Managementul de nivel superior si proprietarul firmei

a) Proprietarul firmei este reprezentat fie de o persoana, fie de un grup de persoane, sub forma de asociati sau actionari. Atunci cand isi indeplineste efectiv rolul de proprietar, acesta are o influenta determinanta, mai ales asupra obiectivelor firmei si a marimii resurselor alocate. Tendinta generala este ca proprietarul sa solicite obiective cat mai performante, mai ales cele privitoare la profit si sa restrictioneze resursele alocate pentru acoperirea cheltuielilor curente si pentru investitii. Marimea si felul influentei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economica, cota parte din capitalul firmei pe care-l detine, nivelul de pregatire economico-manageriala, intensitatea spiritului de intreprinzator, varsta, importanta pe care o prezinta firma in ansamblul preocuparilor sale, problemele familiale pe care le are de rezolvat etc. Proprietarul influenteaza strategia in mod nemijlocit, prin aprobarea sa in calitate de proprietar unic sau ca participant la adunarea actionarilor sau asociatiilor. De asemenea, proprietarul firmei influenteaza continutul si modul de implementare a strategiei, prin contactele informale pe care le are cu managerii sai si prin controalele pe care le efectueaza direct sau prin experti.

In mod firesc, cu cat numarul proprietarilor este mai mic, iar dimensiunea intreprinderii mai redusa, cu atat influenta lor reala asupra strategiei este mai ampla, in cazul societatilor comerciale pe actiuni este esentiala detinerea pachetului de control de catre un numar mic de actionari, in cazul nerealizarii acestei cerinte, ce vizeaza exercitarea, de facto, a rolului de proprietar, atat calitatea strategiei, cat si, in general, a managementului firmei vor fi serios afectate.

b)         Managementul de nivel superior. Echipa manageriala, care conduce efectiv firma, formata din directorul sau managerul general si directorii executivi sau adjuncti, impreuna cu ceilalti componenti ai consiliului de administratie, are un impact major asupra tuturor componentelor strategiei. De fapt, in cadrul mandatului acordat de proprietar, proiectul de strategie este esentialmente opera managerilor de nivel superior. Situatia este pe deplin fireasca, intrucat ei cunosc cel mai bine caracteristicile, mecanismul de functionare si posibilitatile firmei, in plus, sfera de obiective, sarcini, competente si responsabilitati care le revin, cuprinde numeroase elemente, care vizeaza explicit sau implicit stabilirea continutului si aplicarea strategiei si politicilor firmei.

Realitatea firmelor din toata lumea releva ca cea mai mare contributie efectiva asupra strategiei o are, de regula, managerul sau directorul general. Calitatile, cunostintele, aptitudinile si deprinderile sale se vor reflecta, in mod direct, asupra configuratiei strategiei, intre acestea, mentionam conceptia sa asupra evolutiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea si profunzimea cunostintelor de management, economice si tehnice, in special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, varsta, vechimea in firma, modalitatile prin care este motivat. Cu cat firma este mai mare si proprietatea dispersata intre actionari, cu atat managerul isi pune mai puternic amprenta asupra strategiei. Potrivit legislatiei in vigoare, previziunile majore ale fiecarei societati comerciale, inclusiv strategiile, sunt prezentate, analizate si in final avizate si/sau aprobate de consiliul de administratie sau comitetul de directie, in consecinta, componenta acestor organe - nivel de pregatire, grad de cunoastere a firmei, intensitatea motivarii lor, modul de conclucrare etc.- se reflecta in deciziile pe care le adopta referitor atat la functionarea, cat si la dezvoltarea organizatiei. De regula, forma adoptata in plenul acestor organisme manageriale este aprobata ca atare sau cu foarte mici modificari de catre proprietar, fie ca este reprezentat de unul sau mai multi asociati sau actionari.

c)         Dimensiunea firmei. Indiferent cum este exprimata, prin unul sau mai multi indicatori - numarul de salariati, dimensiunea capitalului sau volumul vanzarilor - marimea firmei constituie unul din principalii determinanti ai strategiei. Mai concret, dimensiunea organizatiei conditioneaza strategia, in primul rand, prin amploarea resurselor pe care le poseda si/sau pe care le poate atrage. Volumul creditelor accesibile firmei depinde, intotdeauna, de marimea garantiilor de care dispune, in mod similar, conditioneaza dimensiunea firmei si amploarea obiectivelor previzionate, incepand, fireste, cu masa profitului de realizat.

Marimea firmei isi gaseste corespondent si in inertia acesteia, in raport cu schimbarile pe care le suporta. Amplificarea dimensiunii firmei este insotita, de regula, de sporirea inertiei sale organizationale si viceversa. Or, in proiectarea unei strategii, sub raportul continutului si implementarii sale, luarea in considerare a inertiei organizationale este un element de prima importanta.

d)         Complexitatea organizatiei. Fiecare firma incorporeaza un anumit numar de activitati ce prezinta variate caracteristici din punct de vedere al naturii, marimii, functionalitatii si efectelor. Acestea confera organizatiei un anumit nivel de complexitate. La baza complexitatii organizatiei se afla, in primul rand, complexitatea productiei. Numarul si felul produselor fabricate, componenta acestora, pretentiozitatea parametrilor constructivi si functionali, toate se reflecta in activitatile si subactivitatile

15U     

pe care intreprinderea trebuie sa le realizeze, intotdeauna o productie complexa se reflecta intr-o organizatie complexa.

In plan strategic, complexitatea induce doua categorii de influente. Pe de o parte, varietatea activitatilor incorporate si multitudinea interdependentelor constituie surse potentiale de functionalitate si dezvoltare. Prin aceasta, complexitatea favorizeaza adoptarea unor optiuni strategice ample, a caror operationalizare sa genereze efecte economice si tehnice superioare. Pe de alta parte, un grad sporit de complexitate a firmei semnifica si o sfera mai cuprinzatoare de aspecte de luat in considerare - in faza elaborarii strategiei - si de modificat - in faza operationalizarii sale. Din acest punct de vedere, o complexitate crescanda este un handicap strategic, iar o complexitate redusa, un factor favorizant ei. Amplificarea proceselor de profilare, specializare si cooperare in productie, in special dupa al doilea razboi mondial, concomitent cu extinderea productiei de masa si de serie mare, au avut in vedere tocmai diminuarea complexitatii firmelor, pentru a le face mai usor de condus si mai eficiente.

e)         inzestrarea tehnica si tehnologiile. Orice intreprindere, fie ca executa produse sau furnizeaza servicii, poseda echipamente speciale si foloseste tehnologii pendinte profilului de fabricatie. Acestea reprezinta, in fapt, resursele tehnico-materiale si tehnice de care firma dispune efectiv. Din precizarea de mai sus decurge si impactul asupra strategiei. Resursele avute in vedere prin strategie incorporeaza integral sau partial echipamentele si tehnologiile existente. Cand acestea sunt performante, strategia beneficiaza, din start, de o buna baza tehnico-tehnologica de plecare, in schimb, atunci cand ele sunt uzate fizic si/sau moral, in stabilirea strategiei factorul tehnic reprezinta un handicap, a carui depasire necesita resurse si optiuni strategice, nu intotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv, in conditiile ritmului rapid de dezvoltare a stiintei si tehnicii contemporane, cand durata de viata a produselor scade constant si rapid, dotarea tehnica si tehnologiile existente in firma se manifesta, tot mai frecvent, ca un factor restrictiv al dezvoltarii, eficacitatii si eficientei.

f)          Dispersia teritoriala a subdiviziunilor. Asa cum rezulta din insasi formularea sa, acest determinant se refera la firmele care dispun de doua sau mai multe amplasamente pentru desfasurarea activitatilor. Aceasta variabila strategica este prezenta, indeosebi, in firmele de dimensiuni mari si mijlocii, care vizeaza o piata intinsa sau piete diferite.

