INTREPRINDEREA TOTAL INTEGRATA

Conceptul de Intreprindere Total Integrata (Tottaly Integrated Enterprise - TIE) este fundamental pentru viziunea economica asupra intreprinderii secolului 21. In esenta, el se refera la un cadru unitar si la metodele de proiectare ale intreprinderii prin care aceasta este privita ca o unitate economica organizata sau o organizatie orientata catre afaceri. O afacere, in esenta, are drept principal scop sa ofere bunuri si/sau servicii unor clienti care au nevoie de ele si le doresc. Intreprinderea reprezinta o organizatie orientata catre afaceri in cel mai deplin sens al cuvantului. Iar TIE poate fi considerata ca acea afacere care integreaza toate resursele, mijloacele si oportunitatile de care dispune in vederea desfasurarii cu succes a afacerii respective. Pentru a realiza acest lucru, o TIE urmareste anumite obiective si scopuri care sunt explicitate mai jos.

Arhitectura unei TIE reprezinta aranjarea componentelor acesteia si interactiunilor dintre acestea la un moment de timp dat. Arhitectura intreprinderii este un model care descrie o multime de relatii organizate intre componentele fizice. Ea poate fi privita atat in sens static cat si in sens dinamic. Daca ne referim la primul sens, cel static, atunci arhitectura este o structura in care se regasesc componentele fizice ale intreprinderii si relatiile dintre acestea, asa cum sunt ele vizibile la momentul de timp considerat. Pentru o cladire, totusi, arhitectura poate repeta anumite componente asemanatoare cu ale altor cladiri sau constructii. In cazul TIE arhitectura tinde sa fie unica deoarece aceste intreprinderi ofera diferite produse care se crede ca satisfac cel mai bine cerintele clientilor. Drept rezultat, procesul de proiectare a unei arhitecturi adecvate trebuie sa transforme nevoile clientilor si afacerii in sine in cerinte tehnice si de productie intr-un proiect de arhitectura a intreprinderii. In cazul arhitecturii dinamice, proiectul nu numai ca trebuie sa corespunda cerintelor actuale ale clientilor si afacerii, dar sa ia in considerare si cerintele previzibile care se vor manifesta in viitor.

Diferite tipuri de arhitecturi care sunt adecvate unor scopuri diferite sunt prezentate in cele ce urmeaza. Nu se poate afirma ca o arhitectura este mai performanta decat alta decat in masura in care dispunem de anumite masuri cu ajutorul carora sa estimam efectele pe care una sau alta dintre arhitecturile proiectate le-ar avea in realitate. Aceste metrici ale afacerilor permit sa intelegem mai bine diferentele dintre intreprinderi si sa realizam un transfer de cunoastere. Transferul de cunoastere, in acest caz, se realizeaza cu ajutorul modelelor de afaceri care reprezinta mijloacele prin intermediul carora se pot descrie si corela elementele cele mai importante ale intreprinderii in cadrul unei arhitecturi date.

Modelele de afaceri contribuie la a face mai specifica arhitectura intreprinderii deoarece coreleaza capabilitatile acesteia cu segmentele de piata si produsele si tehnologiile incorporate in produse. Programele de productie sunt, de regula, proiectate pentru un client sau o clasa de clienti. Fiecare client (clasa de clienti) poate sa aiba cerinte specifice pentru produsele/serviciile oferite de o intreprindere. In acest sens, planificarea resurselor intreeprinderii (ERP - Enterprise Resource Planing) ofera mijloac ele si tehnologiile necesare dezvoltarii proceselor si programelor de productie in acord cu cerintele impuse de clienti. Ele contribuie in mod esential la mentinerea si cresterea competitivitatii TIE.

2.1 Scopurile si obiectivele TIE

Aparitia si dezvoltarea TIE trebuie inteleasa ca o consecinta a formarii, in timp, a unor tendinte rezultate in urma perfectionarii sistemelor de productie si a cresterii cantitatii de cunoastere legate de formarea si functionarea acestor sisteme. Intereprinderile sunt parti ale unei multimi complexe de elemente diferite, separate si dispersate in timp si in spatiu. Elementele de baza ale intreprinderii constau din management, afaceri, inginerie, productie si capacitatile de sustinere si facilitare detinute de, sau aflate sub comanda unei intreprinderi. Mediul de afaceri actual este puternic specializat si corelat la scara globala, astfel incat intreprinderea actuala poate fi considerata mai mult ca un lant in care sunt integrate diferite intreprinderi si capacitati de productie, fiecare dintre acestea avand roluri si responsabilitati bine definite si desfasurand procese de afaceri diverse dupa reguli diferite.  Vehicularea marii cantitati de informatie si materiale prin acest amalgam de companii separate este lenta, dificila si costisitoare. In figura 2.1 se reprezinta aceste componente separate in situatia unei intreprinderi obisnuite aflate inainte de integrare. Intreprinderile din sistem ofera diferite bunuri si servicii finite clientilor care platesc pentru a le obtine. Sistemul de productie este compus din multimea de echipamente si metode de productie detinute de aceste companii. Ele insa au nevoie, pe langa echipamentele si tehnologiile utilizate in procesele de productie, si de alte bunuri si servicii, cum ar fi, de exemplu, lucrari de constructie pe care le obtin prin contractarea cu un antreprenor din domeniul constructiilor sau servicii de transport pe care le furnizeaza un prestator de servicii din domeniu, de exemplu o firma de distributie. De asemenea, in anumite etape ale dezvoltarii produselor, este nevoie de serviciile unor firme de consultanta sau de marketing, de implementare a unor produse soft sau sisteme informatice etc.

Figura 2.1

Un proces de productie de acest tip este adeseori capabil sa ofere toate partile componente, piesele si capacitatile necesare pentru a dezvolta si oferi produse finite de o anumita complexitate. Intreprinderile pot intra in diferite aranjamente contractuale pentru a include furnizori directi sau subcontractori care contribuie cu capacitatile lor de productie la extinderea ofertei sau complexitatii produselor oferite. De exemplu, un producator de autovehicule poate dori sa includa in modelele produse anumite dotari de lux pe care le obtine de la un prim contractor specializat in aceasta productie de echipamente destinate autovehiculelor. La randul sau, acesta din urma utilizeaza produse semifabricate furnizate de o alta intreprindere, de exemplu piele destinata tapiteriei auto. Astfel de cazuri se intalnesc extrem de frecvent, unele produse complexe avand sute sau chiar mii de contractori adiacenti. Este foarte usor, in aceste conditii, pentru un subcontractor sa considere ca un contractor principal este de fapt clientul sau, dupa cum acesta din urma poate sa considere ca sistemul de productie este clientul sau principal.

Efectul unei astfel de interpretari, in care fiecare relatie individuala cu un client este privita ca facand parte in totalitate din intreprindere, este acela ca parti sau module sunt customizate si optimizate in functie de client. Efectul total se poate insa pierde pana cand produsul ajunge la consumatorul final. Doar atunci cand relatia cu clientul este privita ca o componenta a unui lant de intreprinderi permitand ca un produs integrat sa ajunga la cumparator putem vorbi despre TIE.

In figura 2.2 sunt introduse acele atribute esentiale necesare pentru realizarea unei TIE. Daca obiectivul este realizarea unei TIE, atunci ar trebui ca intreprinderea sa fie o parte al unui lant de intreprinderi ce realizeaza un produs integrat, in care procesele de afaceri, procedurile, informatia si resursele sunt astfel combinate incat sa faca intreprinderea colaborativa, adaptiva, virtuala, agila si orientata.

Figura 2.2

Intreprinderea integrata se refera deci la o intreprindere (o unitate economica sau activitate, in special dintr-o organizatie de afaceri) care ia in considerare intregul ciclu de viata al produsului, incepand cu planificarea si terminand cu livrarea catre clientul final. O intreprindere integrata porneste de la intelegerea nevoilor clientilor si a modului in care acestia utilizeaza produsele (bunuri si servicii) pe toata durata ciclului de viata al acestora. Perspectiva end-to-end pe care o are intreprinderea integrata ii permite sa ia in considerare service-ul post-productie si mentenanta produselor la clienti avand in vedere costurile totale de detinere si utilizare a acestora inca din fazele initiale de conceptualizare si evaluare a oportunitatii realizarii produselor respective.

Intreprinderea integrata considera ca fiecare client, produs si familie de produse in parte au aceeasi importanta. Se poate ca ceea ce reprezinta un avantaj in cazul unor produse sa reprezinte dezavantaje pentru alte produse. Castigurile obtinute in urma desfasurarii unui anumit program de productie se pot pierde in alte programe. Intreprinderea integrata actioneaza pentru a realiza o balanta intre aceste castiguri si pierderi, utilizand cat mai bine oportunitatile care se ivesc in cursul unei afaceri. Echilibrul se realizeaza nu in sensul unei compensari a pierderilor cu castigurile realizate, ci prin definirea unui set de valori ce sunt avute in vedere la evaluarea situatiilor si posibilelor solutii. Acest set de valori trebuie sa reprezinte intotdeauna axul central al gandirii manageriale din cadrul unei intreprinderi integrate.

