclamatii, a concursurilor care premiaza cele mai bune idei si inovatii, a sedintelor informale sau a diverselor variante de cercuri de calitate.

Obiectivele acestor scheme sunt urmatoarele:

stimularea comunicatiilor ascendente;

solicitarea in mod activ si constant de solutii de la angajati la problemele percepute de catre acestia;

imbunatatirea calitatii si realizarea unor economii;

cresterea motivatiei, receptivitatii la schimbare si calitatii vietii la locul de munca.

Cercul de calitate este un grup de angajati (10 - 14 persoane), apartinand aceluiasi grup de munca sau avand aceeasi meserie, care se intalnesc periodic (de doua ori pe luna, in general), pentru a identifica si rezolva probleme legate de munca lor.

Functionarea unui Cerc de calitate se bazeaza pe 10 concepte fundamentale pe care le vom prezenta pe scurt marcandu-le cu litera E, U sau M dupa cum acestea au o dominanta economica, umana sau manageriala:

E1 : Calitatea reprezinta un atu strategic major si un factor de rentabilitate.

E2 : Cresterea calitatii trebuie sa se bazeze pe metode precise de analiza.

U3 : Oamenii trebuie instruiti in legatura cu aceste metode care le vor imbogati, prin aplicare, calificarea. Ei isi vor forma si un limbaj care le va permite sa comunice mai bine cu superiorii ierarhici si cu membrii altor servicii.

U4 : Cercul de calitate este format din voluntari.

U5 : Cercul de calitate isi stabileste programul de lucru in mod autonom.

M6 : Cercul de calitate este condus de superiorul ierarhic direct.

U7 : Cercul de calitate practica lucrul in echipa si incurajeaza libera exprimare.

M8 : Cercul de calitate prezinta superiorilor ierarhici propuneri de solutii care se pot referi la diferite domenii functionale, depasind frontierele echipei de lucru, serviciului sau compartimentului respectiv.

U9 : Punerea la punct a solutiilor si aplicarea lor armonioasa presupun un limbaj comun in cadrul organizatiei, un spirit de cooperare, de competitivitate, de respect pentru clienti.

M10 : Recompensarea participantilor la Cercul de calitate se face in principal prin mijloace non-finaciare (vacante, diplome, medalii, semne distinctive in echipamentul de lucru, etc.). Pentru sugestiile care produc economii importante se ofera initiatorilor premii in bani (15% din economia realizata).

In implementarea Cercurilor de calitate trebuie evitate doua retete de esec:

1. A face din Cercul de calitate o operatie cu caracter exclusiv uman si social.

2. A face din Cercul de calitate o operatie locala, fara a-i atasa concepte si actiuni aplicabile ansamblului intreprinderii.

Pentru o buna introducere a Cercurilor de calitate trebuie sa se procedeze la o instruire rapida a ansamblului personalului in ceea ce priveste metoda si la constituirea unor "Cercuri de calitate pentru manageri" cu rol de centre de pilotaj.

e) Publicatii interne - ziarul de intreprindere

Ziarul de intreprindere constituie o modalitate de circulatie libera, descendenta si ascendenta a informatiei in cadrul firmei. El este utilizat, de regula, in marile companii si se adreseaza ansamblului personalului (salariati, familiile acestora si pensionari).

Periodicitatea de aparitie a ziarului este indicat sa fie una lunara sau trimestriala, pentru a raspunde necesitatii de a fi actual, dar si criteriilor economice. Ziarul se distribuie gratuit angajatilor firmei, fie la locul de munca, fie prin posta, la domiciliu, pentru a fi siguri ca va ajunge si la familiile acestora si pensionari.

Formatul sau trebuie sa fie practic, atractiv, usor de citit: 21 x 30. Numarul de pagini: de la 20 la 40, inclusiv eventualele pagini cu publicitate.