Impactul sau asupra strategiei rezida, mai ales, in planul alocarii si folosirii resurselor si al stabilirii si operationalizarii optiunilor strategice. De cele mai multe ori, obligatia de a lua in considerare mai mult decat un singur amplasament creeaza managementului dificultati, nu numai in ceea ce priveste analiza si formularea variantelor strategice, dar si in folosirea, cu eficienta ridicata, a resurselor. Partial, aceste dificultati pot fi compensate de existenta unei piete superioare si de apropierea de segmente importante ale sale - unele prezentand specificitati accentuate - ceea ce sporeste capacitatea firmei de a comercializa produsele si tehnologiile, cu efecte favorabile asupra cotei parte din piata detinuta.

Implicatiile dispersiei teritoriale a subdiviziunilor firmei sunt net superioare, atunci cand o parte sunt plasate in afara granitelor nationale, in conditiile internationalizarii activitatilor economice, frecventa acestor situatii sporeste in ritm alert.

g)         Potentialul uman al firmei. Fireste, acesta este reprezentat de totalitatea salariatilor de care firma dispune pentru desfasurarea activitatilor sale. Pe langa salariati - care, de regula, reprezinta fondul uman de baza al intreprinderii - potentialul uman cuprinde si alte cadre din afara unitatii, care, prin consiliul de administratie, consultanta sau alte forme, isi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrari si actiuni, in interesul respectivei organizatii.

Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, profesiune, volum si calitate a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare etc., care, toate la un loc, influenteaza derularea tuturor fazelor procesului strategic - de la initierea sa si pana la operationalizare si evaluare finala. Personalul firmei constituie resursa principala, care - tinand cont de dinamica sa - se regaseste in resursele avute in vedere in strategie. Mai mult decat atat, insusi felul optiunilor strategice este conditionat decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei. Optarea pentru o retehnologizare a productiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, intr-o masura apreciabila, de specialitatea, experienta si cunostintele salariatilor pe care organizatia ii poseda, in mod similar se abordeaza si stabilirea marimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de incepere si finalizare a optiunilor strategice, toate fiind functie si de marimea si calitatea fortei de munca, utilizabile in cadrul firmei.

I

h) Potentialul informational al organizatiei, in esenta, acesta cuprinde ansamblul informatiilor si know-how-ului, indiferent de natura lor - tehnica (brevete, proiecte etc.), economica (referitoare la piata, preturi, credite, impozite, taxe etc.), juridica (legile, ordonantele etc. care privesc firma), manageriala (privind sistemul informational, structura organizatorica, adoptarea deciziilor etc.) etc. - pe care le poseda organizatia. Conversiunea informatiei intr-o resursa majora a cresterii economice, in general, a determinat conturarea sa si ca o resursa majora a firmei, alaturi de resursele umane, materiale si financiare.

Dupa cum demonstreaza abordarea si performantele companiilor de varf din tarile dezvoltate, indeosebi din Japonia, resursa informationala imbogatita si actualizata continuu constituie baza fundamentarii, adoptarii si aplicarii de strategii performante. Practic, fiecare componenta a strategiei, de la profit pana la termenele de finalizare, este proiectata si implementata, in functie de informatiile de care dispune firma. Ca urmare, potentialul informational al firmei se manifesta, dupa caz, ca un potentator, respectiv diminuator al obiectivelor pevizionate, optiunilor adoptate, resurselor alocate si termenelor prestabilite. Asa se explica de ce in quasi totalitatea intreprinderilor competitive, indeosebi de dimensiuni mari si mijlocii, se aloca o parte semnificativa a resurselor pentru obtinerea, depozitarea si valorificarea informatiilor. Amploarea nemaiintalnita a informatiei, accentul acordat realizarii de sisteme informationale ale managementului (M.I.S.) isi au cauza primara in aceasta conditionare a performantelor de calitatea si volumul informatiilor de care dispune firma.

i) Starea economica a firmei. Desi mai putin tangibila, comparativ cu quasi totalitatea determinantilor prezentati, starea economica a unei organizatii are o pondere semnificativa, nu rareori chiar decisiva in prefigurarea strategiei. Prin stare economica desemnam modul si, mai ales, rezultatele economice ale desfasurarii activitatii firmei, comparativ cu resursele sale, privitoare la cifra de afaceri, profit, lichiditati. Spre o mai deplina edificare, precizam ca o stare economica buna a firmei semnifica obtinerea si vinderea unei cantitati mari de produse si servicii, ce reprezinta o valorificare ridicata a capacitatilor sale, finalizate intr-un profit substantial si o lichiditate corespunzatoare a firmei. O stare economica buna constituie fundamentul amplificarii obiectivelor de realizat in urmatorii ani, pe baza majorarii resurselor alocate, a adoptarii de optiuni strategice, care sa genereze o continuare si amplificare a performantelor firmei. Cand o firma are o situatie economica solida, ea reprezinta un partener atractiv pentru investitori, banci, furnizori, clienti, autoritati locale etc., ale caror inputuri determina cresterea potentialului sau competitiv.

j) Cultura organizationala. in conceptia noastra, acest element reprezinta ultimul determinant major al strategiei. Definita - asa cum am aratat in primul paragraf al acestui capitol - cultura organizationala prezinta, in viziunea lui Kotter si Haskett doua parti - vizibila si invizibila - a caror luare in considerare implica dificultati, sensibil diferite, in procesul elaborarii strategiei (vezi Fig. nr. 3.8).

Prima si poate cea mai dificila problema este cunoasterea aprofundata a culturii organizatiei, mai ales a partii invizibile, in stabilirea indeosebi a optiunilor strategice, parametrii sai prezinta o importanta aparte. Realismul acestora, durata si eficacitatea aplicarii lor depind, adesea substantial, de cultura organizatiei. Un management competent acorda o atentie majora identificarii trasaturilor definitorii ale culturii firmei si valorificarii lor printr-o strategie adecvata. De retinut ca importanta si implicatiile culturii asupra strategiei se amplifica o data cu dimensiunea firmei. Tocmai de aceea se recurge frecvent la aportul specialistilor pentru cunoasterea, luarea in considerare si modelarea culturii organizationale, in elaborarea si implementarea strategiei.

Invizibila

Valorile comune: obiectivele si grijile majore preocupa intens cea mai mare parte a membrilor grupului; acestia tind sa modeleze comportamentul grupului care, adesea, persista, de-a lungul timpului, chiar daca componenta grupului se modifica. Exemple: grija manifestata de manageri in raport cu clientii, preferinta directorilor pentru credite pe termen lung etc.

Mai dificila

CULTURA

SCHIMBAREA

Normele de comportament ale grupului: modalitati comune si constante de actionare ce se practica in cadrul unui grup; acestea persista, deoarece membrii grupului tind sa se comporte potrivit felului in care invata (similar valorilor comune) modalitatile respective pe noii veniti, recompensand pe cei ce le accepta si sanctionand pe cei ce le resping. Exemple: raspunsul prompt al salariatilor firmei la cererile clientilor, implicarea, de catre manageri, a unor executanti in adoptarea anumitor decizii.

Fig. nr. 3.8 Raportul cultura/schimbare in cadrul organizatiei

(J.Kotter si J.Heskett, op.cit)

Referitor la determinantii endogeni de natura umana, consideram oportune urmatoarele consideratii:

abordarea unei atentii majore estomparii polaritatilor umane ce exista in orice firma. Principalele polaritati umane, ce trebuie avute in vedere pentru a evita luptele interne, sunt: tineri/varstnici, constructivi/distructivi (la nivel de indivizi si de grup), masculin/feminin. Pentru contracararea lor, A. Buonocare recomanda

Incorporarea in strategia si politicile firmei de actiuni si resurse, vizand dezvoltarea carierelor profesionale pentru salariatii firmei, indiferent de varsta, sex etc., dandu-le o perspectiva si o orientare constructiva;

includerea ca o componenta a strategiei, a dezvoltarii, a remodelarii, daca este cazul, a culturii intreprenoriale, tinand cont de cele doua componente ale sale . zibila si invizibila).

Pentru a realiza, prin strategie, directionarea evolutiei culturii firmei pe anumite coordonate, se recomanda sa se aiba in vedere urmatoarele aspecte: pastrarea oamenilor si ideilor inovative in cadrul firmei, reducerea diferentei dintre planificarea oconomica si planificarea de ansamblu a organizatiei, dezvoltarea unei culturi bazate pe incredere, deschiderea organizatiei catre realizarea de comunicatii si a intreprinderii pentru efectuarea de actiuni, identificarea factorilor de succes alternativi majori, in wederea exercitarii leadership-ului si invatarea cum sa conduci schimbarea in firma.

