Managementul costurilor

Managementul costurilor nu este o functie in intregime distincta a managementului de proiect. Este adevarat ca exista persoane specializate in aspectele referitoare la costuri ale managementului, detinand, probabil, titluri de "inginer cu planificarea si costurile" sau, si mai specializate, "inginer de costuri". Dar rolurile acestor persoane fac parte dintr-un cadru mult mai larg al controlului costurilor proiectului, care trebuie sa includa mult mai multe persoane din schema organizatorica a proiectului respectiv.

Managementul costurilor reprezinta mult mai mult decat un simplu control al cheltuielilor. Mai include si controlul veniturilor, adica asigurarea incasarilor oricaror venituri posibile si justificabile de la clienti sau din alte surse potentiale. Managementul costurilor implica nu numai asigurarea faptului ca sumele de bani cheltuite si castigate se inscriu in bugete, dar si ca fiecare tranzactie se desfasoara la momentul potrivit.

1. Obiectivele managementului costurilor de proiect

Care este obiectivul managementului costurilor pentru un proiect? Exista, la aceasta intrebare, mai multe raspunsuri posibile, care depind de datele pe baza carora este masurat obiectivul de cost.

1.1. Aspecte legate de controlul costurilor

In timpul desfasurarii unui proiect, se pot intampla o multime de lucruri care pot modifica tarifele si marimea cheltuielilor. Directia schimbarii este, de obicei, in sus, spre mai mult. Unele cauze ale acestui lucru pot fi inevitabile sau imprevizibile dar, in multe cazuri, greseala se afla undeva in modul de organizare a proiectului. Scopul principal al controlului costurilor este de a se asigura faptul ca nu va avea loc nici o risipa de bani previzibila sau cresteri neautorizate de costuri.

O greseala frecventa este confuzia dintre sistemul de raportare al costurilor si controlul costurilor. O raportare periodica si fidela a costurilor este esentiala, dar nu reprezinta un adevarat control al costurilor. La momentul cand cheltuiala suplimentara este raportata, raul deja a fost facut. Controlul costurilor trebuie realizat in momentul in care costurile urmeaza sa se realizeze.

1.2. Respectarea de catre contractor a propriilor bugete de cheltuieli

Intr-o abordare ingusta, contractorul unui proiect trebuie sa fie interesat (din mai multe motive evidente) doar ca proiectul sa fie dus la indeplinire fara a se depasi propriile costuri planificate (adica bugetul autorizat). In multe cazuri, acesta este unicul obiectiv referitor la costuri fixat pentru managerul de proiect. Majoritatea sistemelor conventionale de raportare a costurilor precum si procedurile de control sunt destinate special atingerii acestui obiectiv.

In anumite cazuri (proiecte interne, de exemplu) respectarea bugetelor este singura problema referitoare la costuri. Nu trebuie urmarit nici un profit, ci doar mentinerea cheltuielilor in limitele autorizate de conducerea organizatiei.

In situatia in care exista un obiectiv referitor la profit, trebuie sa se retina ca profiturile sunt fragile si foarte usor de spulberat prin depasirea cheltuielilor. Atunci cand o companie isi desfasoara activitatea pe o piata foarte concurentiala, trebuie sa-si mentina o marja foarte stricta. Respectarea limitelor bugetare devine o conditie si mai critica: prosperitatea si chiar existenta viitoare a firmei pot depinde de acest lucru.

1.3. Responsabilitatea fata de beneficiarul proiectului

Contractorul are, de obicei, o anume responsabilitate si in ceea ce priveste satisfacerea obiectivelor de cost ale beneficiarului.

Cea mai evidenta forma de manifestare a acestui deziderat o reprezinta pretul ferm cerut pentru executia contractului, in care pretul cerut de contractor reprezinta un cost ferm pentru beneficiar. In afara de cazul in care clientul solicita schimbari sau contractorul da faliment or nu mai poate termina proiectul la timp, beneficiarul isi poate planifica cheltuielile de capital in siguranta printr-un buget fix.

In cazul in care sunt implicate mari investitii de capital, contractorul impreuna cu managerul sau de proiect transfera catre client o parte a responsabilitatilor referitoare la managementul costurilor, astfel incat obiectivul de cost devine mult mai larg. Functia de management a costurilor de proiect isi extinde aria de actiune prin previziunea si raportarea costurilor catre client, prin colaborarea cu acesta la programarea si controlul cheltuielilor si punerea la dispozitie a fondurilor necesare.