Dupa cum am aratat mai sus, caracteristicile esentiale ale TIE sunt colaborare, adaptare, virtualitate, agilitate si stabilitate.

a) Intreprinderea colaborativa se refera la o organizatie care este constienta de rolurile interdependente ale diferitelor intreprinderi si elemente componente (atat interne cat si in sens extins) si gaseste modalitati de a valorifica forta colectiva a acestora. Dupa S. Alter (Information Systems, 3rd Edition, 1999) integrarea intre afaceri si procese de afaceri din diferite intreprinderi se poate realiza pe cinci nivele: cultura comuna, standarde comune, partajarea informatiei, coordonarea si colaborarea. Daca primele trei nivele permit mentinerea unor procese de afaceri separate, independente la nivelul fiecarei intreprinderi, acestea rezolvandu-si prin negocieri diferendele, dar care au scopuri, prioritati si reguli de afaceri diferite, ultimele doua nivele sunt intrinsec legate de integrarea proceselor de afaceri si chiar a intreprinderilor in ansamblul lor.

Astfel, coordonarea necesita crearea de interdependente intre elementele proceselor de afaceri prin negociere si schimbul de informatie de control si prin transferul de mesaje intre intreprinderi in sustinerea unui obiectiv comun. Totusi, procesul de afacere al fiecarui element este inca bine definit si executat ca o functie unica. Executia procesului ajunge pana la un anumit grad de integrare dar anumite redundante sau conflicte intre procese interdependente pot sa ramana nerezolvate.

Colaborarea se atinge atunci cand diferite elemente ale proceselor de afaceri fuzioneaza total sau in parte in scopul atingerii unor obiective mai extinse corespunzatoare intreprinderii extinse. O organizatie colaborativa se orienteaza catre capacitatile sale de baza si stabileste relatii reciproce cu alte organizatii care au capacitati si competente diferite in scopul realizarii unui scop final.

Cel mai important avantaj al intreprinderii colaborative este sinergia si efectul de levier create de fiecare intreprindere componenta care ofera ceea ce are ea mai bun. Obiectivele reciproc acceptate si increderea intre componentele intreprinderii colaborative determina invatarea mai rapida si aparitia in mai mare masura a inovatiei in organizatie, deoarece membrii intreprinderii colaborative isi impartasesc mai mult din experientele reciproce si sunt stimulati sa actioneze ca o forta individuala.

b) Intreprinderea adaptiva este cea care intelege faptul ca astazi cunoasterea reprezinta intr-adevar putere. Aceasta celebra butada a lui Francis Bacon este confirmata pe deplin in timpurile noastre in care cresterea inovatiei, cresterea populatiei la nivel mondial si globalizarea economiei se produc cu rate fara precedent. Fortele economice si sociale care conditioneaza pietele, metodele noi de productie si de distributie utilizate in dezvoltarea productiei moderne si cresterea fara precedent a competitiei pe plan international determina intreprinderile sa gaseasca cele mai rapide, bune si ieftine metode de a face afaceri.

Achizitia si utilizarea cunoasterii este una dintre cele mai importante caraceristici ale TIE. Sursele de cunoastere externe trebuie constant si metodic examinate pentru a descoperi schimbarea si inovatia. Cunoasterea interna este captata, partajata si aplicata in toate componentele intreprinderii. Diversitatea de pregatire si cultura a angajatilor din cadrul intreprinderii sunt proactive in vederea unei mai bune intelegeri a cerintelor clientilor si a utilizarii produselor de catre acestia.

Intreprinderea adaptiva intelege ca schimbarea este inevitabila si, chiar mai mult, reprezinta o oportunitate in vederea realizarii imbunatatirilor necesare. Continua imbunatatire devine o valoare culturala a intreprinderii, in acest fel intreprinderea reconstruindu-si si modernizandu-si continuu procesele si avand capacitatea de a detecta eventualele eriori facute in procesele de afaceri desfasurate.

In acest context, modelarea intreprinderii si a proceselor ei de afaceri pot fi utilizate pentru a evalua impactul schimbarilor propuse sau a intelege mai bine efectele pe care le-ar avea lipsa de schimbare. Exista astazi diferite masuri care pot fi utilizate pentru a determina performantele intreprinderii,  atat inainte cat si dupa ce schimbarile au fost implementate.

c) Intreprinderea virtuala se refera la modul in care procesele de afaceri transced limitele fizice ale elementelor ce compun intreprinderea. Scopurile, procesele si operatiile se desfasoara conform unor nevoi si aranjamente logice. Multe dintre componentele intreprinderii, desi sunt localizate in diferite locatii, lucreaza ca si cum ar fi o singura componenta. Interoperabilitatea fara un contact fizic intre aceste componente reprezinta conceptul cheie in intreprinderea virtuala. Aceasta necesita adoptarea unor procese compatibile si crearea de interfete standardizate. ICT este de asemenea implicata - transmiterea datelor, aplicatii integrate si capacitati de transmitere a mesajelor si informatiilor capabile sa elimine sau sa extinda foarte mult limitele fizice Obiectivele proceselor de afaceri si regulile decizionale trebuie sa fie, de asemenea, interoperabile astfel incat orice element al intreprinderii sa reactioneze la schimbare in acelasi mod.

Desi virtuala, o astfel de intreprindere are rezultate cat se poate de reale, deci ea nu poate fi confundata cu un joc de intreprindere. Scalabilitatea si Supravietuirea sunt caracteristici importante ale intreprinderii virtuale. Astfel, ca raspuns la diferite influente exterioare, intreprinderea virtuala trebuie sa fie capabila sa creasca sau sa descreasca prin adaugarea sau eliminarea unor elemente care sunt necesare sau devin inutile in realizarea scopurilor sale. De asemenea, intreprinderea virtuala nu este infiintata pe o perioada nedeterminata ci supravietuirea ei depinde de cererea pentru produsele sau serviciile oferite pe piata. Cand aceasta cerere dispare, intreprinderea virtuala se desfiinteaza, urmand ca rezultatele economice sa fie impartite in raport cu contributia adusa de fiecare participant la realizarea productiei.

Dezvoltarea actuala a tehnologiei informatiei si comunicatuiilor permite functionarea optima a oricarei intreprinderi virtuale, indiferent de dimensiunile ei. Exista, astfel, intreprinderi virtuale globale care sunt localizate la distante de mii de kilometri intre principalele lor componente. Totusi, deplasarea diferitelor fluxuri de materiale, containere standardizate si metode alternative de livrare este fizica, aceasta neputand fi virtualizata. In aceste conditii, intreprinderea virtuala este dependenta de existenta unui sistem logistic bine pus la punct, care sa asigure atat deplasarea materialelor intre componentele acesteia cat si aducerea produselor finite pe pietele pe care se manifesta cererea la momentul de timp potrivit.

d) Intreprinderea agila se refera la o organizatie care poate rapid, usor si ieftin sa se reconfigureze pentru a exploata oportunitatile sau a reactiona la schimbari. Detectarea schimbarilor este o parte a unei organizatii adaptive, dar capacitatea de a face ceva in conditii de schimbare trebuie sa fie incorporat in insasi elementele TIE. Agilitatea reprezinta poate atributul cel mai semnificativ dar si cel mai greu de atins. Natura schimbarii si solutiile pentru atenuarea efectelor negative si utilizarea in mod favorabil a acestora trebuie sa fie in mod constient si intentionat incorporate in arhitectura intreprinderii. Aceasta trebuie sa cuprinda componente robuste, adica sa fie autonome functional si reutilizabile in conditii de schimbare. Modul in care opereaza o componenta poate sa fie de putin interes pentru celelalte componente dintr-o intreprindere, dar siguranta in functionare si constanta functiilor indeplinite sunt esentiale pentru intreaga intreprindere.

e) Intreprinderea orientata (dedicata) este legata de faptul ca orice lucru din cadrul intreprinderii trebuie orientat catre client sau clasele de clienti si catre produsele pe care acestia le doresc. Notiunea de flux de valoare al clientului este utilizata pentru a identifica si elimina risipa. Activitatile si procesele dintr-o intreprindere dedicata care contribuie direct la obtinerea unui produs dorit (dezirabilitatea produsului) din punctul de vedere al clientului sunt denumite valori adaugate, pentru a le deosebi pe cele care duc la pierderi. O intreprindere dedicata presupune eliminarea sau minimizarea elementelor de pierdere, deci care nu au valoare adaugata. TIE este deci orientata catre client si spre produsele cu valoare adaugata mare, ceea ce presupune produse de calitate, costuri reduse si termene de realizare a produselor finite cat mai scurte. Asigurarea satisfactiei clientilor presupune obtinerea exacta a produselor dorite de clienti si eliminarea refacerilor si retusurilor produselor, ca si a includerii unor componente inutile. Orientarea catre produs elimina birocratia si potenteaza diferitele activitati care asigura valorificarea diferitelor resurse din cadrul fluxului de valori, inclusiv a resurselor financiare.

In figura 2.3  este reprezentata pentagrama atributelor TIE si a relatiilor dintre acestea.

Figura 2.3

Integrarea unei intreprinderi reprezinta o fuziune totala de scopuri, orientari, riscuri, recompense si capacitati (incluzand oameni, procese, facilitati, hardware si software). Fiecare parte a TIE trebuie sa fie capabila sa lucreze singura, dar cel mai important, sa isi aduca contributia la realizarea produsului final intr-un mod optimal. Procesele interoperabile si infrastructura de productie, informatia global accesibila si scopurile partajate determina o intreprindere agila, eficienta in privinta costurilor, eficace, virtuala care produce cea mai buna valoare si cea mai mare satisfactie clientilor din domeniu.