3.3.3. DETERMINANTII CONTEXTUALI

in conceptia noastra, determinantii contextuali ai strategiei pot fi rezumati la ei sapte, inclusi in figura nr.3.9. Definitorie pentru ei este manifestarea in mediul ombiant al firmei, puterea de influenta directa asupra factorilor decizionali din organizatie asupra lor fiind, de regula, mai redusa.

a) Determinantul economic. Acesta reuneste toate elementele de natura economica exogena a firmei, care influenteaza, de o maniera semnificativa, strategia. Determinantul economic incorporeaza piata, sistemul bancar, bursa de valori, regimul taxelor si impozitelor s.a.

Fireste, determinantul economic are ponderea cea mai importanta asupra strategiei, datorita faptului ca include piata. Or, asa cum se stie, supravietuirea si dezvoltarea unei firme depind, in primul rand, de existenta pietei, in plus, toti ceilalti factori economici, referitori la preturi, credite, impozite, taxe, vama etc. marcheaza sensibil marimea profitului firmei si modul sau de impartire si, implicit, marimea si dinamica resurselor proprii si atrase.

b)         Determinantul managerial. Sfera sa de cuprindere este reprezentata de ansamblul elementelor manageriale, la nivel national si teritorial, care au un impact sesizabil asupra strategiei firmei. Mai concret, determinantul managerial cuprinde strategia

nationala (daca exista), sistemul de organizare a administratiei de stat, politicile de dezvoltare regionala si locala (daca exista), mecanismele de control centrale si locale, stocul national si international de cunostinte si know-how managerial accesibile firmei, sfera de cuprindere si calitatea serviciilor oferite de organizatiile de consultanta si pregatire manageriala etc. Aceste elemente influenteaza strategia firmei pe multiple planuri: strategia nationala, in special asupra marimii obiectivelor, accesibilitatii resurselor externe, disponibilitatii de licente etc.; stocul national de cunostinte si know-how managerial marcheaza conceptia si gradul de fundamentare a strategiei pe noutatile manageriale etc. Marimea impactului determinantului managerial asupra strategiei firmei depinde, in principal, de dimensiunea si profilul firmei si de gradul de centralizare / descentralizare a managementului statal. Cu cat firma are o dimensiune mai mare si furnizeaza produse sau servicii mai importante pentru tara, cu atat interfata sa, cu factorii manageriali externi, este mai intensa.

De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal multipli ca contactele firmei cu institutiile si mecanismele sale manageriale si le confera un impact superior. Tendinta pe plan mondial este de amplificare a impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizarii managementului.

c)         Determinantul tehnic si tehnologic. Principalele sale componente sunt: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumparare, performantele tehnologiilor ce pot fi achizitionate, capacitatea creativ-inovativa a organizatiilor tehnice specializate, calitatea cercetarilor stiintifice la care firma poate avea acces etc. Acest determinant are o componenta nationala si una internationala, ultima tinzand sa devina din ce in ce mai importanta.

Lucrare: Infiintare a unei unitati economice? De ce sa te faci antreprenor? Document online: Tactici utilizate in negocierea comerciala internaționala

Elementele tehnice contextuale, ce tin de profilul firmei, isi pun amprenta, indeosebi, asupra partii tehnico-materiale si financiare a resurselor strategiei si optiunilor strategice. De altfel, o parte importanta a optiunilor strategice - innoirea echipamentelor, introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. - are un continut predominant tehnic. Nu intamplator cand se abordeaza dezvoltarea si eficienta firmelor, in prim plan sunt frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de productie etc., adica expresiile concrete ale evolutiei determinantului tehnic in perioada actuala.

d)         Determinantul socio-cultural. Continutul sau principal este reprezentat de urmatoarele elemente: structura sociala a proprietatii, stiinta, invatamantul, ocrotirea societatii, mentalitatea. Continutul sl manifestarea determinantului socio-cultural este strans legata de specificul culturii nationale (in acceptiunea sa economica ). Impactul Vezi pentru elemente suplimentare O. Nicolescu, Management comparat, Editura Economica, Bucuresti, 1996, cap. l.

asupra strategiei are in vedere, in special, dimensiunea umana a resurselor, optiunilor strategice si termenelor. Desi dificil de cuantificat, aceasta influenta este substantiala, ea reflectandu-se direct in potentialul si functionalitatea firmelor si, indirect, in rezultatele obtinute. Diferentele sensibile de performante dintre firmele din diverse tari sunt edificatoare pe acest plan. Spre exemplu, performantele deosebite ale Japoniei se explica prin atentia acordata invatamantului (procentul cel mai mare de tineri care frecventeaza facultatile), prin mentalitatea bazata pe 'amae', caracterizata prin dedicatia pentru munca ('workalchoolic'), prin spiritul de echipa etc. De aici, avantajul sau dezavantajul firmelor de a-si desfasura activitatea intr-un cadru national, unde predomina factorii socio-culturali favorizanti sau defavorizanti performantelor economice.

e)         Determinantul ecologic, in sfera sa de cuprindere intra factorii naturali ai mediului - resursele naturale, apa, solul, vegetatia, fauna, clima etc. Asupra strategiei firmei isi manifesta influenta, in principal, pe doua planuri.

Prima si cea mai importanta are in vedere faptul ca o parte majora a resurselor strategiei, fara de care firma nu poate functiona sl sa se dezvolte, este tocmai de natura ecologica, in consecinta, aceasta conditioneaza accesul la materii prime, energie, apa etc. influenta cea mai directa si profunda in acest plan se manifesta in firmele din industria extractiva, profilate pe extragerea resurselor naturale.

O a doua influenta majora se refera la restrictiile pe care le impune protejarea mediului ambiant. Din ce in ce mai frecvent si cu o intensitate sporita, optarea pentru anumite tehnologii sau echipamente este restrictionata de respectarea anumitor bare-muri ecologice. O proportie sporita din resursele previzionale prin strategie vizeaza nu desfasurarea propriu-zisa a activitatilor intreprinderii, ci prevenirea poluarii mediului.

Pentru viitor se anticipeaza o amplificare a influentei determinantului ecologic, avand in vedere dificultatile si costurile superioare ale obtinerii resurselor naturale, necesare in cantitati mai mari omenirii si reglementarilor ecologice tot mai riguroase, pentru a stopa deteriorarea in continuare a echilibrului ecologic si poluarea mediului.

f)          Determinantul politic. Componenta sa foarte cuprinzatoare - politicile interne si externe ale statului respectiv in domeniul stiintific, educational sau militar, politica altor state, politica organizatiilor internationale, politica marilor institutii economice internationale etc. - se manifesta printr-un impact substantial asupra activitatii oricarei firme, cat ar fi de mica. in fapt, determinantul politic nu face decat sa exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele majore ce se manifesta la nivelul determinantilor precedenti, prin prisma opticii fortelor ce detin puterea politica in stat. Fara sa insistam, punctam numai ca elementele acestui determinant marcheaza toate componentele strategiei. Proprietarii si managerii unei firme nu pot sa faca abstractie in prefigurarea viitorului acesteia - fara consecinte negative apreciabile, uneori ajungand pana la faliment - de elementele politicilor ce-si manifesta raza de actiune in spatiul si in domeniul de activitate aferent respectivei organizatii. Mai mult decat atat, factorii decizionali din firma de la esalonul managementului superior au, ca o preocupare majora, valorificarea prin strategie a oportunitatilor oferite de politicile nationale si internationale.

g)         Determinantul juridic. O prima remarca, acesta este de acelasi tip ca si precedentul, in sensul ca reflecta in plan juridic problematica celorlalti determinanti prezentati. Determinantul juridic include acele legi, hotarari, ordonante, ordine etc. emise de Parlament, Guvern, prefecturi sau primarii, ce reglementeaza activitatile firmei sau aspecte de interes major pentru aceasta. Inutil de accentuat, ci doar de mentionat, ca prevederile reglementarilor juridice sunt obligatorii pentru firma. Cunoasterea lor aprofundata si intr-o viziune evolutiva permite factorilor decizionali din firma, ca, prin strategia ce o elaboreaza si prin modul de implementare, sa valorifice facilitatile oferite de reglementari si sa evite penalitatile asociate nerespectarii lor. indeosebi, in contextul juridic fluid ce caracterizeaza Romania, ca si celelalte tari din Europa Centrala si de Est, acest factor are o importanta sporita.