In proiectele la care pretul se calculeaza prin metoda cost-plus, adica in care contractorul aplica un adaos comercial la totalul costurilor efectuate si le prezinta clientului fara nici o limita de pret, contractorul nu are nici un stimulent ca sa-si limiteze preturile. De fapt, se poate chiar sa fie valabila reciproca: cu cat suma de bani cheltuita este mai mare, cu atat si veniturile incasate sunt mai bune. Contractele de service de lunga durata, de tip cost-plus, precum si unele proiectele prost concepute pe aceleasi linii, pot fi considerate o mana cereasca. Prin urmare contractorul are datoria morala - dar dificila - de a se asigura ca:

pretinde sa i se deconteze numai costuri justificate;

organizeaza activitatea cu aceeasi eficienta pe care ar avea-o daca si-ar utiliza proprii bani.

1.4. Lista factorilor determinanti pentru managementul costurilor

Atentia acordata costurilor de catre toti cei responsabili cu proiectarea si tehnologia - preferabil printr-o abordare de tip "cost total".

Atentia acordata costurilor de catre toti ceilalti participanti la proiect pe toata durata desfasurarii acestuia.

Defalcarea sarcinilor pe pachete de lucrari usor gestionabile.

Divizarea bugetelor de costuri astfel incat fiecarui pachet de sarcini sa-i corespunda o parte proprie din bugetul total.

Existenta unui sistem de codificare contabil, care sa poata fi pus in corespondenta cu structura defalcata a sarcinilor.

Existenta unui sistem de contabilitate a costurilor capabil sa le colecteze si sa le analizeze pe masura ce apar, precum si sa le repartizeze cu o intarziere minima codurilor contabile corespunzatoare.

Stabilirea unui calendar realist al lucrarilor.

Practicarea unui management eficace de catre un personal de conducere bine motivat, astfel incat sa se asigure respectarea, daca nu depasirea, calendarului stabilit.

Punerea la punct a unei metode eficace de comparare a cheltuielilor efectiv realizate cu cele planificate.

Supervizarea eficace si controlul de calitate al tuturor activitatilor, astfel incat orice lucrare sa fie realizata corect de prima data.

Intocmirea corespunzatoare a specificatiilor si contractelor.

Investigarea discreta a soliditatii financiare a clientului, care sa ofere siguranta ca detine suficiente fonduri disponibile pentru a face fata tuturor platilor contractuale.

Investigarea - nu neaparat la fel de discreta - a tuturor furnizorilor semnificativi precum si a subcontractorilor inca contractorului principal.

Utilizarea eficienta a licitatiilor pentru toate achizitiile si subcontractele, astfel incat sa se asigure cele mai reduse costuri pentru un anumit nivel de calitate, evitandu-se astfel cheltuieli ce pot depasi estimarile si bugetele.

Tratarea si controlul corespunzator al modificarilor si a abaterilor fata de clauzele contractuale, incluzand si transmiterea catre client a cresterilor justificate de preturi.

Evitarea pe cat posibil a zilelor de lucru necuprinse in buget, pentru contractele de constructii.

Referat: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International Eseu: Functiunile intreprinderii

Aprobarea si inregistrarea corespunzatoare a timpului suplimentar lucrat, in cazul in care acest lucru este inevitabil.

Controlul si monitorizarea corespunzatoare a platilor catre furnizori si sub-contractori, pentru ca toate facturile sa nu fie platite nici cu intarziere, nici prea devreme.

Recuperarea de la client a tuturor cheltuielilor ocazionale permise de structura de decontare cuprinsa in contract (de exemplu, facturile de telefon, imprimarea documentelor, deplasarile si cazarile).

Facturarea corecta a clientului, asigurandu-se, in special, ca plata datoriilor sau decontarile de cheltuieli sa fie cerute la momentul corespunzator si la nivelurile corecte, astfel incat sa nu exista dispute care sa justifice amanarea platii de catre client.

Un control eficient al creditului, astfel incat sa fie grabite eventualele plati restante.