Dintre toate atributele necesare pentru supravietuirea pe termen lung, agilitatea este evident cel mai important. Chiar daca intreprinderea a fost de acord sa colaboreze cu alte intreprinderi, daca tehnologia informatiei de care dispune ii permite sa fie usor interoperabila, chiar daca exista cunoasterea necesara pentru a lua deciziile cele mai bune, chiar daca operatiile curente sunt orientate catre cerintele clientilor, toate acestea nu conteaza daca intreprinderea nu poate fi usor, ieftin si rapid  reconfigurata pentru a putea profita de toate avantajele unei oportunitati de piata.

Parteneriatele vor fi formate si dizolvate dupa cum piata se prezinta la un moment de timp dat. Aceasta poate sa prezinte o cerere mare de produse, dupa care sa devina saturata. Agilitatea intreprinderii ii permite sa se adapteze perfect la astfel de variatii ale cererii sau la cerinte suplimentare ale clientilor. Tehnologia informatiei va continua sa se dezvolte cu o viteza ce va permite ca interoperabilitatea dintre intreprinderi sa devina din ce in ce mai usoara. Cunoasterea acumulata si utilizata de intreprindere o va face din ce in ce mai inteligenta, mai ales ca din ce in ce mai multa cunoastere este accesibila pe Web si astfel devine tot mai putin discriminata de competitie. Totusi, experienta in aplicarea cunoasterii va reprezenta inca un factor semnificativ in crearea TIE.

Intreprinderile dedicate vor continua sa se dezvolte pana cand se va atinge o limita a competitivitatii data de pretul platit pentru a putea fi admis pe o anumita piata sau o industrie particulara. Agilitatea nu depinde doar de dorinta de schimbare dar si de decizia constienta de a crea componente flexibile, robuste si adaptabile intr-o multitudine de procese organizationale si facilitati care conditioneaza intreprinderea. Prin arhitectura intreprinderii se pot anticipa scenarii care sa fie aplicate atunci cand schimbarile sunt necesare sau iminente. Esential este ca prin aceste arhitecturi sa se rezolve probleme de eficienta viitoare si nu sa se incerce sa se rezolve probleme din trecut sau din prezent.

Totusi, in obtinerea acestor atribute esentiala este arhitectura TIE. Dar ce este arhitectura si cum poate ea influenta atingerea integrarii totale? In ce mod proiectul de arhitectura al intreprinderii poate fi gandit astfel incat el sa fie usor reconfigurabil astfel incat avantajele unei schimbari sa fie pe deplin valorificate iar dezavantajele sa fie ocolite sau eliminate?

In continuare vom face cateva referiri la tipurile principale de arhitecturi ale TIE si vom vedea modalitatile in care aceste arhitecturi pot sa fie proiectate si realizate pentru a asigura o cat mai mare agilitate.

2.2 Arhitectura TIE

Arhitectura TIE depinde de robustetea componentelor sale si de existenta unor interfete bine definite intre diferite procese care au loc la nivel de intreprindere. Din aceasta cauza se vorbeste despre doua mari tipuri de arhitecturi: arhitectura orientata pe componente si arhitectura orientata pe proces. Daca primul tip are mai mult un caracter static, descriind structura pe componente a intreprinderii la un moment de timp dat, cea de-a doua are un caracter dinamic, aratand fazele sau etapele prin care trece un produs din cadrul intreprinderii de la intrare si pana la transformarea sa intr-un produs livrabil catre client.

2.2.1 Arhitectura orientata pe componente depinde de numarul de componente si de relatiile dintre acestea. O astfel de arhitectura trebuie sa specifice clar care sunt principalele componente ale intreprinderii, ce loc ocupa acestea in ansamblul intreprinderii si care sunt relatiile dintre ele.

Cel mai important avantaj al utilizarii arhitecturii bazate pe componente este acela ca arhitectura poate fi usor modificata, cu costuri minime si cu un risc minimal. Arhitecturile modulare ale intreprinderilor pot fi usor modelate si simulate pentru a putea studia impactul pe care il au diferite schimbari inainte ca ele sa fie implementate. Intreprinderile modulare sunt, totodata, si cele mai potrivite in ceea ce priveste colaborarea si organizarea virtuala.

Schimbarile in arhitectura unei intreprinderi sunt constante si inevitabile. O arhitectura bazata pe componente poate fi usor si rapid transformata astfel incat ea sa corespunda cel mai bine noilor conditii in care functioneaza intreprinderea.

O componenta este definita ca un element al intreprinderii care realizeaza o functie unica, scalabila si reutilizabila. O intreprindere, in acest sens, reprezinta un sistem de componente interconectate. Orice sistem de intreprindere este realizat din milioane de componente, unele mai mari si altele mai mici. Exista componente cu o utilizare speciala si altele cu o utilizare generala, componente de nivel inalt si altele de nivel scazut. Componente sunt simple si complexe. Unele componente includ oameni, echipamente hardware sau software, in timp ce altele includ toate tipurile de resurse.

Componentele robuste, bine proiectate si realizate (deci acele componente care continua sa functioneze in ciuda schimbarilor sau variatiilor din mediul lor inconjurator) sunt fundamentale pentru integrarea intreprinderii. Colaborarea dintre intreprinderi, agilitatea, interoperabilitatea virtuala si continua imbunatatire sunt toate posibile doar in conditiile existentei unor componente robuste.

Intr-o arhitectura bazata pe componente, acestea pot fi reprezentate in mai multe moduri. O metoda, de exemplu, este cea care este concentrata pe oamenii care detin sau executa o componenta. Organigrama, cum se numeste aceasta reprezentare, este o arhitectura orientata pe oameni care reprezinta diferitele componente ale intreprinderii prin oamenii care le realizeaza si relatiile dintre acestia in cursul realizarii functiilor intreprinderii. Dar oamenii intra si ies din organigrama cu regularitate fara ca natura sau chiar volumul productiei sa se modifice. Acest lucru arata ca arhitectura bazata pe componente nu asigura decat cel mult reflectarea componentelor stabile ale intreprinderii, fara sa tina cont de schimbarile ce pot sa aiba loc de-a lungul ciclului de productie.

2.2.2 Arhitectura bazata pe  procese

Un al doilea tip de arhitectura este cel bazat pe procese. Un proces este o transformare: el primeste inputuri, aplica o functie valoare - adaugata si furnizeaza outputuri.

Una dintre cele mai utilizate metode de identificare a proceselor de productie si fluxurilor de produse este cea bazata pe construirea blocurilor de baza asociate unei componente. In figura 2.4 se ilustreaza acest proces.

Figura 2.4

Blocul de baza este un proces. Mecanismele care permit desfasurarea procesului sunt resursele. Restrictiile de control si reglare ale afacerii se refera, in principal, la trei elemente: respectarea cerintelor clientului, incadrarea in buget si respectarea programului de productie.

O componenta reprezinta o entitate fizica. Ea este suma resurselor (oameni, facilitati si mijloace) care executa un proces definit cerut de afacere sau de cerintele clientului. In metodologiile de elaborare a arhitecturilor bazate pe proces mai intai se identifica inputul necesar pentru ca o componenta sa execute functia sa si apoi se defineste outputul acestei functii Outputul dorit sau necesar, dat de resurse sau de restrictii si functia componentei determina inputul. Outputul creaza o cerere pentru input. Inputul unei componente, la randul sau, devine output pentru alte componente. In acest fel, se creaza un lant de componente care se termina cu produsul finit dorit de client. Daca inputurile si outputurile din acest lant sunt exprimate fizic atunci avem un lant al ofertei (supply chain) iar daca ele sunt exprimate valoric avem un lant al valorii (value chain). Cele doua tipuri de lanturi sunt compatibile, in sensul ca ele reprezinta acelasi flux general al productiei dar difera doar modul de exprimare a legaturilor dintre componente.

2.2.3 Asigurarea robustetii componentelor

Indiferent de tipul de arhitectura folosit, de marimea, complexitatea, tipul, functia si compozitia componentelor pe care acesta le include, aceste componente trebuie sa satisfaca proprietatea sau atributul de robustete.

Componentele pot fi facute robuste in mai multe modalitati. O prima strategie in acest sens este coeziunea componentei. Fiecare componenta executa o functie sau un mic grup de functii interdependente operational si inalt coezive.

Alta strategie este autonomia componentei. O componenta autonoma  este capabila sa execute cu succes o functie daca i se asigura inputul necesar, nemaifiind necesare cunostinte de la alte componente din intreprindere.

A treia strategie este adaptabilitatea componentei. O coponenta adaptabila  anticipeaza diferite dar probabile combinatii si siruri de inputuri si are incorporata inteligenta de a executa functia sa in mai multe scenarii.

O a patra strategie pentru a obtine componente robuste este scalabilitatea. O componenta scalabila are mecanisme proiectate astfel incat sa se acomodeze la cererea pentru a anumita componenta. De exemplu, o componenta poate crea un sir de cereri de sarcini si poate apela acest sir doar atunci cand resursele devin disponibile.