Ziarul de intreprindere poate cuprinde urmatoarele rubrici permanente:

editorialul redactorului sef;

un articol de fond al conducerii firmei - referitor la strategia si politica generala a firmei;

un articol semnat de directorul general al firmei - scurt si bine ilustrat, stil "axa de reflectie";

curierul cititorilor - minimum doua pagini in care se reproduc scrisori semnate: nume si prenume, functia, locul de munca.;

un reportaj referitor la viata la locul de munca al salariatilor dintr-o anumita filiala, sectie, atelier. Reportajele trebuie sa contina text, interviuri, reportaje fotografice. Nu trebuie uitate interviurile cu liderii sindicali sau alti reprezentanti ai angajatilor;

un interviu cu directorul general sau cu un alt membru al conducerii superioare sau medii referitor, de exemplu, la calitatea serviciilor firmei sau la eforturile care se fac pentru asigurarea securitatii locurilor de munca ale anagajatilor. Interviurile vor fi insotite de fotografii ilustrand tema abordata;

informatii tehnice, comerciale, sociale (formarea personalului, program de lucru, salarii, imbunatatirea conditiilor de lucru, oportunitati de evolutie in cariera etc.);

articole privind mediul extern al firmei: concurenta, ramura, starea economiei, aspecte regionale, nationale, europene, mondiale;

rubrica "pe scurt": noi materiale, tehnologii, produse, cercetari, noi contracte colective de munca etc.;

rubrica "evenimente personale": casatorii, nasteri, decese, anagajari, promovari, pensionari;

"mica publicitate" cu anunturi gratuite: vanzari, cumparari, inchirieri apartamente, auto, articole sport, animale, etc.;

pagina culturala: aparitii carti, teatru, cinema, concerte, expozitii;

pagina sportiva: actualitate sportiva - din firma si din afara ei, calatorii;

benzi desenate, umor.

Avantajele pe care le ofera ziarul de intreprindere constau intr-un impact bun asupra angajatilor si familiilor acestora, un coeficient de lecturare acceptabil, o penetrare mai profunda a informatiilor - datorita suportului scris, posibilitatea ca informatia sa fie pastrata.

Studiu de caz

Nu totul merge dupa cum ne asteptam

In urma cu un an, Comitetul de Directie al S.C. DUNGA S.A. a recomandat Presedintelui firmei sa se instaleze aer conditionat in bufetul firmei. Recomandarea se baza pe faptul ca temperatura in sectiile de productie era foarte ridicata (40 grade Celsius) si ca firma inregistrase profituri insemnate in anul fiscal precedent si era normal ca angajatii sa participe la, in acest mod, la impartirea lor.

La sfarsitul anului curent, Comitetul de Directie s-a intrunit intr-o sedinta de analiza a rezultatelor financire obtinute. S-a constatat ca din nou profiturile fusesera ridicate, productivitatea muncii crescuse, iar fluctuatia personalului se redusese. In mod unanim, membrii Comitetului au decis ca angajatii meritau o apreciere si recunoastere suplimentara pentru munca lor. Deoarece anul trecut se instalase aer conditionat in bufet, Presedintele firmei se intreba ce tip de actiune ar fi fost mai apreciata de angajati. Presedintele l-a rugat pe managerul de resurse umane sa administreze un chestionar unui esantion de 50 de angajati pentru a vedea ce impact a avut masura instalarii aerului conditionat la bufetul firmei. Peste doua saptamani managerul de resurse umane urma sa prezinte un raport si pe baza acestuia sa se decida ce era de facut.

Managerul de resurse umane a trimis un formular care solicita o singura informatie: "Precizati-va reactia fata de instalarea aerului conditionat in bufetul firmei." S-au primit 46 de formulare completate din cele 50 expediate. Dupa prelucrarea raspunsurilor a rezultat urmatoarea situatie:

Intrebari pentru dezbatere

Rezultatele anchetei arata ca angajatii sunt nerecunoscatori pentru instalarea aerului conditionat la bufet?

Cand ar fi trebuit realizata ancheta privind atitudinea angajatilor?

Motivele pentru care managementul si-a propus sa instaleze aer conditionat la bufet erau bine intemeiate?

Pe baza rezultatelor anchetei, ce ar trebui, in opinia dumneavoastra, sa faca managementul firmei?