Efectuarea unor controale inopinate asupra securitatii interne, astfel incat sa se previna pierderi prin frauda sau furt.

Intocmirea de rapoarte periodice eficiente asupra costurilor si asupra desfasurarii lucrarilor, care sa fie inaintate conducerii pentru a se evidentia potentialele nerespectari ale calendarului de lucru sau ale bugetului, astfel incat sa poata fi luate la timp masuri de corectie.

2. Abordarea costului total

Abordarea costului total reprezinta o cale prin care costurile se trateaza global, urmarindu-se obtinerea unui cost total cat mai redus. Aceasta abordare poate fi folosita intr-o varietate de situatii. De exemplu, s-a utilizat in elaborarea deciziei de amplasare a unor depozite si pentru conceperea metodelor de transport, astfel incat sa se obtina cel mai mic cost total al distributiei de marfuri.

2.1. Abordarea costului total in managementul de proiect

In managementul de proiect, aplicarea abordarii costului total presupune o colaborare a tuturor managerilor implicati in proiect, fiecare analizand in ce mod activitatea propriului departament influenteaza costurile celorlalte departamente. Un exemplu evident este acela in care o schimbare realizata in faza de proiect poate duce la economie de timp si bani in cadrul metodelor de productie sau constructie. Cateodata acest mod de abordare presupune planificarea unor cheltuieli sporite in anumite departamente, cu scopul obtinerii unor costuri mai mici in altele.

2.2. Implicarea clientului

Metoda costului total real trebuie sa fie extinsa astfel incat sa includa si costurile realizate de client dupa de proiectul a fost predat. Acestea sunt repre-zentate de costurile de operare si intretinere a echipamentului sau masinilor instalate. Uneori trebuie facute eforturi de a-1 convinge pe client de bunele intentii ale contractorului, deoarece la inceput costurile initiale ridicate ar putea reprezenta o investitie in obtinerea unor costurilor mai reduse pe durata de exploatare a proiectului.

3. Bugetele

Bugetul initial a unui proiect se bazeaza pe costurile estimate cu ocazia pregatirii licitatiei sau a proiectului intern. Versiunea finala a acestora devine nivelul autorizat al cheltuielilor pentru toate departamentele angajate in proiect.

3.1. Programarea in timp a bugetelor

Nu numai respectarea limitei maxime a bugetelor este importanta, ci si ritmul in care sunt programate cheltuielile. Atunci cand sunt reprezentate intr-un grafic in raport cu timpul, cheltuielile totale facute in cursul unui proiect descriu de regula o curba in forma de S.

3.2. Defalcarea bugetului

Bugetul total trebuie sa acopere toata structura de activitati a proiectului, astfel incat sa existe un buget specificat pentru fiecare grup de activitati. In mod evident, aceasta defalcare este in concordanta cu toate activitatile cuprinse in reteaua proiectului. Corelarea directa dintre costurile determinate de durata retelei si resursele estimate este uneori dificil de realizat, dar trebuie incercata. Mult mai importanta este relatia dintre structura activitatilor si sistemul de codificare a costurilor implicate in proiect. Pentru un control si o evaluare exacta, fiecare element al bugetului trebuie sa corespunda unui grup de activitati identificabile si masurabile, iar fiecare element de buget si grupul corespondent de activitati trebuie sa posede un cod de cost comun si unic.

3.3. Bugetele pentru manopera

Utilizarea unitatii de masura ora-om

Adesea se spune, si pe buna dreptate, ca managerii si supervizorii trebuie sa-si prezinte bugetele de activitati exprimate in numar de ore-om, si nu sub forma costurilor cu salariile si a costurilor indirecte. Argumentul este ca managerul nu trebuie facut responsabil pentru indeplinirea unor obiective pentru care el nu poate controla factorii cauzali. Managerii de proiect sunt raspunzatori rareori de nivelurile de salarii, de cresterile de salarii sau de cheltuielile indirecte ale companiei. Ei sunt responsabili doar pentru desfasurarea lucrarilor si pentru timpul necesar realizarii fiecarui grup de activitati, prin supervizarea pe care o efectueaza. Prin urmare, se presupune ca fiecare manager ce poarta responsabilitatea unui buget detine si respecta un buget exprimat sub forma de ore-om, pentru fiecare grup de activitati ce se afla sub coordonarea lui.