Referitor la toti determinantii contextuali se impune o precizare majora. Fiecare dintre ei are o sfera de cuprindere specifica, particularizata pentru fiecare intreprindere. Mai concret, un determinant pentru o firma, indiferent de natura sa, cuprinde numai acele elemente contextuale care au un impact semnificativ asupra strategiei sale. De aici decurge necesitatea pentru managementul fiecarei firme de a-l studia, cunoaste si lua in considerare nu in sine si la modul general, ci in raport cu interconditionarea concreta a activitatilor sale. Pentru aceasta, folosirea de specialisti in domeniu - economisti, consultanti manageriali, ingineri, politologi, juristi etc. - este singura garantie a reflectarii, in strategia firmei, a influentelor contextuale semnificative, in dinamica a lor pe 3 - 5 ani, cat reprezinta orizontul strategic.

3.6.2. FUNDAMENTAREA STRATEGIEI

3.6.2.1. PREMISELE STRATEGIEI

Practica si teoria manageriala demonstreaza ca, pentru a concepe strategii si .'ici rationale generatoare de substantiale efecte economice, este necesara o loastere si luare in considerare a unui set de elemente esentiale, pe care le tetizam, in continuare, sub forma de premise.

. Diferentierea strategiei in functie de faza de viata a firmei

Asa cum produsele si, in general, bunurile economice au un ciclu de viata erentiat in etape si faze distincte, tot asa intreprinderea parcurge secvente iporale variate, in cadrul carora intensitatea manifestarii proceselor de management i executie este diferita, in decursul evolutiei firmei, ancorarea la cerintele si exigentele jiului ambiant national si international dobandesc valente sensibil diferite.

Dupa cum se stie, orice firma parcurge, desi nu intotdeauna liniar, patru faze srtante - demarare, crestere, maturitate si declin - in cadrul carora problemele cu se confrunta sunt diferite, iar solutiile decizionale si operationale, pe termen lung, Jiu si scurt trebuie, de asemenea, sa fie diferentiate, in fiecare dintre aceste faze statea comerciala cauta sa ocupe o pozitie pe piata care sa-i permita obtinerea de 3fit. Luarea in considerare a particularitatilor acestor etape, a relatiei dintre ponderea piata si rentabilitate, a riscului implicat genereaza abordari strategice variate, tipuri strategii diferite, asa cum evidentiaza tabelul urmator, elaborat pe baza metodei iur D.Little (ADL).

Tabelul nr. 3.6

Pentru firmele romanesti, aflate in perioada de tranzitie catre economia de piata, apar probleme specifice in ceea ce priveste fundamentarea proiectiei strategice a viitorului acestora. Ele au in vedere, cu prioritate, starea economico-financiara precara in care se afla, lipsa unor strategii globale si partiale judicios fundamentate la nivel de economie nationala, deficiente in definirea obiectivelor, lipsa unor resurse materiale si financiare corespunzatoare, piete insuficient conturate. Pe fondul promovarii cu intensitate redusa a noului managerial astfel de limite dobandesc semnificatii deosebite, de care trebuie sa se tina cont in derularea procesului strategic.

. Luarea in considerare a stakeholderilor, respectiv a factorilor endogeni si exogeni firmei, ale caror interese sunt afectate major de modul de concepere si derulare a activitatilor sale. Dat fiind faptul ca strategia proiecteaza viitorul firmei, apare ca esentiala intensificarea luarii in considerare a principalilor stakeholderi, a problematicii acestora si a obiectivelor pe care le urmaresc, ca premisa importanta a armonizarii diferitelor categorii de interese.

Astfel, proprietarii-actionari urmaresc ca societatea comerciala, la care participa cu capital, sa asigure un profit cat mai ridicat, din care se 'infrupta' (incaseaza) cu dividende.

Salariatii firmei solicita managementului si proprietarilor- actionari venituri cat mai ridicate, posibilitati de amplificare a calificarii si asigurarea protectiei sociale in situatii speciale.

Sindicatele - ca reprezentante ale salariatilor - militeaza de asemenea pentru rezolvarea unor probleme sociale, pentru asigurarea protectiei sociale a personalului salariat, in conditiile in care conducerea organizatiei sindicale joaca un rol cat mai important in evolutia firmei.

Managerii salariati abordeaza firma ca un teren propice pentru obtinerea de venituri salariale cat mai mari si pentru manifestarea competentei lor profesionale si manageriale.

Clientii societatii comerciale asteapta de la aceasta marfuri de calitate, liorarea continua a acestora si asumarea raspunderii pentru asigurarea continua cu jri economice, in sortimentul, calitatea si cantitatea solicitate. Mai mult decat atat, iresc ca intreprinderea sa-i protejeze in calitate de consumatori.

Furnizorii sunt interesati in consolidarea si cresterea economica a firmei, ca lisa pentru vinderea unor cantitati tot mai mari de materii prime, mijloace fixe etc. Implicit, consolidarea pietei lor de desfacere.

Statul (administratia publica) vede in fiecare intreprindere un alimentator al jetului, o sursa de noi locuri de munca, o conditie a dezvoltarii economice, eventual exportator aducator de valuta forte.

Autoritatile locale considera ca societatile comerciale de pe raza lor trebuie sa comunitatii locale locuri de munca multe, bune si sigure, sa protejeze mediul ibiant si sa sponsorizeze diferite actiuni sociale, culturale, sportive. Acestea sunt iresate, in special, in profitul obtinut de firme, care reprezinta o sursa sigura de antare si a bugetelor locale.

Bancile pe termen lung sunt, de regula, interesate in consolidarea economico-lanciara a firmelor partenere, ca o premisa a unui rulaj financiar crescut, a acordarii credite in conditii avantajoase si a rambursarii de catre acestea in termenii tractuali prestabiliti.

In perioada de tranzitie fiecare din stakeholderii enumerati mai sus prezinta ieroase particularitati, din care relevam urmatoarele:

manifestarea, la majoritatea firmelor cu pondere apreciabila in obtinerea PNB,

a doi actionari importanti - Fondul Proprietatii de Stat si Societatile de Investitii

Financiare (fostele fonduri ale proprietatii private) - ce stabilesc strategia si politica

acestora si urmaresc maximizarea profitului ca sursa a obtinerii unor dividende ridicate.

privatizarea managementului inainte de privatizarea proprietatii, prin conturarea si utilizarea contractului de management in locul improvizatiilor anterioare (desemnarea managerilor de catre salariati ori promovarea unor manageri incompetenti in conducerea firmelor), generatoare de efecte economice si tehnice nocive pentru firme, fonduri si economia nationala;

manifestarea, uneori haotica, a actiunilor sindicale, urmarindu-se rezolvarea de probleme nu numai sociale, ci si manageriale ori economice, cu reverberatii politice marcante; frecvent, sindicatele au actionat intr-o viziune populista si pe termen scurt prin efecte economice negative majore asupra starii si evolutiei societatilor comerciale si regiilor autonome;

insuficientele cadrului normativ, reclamat de constituirea si 'alimentarea' bugetelor locale ale administratiei si functionarea sistemului financiar-bancar;

situatia economica precara a multor agenti economici, ce determina blocaj financiar si indisciplina contractuala si impiedica 'de facto' armonizarea principalelor

categorii de interese la care am facut referire.

Asigurarea continuitatii elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice

Procesul complex de elaborare si aplicare a strategiilor si a politicilor firmelor nu trebuie sa fie o actiune izolata, de etapa, ci un demers continuu, generat de cateva elemente majore, precum:

- firma este intr-o continua 'miscare', la nivelul caracteristicilor sale dimensionale si functionale producandu-se mutatii semnificative in intervale scurte, generate atat de factori interni, cat si externi;

modificarile din mediul ambiant, national si international, sunt extrem de complexe si dinamice, influentand considerabil comportamentul managerial, economic, comercial etc. al firmei.