Realizarea arhitecturii bazate pe componente intr-o intreprindere are o serie de avantaje. Ea permite intelegerea cerintelor schimbarii in cazul in care anumite componente sau module sufera transformari (de exemplu, putem defini cerintele de calificare, cerintele de cunoastere si cerintele de dezvoltare si productie. Cerintele de calificare si de cunoastere formeaza baza pentru recrutarea personalului si trainingul acestuia. Cerintele de dezvoltare si productie permit asigurarea si selectarea instrumentelor si metodelor care sunt cele mai potrivite pentru afaceri.

Metoda bazata pe componente permite, de asemenea, simularea intreprinderii. Modelele si datele sunt utilizate pentru a descrie inputuri, controlul, restrictiile si outputul fiecarei componente. Performanta, costul si calitatea sunt atribute care pot fi asociate fiecarei componente. Odata regulile de afaceri adaugate, simularea intreprinderii devine posibila, permitand analiza schimbarilor in mod pro-activ si reactiv. Acest lucru devine un element cheie in aplicarea modelelor de afaceri pentru imbunatatirea functionarii intreprinderilor.

2.3 Modele de afaceri in TIE

Intotdeauna la nivel de firma au fost folosite modele. Multe dintre acestea reprezinta doar modele mentale pe care le utilizeaza managerii atunci cand iau decizii privind diferitele procese si activitati pe care le conduc. Alte modele sunt reprezentari ale diferitelor fluxuri care se formeaza in cursul procesului de productie: fluxul de materiale, fluxul de produse finite, fluxul de munca, fluxul de bani etc. Sistemul conturilor utilizat de o intreprindere pentru a evidentia costurile facute in diferite faze ale procesului de productie si bilantul contabil sunt, de asemenea, modele ale afacerii.

In ultimul timp, aceste forme clasice de modele au inceput sa fie completate de noi modele de afaceri care s-au dezvoltat treptat intr-un adevarat domeniu mai mult sau mai putin independent de studiu. Aceste noi modele de afaceri nu inlocuiesc bilanturile contabile sau organigramele. Ele sunt insa capabile sa reprezinte tot mai bine realitatea complexa a mediului de afaceri si, mai mult, pot fi utilizate in diferite activitati pentru a analiza sau simula dinamica acestuia.

Exista patru mari tipuri de modele de afaceri:

1) modele de afaceri motivationale;

2) modele de afaceri organizationale;

3) modele ale proceselor de afaceri si

4) modele ale regulilor de afaceri.

De regula, aceste modele se construiesc pentru a raspunde la opt scopuri:

1. Comunicarea;

2. Training si invatare;

3. Persuasiune si vanzare;

4. Analiza;

5. Armonizarea opiniilor managerilor;

6. Cerinta pentru dezvoltarea de soft;

7. Executarea directa ca soft;

8. Managementul si reutilizarea cunoasterii.

2.3.1 Modele de afaceri motivationale

Un model de afaceri motivational descrie ce vrea afacerea sa atinga - scopurile si obiectivele afacerii. Un model motivational este, de asemenea, preocupat de ceea ce afacerea intentioneaza sa faca pentru a atinge scopurile - strategia de afaceri. El include si daca ce se intampla in jur reprezinta o oportunitate sau o amenintare pentru afacere si daca ceea ce se intampla in afacere reprezinta un punct tare sau unul slab.

Construirea unui model motivational raspunde la cinci dintre cele opt scopuri enuntate mai sus: comunicarea, persuasiune si vanzare, training si invatare, analiza, armonizarea opiniilor conducerii si managementul cunoasterii. Unele intreprinderi construiesc modele motivationale ale strategiei lor si apoi utilizeaza aceste modele pentru a comunica aceasta strategie in cadrul organizatiei si in afara (de exemplu, actionarilor). Uneori aceasta comunicare include persuasiune asupra partilor refractare; de exemplu, angajatii care sunt sceptici asupra noii strategii sau cumparatorii care sunt preocupati de efectele pe care noua strategie le va avea asupra lor. Uneori modelele sunt utilizate pentru a antrena noii angajati in strategia afacerii. Modelele motivationale sunt de asemenea analizate. O strategie potentiala este comparata cu altele, pentru a vedea care este mai buna. Uneori aceste analize includ simulari pentru a intelege mai bine implicatiile pe care le are o strategie in evolutia mediului de afaceri.

Modelele motivationale sunt esentiale pentru a realiza armonizarea conflictelor care pot sa apara intre manageri care sustin diferite politici. Politicile insasi sunt parte a modelelor regulilor de afaceri pe care le vom descrie mai jos. Dar politicile pot fi stabilite pornind de la motivatiile afacerii, de la strategiile si tacticile pe care le guverneaza si de la scopurile si obiectivele pe care le sustin.

In unele organizatii, cunoasterea legata de afaceri este atent culeasa si pastrata pentru a beneficia de ea in afacerile viitoare. Managementul cunoasterii astfel culeasa include si motivatiile afacerii, explicand scopul unei initiative si si strategiile care trebuie urmate pentru realizarea acesteia in practica. In unele afaceri, detaliile capturate in trecut sunt reutilizate inclusive prin folosirea unui model motivational mai vechi care este actualizat in raport cu noua situatie constatata in mediul de afaceri.

Modelarea motivationala se refera, in esenta, la atingerea scopurilor. Orice organizatie are scopuri. Un scop reprezinta deci ceva ce organizatia incearca sa atinga. Un scop reprezinta, altfel spus, un rezutat final. Scopurile principale pot fi descompuse in subscopuri - scopuri mai reduse care, atunci cand sunt toate atinse, determina si atingerea scopului final. Rezultatul este o ierarhie de scopuri, descriind principalele scopuri si relatiile dintre ele. Scopurile seschimba, de regula, dupa cativa ani sau chiar decenii.

Scopurile nu sunt suficiente. Ele sunt vagi in privinta timpului, a momentului in care urmeaza sa fie atinse. De aceea, ele sunt suplimentate cu obiective. Acestea reprezinta tot rezultate finale dorite, dar sunt completate cu timp si masuri. Se spune, de aceea, ca obiectivele cuantifica scopurile. Un scop poate fi cuantificat printr-unul sau mai multe obiective.

Obiectivele se schimba mai repede decat scopurile. Un scop poate sa ramana acelasi dar obiecrtivele care il cuantifica sa se schimbe. De asemenea, obiectivele trebuie sa fie masurabile. De regula, masurarea obiectivelor se poate face simplu, prin asocierea unor cantitati sau valori. Totusi, exista si obiective mai greu sau chiar delor masurabile (de exemplu, satisfactia clientilor se poate masura, dar aceasta presupune utilizarea unor metode si tehnici statistice. In schimb, renumele de care se bucura o intreprindere sau reputatia sa este aproape imposibil de masurat). Ca si scopurile, obiectivele pot fi reprezentate ca o ierarhie in care apar obiecvtive principale si sub-obiective de diferite niveluri.

Scopurile si obiectivele definesc ceea ce in modelele motivationale se numeste rezultatul dorit. Un astfel de rezultat dorit reprezinta ceea ce o organizatie incearca sa realizeze fara ca acest lucru sa reprezinte un mijloc pentru a atinge un alt rezultat final. Pe langa acest rezultat dorit, intreprinderea poate sa se afle in diferite alte situatii care se numesc cursul actiunii. Cursul actiunii este similar unui rezultat dorit (scopuri si obiective), dar el reprezinta un mijloc pentru alte rezultate finale dorite. El reprezinta modalitatile in care organizatiile isi ating scopurile si obiectivele, pasii pana la realizarea acestora cu succes, si nu succesul insusi. Diferenta dintre cursul axctiunii si rezultatul dorit este cea dintre o calatorie si destinatia ei.

Cursul actiunii poate fi de doua feluri: strategii si tactici. Diferenta este de scala: Strategiile sunt mai ample si mai greu de schimbat. Tacticile sunt mai mici si mai usor de schimbat. Organizatiile isi stabilesc strategiile si tacticile dupa modul in care isi stabilesc scopurile si obiectivele. Strategiile corespund scopurilor, in timp ce tacticile corespund obiectivelor. Asa cum scopurile pot fi descompuse in sub-scopuri iar obiectivele in sub-obiective, si strategiile pot fi descompuse in sub-strategii. Tacticile pot si ele sa fie descompuse in sub-tactici in acelasi mod. Ierarhiile de tactici sunt insa mai putin utilizate decat ierarhiile de strategii deoarece de multe ori tacticile sunt destul de mici pentru a putea fi implementate ele insele fara o alta subdivizare.

In limbajul de afaceri de multe ori se vorbeste despre

tendinte, facandu-se referire la ceea ce se intampla in mediul de

afaceri si care are un impact asupra afacerii ca atare. In

modelarea motivationala aceste tendinte se numesc influente. Influentele pot sa includa si alte lucruri care nu sunt neaparat tendinte, cum ar fi competitorii, activele si obiceiurile (cultura) companiei. O influenta este orice care poate avea un efect asupra unei organizatii, orice care poate in mod potential sa o ajute in atingerea rezultatului final.

Categoria influentelor este imensa si inclusiva. Fiecare afacere va avea sute de influente potentiale. Vor exista intotdeauna prea multe influente intr-un model. De aceea, este necesara utilizarea unor criterii pentru a determina care dintre aceste influente vor fi utilizate in model si care nu.