Legatura cu activitatile de retea

Daca se utilizeaza un sistem de programare a resurselor, atunci fiecare grup de activitati din structura proiectului trebuie sa fie reprezentata de o activitate sau un grup de activitati in diagrama retelei proiectului.

Acest lucru inseamna ca, pentru fiecare grup de activitati, exista doua surse de estimare a costurilor:

Bugetul din documentul ce contine propunerea de proiect.

Costurile implicate de activitatile de retea estimate.

Continutul de ore-om estimat pentru fiecare activitate de retea trebuie sa fie egal cu durata actiunii, inmultita cu numarul de resurse specificate.

De exemplu, sa presupunem ca o companie isi desfasoara activitatea 7 ore pe zi, iar o anumita activitate are o durata estimata de 15 zile si necesita ca resurse necesare 2 desenatori tehnici. Astfel, continutul estimat al activitatii, exprimat in ore-om, este de 210 ore (7x15x2). Daca toate activitatile cuprinse intr-un anumit grup pot fi identificate, devine astfel posibila compararea estimarilor activitatilor din retea cu cele din buget (din estimarile facute in propunerea de proiect).

Timpul de lucru nu suporta intotdeauna astfel de comparatii dar, atunci cand este posibil, este putin probabil ca cele doua estimari sa coincida. Totusi, intre totalurile generale nu trebuie sa fie mari discrepante. Daca estimarile activitatilor din retea depasesc estimarile bugetare, atunci sunt necesare analize imediate. Astfel, semnalele de alarma vor fi detectate mai devreme.

3.4. Bugetele pentru achizitii si subcontracte

Bugetele pentru achizitii si subcontracte trebuie sa fie exprimate in moneda corespunzatoare proiectului. Trebuie incluse cheltuielile relevante referitoare la ambalare, transport, asigurare, impozite si taxe.

Programarea

Curba S pentru achizitii si subcontracte poate fi reprezentata in diferite variante, in functie de momentele in care cheltuielile bugetare sunt luate in considerare:

Datele la care sunt inaintate comenzile (costurile angajate).

Datele la care sunt programate platile (costurile factuale).

Mai exista si un al treilea moment, anume data ultimei inregistrari a costurilor cu mate­rialele, utilizat in special pentru fabricatie, deoarece inregistrarea costurilor se face atunci cand materialele sunt scoase din magazie (si se poate produce la mult timp dupa ce au fost platite).

Costurile pentru achizitii sunt deter­minate in timpul pregatirii specifi-catiilor comenzilor de cumparare, deoarece, in momentul in care ordinele sunt transmise, costurile sunt angajate.

3.5. Moneda utilizata

Unitatea monetara utilizata are, in mod evident, o deosebita importanta. Pentru proiectele care se desfasoara intre granitele unei singure tari, acest lucru nu reprezinta o problema, alegerea evidenta pentru intocmirea bugetelor si rapoartelor fiind moneda nationala. Daca proiectul presupune importul de servicii sau materiale, metoda cea mai logica de a exprima bugetele si cheltuielile este transformarea tuturor sumelor in moneda proprie, fiind foarte atenti in prezentarea ratei de schimb utilizate pentru fiecare caz in parte.

Atunci cand proiectul este destinat unui client din alta tara, contractorul poate fi obligat prin contract sau prin procedurile de lucru convenite sa intocmeasca bugetele si sa raporteze cheltuielile in moneda nationala a clientului sau intr-o alta moneda larg raspandita (cum ar fi dolarul SUA). Moneda folosita poate deveni in continuare moneda de control pentru proiect. Din nou, este necesar, in mod evident, sa fie prezentate toate ratele de schimb utilizate.

3. Schimbarile de buget

In cazul celor mai multe proiecte, bugetele nu sunt statice. Ele cresc de fiecare data cand o cerere de modificare a contractului duce la cresteri acceptate ale pretului proiectului. In orice moment este posibil ca bugetul sa fie exprimat sub forma sumelor initiale, cresterilor aprobate ulterior de client si, mai apoi, a bugetului curent total. Daca este posibil, toate aceste schimbari trebuie reflectate la nivelul grupurilor de activitati.