Din aceasta perspectiva, adaptarea prin schimbare la cerintele si exigentele mediului ambiant, valorificarea constructiva a impactului acestuia este recomandabil sa devina trasaturi definitorii ale societatilor comerciale. Ori, imprimarea acestor trasaturi de comportament, specifice economiei de piata, nu poate fi realizata decat prin proiectarea viitorului strategic si tactic de o maniera stiintifica si permanenta, in contextul amplificarii dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

Perioada de tranzitie spre economia de piata, in care a intrat Romania dupa 1989, ofera suficiente elemente care sa sustina continuitatea elaborarii si aplicarii strategiilor si politicilor microeconomice. Perioada ultimilor sase ani a fost extrem de bogata in evenimente politice, economice, sociale etc. produse atat in mediul national cat si in cel international, la care se adauga schimbarile din interiorul firmelor romanesti (modificarea volumului productiei, fluctuatia fortei de munca, schimbarea valorii patrimoniale etc). Surprinderea acestora, intr-o viziune sistemica, nu poate fi realizata decat prin strategii si politici realiste, ale caror componente sa evidentieze cat mai fidel asemenea influente. Orice ramanere in urma a proiectiilor strategice si tactice sau a unor componente majore ale acestora 'trage inapoi' societatea comerciala, facand-o inadaptabila, pe termen mediu si lung, la cerintele pietei si punandu-i astfel in pericol insasi existenta sa.

De aici si necesitatea unei dinamici sustinute a procesului strategico-tactic printr-o previziune glisanta, respectiv actualizarea continua a strategiilor si politicilor in ansamblu si a componentelor acestora, in functie de variabilele endogene si exogene implicate.

Multidimensionalitatea strategiei globale

Aceasta premisa are in vedere faptul ca, in fundamentarea strategiei societatii comerciale sau a regiei autonome, este necesara luarea in considerare a unor aspecte de natura economica, tehnica, manageriala, socio-umana, juridica s.a.m.d., in proportii care sa reflecte ponderea lor in mecanismul de functionare al fiecarei firme.

Pe baza caracteristicilor firmei ca sistem evident ca nu pot fi omisi astfel de parametri constructivi si functionali in conturarea strategiei globale.

Ca sistem economico-social, firma semnifica grupuri de salariati ce deruleaza procese de munca generatoare de bunuri economice - produse, servicii etc. prin care se satisfac cerinte ale pietii. Rolul sau in activitatea economica a unei tari este decisiv, de unde si necesitatea respectarii acestei dimensiuni economice in strategia globala.

Ca sistem tehnico-material, cu o multitudine de factori materiali interconectati, firma este caracterizata printr-o dependenta tehnologica, mai mult sau mai putin intensa, intre componentele sale procesuale si structurale, situatie ce se reflecta in aspectele tehnice si functionale ale strategiei.

Ca sistem de management, structurat in patru importante subsisteme decizional, informational, organizatoric si metodologic -, intre care se manifesta puternic relatii de interconditionare, firma prezinta o serie de particularitati, care se recomanda sa se regaseasca in proiectiile sale strategice, in-mod similar pot fi evidentiate si alte elemente de caracterizare a societatilor comerciale, care influenteaza tipul de strategie globala, componentele acesteia - misiune, obiective, modalitati, resurse, termene si avantaje competitive - precum si mecanismul sau de fundamentare, elaborare si aplicare.

In consecinta, strategia globala a unei firme este necesar sa evidentieze multiplele dimensiuni ale firmei si mecanismului sau de functionare, serios amplificate in contextul economiei de piata.

. Abordarea sistemica a elaborarii si implementarii strategiei

Procesul strategic, derulat prin intermediul unor etape distincte de fundamentare, elaborare si implementare a strategiei, abordat, la randul sau, sistemic, se axeaza pe doua aspecte principale.

In primul rand, pe abordarea firmei ca sistem deschis, in sensul ca aceasta se manifesta ca o componenta a numeroase alte sisteme contextuale, cu care se afla in relatii continue pe multiple planuri, in mod concret, aceasta dimensiune se exprima prin fluxurile de intrari - forta de munca, materii prime, materiale, combustibil, energie, masini, utilaje, instalatii, informatii etc. - ca si cele de iesiri - produse, servicii, informatii, dividende, profituri etc., - destinate, in principal, suprasistemelor din care face parte.

In al doilea rand, asistam la amplificarea conexiunilor dintre firma si mediul sau ambiant, national si international, alcatuit dintr-o gama cuprinzatoare si diversa de variabile exogene - economice, manageriale, tehnice si tehnologice, socio-culturale, demografice, ecologice, politice, juridice; actiunea acestor variabile conditioneaza constituirea si comportamentul economic, comercial si managerial al firmei si, pe de alta parte, firma este tratata ca sistem ce influenteaza semnificativ mediul ambiant, imprimandu-i frecvent notabile particularitati.

Specific intreprinderilor romanesti, ce s-au manifestat timp de decenii ca simple unitati operationale ale unor decizii adoptate la nivelul suprasistemelor in care erau integrate, este schimbarea radicala de comportament fata de mediul ambiant. Adaptarea prin schimbare la cerintele si exigentele acestuia, precum si influentarea continutului unor factori de mediu, sunt tot atatea mutatii in a caror operationalizare sunt necesare si solicitate, in prezent, firmele romanesti.

Procesul strategic trebuie sa fie, indiscutabil, unul sistemic, in sensul ca derularea sa este marcata de existenta unor etape distincte, dar strans legate intre ele. De retinut ca supradimensionarea ori subdimensionarea acestor etape de fundamentare, elaborare si implementare conduce la strategii! globale sau partiale nerealiste, cu influente nefavorabile asupra mecanismului de functionare al firmei.

. Flexibilitatea strategiei

Strategia nu trebuie abordata ca o proiectie rigida a viitorului firmei, axata pe operationalizarea ad-literam a continutului sau, ci, dimpotriva, ca un concept si un elaborat flexibil, susceptibil de modificari, de adaptari in functie de modificarile ce intervin in unii parametri dimensionali si functionali ai intreprinderii si contextului.

Dat fiind faptul ca intervalul de timp de la elaborarea pana la aplicarea efectiva a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizari ce reclama modificarea partiala a continutului sau (la nivel de obiective, optiuni strategice, dimensiunea unor resurse ori termene intermediare si finale etc.). Asadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile care sa reflecte mutatiile din perimetrul stakeholderilor, dar si pe cele macro ori mondoeconomice, sociale si, mai ales, in conditiile tranzitiei, politice.

Pentru firmele romanesti, ce actioneaza intr-o perioada de instabilitate economica, marcate de blocajul economico- financiar, de criza unor piete mai ales externe, o asemenea premisa este deosebit de importanta, influentand atat strategia in ansamblul sau, cat si componentele majore ale acesteia (obiective, modalitati de realizare, resurse, termene).

. Internationalizarea activitatilor economice, proces cuprinzator, extrem de complex, in constanta intensificare, ce afecteaza toate tipurile de firme - mici, mijlocii si mari. Multiplicarea legaturilor cu mediul ambiant national, dar mai ales international, sustinuta si de amplificrea caracterului deschis, organic adaptativ al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile sa suprinda aceste legaturi si sa le orienteze spre eficienta.

Perioada anilor '80-'90 s-a caracterizat printr-o interdependenta crescanda dintre tari, manifestata, in primul rand, prin interpenetrarea comerciala crescanda a economiei acestora. Dupa 1990 aceasta tendinta s-a intensificat si diversificat pregnant.

Tendinta de internationalizare este vizibila in toate economiile, amplificarea schimburilor economice, comerciale etc. fiind la baza procesului de crestere, incurajat, in principal, prin diminuarea sau eliminarea barierelor vamale, ce a condus la integrarea complexa a unor tari (amintim aici Uniunea Europeana, Asociatia Europeana a Liberului Schimb, Tratatul Nord-American de Comert Liber - NAFTA).