O oportunitate este o situatie favorabila pentru o afacere pentru a atinge scopurile sale. O amenintare reprezinta o situatie nefavorabila care poate influenta o afacere. Orice influenta trebuie sa fie judecata in raport cu oportunitatile si amenintarile la care este supusa. Oportunitatile si amenintarile sunt amandoua aprecieri. O apreciere este o evaluare a unui efect potential a unei influente asupra afacerii. Daca influenta este atat externa organizatiei - de la un competitor, un trend de piata etc. - si considerata ca fiind favorabila, ea este o oportunitate. In caz contrar ea este o amenintare. Influentele pot fi si interne organizatiei, de asemenea pozitive sau negative. O apreciere pozitiva a a unei influente interne reprezinta un punct tare in timp ce o apreciere negativa a unei astfel de influente interne este un punct slab.

Avem astfel patru variante de apreciere:

Acronimele acestor cuvinte in engleza sugereaza ca am avea de-a face cu analiza SWOT. Dar modelarea motivationala nu prescrie o astfel de analiza. Strategiile pot fi create printr-o analiza SWOT formala si apoi modelate. Dar ele pot la fel de bine sa fie formulate in urma unor discutii amanuntite si apoi rafinate in perioade destul de lungi de timp. De aemenea, strategiile pot fi determinate si printr-o serie de workshopuri consecutiver In care sa fie explicitate toate implicatiile lor asupra afacerii.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Modelele motivationale sunt cel mai adesea utilizate pentru a captura o strategie. Uneori se creeaza strategia intr-un proces care nu include modelarea. Acest proces presupune compararea strategiilor posibile si alegerea acelei strategii care prezinta cele mai multe oportunitati si puncte tari. Procesul de comparare si alegere a unei strategii este deosebit de complicat si necesita, de multe ori, utilizarea si a altor tipuri de modele de afaceri.

Influentele pot fi conectate nu numai cu oportunitatile si amenintarile cum s-a descris mai sus, dar si intre ele insele, pentru a arata cauza si efectul. Aceste influente speciale sunt denumite actuatori. Un actuator este o influenta care reprezinta o cantitate, ceva care poate fi mai mare sau mai mic, care creste sau scade. Un actuatior poate fi usor de masurat - cum ar fi un venit anual - sau dificil de masurat - ca o rata financiara. Unii actuatori, cum ar fi de pilda reputatia clientului, pot chiar sa nu fie masurabili. O influenta poate fi un actuator fara sa fie masurabil, dar trebuie sa fie intotdeauna o cantitate.

O retea de actuatori conectati impreuna se numeste diagrama bucla cauzala (causal loop diagram). O astfel de diagrama arata modul in care actiunile potentiale dijn cadrul afacerii conduc la efecte dinamice complexe.

Relatia care conecteaza doi actuatori este cauza+, aratand faptul ca cresterea intr-un actuator conduce la o crestere si in celalalt actuator, sau cauza-, avand semnificatia inversa, deci cresterea intr-un actuator conduce la o descrestere in celalalt actuiator. O bucla cauzala poate fi echilibrata daca influentele sunt legate prin actuatori care sunt de tip cauza+ ssi cauza-, dar poate fi si dezechilibrata, crescatoare sau descrescatoare, daca influentele sunt conectate prin actuatori de acelasi semn. De regula, o diagrama bucla cauzala este formata dintr-o multime de bucle cauzale echilibrate sau nu care, prin combinarea efectelor lor, determina in ultima instanta comportamentul intreprinderii.

Unele cauzalitati sunt intarziate, deci efectul total al buclei cauzale se obtine dupa ce ea este parcursa de mai multe ori. Acest lucru poate avea efecte insemnate asupra intregii afaceri, deci ele trebuie sa fie marcate in cadrul diagramelor bucle cauzale. Pentru aceasta se utilizeaza actuatori de tipul cauza intarziata+ si, respectiv, cauza intarziata-. Avem astfel urmatoarele tipuri de actuatori in cadrul diagramelor bucle cauzale:

Existenta intr-o diagrama bucla cauzala a unei multitudini de tipuri de bucle cauzale, cu actuatori pozitivi si negativi, intarziati sau nu, duce la aparitia unor dinamici deosebit de complexe. Daca, de exemplu, un actuator A este legat priuntr-o relatie cauza+ cu un actuator B, acest lucru inseamna ca o crestere in A va conduce la o crestere in B daca toate celelalte lucruri sunt egale, iar o descrestere in A va conduce la o descrestere in B, tot asa daca toate celelalte lucruri raman aceleasi. Totusi, pentru actuatorii care au cauzalitate multipla acest lucru nu poate fi adevarat. Combinarea legaturilor de cauzalitate duce la dinamici complexe. Abordarea acestor dinamici complexe necesita utilizarea simularii. Totusi, in practica de afaceri simularea este destul de rar utilizata in mod direct. Se prefera luarea unor decizii in conditii de incertitudine, decizii care sunt la prima vedere mai putin costisitoare si mai rapide. Totusi, practica a aratat ca un astfel de comportament poate avea consecinte deosebit de costisitoare, ducand uneori la falimentul afacerii.

Pentru a usura utilizarea corecta a modelelor motivationale, in 2006 Object Management Group a adoptat un standard pentru modelarea motivationala a afacerilor, denumit BMM 1.0. Acest standard, pe langa scopuri, strategii si influente, specifica si regulile de afaceri, precum si politicile de afaceri, despre care vom vorbi mai in amanunt la modelele regulilor de afaceri. Similar, BMM 1.0 specifica si modul in care procesele de afaceri sunt legate de strategii.

Acest standard, care va fi in curind imbunatatit, este destul de incomplete. O deficienta a sa este ca nu specifica o forma grafica anumita pentru diagramele BMM. Standardul spune cum sunt legate intre ele scopurile si strategiile dar nu specifica cum o diagrama care arata scopurile si strategiile ar trebui sa fie reprezentata. Dar modelele motivationale sunt prin excelenta vizuale. Nu este suficient sa citesti modul in care scopurile si strategiile sunt dependente; managerii doresc de multe ori sa si vada acest lucru pe o diagrama. Noua versiune a BMM la care se lucreaza va imbunatati in mod radical acest lucru.

In BMM 1.0 fiecare apreciere se refera la o singura influenta. Exista insa cazuri in care aceeasi apreciere este convenabila mai multor influente.

Standardul BMM 1.0 a fost dezvoltat pentru a modela o singura strategie pentru o afacere. Nu se pot utiliza strategii alternative, desi uneori managerii utilizeaza acest lucru pentru a putea compara si alege strategia potrivita.

Un ultim aspect care priveste BMM este acela ca el nu poate lucra cu diagrame bucle cauzale. Pentru a rezolva acest lucru, in standard este introdus un actuator suplimentar care exprima in esenta efectul unei bucle cauzale si care este conectat mai deoparte la o influenta ca si cum bucla cauzala nu ar exista.

Studiu de caz (optional)(Extras din D.M.. Bridgeland & R. Zahavi, "Business Modeling: A Practical Guide to Realizing Business Value", Morgan Kaufmann Publ., 2009, pag. 70 -76)

Unisys corporation presteaza servicii de infrastructura si outsourcing IT pentru alte companii si pentru agentii guvernamentale. Multe organizatii recunosc ca propriile lor departamente de IT nu reusesc sa realizeze foarte bine anumite servicii, astfel incat transfera aceasta responabilitate firmei Unisys. In momentul in care computerul unui angajat nu functioneaza, angajatul apeleaza suportul tehnic si vorbeste cu cineva de la Unisys.

In anul 2007, Unisys a inregistrat o problema. Unisys detinea multi clienti care erau incantati de modul in care firma isi desfasura activitatea, dar compania avea dificultati in a castiga de lucru de la noii clienti. Unisys nu detinea dovezi numerice in legatura cu lucrarile prezente - mai ales cifre legate de reducerea costurilor si economia de timp care ar fi putut sa-i motiveze pe noii clienti sa aleaga Unisys in detrimentul altor firme ce vindeau servicii IT.

In momentul in care urmau sa faca propunerile catre noile firme, angajatii Unisys isi doreau sa poata sa afirme ca firma, clientul X a economisis 23 de milioane prin angajarea Unisys si ca clientul Y a reusit sa reduca timpul de asteptare aferent unei probleme de tip IT cu 38%. Din nefericire, nimeni la Unisys nu culegea date pentru a sustine aceste propuneri cu cifre.

Unisys a angajat o "echipa de evidenta" pentru a rezolva aceasta problema. Aceasta echipa includea atat profesionisti in vanzari cat si in marketing, care au reusit sa inteleaga ce fel de evidenta era necesara, dar si manageri de teren - indivizi care lucrau cu clientii actuali in fiecare zi si intelegeau lucrarile ce se pot realiza usor cu clientii si care nu. Echipei i s-a solicitat sa determine cum trebuie sa se schimbe modul de livrare al firmei astfel incat sa se poata colecta cifrele necesare.

Echipa de evidenta stia ca trebuie sa creeze noi procese si sa le modifice pe cele deja existente pentru a realiza aceasta evidenta. Dar, nu au inceput prin a examina procesele, ci printr-o discutie prin care incercau sa stabileasca ceea ce ei incerca sa faca, sapand mai adanc in substraturile tintei ce le fusese fixata si cautand strategii alternative pe care le puteau folosi in atingerea telurilor. Au inceput prin creerea unui model motivational.