3.7. Provizioanele de riscuri si cheltuieli

Daca proiectul se desfasoara pe parcursul mai multor luni, este foarte probabil ca, la intocmirea bugetelor, la raportarea costurilor si in activitatea de control sa trebuiasca sa se tina cont de cresterile de preturi si de fluctuatiile ratelor de schimb (pentru proiecte internationale).

Eventualele provizioane pentru cresteri de preturi, fluctuatii ale ratei de schimb sau pentru alte riscuri - prevazute in estimarea proiectului original - pot fi considerate drept "bugete de rezerva", cu conditia sa fi fost incluse in structura de preturi sau de tari­fare. Din cand in cand, din aceste rezerve pot fi retrase sume care pot fi folosite pentru sporirea bugetului de control.

4. Metode de colectare a costurilor

Se poate presupune ca orice companie solida dispune de proceduri de colectare si inregistrare a costurilor proiectelor desfasurate. Realizarea cu promptitudine a analizelor si raportarilor costurilor angajate este vitala. Daca cifrele ce sunt aduse la cunostinta managerului de proiect sunt vechi de o luna sau mai mult, ce sanse mai are el sa ia masuri la timp pentru a stopa o eventuala directie gresita?

Cele mai multe dintre procedurile de colectarea a costurilor si de repartizare a acestora pe coduri de cost ale proiectului sunt in responsabilitatea contabilului care se ocupa de costuri. Daca departamentul de contabilitate isi face treaba cum trebuie, managerul de proiect este interesat mai degraba de cifrele raportate, si nu de procedurile curente de contabilitate a costurilor. Exista totusi una sau doua zone ale asigurarii colectarii fidele si prompte a costurilor, pentru care managerul de proiect si cei din afara departamentului de contabilitate au responsabilitati specifice. Aceste domenii vor fi descrise in continuare.

Fisele de pontaj generale

O metoda obisnuita de inregistrare a timpului consumat pentru un anumit proiect de catre personalul de specialitate sau cel de conducere presupune a cere fiecarui angajat implicat sa-si completeze fise de pontaj la diferite intervale. Fisele de pontaj sunt cerute de regula saptamanal. Angajatul trebuie sa-si treaca timpul lucrat pe coduri de cost sau activitate, aproximand duratele eventual la jumatate de ora. In fig. 1. este prezentat un exemplu de fisa de pontaj saptamanala.

Un element important al procedurii este faptul ca supervizorul trebuie sa verifice inregistrarile inainte de a semna fisele.

Precizia inregistrarilor

Indiferent de metoda, este evident necesar ca inregistrarile timpului de lucru sa fie cat mai fidele posibil.

Daca proiectul este organizat pe echipe, in care toata lumea lucreaza la un proiect in permanenta, singurele erori ce pot aparea se refera la o alocare gresita a subcodurilor in cadrul proiectului. Daca organizarea este matriceala, oamenii pot lucra, in timpul unei saptamani sau chiar a unei zile, la mai multe proiecte, astfel ca impartirea timpului pe proiecte poate deveni o sarcina mult mai subiectiva si mult mai supusa erorilor sau abuzurilor. Oamenii pot avea perioade cand muncesc mai putin eficient sau chiar pierd timpul. Exista mereu riscul sa-si inregistreze aceste intervale fie la intamplare, fie sub cel mai convenabil cod.

Oamenii trebuie indemnati sa-si completeze zilnic fisele de pontaj. Daca amana acest lucru pentru momentul cand trebuie predate, la sfarsitul saptamanii, ei pot face greseli fiindca nu-si mai amintesc ce si cat au facut in cursul saptamanii. Erorile din fisele de pontaj din contractele cu valoare ferma pot duce la declaratii de profit eronate si la pierderi, reducand astfel valoarea inregistrarilor istorice ale costurilor pentru viitoarele analize sau estimari comparative ale costurilor.

In contractele de tip cost-plus, greselile in fisele de pontaj pot duce la erori in facturarea clientilor si pot reprezenta, in cel mai bun caz, un comportament non-etic, iar in cel mai rau caz, chiar frauda.

Prin urmare, fisele de pontaj trebuie sa fie semnate si aprobate numai de cei autorizati sa o faca. Uneori poate fi necesar un nivel mai inalt de control, prin angajarea unei persoane independente care sa faca periodic verificarea fiselor de pontaj. In contractele de tip cost-plus, clientul insista de regula asupra unor astfel de masuri de protectie.