Daca anii '60-70 au fost marcati de un intens proces de multinationalizare a intreprinderilor (dezvoltandu-se, dupa modelul american, societati multinationale, etnocentrice, geocentrice ori policentrice), dupa 1980 asistam la tendinta de globalizare, de mondializare a acestora. Tot mai multe piete iau o amploare si un caracter 'planetar', conduse si functionand dupa norme globale. Amplificarea interdependentelor generata de o asemenea tendinta obliga tot mai mult intreprinderile la o permanenta adaptare la diferite culturi, la acordarea unei atentii sporite evolutiilor internationale. Spre exemplu, apar noi 'actori' pe scena internationala, noi concentrari ale fortelor economice, se dezvolta 'tari-continente' precum China, India, Brazilia etc.. De aici, necesitatea luarii lor in considerare in cadrul unor proiectii strategice adecvate, capabile sa surprinda schimbarea si sa asigure o eficacitate organizationala ridicata.

Atragerea de capital strain in Romania - in contextul privatizarii - este unul din aspectele majore care marcheaza o astfel de premisa strategica si care, firesc, influenteaza decisiv procesul strategic microeconomic.

. Transferul international de know-how managerial

Ancorarea Romaniei si a firmelor sale la cerintele si exigentele mediului ambiant international reclama un permanent schimb informational cu firme si alte organizatii, agentii etc. straine, prin care se asigura know-how-ul managerial necesar competitivitatii si eficientei.

Din acest punct de vedere semnalam, ca fiind mai importante, urmatoarele aspecte:

. conceperea strategiilor si politicilor firmelor pe baza evolutiilor de pe piata mondiala, careia ii este destinata o parte din bunurile economice;

- valorificarea realizarilor teoretice si pragmatice din alte tari in domeniul managementului intreprinderii cu accent pe instrumentarul managerial;

- dezvoltarea sistemelor informatice concepute intr-o viziune internationala, in special sub forma bancilor de date specializate pe domenii internationale, carora le furnizeaza informatii si la care apeleaza unitati din mai multe tari;

- proliferarea firmelor, la a caror conducere si functionare participa, in forme variate, parteneri economici din mai multe tari.

Asistam, asadar, la extinderea abordarilor de management comparat, axate pe luarea in considerare a factorilor care diferentiaza sensibil procesele de management din diverse tari.

Avantajele principale ale internationalizarii managementului firmei vizeaza realizarea transferului de tehnologii in conditii superioare, accesul mai avantajos la anumite materii prime si materiale, valorificarea superioara a resurselor, obtinerea de informatii semnificative, cresterea competitivitatii firmelor.

Transferul de know-how managerial reprezinta misiunea majora a managementului comparat. De aici si necesitatea imprimarii unei pronuntate dimensiuni internationale managementului firmei, ca importanta premisa a fundamentarii profesioniste a strategiilor sale.

3.6.2.2. MODALITATI DE FUNDAMENTARE A STRATEGIEI

Valorificarea premiselor permite evidentierea principalelor elemente de continut ale etapei de fundamentare a strategiei firmei.

- Identificarea si luarea in considerare a prognozelor stiintifice, tehnice, comerciale, financiare, manageriale etc. privind mediul in care opereaza firma

Nu poate fi conceputa o strategie realista fara fructificarea ampla a informatiilor desprinse din prognozele mondo si macroeconomice, elaborate global si pe domenii (stiintific, tehnic, comercial, financiar etc.), referitoare la mediul national si international in care exista si functioneaza societatea comerciala sau regia autonoma. Lipsa ori insuficienta acestora determina un grad redus de fundamentare a strategiilor firmelor si, in timp, la o diminuare a performantelor si a competitivitatii.

Prognozele sunt predictii pe termen foarte lung a tendintelor din diverse domenii, a tendintelor din tipologia si mecanismul de presiune ale variabilelor exogene intreprinderii si 'alimenteaza' permanent proiectiile strategice, indiferent de tip si de domeniu. Prognozele - ca instrumente de cunoastere si investigare, in timp, a tendintelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc. - constituie suportul logistic al depistarii necesitatilor, posibilitatilor, evolutiei viitoare a firmei .

In conditiile tranzitiei la economia de piata, elaborarea de prognoze, care sa evidentieze procesul complex si dificil de reforma economica si sociala intr-un mediu ambiant, national si international, complex si turbulent, este o conditie a succesului economic, comercial si managerial al economiei nationale, pe termen lung, cu consecinte dintre cele mai importante asupra viitorului intreprinderilor mici, mijlocii sau mari.

Intr-o atare situatie, elaborarea de prognoze la nivel de economie, ramuri si subramuri trebuie conceputa si realizata sistemic, astfel incat sa faciliteze flexibilitatea strategica a firmelor si functionarea unui veritabil management strategic la nivelul acestora. Numai astfel se poate vorbi de o implicare conjugata a agentilor economici la realizarea unor obiective complexe, de interes national, in contextul internationalizarii activitatilor economice si a managementului.

. Realizarea unor complexe studii de diagnosticare si analiza swot, prin intermediul carora se evidentiaza cauzal puncte forte si slabe ale activitatilor firmei si/sau ale mediului in care aceasta actioneaza si se elaboreaza recomandari strategico-tactice, valorificabile in fundamentarea strategiei si politicii sale.

Daca prognozele au in vedere viitorul, diagnosticele se concentreaza cu precadere asupra trecutului si prezentului, punand la dispozitia managementului principalele atuuri si vulnerabilitati ale firmei si mediului contextual, ce urmeaza a fi valorificate sau eliminate prin proiectii strategice.

Atunci cand sunt realizate pe baze metodologice riguroase, studiile de diagnosticare surprind 'simptomatologia' agentilor economici pe anumite intervale de timp, precum si 'etiologia' acestor simptome. 'Terapeutica' se fundamenteaza pe baza acestora si se regaseste in recomandarile conturate, ce constituie suportul unor demersuri decizionale si actionate diverse.

Analizele efectuate in acest sens sunt atat interne, analiza avand ca obiect viabilitatea economico-financiara si manageriala a firmei (analiza profitabilitatii, a capacitatii de plata, a cifrei de afaceri, a eficientei utilizarii unor factori de productie etc. si componentele manageriale - metodologica, decizionala, informationala, organizatorica - realizate cu ajutorul unor metodologii specifice), cat si externe -referindu-se la piete de vanzare si aprovizionare, concurenta, consumatori, anumiti factori ai mediului ambiant, national si international (economici, tehnici si tehnologici, manageriali, demografici, socio-culturali, politici, ecologici, juridici etc.).

Pe baza informatiilor furnizate de astfel de analize complexe, intreprinderea poate sa-si remodeleze unele activitati, sa-si adanceasca procesul de restructurare economica ori sa-si remodeleze sistemul managerial, premise importante ale consolidarii pe termen lung a pozitiei sale pe piata.

. Efectuarea de aprofundate studii de marketing

Cunoasterea in detaliu a necesitatilor si oportunitatilor pietei nu poate fi realizata decat prin intermediul unor studii de marketing, ale caror rezultate sunt valorificabile in elaborarea strategiei firmei, globala sau partiala. Orice firma trebuie sa cunoasca aprofundat volumul si structura cererii in domeniul sau de activitate, precum si evolutiile pietei pe o perioada cat mai mare.

Cercetarile de marketing ofera un raspuns numeroaselor intrebari care se ridica managementului firmei, referitoare la:

pietele sau segmentele de piata cu cele mai bune perspective pentru intreprindere;

particularitatile constructive si functionale ale produselor solicitate; nivelul preturilor acceptate de piata;

. modalitatile de distributie a produselor pe piata;

actiunile promotionale ce urmeaza a fi initiate si desfasurate.

Informatiile desprinse din astfel de cercetari - regasite in studii de marketing -urmeaza a fundamenta proiectiile strategice ale firmei, atat in ceea ce priveste obiectivele, cat si modalitatile de realizare, tipologia si volumul resurselor angajate in operationalizarea lor.

