Managementul schimbarii

Managementul schimbarii

Managementul are de indeplinit un rol critic atunci cand lucrurile nu merg in directia cea buna si trebuie operate schimbari. Acest capitol prezinta modul in care este condus procesul schimbarii planificate. Pentru ca schimbarea sa fie eficace, este esential ca problemele sa fie corect identificate si ca rezultatele oricarei actiuni de schimbare sa fie evaluate in mod adecvat. Culegerea de informatii si analizarea lor permite reformularea problemei astfel incat aspectele centrale pot fi urmarite in etapele de planificare a actiunii si de desfasurare a actiunii propriu-zise.

Alegand criteriul potrivit, actiunile ce vizeaza schimbarea pot fi analizate in termenii rezultatelor lor. Schimbarea poate avea loc la nivel individual sau la nivel de grup. Indiferent de nivelul catre care este orientata schimbarea, strategiile de schimbare trebuie sa tina cont de nevoile oamenilor. Schimbarea implica de obicei un nivel ridicat de neliniste/anxietate. Desi un numar de motive pot explica rezistenta la schimbare, nelinistea poate persista chiar in ciuda acordului cu privire la nevoia de schimbare si la actiunea care urmeaza a se desfasura. In acest caz, managementul nelinistii/anxietatii este la fel de important ca managementul schimbarii in sine. Uneori managerul este constient de nevoia de schimbare, dar ceilalti membri ai organizatiei nu constientizeaza acest fapt. Modelele de disparitate reprezinta un mod de a crea constiinta diferentei dintre conditiile existente si cele ideale. Instrumentele de creare a constiintei acestei disparitati includ filme, prezentari, literatura de specialitate, feedback interpersonal, sondaje si rapoarte.

Pentru initierea schimbarii este nevoie de indeplinirea a doua conditii: (1) nevoia resimtita de schimbare si (2) implicarea celorlalti. Pentru mentinerea schimbarii se impune respectarea a patru conditii: (1) planurile sa fie specifice, (2) o mai mare satisfactie a celor care intreprind actiunea de schimbare, (3) reintarirea schimbarii in sistemul de sprijin social si (4) angajamentul pe plan intern fata de schimbare/implicarea in schimbare. In momentul selectarii unui plan de actiune este importanta identificarea cauzei problemei, observarea constrangerilor temporale si a celor financiare, si obtinerea sprijinului oamenilor cheie. De asemenea, este importanta constientizarea faptului ca schimbarea planificata poate avea efecte secundare, fiind utila anticiparea efectului de imprastiere/raspandire.

Schimbarea planificata este termenul folosit pentru descrierea acestui proces sistematic de rezolvare a problemelor organizatiei, fie ca acestea sunt relativ lipsite de importanta, fie ca au o mare importanta. Managerii sunt cei chemati sa conduca si sa directioneze acest efort al schimbarii planificate.  In planificarea schimbarii, trebuie avuta in vedere distinctia existenta intre schimbarea planificata si schimbarea neplanificata. Schimbarile neplanificate survin frecvent, uneori in mod aleator, in toate organizatiile. Cele mai multe accidente, decese, schimbari economice sau razboaie nu pot fi prevazute, asa cum nu poate fi anticipat efectul pe care acestea il pot avea asupra rezultatelor obtinute de organizatie. Schimbarea planificata reprezinta o strategie constienta, predeterminata de actiune in vederea atingerii anumitor obiective dorite. Provocarea careia trebuie sa-i faca fata managerul este conducerea schimbarii planificate.

In lucrarile sale, R. M. Kanter a ajuns la concluzia ca exista urmatoarele motive datorita carora managerii se confrunta cu rezistenta la schimbare si a aratat, ceea ce este si mai important, ce trebuie facut pentru a o micsora:

·    pierderea controlului. Schimbarea produce entuziasm atunci cand noi suntem autorii ei, si ne pare amenintatoare atunci cand noi suntem subiectii ei. Cu cat este mai mare numarul de posibilitati de a  alege pe care un manager le poate oferi angajatilor, cu atat ei se vor simti mai stapani pe situatie, si cu atat se vor opune mai putin schimbarii.

·    nesiguranta in exces. Simplul fapt de a nu sti care este urmatorul pas face imposibila senzatia de confort. Impartasirea cat mai multor informatii posibile, etapizarea schimbarii astfel incat sa poata fi condusa, impartasirea unei viziuni asupra schimbarii si a unui angajament fata de schimbare reprezinta modalitati de reducere a rezistentei cauzate de nesiguranta.

·    surpriza. Oamenii sunt cu usurinta socati de deciziile sau cerintele care le sunt impuse pe nepregatite. De exemplu, un manager poate veni la lucru intr-o zi si poate gasi o lista cu oamenii pe care trebuie sa ii anunte imediat ca posturile lor vor fi transformate sau eliminate. De aceea, este importanta alegerea momentului potrivit pentru oferirea de informatii cu privire la schimbare.

·    diferenta. Schimbarea le cere oamenilor sa o constientizeze si sa puna sub semnul intrebarii rutine si obiceiuri familiare. Minimalizarea diferentelor intr-o situatie supusa schimbarii reprezinta o modalitate de reducere a acestui efect. Invocarea traditiei, si nu a naturii revolutionare a schimbarii, ca si mentinerea cat mai multor rutine familiare sunt importante.

·    pierderea imaginii. Daca acceptarea schimbarii inseamna ca modul in care erau facute lucrurile in trecut era gresit, oamenii vor manifesta cu siguranta reticenta. In schimb, daca se recunoaste ca actiunile trecute se potriveau momentului in care erau desfasurate, dar nu mai sunt potrivite pentru viitor, oamenii nu vor percepe schimbarea ca pe o alterare a imaginii lor, ci o vor adopta cu mai multa flexibilitate.

·    preocupari cu privire la competenta viitoare. Indoielile angajatilor cu privire la capacitatea de a face fata noilor conditii pot fi depasite prin reintarirea pozitiva, prin instruire si prin acordarea sansei de a deprinde noi abilitati.

·    efectele ondulatorii. Acestea reprezinta schimbarile anticipate in afara postului, in viata personala sau de familie a angajatului. Introducerea schimbarii cu suficienta flexibilitate, tinandu-se cont de efectele ondulatorii, ii poate ajuta pe salariati sa depaseasca perioada tranzitorie si sa se simta implicati, si nu reticenti, fata de schimbare.

·    mai multa munca. Efortul necesar pentru rezolvarea problemelor  in conditii de rutina este multiplicat atunci cand lucrurile se schimba. Oferirea de recunoastere si de recompense – de la prime pana la aniversari speciale – si de suport – cum ar fi informarea tuturor familiilor asupra efortului depus – fac ca munca suplimentara realizata sa merite efortul facut.

·    resentimentele trecute. Oamenii doresc adesea sa fie rasplatiti pentru acceptarea schimbarii, si de multe ori a merge inainte inseamna a merge inapoi, adica a da ascultare unor vechi resentimente si a repara unele vechi rupturi.

·    amenintarea este reala. Schimbarea poate naste invingatori si invinsi. Trebuie evitate promisiunile false. Daca unii oameni vor pierde ceva, ar trebui sa stie acest lucru din vreme, si nu sa se ingrijoreze si sa ii afecteze si pe ceilalti cu nelinistea lor. Daca oamenilor li se va permite sa se indrepte spre alte directii, e mai uman sa se faca cat mai repede acest lucru.

“Uneori ii poti convinge pe ceilalti ascultandu-i”

(Dean Rusk)