Fisele de pontaj ale angajatilor prin agentiile externe

Personalul angajat prin agentiile externe si care lucreaza in sediul contractorului foloseste fisele de pontaj ale propriilor lor agentii. Contractorul trebuie sa le vizeze dovedind ca este de acord cu plata personalului de catre agentie; in cele din urma, plata respectiva apare pe factura emisa de agentie. Aceste fise de pontaj externe nu sunt potrivite pentru inregistrarea costurilor proiectului; de aceea, uneori personalului de la agentii i se cere sa completeze si fisele de pontaj ale contractorului (care pot primi un cod pe culoare, ca sa se deosebeasca de ale personalului permanent).

Fig. 1. Fisa de pontaj saptamanala

Timpul lucrat de personalul de la agentii in sediul acestora este facturat saptamanal, pe baza fiselor de pontaj detaliate furnizate de ele. Totusi, contractorul poate dori sa specifice sau sa ceara sa se foloseasca propriile sale fise de pontaj. Verificarea si avizarea corecta sunt evident foarte importante, iar contractorul poate chiar sa faca inspectii inopinate la birourile agentiei, ca o masura de precautie impotriva fraudelor.

Introducerea in calculator a datelor de pe fisele de pontaj

Unele dintre cele mai performante pachete soft pentru managementul de proiect, care pot fi folosite in retea, permit personalului sa-si inregistreze direct, de pe tastatura, informatiile de pontaj. Aceasta procedura economiseste foarte mult timp, dar trebuie luate unele precautii:

Inregistrarile, verificarile si avizarile sunt mult mai dificil de facut; de asemenea se pot face mai multe greseli.

Sistemul nu poate functiona decat daca toti cei implicati cunosc foarte bine care sunt codurile diferitelor activitati si stiu cum sa identifice lucrarile din fisiere.

Pot aparea costuri suplimentare legate de aceasta metoda, care pot fi proportionale cu numarul de persoane care introduc datele respective.

Exista si alternativa de a cere angajatilor sa-si introduca datele de pontaj nu in pachetul soft al managementului de proiect, ci in sistemul informational general al companiei.

4.1. Activitati ocazionale executate de subcontractori

Pentru lucrarile diverse executate de subcontractori se poate folosi o metoda bazata pe foi zilnice de activitate.

Unii subcontractori obisnuiesc sa-si trimita facturile la intervale neregulate si uneori dupa foarte multa vreme de la efectuarea lucrarii. De aceea, poate fi foarte dificil de identificat lucrarile facturate cu cinci-sase luni intarziere sau chiar mai mult, mai ales daca foile de activitate predate nu sunt altceva decat file rupte din notesuri.

Daca se recurge la subcontractori si furnizori ocazionali, este foarte important sa se faca verificari riguroase ale foilor de activitate si sa se pastreze copii dupa acestea pana la primirea facturii si aprobarea achitarii acesteia.

4.2. Achizitii si subcontracte

Se poate presupune ca procedurile prin care organizatia isi achizitioneaza, isi gestioneaza si-si contabilizeaza stocurile asigura inregistrarea corecta a tuturor costurilor pentru materialele si echipamentele cumparate din afara. De regula, orice sistem de contabilizare a costurilor inregistreaza si costurile operatiunilor de facturare sau al celor de eliberare a materialelor de la magazie pentru intrarea in productie.

Totusi, daca un proiect presupune comandarea din afara a unor materiale, lucrari sau echipamente special pentru el, managerul de proiect este obligat sa-si puna la punct un sistem de inregistrare si centralizare a valorilor tuturor achizitiilor, pe masura ce sunt efectuate. Informatiile respective ofera cele mai prompte indicatii cu privire la felul in care evolueaza cheltuielile in raport cu bugetul proiectului. Nu este de asteptat ca departamentul de aprovizionare sau procedurile de contabilizare a costurilor pe care le-a adoptat compania sa permita asemenea inregistrari, astfel incat managerul de proiect trebuie sa-si instituie propriul sau sistem.