- Realizarea de studii ecologice

Un alt element major al continutului etapei de fundamentare il constituie elaborarea de studii ecologice. Importanta sa este conditionata de profilul de activitate, dimensiunea si amplasarea firmei, dar in toate cazurile astfel de studii fundamenteaza alinierea dezvoltarii firmei la cerintele impuse de mediul inconjurator.

'Dezvoltarea economica implica un cost extern, suportat de mediul inconjurator, ale carui dimensiuni, din ce in ce mai evidente in ultimii ani, chiar daca nu sunt corect considerate si evaluate, pun sub semnul intrebarii viabilitatea pe termen lung a insusi procesului economic'. 'Endogenizarea' problemelor de mediu si asigurarea unei dezvoltari economice durabile sunt aspecte fundamentale, care, in contextul tranzitiei, al reformei economice, dau noi dimensiuni proceselor strategice si tactice la nivel de firma. Studiile ecologice raspund imperativelor unor asemenea procese, evidentiind .zonele critice', respectiv activitatile de poluare, cantitatea de poluanti emisa in atmosfera, impactul asupra mediului si sanatatii umane, costurile poluarii, precum si principalele modalitati de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activitati microeconomice.

3.6.3. ELABORAREA STRATEGIEI

A doua etapa de realizare a strategiei, deosebit de complexa, are in vedere in principal urmatoarele aspecte:

3.6.3.1. FORMULAREA MISIUNII FIRMEI

Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si context. Aceasta constituie unul din elementele de diferentiere a sistemelor de management ale firmelor din diverse 'zone' ale lumii - S.U.A., tarile vest-europene, Japonia s.a. - si isi are originea in diferentele culturale dintre tari, atitudinea fata de management, fata de crearea si intretinerea unui climat motivational si organizational necesar realizarii obiectivelor.

Abordata ca produs al conlucrarii unor stakeholderi interni si externi, misiunea unei firme urmareste asigurarea consensului in ceea ce priveste obiectivele prevazute, in contextul conceperii si promovarii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.

Rolul formularii misiunii unei firme consta in:

- sa asigure consensul in cadrul organizatiei asupra scopurilor urmarite;

- sa furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor, intr-un anumit mod;

- sa dezvolte o conceptie pentru alocarea resurselor firmei;

- sa stabileasca un climat, o armonie generala a organizatiei;

- sa serveasca ca un punct focal celor ce se pot identifica cu scopurile si directiile de actiune ale firmei si sa-i impiedice sa o faca pe cei care nu sunt capabili;

- sa faciliteze reflectarea obiectivelor in mecanismul organizational al firmei;

- sa formuleze telurile generale ale organizatiei si sa faciliteze translatarea lor in obiective referitoare la costuri, perioade si rezultate, care sa poata fi evaluate si controlate.

Misiunea este, in fapt, un produs al interactiunii unei parti a stakeholderilor interni si externi firmei, asa cum rezulta din figura nr. 3.14.

Stakeholderi interni      Stakeholderi externi

Managerii superiori Consiliul de administratie Actionarii Salariatii               Clientii Furnizorii Creditorii Administratia publica Sindicatele Concurentii Opinia publica

Misiunea firmei

Fig. nr. 3.14. Inputurile elaborarii misiunii firmei

(dupa J. Bracker si A. Kinki op. cit.)

5.6.3.2. PRECIZAREA OBIECTIVELOR FUNDAMENTALE (STRATEGICE)

Prima componenta operationala a strategiei firmei o reprezinta obiectivele strategice, respectiv exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost infiintata si functioneaza. Ele se concretizeaza in noi dimensiuni economice, tehnice, sociale, manageriale etc. ale activitatilor societatii comerciale, ale performantelor acesteia, precum si in niveluri ale unor restrictii de natura economica, tehnica, tehnologica, sociala s.a.m.d. de care trebuie sa se tina seama.

Obiectivele fundamentale este necesar sa intruneasca anumite caracteristici definitorii:

- sa fie realiste, in sensul luarii in considerare a capacitatilor si posibilitatilor efective de realizare de care dispune firma, in conditiile de mediu actuale si viitoare;

- sa fie mobilizatoare, adica sa implice la eforturi de autodepasire pe salariatii firmei;

- sa fie comprehensibile, in sensul formularii si prezentarii lor de o maniera care sa permita intelegerea continutului lor atat de catre manageri, executanti, cat si de ceilalti Stakeholderi;

- in sfarsit, obiectivele strategice trebuie sa fie. si stimulatoare, adica sa ia in considerare interesele si asteptarile stakeholderilor. Aceasta caracteristica este asigurata prin abordarea sistemica a intereselor firmei si componentelor sale organizatorice, intr-o viziune optimizanta, pe termen mediu si lung.

Este foarte important ca acesti patru parametri sa se regaseasca la orice obiectiv fundamental, indiferent de natura sa: economica (amplificarea profitabilitatii, a capacitatii de plata etc.), tehnica si tehnologica (retehnologizarea generala sau partiala a firmei), comerciala (cresterea cotei vanzarilor pe piata X ori patrunderea pe alte piete, sau segmente de piata), ecologica s.a.m.d.

Obiectivele fundamentale (strategice) reprezinta punctul de plecare in conturarea unui sistem categorial de obiective ce vizeaza toate componentele procesuale si structurale ale firmei. Din acesta se detaseaza, ca importanta, obiectivele derivate de gradul 1 si 2, in a caror realizare sunt implicate functiunile si activitatile, obiectivele specifice si individuale ce reclama 'punerea in miscare' a atributiilor si sarcinilor.

Asemenea tipuri de obiective, desprinse din obiectivele fundamentale, constituie componente majore ale politicilor globale sau partiale ale firmei.

3.6.3.3. STABILIREA MODALITATILOR (OPTIUNILOR) STRATEGICE

Dimensiunea si natura obiectivelor fundamentale genereaza, direct si indirect, anumite modalitati sau optiuni de realizare, in categoria lor semnalam, ca fiind mai importante, privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in productie, diversificarea productiei, informatizarea.

Astfel de optiuni strategice conditioneaza decisiv continutul si functionalitatea strategiei firmei, de unde si necesitatea unei fundamentari riguroase a acestora.

Un element foarte important, ce se cere a fi luat in considerare in formularea modalitatilor de realizare a obiectivelor strategice, il reprezinta tipul de strategie pentru care se opteaza. De pilda: o strategie inovationala poate fi insotita, in cazul firmelor romanesti, de retehnologizare; o strategie ofensiva - de restructurare, patrundere pe noi piete; una manageriala - de reproiectarea sistemului de management si de informatizare s.a.m.d.

La fel de importanta este si modalitatea de implementare a acestor optiuni strategice, care se recomanda sa ia in considerare principalele variabile exogene ce influenteaza comportamentul economic, comercial si managerial al firmei, intensitatea manifestarii lor, precum si capacitatea de adaptare prin schimbare a societatii comerciale. Se cunosc, in acest sens, doua ipostaze:

implementarea dintr-o data si in intregime a strategiei (modalitatea 'cutremur'), utilizata mai rar, datorita amplorii si dificultatii deosebite a elementelor de operationalizare;

- implementarea treptata, esalonata pe o perioada mai indelungata, care, in opinia noastra, raspunde mai bine complexitatii deosebite a strategiei firmei si reactiilor factorului uman.

3.6.3.4. DIMENSIONAREA RESURSELOR NECESARE

Procesul de elaborare a strategiei continua firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor.

In determinarea marimii si felului resurselor ce urmeaza a fi angajate o importanta deosebita are dimensionarea fondurilor de investitii si a mijloacelor circulante, apelandu-se la indicatori specifici atat cantitativi cat si calitativi (volum, eficienta investitiilor, eficienta unor mijloace circulante etc.). Concomitent, se precizeaza sursele de finantare si furnizorii de materii prime, materiale, conditiile de asigurare - cantitativa, calitativa si temporala - a acestora (fonduri de dezvoltare proprii, credite bancare, investitori interni sau straini etc.).

De asemenea, in fundamentarea necesarului de resurse umane, pot aparea dificultati majore, referitoare, in special, la aspectele calitative si de racordare la cultura organizationala a societatii comerciale sau a regiei autonome.