Echipa de evidenta a modelat toate provocarile intr-un singur tel: indetificarea de dovezi din serviciile de IT prestate, ce poate fi regasit in partea de sus a figurii 2. Echipa recunoaste ca au fost trei teluri distincte pentru realizarea evidentei cu care au fost responsabili pe parcursul procesului de colectare.

In primul rand, aceasta evidenta urma sa fie folosita pentru a influenta perceptia generala a pietei cu privire la Unisys, pentru a aparea in reclamele firmei si pentru a putea fi folosita de senior management in negocieri. Toate acestea au fost restranse in telul denumit: Strangerea de dovezi ce vor fi utilizate in influentarea perceptiei pietei, un sub-tel al telului: identificarea dovezilor din serviciile de IT prestate.

In al doilea rand, evidenta se dorea a fi folosita pentru a sustine vanzarile individuale. Cand Unisys scrie o propunere pentru un client, echipa care face acesta propunere trebuie sa poata sa se foloseasca de evidente numerice ale succeselor anterioare inregistrate cu alti clienti. Acest al doilea tel a fost modelat sub numele de: colectarea de dovezi pentru sustinere vanzarilor.

In al treilea rand, aceasta evidenta se dorea a fi utilizata pentru a creste afacerea prin prisma clientilor deja existenti. De exemplu, daca Unisys realizeaza partea de suport pentru anumite departamente ale unei companii, evidenta numerica in ceea ce priveste succesul in aceste activitati, va folosi in a convinge clientul sa foloseasca aceleasi servicii si pentru celelate departamente ale companiei. Al treilea scop a fost modelat prin telul: colectarea de probe pentru a creste contractele cu clientii existenti.

Evidenta realizarii sub-telurilor

Asa cum s-a discutat, echipa de evidenta a identificat trei sub-teluri ale telului legat de colectarea unei evidente pentru a sustine vanzarile - teluri ce erau importante de a fi atinse ca parte a procesului de sustinere a propunerilor pentru noii clienti. Echipa de evidenta a considerat ca este necesar sa colecteze metrici legate de acordarea asistentei clientilor, si din acest motiv, acesta a devenit un sub-tel al telului: colectarea de evidente pentru a sustine vanzarile. Nu a fost suficient timp pentru a se putea colecta date detalieate cu privire la fiecare dintre aceste succese. Echipa de evidenta stia ca trebuie sa se concentreze si asupra acestui aspect. Dar asupra caror servicii prestate clientilor ar fi trebuit sa se concentreze?

Echipa a hotarat ca ar trebui sa se axeze pe pietele pe care firma lor dorea sa se dezvolte si sa acorde o atentie mai mica celorlalte piete. Concentrarea asupra pietelor a fost modelata prin telul: sustinerea vanzarilor pe pietele pe care dorim sa fim, un alt sub-tel al telului: evidente pentru a sustine vanzarile.

Evidentele utilizate pentru a vinde noilor clienti se schimba de la un an la altul. Anul trecut micsorarea costurilor a fost importanta. Anul acesta, clientii sunt interesati in imbunatatirea timpului. Anul viitor, cresterea sustenabila va depasi celelalte obiective ale firmelor. Echipa de evidenta a realizat ca noile evidente trebuie sa fie disponibile repede pentru a putea sustine noile nevoi in vanzari, pe masura ce ele apar. Acest lucru a condus la al treilea sub-tel: colectarea de veidente pentru a sustine vanzarile: realizarea unei evidente in cel mai scurt timp posibil.

Echipa de evidenta porneste de la distingerea telurilor pentru a distinge cum aceste teluri pot fi indeplinite. Ar trebui sa colectam evidenta dintr-un contract? Ar trebui ca personalul care lucreaza la realizarea evidentelor sa lucreze deja cu clientul? Sau ar trebui sa fie altcineva, al carui singur scop este sa vina, sa colecteze datele cu privire la realiarea contractului si apoi sa plece?

Echipa de evidenta a considerat ca ar fi mult mai usor si mai simplu ca pesonalul selectat pentru realizarea unui anumit contract sa se ocupe si de culegerea datelor. Aceasta decizie a fost modelata cu ajutorul strategiei: colectarea datelor de echipa de livrare, asa cum se arata in figura 2.22.

Provocari legate de personalul de livrare

Putem identifica cateva dezavantaje legate de culegerea datelor de catre persnalul ce se ocupa cu livrarea serviciilor. Managerii de teren au descris cateva costuri ascunse legate de realizarea unei evidente numerice: echipa de contract si clientul trebuie sa raspunda multor cereri ulterioare lansate de catre alti clienti interesati - acei clienti care doresc sa verifice veridicitatea datelor si sa puna anumite intrebari despre modul in care acestea au fost obtinute. Aceste cereri pot fi primite atat de catre Unisys , cat si de catre clientii firmei. Acesta este un important factor de descurajare pentru acei clienti ai caror manageri nu doresc in mod intentionat colectarea unor astfel de date. Aceste marginiri sunt modelate cu ajutorul sectiunilor: multe cereri asupra datelor cu privire la angajamente si a asa zisului punct slab: echipa de livrare poate evita colectarea de date. Chiar si modul de livrare existent poate lucra impotriva strategiei. Personalul care se ocupa de livrare poate fi reticient la a realiza cerintele: sa si mentina clientii multumiti, sa livreze serviciile colectate, si sa realizeze acesta colectare a datelor incadrandu-se in acelasi buget si in aceeasi perioada de timp. Colectrea datelor necesita timp si efort si nu ii ajuta pe cei care depun acest efort. Tot acest efort este depus pentru alte persoane necunoscute, pentru o perioada necunoscuta viitoare. In majoritatea organizatiilor o astfel de activitate este de obicei evitata, este pe termne scurt sau realizata superficial. Acesta ruptura intre cine plateste pentru colectarea datelor si cine beneficiaza de ea este modelata cu ajutorul sectiunii: de datele colectate vor benefici altii. Punctul slab, echipa de livrare poate evita colectarea datelor este de asemeni o implicatie a aestei sectiuni.

Echipa de evidenta a simtit nevoia de a combate acest punct slab si au selectat trei strategii. In primul rand au combatut problemele legate de stimulente prin includerea colectarii datelor ca parte a procesului de evealuare a performatelor. Managerul de contract, conducatorul personalului ce se ocupa cu livrarea unui servicu catre un anumit client, va fi monitorizat asupra modului de colectare a datelor, alaturi de celelalte elemente monitorizate cum ar fi profitabilitatea contractului sau gradul de satisfactie al clientului. Aceasta decizie este modelata cu ajutorul: inglobarea colectarii datelor in evaluarea performantei livrarii, asa cum se arata in figura 2.23, ca un sub-tel al datelor colectate de echipa de livrare.

In al doile rand, echipa a decis sa faca o evidenta a colectarii mult mai usoara, sa reduca evaziunea prin scaderea costului acesteia. Aceast lucru este modelat prin sectiunea de  evidenta a fluidizarii.

In al treile rand, au argumentat, ca prin crearea mai multor referinte, probe cu privire la contractele existente, povara colectarii datelor va fi indepartata. Nici o echipa de livrare nu va trebui sa completeze prea multe campuri, daca fiecare completeaza cateva. Aceasta de cizie a fost modelata prin: realizarea unei evidente cu multe referinte.

Valoarea modelului motivational

Cu ajutorul modelului lor motivational, echipa de evidenta are acum o privire de ansamblu asupra a ceea ce doresc sa realizeze si un consens asupra modului in care vor realiza acest lucru. In continuare au cautat sa decida ce metrici vor utiliza in procesul de colectare a datelor si cum vor schimba contractul de livrare pentru a putea colecta aceste metrici. Acest lucru a fost de asemenea realizat cu ajutorul tehnicilor de modelare, ce vor fi dezvoltate in capitolul 5. Astfel incat, studiul de caz descris se incheie aici, cu modelul complet de motivatie.

Cum a ajutat modelul motivational echipa de evidenta a Unisys? Modelul motivational a ajutat la organizarea discutiilor pe masura ce el se construia. Prin construirea unui model motivational pe parcurs, echipa a reusit sa se concentreze asupra a ceea ce ea dorea sa realizeze. Modelul de motivare a servit ca o inregistrare a discutiilor avute. Adeseori, echipele iau decizii in atelierele de lucru, iar, mai apoi, membrii nu pot reconstitui logica din spatele deciziilor. De ce am decis acest lucru? La ce ne gandeam in acel moment? Modelul motivational este un mod de a inregistra telurile, strategiile, si toate celelalte influente care au condus la luarea de decizii. Pe masura ce echipa distingea activitatile procesului de afaceri utile in culegerea datelor, fixa aceste activitati sub forma de teluri si strategii. De exemplu, la un moment incipient al unui ontract, managerul de livrare decide daca sa colecteze sau nu date cu privire la acel contract. Aceasta decizie este luata bazandu-se pe cat de mult datele colectate vor fi utile in vanzarea serviciilor Unisys altor clienti. Astfel incat, se ia decizia in functie de cat de mult datele colectate se suprapun telului de a sustine vanzarile in pietele pe care firma isi doreste sa fie.