4.3. Cheltuielile exceptionale

In cadrul anumitor contracte contractorul poate sa ceara rambursarea unor cheltuieli diverse, cum ar fi cele pentru convorbirile telefonice, fotocopierea documentelor sau alte lucrari administrative. Acest lucru este valabil mai ales pentru companiile din industria petrochimica si a mineritului, organizatiilor profesionale de tipul birourilor de arhitecti sau avocati etc.

Asemenea costuri pot fi foarte dificil de inregistrat. Pentru organizatiile implicate in mai multe proiecte simultan, este foarte dificil de identificat costurile asociate cu un proiect sau altul. Totusi, daca este posibil, acest efort trebuie depus.

Desi sumele in cauza nu sunt foarte mari in raport cu cele determinate de activitatile principale din cadrul proiectului, totusi, de obicei, inregistrarea lor se poate dovedi folositoare. Fiecare cheltuiala ce poate fi identificata ca fiind determinata de un proiect trebuie facturata. Altminteri, aceste cheltuieli sporesc costurile indirecte totale, care trebuie mentinute la un nivel cat mai redus posibil, pentru ca firma sa ramana competitiva. Printre metodele de colectare a acestor cheltuieli enumeram:

Utilizarea unui sistem simplu de inregistrare a tuturor fotocopiilor facute, a multiplicarilor desenelor de proiect etc., cu utilizarea obligatorie a codurilor de client sau de costuri.

Utilizarea obligatorie a codurilor si in cazurile platilor facute in numerar.

Instalarea si gestionarea corespunzatoare a unui sistem automat de inregistrare a convorbirilor telefonice, a telexurilor si faxurilor. Spre deosebire de alte inovatii de ultima ora, centralele care ofera inregistrari privind convorbirile telefonice permit economii mult mai mari chiar decat cele pretinse de producatorii lor!

5. Auditurile

Am mai discutat despre importanta verificarii de catre manageri sau supervizori a inregistrarilor din fisele de pontaj. Acesta este, de fapt, o forma de audit. Clientul este astfel protejat, in cazul unui contract de tip cost-plus, impotriva unor supratarifari. Totodata, se asigura faptul ca inregistrarile arhivate, in cazul proiectelor cu pret fix, sunt relativ fara erori si, prin urmare, pot fi de folos ca baza de referinta pentru estimarile viitoare.

Orice companie trebuie sa fie constienta de riscurile care pot aparea atunci cand managerii sau alti membri ai conducerii sunt investiti cu autoritatea de a face sau de a dispune realizarea unor cheltuieli in nume propriu. Chiar si cand conducerea are incredere totala in managerii companiei, procedurile pe care acestia le folosesc trebuie auditate si, cand este cazul, schimbate, pentru a se reduce cat mai mult posibilitatea unor fraude.

Compania trebuie sa fixeze pentru fiecare manager limite de cheltuieli, peste care acestia trebuie sa ceara aprobarea unui superior daca doreste sa autorizeze o cheltuiala (de exemplu, in cazul unei achizitii). Aprobarea la plata a facturilor trebuie sa se faca de o persoana independenta, pentru a elimina tentatia de a comanda bunuri sau servicii in beneficiul propriu.

In acelasi timp, compania trebuie sa-si instituie reguli scrise foarte stricte cu privire la ce fel de cadouri, comisioane sau tratatii pot primi de la furnizori sau subcontractori persoanele de care depinde procesul de achizitie. Regulile trebuie elaborate cu grija, astfel incat sa nu afecteze bunavointa fireasca a oamenilor sau unele practici mai mode­rate si acceptate. Totodata, trebuie impiedicate avantajele materiale acordate managerilor, care ar putea duce la coruperea si distorsionarea judecatii acestora sau care ar putea genera obligatii ale acestora fata de un anumit furnizor.

Platile in numerar sunt intotdeauna generatoare de practici necinstite.

Compararea costurilor efectuate cu cele planificate

In acest capitol am discutat cateva din masurile necesare pentru stabilirea unui sistem de inregistrare a costurilor si de intocmire a bugetelor, ca un pas preliminar in imple­mentarea unui management eficient al costurilor.

Urmatorul pas presupune a decide cum sa fie utilizate aceste determinari ale costurilor si cum anume trebuie acestea analizate si comparate cu costurile planificate, astfel incat sa se realizeze un control al costurilor eficient.