FIXAREA TERMENELOR, INITIALE sl FINALE, DE REALIZARE A OBIECTIVELOR

O alta componenta strategica, ce nu se regaseste totusi distinct, o reprezinta termenele initiale si finale de realizare a obiectivelor. Ele sunt integrate, practic, in conturarea celorlalte componente strategice, fiecare din acestea avand si o pronuntata dimensiune temporala. Importanta este in acest perimetru precizarea atat a unor termene intermediare, de etapa, cat si a celor finale, in cadrul unor intervale specifice strategiei, in functie de natura, complexitatea si dificultatea obiectivelor asumate, de natura si complexitatea optiunilor strategice, precum si de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate.

STABILIREA AVANTAJULUI COMPETITIV

Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj competitiv. Asa cum s-a subliniat in primele capitole, potrivit conceptiei lui Michael Porter la care subscriem si noi, ca de altfel cvasitotalitatea specialistilor in domeniu, avantajul competitiv poate viza, in esenta, fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele concurentilor.

Asigurarea unui cost redus, sub media costurilor din ramura respectiva, este primul tip de avantaj competitiv. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care alcatuiesc pretul respectiv. Ele sunt prezentate, in viziunea lui Porter, in asa numitul lant al valorii, ce are configuratia prezentata in figura nr. 3.15.

Pentru a diminua cat mai mult costul produselor finite, firma actioneaza frecvent pentru maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie mare. Se au in vedere si alte modalitati, cum ar fi accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, generatoare de diminuari ale costurilor de productie etc.

Al doilea tip de avantaj competitiv se refera la fabricarea si oferirea unui produs diferit de cel al majoritatii concurentilor, preferat cu predilectie de catre consumatori.

Pentru a obtine acest avantaj competitiv, managementul firmei trebuie ca, prin strategie, sa opteze pentru unul sau mai multe atribute ale produsului care sunt apreciate ca deosebit de importante pentru cumparatori. Aceste atribute se pot referi la produsul insusi, la modul de livrare, la maniera de marketare etc. Spre exemplu, binecunoscuta companie fabricanta de tractoare Ferguson are drept avantaj competitiv diferentierea tractoarelor sale prin 3 atribute:

- durabilitate, calitate, service

- asigurare de piese de schimb

- o excelenta retea de distributie.

Servicii

post vanzare

Logistica intrarilor

Activitati suportive

Infrastructura firmei (finantare, planificare etc.)

Managementul resurselor umane

Dezvoltarea tehnologica

Aprovizionarea

Logistica iesirilor

Prelucrari

Marketing si vanzari

Activitati de baza

Fig. nr. 3.15. Lantul valorii (dupa M. Porter op. cit.)

Diferentierea produsului este necesar sa fie realizata la un nivel superior mediei industriei respective, in conditiile in care adaosul sau 'premiul' la pret incasat, comparativ cu concurenta, sa depaseasca cheltuielile suplimentare necesare pentru a conferi atributele de diferentiere respectivului produs.

In practica, aceste doua avantaje competitive se combina in diverse proportii. Indiferent pentru ce tip de avantaj competitiv se opteaza cu prioritate, cealalta dimensiune este necesar sa fie realizata la minimum de nivel, in acelasi timp, este important de retinut ca abordarea de a realiza plenar ambele avantaje competitive concomitent de regula nu este posibil. Oferirea unui produs, cu atribute deosebite, clientilor implica, obligatoriu, costuri suplimentare, in mod similar, scaderea costurilor sub media industriei nu face posibila oferirea de articole cu calitati superioare ofertei medii. De aceea incercarea de a realiza un produs 'bun la toate' ca pret si atribute calitative este, pe o piata de tip concurential, sortita esecului.

3.6.3.7. ARTICULAREA STRATEGIEI GLOBALE

Cuplarea componentelor mai sus prezentate permite precizarea configuratiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firma in ansamblul sau.

Este foarte important ca firmele romanesti sa-si elaboreze, pentru inceput, strategii globale, care asigura o valorificare realista a posibilitatilor de evolutie a acestora, pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani), intr-un mediu concurential complex, intern si international, din ce in ce mai puternic.

Strategia globala este in masura sa asigure articularea componentelor procesuale si structurale ale firmei intr-un 'tot' coerent si sa imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, organic adaptiv.

STABILIREA STRATEGIILOR PE DOMENII (STRATEGII PARTIALE)

Strategia globala constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, productie, personal, management etc.), la nivelul carora obiectivele, optiunile strategice si resursele, ce urmeaza a fi angajate au dimensiuni mai reduse.

Strategiile partiale se recomanda cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor 'zone' majore distincte, in contextul unei evolutii strategice globale conturate.

Din aceste considerente se elaboreaza strategii manageriale ce pun un accent deosebit pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale (cu prioritate in domeniul vanzarilor si al marketingului), strategii financiare, care vizeaza imbunatatirea parametrilor de profitabilitate si bonitate ai firmei, strategii inovationale, ce urmaresc promovarea progresului tehnic in diverse ipostaze, strategii in domeniul productiei etc.

De precizat ca strategiile partiale nu se delimiteaza doar din punct de vedere procesual - pe functiuni sau activitati, asa cum s-a 'sugerat' mai sus - ci si din punct de vedere structural - organizatoric, in sensul ca pot fi elaborate strategii ale dezvoltarii unor subdiviziuni organizatorice ale firmei (de pilda, strategia fabricii X din cadrul intreprinderii Y).

in final remarcam faptul ca scenariul metodologic de fundamentare si elaborare a strategiilor partiale, precum si componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globala.

FORMULAREA POLITICII GLOBALE SI A POLITICILOR PARTIALE ALE FIRMEI

Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei - globala si partiala - si se deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:

- precizarea obiectivelor pe termen mediu;

- determinarea volumului si structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

- precizarea actiunilor, a modalitatilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice si a consultarii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice;

- ierarhizarea actiunilor stabilite in functie de necesitatile firmei, de particularitatile efective de realizare;

- stabilirea responsabililor cu implementarea lor;

- precizarea termenelor de realizare a fiecarei actiuni;

- definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele participative de management ale firmei;

- repartizarea actiunilor pe oameni si instiintarea acestora, oral si in scris, asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce le revin.

Conceperea politicilor globale si partiale ale firmei, intr-o asemenea maniera, asigura atat inscrierea actiunilor preconizate pe principalele coordonate ale economiei nationale si ale ramurii din care face parte, cat si adaptarea lor la conditiile in continua schimbare ce caracterizeaza tot mai mult mediul ambiant al firmelor romanesti, specific tranzitiei la economia de piata.

Aspectele prezentate permit constatarea ca atat strategia, cat si politica firmei trebuie sa asigure valorificarea oportunitatilor oferite de mediul contextual si atenuarea sau eliminarea vulnerabilitatilor. Procedand astfel, se asigura pe termen lung si mediu consolidarea pozitiei economice si comerciale a firmei pe piata interna si internationala si o competivitate ridicata.

3.6.4. IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

3.6.4.1. PREGATIREA IMPLEMENTARII STRATEGIEI

Operationalizarea strategiei necesita o pregatire temeinica, datorita atat multitudinii, cat si complexitatii si dificultatii schimbarilor ce urmeaza a fi operate. Deci este necesar ca implementarea propriu-zisa sa se bazeze pe un program de pregatire adecvat, ce se refera la firma in ansamblul ei si la componente procesuale si structurale ale acesteia. Un asemenea program se recomanda sa fie axat pe doua coordonate majore:

- pregatirea climatului din cadrul firmei, in vederea minimizarii rezistentei la schimbari, inevitabile din partea personalului, si a obtinerii unei implicari pozitive cat mai consistente a acestuia, in acest sens, se recomanda organizarea de intalniri cu salariatii implicati nemijlocit in Operationalizarea schimbarilor strategico- tactice, incepand cu managerii, situatie in care vor fi prezentate obiectivele urmarite, avantajele ce se asteapta pentru firma si personalul sau. Acest aspect, deseori neglijat in favoarea unor demersuri de natura materiala, financiara etc, prezinta o importanta majora pe termen lung, facilitand si impulsionand schimbarile proiectate.