In ultimul rand, modelul motivational a fost folositor pentru a comunica altora strategia colectarii datelor. Multi alti indivizi vor trebui sa inteleaga ceea ce a reakizat echipa de evidenta. Multimea de manageride livrare antrenati in acest proces care vor fi responsabili de colectarea metricelor va trebui sa inteleaga ceea ce trebuie facut si de ce. Echipa de evidenta a utilizat modelul motivasional pentru a explica aceste metrici managerilor de livrare. Modelul motivational construit de echipa de evidenta nu are in vedere strategia Unisys in intregime, nici cu strategia unitara de afaceri a Unisys. In schimb, modelul motivasional se concentreaza doar pe atingerea unui singur tel: colectarea datelor cu privire la livrari,in scopul de a sustine viitoarele vanzari. Aceasta este o strategie in miniatura, strategia unui singur proiect. In timp ce strategia la scala mare primeste mult mai multa atentie, mini-strategia strabate toate organizatiile. Doar putini indivizi dintr-o organizatie se ocupa cu maxi-strategia, in timp ce toti ceilalti contribuie la mini-strategie. Modelele motivationale sunt deopotriva folositoare ambelor tipuri de strategie, ce implica teluri, obiective, influente, impliniri, strategii si tactici.

2.3.2 Modele de afaceri organizationale

Modele de afaceri organizationale

Modelele de afaceri organizationale reprezinta al doilea tip de modele din cele patru prezentate anterior. Un model de afaceri organizational descrie modul de organizare al unei companii- departamentele si grupurile de lucru din cadrul acestora- si felul in care acestea interactioneaza pentru realizarea activitatii. Un model organizational descrie rolurile pe care pe joaca angajatii in cadrul companiei precum si modul in care aceasta interactioneaza cu alte organizatii.

Studiu de caz:

Achizitionarea companiei Cora Group de catre Mykonos Corporation

Mykonos a achizitionat in trecut mai multe restaurante dar marea lor majoritate au fost achizitionate individual, ceea ce a presupus faptul ca directorul general al restaurantului cumparat trebuie sa raporteze managerului regional al Mykonos.

In mod uzual, responsabilitatile in ceea ce priveste achizitionarea de materii prime si echipamente pentru prepararea mancarii sunt dupa achizitie transferate companiei Mykonos Purchasing pentru a profita in acest fel de contractele de achizitie en gros si bunele relatii pe care compania Mykonos le are deja cu furnizorii. De asemenea, responsabilitatile privind resursele umane si beneficiile angajatilor sunt si ele transferate catre Mykonos HR.

Achizitia Cora Group este insa difera de celelalte deoarece compania detine mai multe restaurante si are un sediu central care acopera cateva dintre functiile ce urmeaza a fi transferate catre Mykonos Corporate si in acest caz trebuie analizata oportunitatea preluarii acestora de catre Mykonos.

In acest scop este necesar sa intelegem modul de organizare al restaurantelor Cora Group, sa stim cine sunt clientii lantului de restaurante dar si competitorii, vanzatorii si furnizorii pentru ca abia apoi putem evalua dificultatea/oportunitatea transferarii acestor responsabilitati catre Mykonos.

In acest scop este necesar sa cream un model organizational de afaceri care sa reflecte organizarea interna a firmei, modul in care interactioneaza diferitele departamente din cadrul acesteia si cum interactioneaza ele cu exteriorul.

Modelele organizationale includ organizatii-  grupuri de oameni care muncesc in vederea atingerii unui anumit scop, unele fiind din interiorul companiei (de ex. in cazul de fata Cora Group include restaurantul Portia dar si alte restaurante parte a Cora Group), altele din exterior (de ex. compania Sabre Staffing pe care Cora Group o utilizeaza pentru recrutarea personalului).

Modelele organizationale includ roluri ce descriu activitatea angajatilor dintr-o organizatie si asociatii ce descriu modul in care organizatiile si rolurile sunt legate intre ele. De ex., un tip de asociatie in modelul organizational pentru Portia este relatia de subordonare intre un bucatar si managerul general al Portia.

De ce este necesar sa avem modele organizationale ale afacerilor

Din cele opt scopuri, modelele organizationale pot atinge urmatoarele patru:

comunicare,

training si invatare,

persuasiune si vanzare si

analiza.

Comunicare: modelele organizationale sunt utile pentru a comunica activitatea Cora Group- ce face si cum face dar si pentru a comunica schimbarile ce pot surveni in cadrul firmei. Dupa ce are loc o reorganizare a firmei putem folosi un model organizational pentru a arata schimbarile in structura si noile relatii de subordonare precum si modul in care s-au schimbat interactiunile dintre grupurile din cadrul companiei dar si relatiile cu partenerii de afaceri din afara organizatiei.

Companiile fac proiecte iar modelele organizationale ajuta la comunicarea scopului proiectului respectiv. Modelele organizationale pot fi utilizate pentru a ajunge la un consens intre cei implicati intr-un anumit proiect in legatura cu ce departamente, roluri, asocieri ar trebui incluse si care pot/trebuie excluse din proiectul respectiv.

Training si invatare: noii angajati pot invata despre cei cu care trebuie sa interactioneze, despre rolurile pe care trebuie sa le aiba si despre pozitia lor intr-o organizatie. Un model organizational poate fi utilizat pentru a arata o stare trecuta, prezenta sau viitoare a companiei, fiind astfel posibila compararea si analizarea modelelor din momente diferite.

Acest lucru permite studierea unei companii dupa ce a avut loc o reorganizare pentru a intelege impactul asupra clientilor firmei, putand determina astfel daca aceasta reorganizare a simplificat sau dimpotriva, a complicat interactiunile cu clientii.

Aceleasi modele pot fi utilizate pentru a convinge managementul de top a adopta o varianta de reorganizare in detrimentul alteia sau pentru a convinge angajatii de beneficiile unei astfel de reorganizari deoarece astfel ei vor putea vedea pozitia pe care urmeaza s-o ocupe in cadrul organizatiei precum si modul in care li se vor schimba responsabilitatile si interactiunile.

O unitate organizationala, sau mai simplu spus- o organizatie- reprezinta o colectie de angajati care muncesc spre atingerea unui scop comun. O organizatie are limite clar definite (unii oameni sunt angajati ai Portia, altii nu) si o structura interna. Mykonos are Mykonos Purchasing, Mykonos Finance, Mykonos Atlanta- pentru restaurantele din zona metropolitana Atlanta, samd. in timp ce inainte de achizitie Portia era parte a Cora Group.

O companie de tip holding reprezinta un alt exemplu de organizatii ce fac parte din alte organizatii. Intr-un holding, fiecare companie are o structura de management proprie, scopuri privind performanta diferite precum si bugete si resurse diferite dar toate companiile din holding sunt conectate iar performantele lor se concentreaza ca performanta a holdingului in timp ce scopurile lor reprezinta parti ale unui scop mai mare.

O organizatie poate fi o companie comerciala, un ONG sau o agentie guvernamentala. O organizatie poate fi un grup mai mic de oameni din cadrul unei organizatii mai mari. O organizatie poate fi chiar temporala, ca de ex. o echipa de poiect ce lucreaza temporar la acest proiect si care exista atata timp cat proiectul este in lucru, disipandu-se odata ce acesta este incheiat.

Atunci cand cream modele organizationale ne intereseaza felul in care organizatiile sunt structurate, modul in care actioneaza si se asociaza cu alte organizatii. NU ne intereseaza felul in care isi desfasoara activitatea, acest lucru fiind modelat de modelele proceselor de afaceri deja discutate.

In cadrul Cora Group pot fi create cateva modele organizationale. Figura 1 arata Cora Group si cele cinci restaurante componente: Nola, Zona, Portia, Adelina si Viola

Figura 1. Modelul organizational al Cora Group

Atat Cora Group per ansamblu cat si fiecare din cele cinci restaurante componente reprezinta unitati organizationale iar figura 1 indica o asociere de tipul includerii (fiecare restaurant este parte din Cora Group)

Modelele organizationale sunt diferite fata de organigrame (vezi figura 2). In primul rand modelul organizational ne arata organizatiile componente ale Cora Group ci nu oamenii si rolurile lor in companie. Apoi modelul organizational ne arata ce organizatii sunt parte din grup si nu relatiile de subordonare dintre angajatii companiei

Figura 2. Organigrama Cora Group

Modelele organizationale sunt reprezentari ierarhice. O organizatie este formata din mai multe alte organizatii ce sunt la randul lor formate din alte organizatii mai mici. Figura 3 arata faptul ca grupul Cora este compus din cinci restaurante din care unul (Portia) poate fi descompus in patru alte organizatii (Portia are Diner Services, Procurement, Cooking Services si Cleaning Services).

Diner Services este responsabila pentru toate interactiunile cu clientii Portia: hosting, rezervari si servirea mancarii.

Procurement este responsabila pentru toate interactiunile cu furnizorii

Cooking Services este responsabila de crearea diverselor mancaruri

Cleaning Services este responsabila de curatenie

Figura 3. Diagrama pe trei niveluri

Exista bineinteles limite in a arata ierarhia organizatiilor intr-o singura diagrama. Figura 3 reprezinta o diagrama pe trei niveluri ce arata Cooking Services ca parte a Portia si Portia ca parte a Cora Group. Pentru simplificare am fi putut reprezenta organizatiile componente ale Portia intr-o diagrama diferita.

Roluri

Un rol reprezinta responsibilitatea pe care si-o asuma o persoana atunci cand detine o anumita pozitie intr-o organizatie, fiind oarecum obligata de comportamentul social asteptat asociat rolului respectiv.

De ex. rolul de host. Ne asteptam ca host-ul - cel ce primeste rezervari, intampina clientii si-i conduce la mese sa fie o persoana placuta si rabdatoare atunci cand interactioneaza cu clientii deoarece acest rol este contactul initial pe care un client il are cu restaurantul respectiv. Host-ul este cel care reprezinta restaurantul in fata potentialilor clienti.

Organizatiile contin roluri si asa cum o  organizatie poate fi parte dintr-o alta organizatie, tot asa un rol poate fi parte dintr-o organizatie. Figura 4 arata cinci roluri ce sunt parte din Portia: Bucatar Sef, Director de Servicii, Director de Achizitii, Director al dept. de Curatenie si Director General.

Figura 4. Rolurile dintr-o organizatie

De remarcat asemanarile dintre figura 4 si partea din figura 3 referitoare la Portia, fiecarui rol corespunzandu-i o unitate organizationala.

Figura 4 poate fi imbunatatita prin adaugarea relatiilor de subordonare ce exista intre roluri [Harmon 2003], asa cum este aratat in figura 5, ce arata ca cei patru directori au relatii de subordonare fata de Managerul General, asa cum era de asteptat.

Figura 4 Organizatia cu roluri si relatii de subordonare

Relatiile de subordonare au loc doar intre doua roluri. Un rol nu poate raporta unei organizatii asa cum nici o organizatie nu poate raporta unei alte organizatii.

Relatiile de subordonare intre roluri si structura organizationala pot fi combinate asa cum este reprezentat in figura 6 care arata structura de subordonare ca unui proiect ce se refera la un nou sistem de rezervare. Proiectul are un conducator de proiect si trei roluri subordonate acestuia. Toate cele patru roluri sunt parte a Proiectului privind Sistemul de Rezervare ce reprezinta o organizatie componenta a Mykonos.

Angajatii ce au un rol in acest proiect au de asemenea alte roluri in cadrul organizatiei. De ex. persoana care are rolul de Marketing Support- Janice Buckler- are ca rol primar pe cel de Marketing Manager ce este subordonat Directorului de marketing. Atat Marketing Manager cat si Directorul de Marketing sunt parte a Mykonos Marketing. Pentru rolul sau de Marketing Support, Janice este responsabila a se asigura ca sistemul de rezervare este implementat intr-un mod care nu afecteaza imaginea restaurantelor Mykonos.

Modelele organizationale care arata doar structura de subordonare dintr-o organigrama nu sunt foarte interesante deoarece ne arata cum este structurata organizatia si cine cui se subordoneaza insa nu ne indica modul in care interactioneaza cei ce lucreaza de ex. la departamentul de achizitii cu furnizorii restaurantului.

Figura 6. Modelul organizational al proiectului

De asemenea nu stim cine de la Portia interactioneaza cu clientii, nici nu avem informatii legate de clientii deserviti ca de ex daca acestia sunt clienti locali sau turisti si nici nu stim care sunt competitorii restaurantului Portia.

Organizatii externe si roluri externe

Pana acum am discutat despre organizatii si roluri in cadrul Mykonos. Organigrama, organizatiile din Portia si locul ocupat de Portia in cadrul grupului Cora Group sunt toate parte din Mykonos Corporation.

Bineinteles ca Portia interactioneaza cu alte organizatii si roluri care sunt in afara Mykonos ca de ex. clientii reastaurantului, furnizorii, competitorii. Un model organizational poate arata modul in care Portia interactioneaza cu organizatiile externe si rolurile externe.

Figura 7 arata rolul Client (Customer). In modelele organizationale s-a facut o conventie referitoare la reprezentarea clientului in partea dreapta a graficului

Figura 7. Un model organizational cu roluri externe

Rolul Client Local (Local Diner) este reprezentat ca parte a rolului Client (Customer), aceasta reprezentand un nou tip de asociere a unui rol ce este parte dintr-un alt rol.

Portia interactioneaza si cu alte roluri externe ca de ex. furnizori- companiile ce-i furnizeaza echipamentul de gatit necesar precum si materiile prime pentru a prepare mancarurile dar si competitori ce concureaza pentru aceeasi clientela.

Unele organizatii influenteaza Portia iar aceste influente au reguli si politici care au impact asupra activitatilor restaurantului. Figura 9 arata patru roluri externe restaurantului Portia: Furnizor (Supplier), Concurent (Competitor), Factor de influenta (Influencer) si Client (Customer). Prin conventie, rolul Furnizor este reprezentat in stanga organizatiei analizate, rolul Concurent este in partea de jos a figurii iar rolul Factor de Influenta este in partea de sus.

Cortina si Pluperfect sunt doua restaurante aflate in apropiere fiind in mod cert concurente ale sale si din acest motiv organizatiile Cortina si Pluperfect sunt reprezentate ca parte a rolului Concurent in figura 8.

Figura 8. Diverse roluri externe

Rolul Concurent mai are un element: Lanturi Mici (Small Chains) care se refera la restaurante cu preturi relativ mici care nu ofera aceasi atmosfera ca Portia dar care concureaza pentru aceeasi clientela.

In rolul Furnizor se regasesc patru organizatii care furnizeaza produse si servicii catre Portia. Finjan Cooking Equipment furnizeaza echipamentul de gatit, Pita Food furnizeaza materie prima pentru gatit, Aqua Cleaning Products furnizeaza produse de curatare iar Sabre Staffing resursele umane necesare.

In rolul Factorului de Influenta avem Dept. de Sanatate din DC care a interzis fumatul in locuri publice, inclusiv baruri si restaurante si acest lucru este foarte important deoarece clientii fumatori ar putea alege restaurantele din Virginia unde fumatul este in continuare permis. Managerul General isi poate pune problema oportunitatii construirii unui spatiu sppecial pentru fumatori

Interactiuni

O interactiune arata cine lucreaza cu cine intr-o organizatie in scopul obtinerii unui bun final (un anumit fel de mancare), unei activitati in progres (o comanda de bautura), a ceva conceptual (o idee pentru un nou fel de mancare ce ar putea fi inclus in meniu), unei informatii (Portia furnizeaza zilnic catre Mykonos Finance info privind vanzarile totale). Un rol poate interactiona cu un alt rol sau cu o organizatie.

Figura 9 arata mai multe interactiuni: atat Clientii Locali (Local Diner) cat si Turistii interactioneaza cu Diner Services in trei interactiuni diferite. Prima se refera la rezervare, a doua la asezatul la masa si a treia la luatul cinei.

Figura 9. Interactiuni intre Portia si clientii sai

Unele interactiuni sunt intre Portia si clientii sai in timp ce altele sunt interne, intre organizatiile din cadrul Portia. In figura 10 avem o interactiune intre Cooking Services si Diner Services ce arata modul in care un fel de mancare este livrat de Cooking Services catre Diner Services. Mancarea este preparata de un bucatar si servita de un chelner, fiecare apartinand celor doua organizatii distincte.

Figura 10 are aceleasi roluri si organizatii ca figura 8 dar cu interactiuni intre mai multe elemente ale modelului ce se refera la scenariul conform caruia un Turist ia masa la Portia.

In plus fata de interactiunile pe care le-am vazut deja- cele intre Turist si Diner Services- mai avem cateva interactiuni noi: Pita Food interactioneaza cu Cooking Services furnizand materia prima iar Sabre Staffing furnizeaza personal calificat pentru Diner Services. In aceasta figura sunt redate doar interactiunile ce sunt parte a scenariului referitor la Turist, motiv pentru care nu sunt reprezentate interactiunile dintre Cleaning Services si furnizorul Aqua Cleaning.

De remarcat faptul ca nu exista interactiuni intre Turist si Pita Foods, ceea ce reflecta faptul ca Turistii nu interactioneaza in mod direct cu vanzatorii restaurantului.

In alte modele organizationale, clientii interactioneaza in mod direct cu vanzatorii, ca de ex. in situatia in care cumpara un produs comandand dintr-un catalog, primind bunul de la cel ce face livrarea, care e de fapt un vanzator al retailerului.

Figura 10. Mai multe interactiuni

Turistii interactioneaza de asemenea cu Cortina, concurentul Portiei care a plasat reclame in revistele de specialitate pentru a atrage clienti. Interactiunea dintre Cortina si Turisti este reprezentata in figura 10 sub denumirea de reclama.

Asa cum am precizat mai sus, orice interactiune este etichetata cu un bun sau serviciu furnizat de catre o organizatie catre alta. De ex. furnizarea cinei catre Turist de catre Diner Services sau reclama provenind de la Cortina catre Turist.

Factorii de influenta

O organizatie poate influenta o alta organizatie chiar daca nu lucreaza una cu cealalta si acest lucru reprezinta o asociere de tip influenta ci nu interactiune, cum ar fi fost in cazul in care ar fi colaborat sub orice forma.

Figura 10 arata un exemplu de influenta redat prin linia punctata ce pleaca de la Dept. de Sanatate catre Diner Services referitoare la interdictia de a fuma  in locuri publice, decizie de influenteaza Diner Services si care afecteaza in mod indirect luatul mesei la restaurant. Ca urmare a acestei influente, Diner Services trebuie acum sa le aminteasca clientilor restaurantului sa nu fumeze in restaurant si trebuie sa plaseze persoanele fumatoare la bar ci nu in zona de mese.

O organizatie poate influenta o alta organizatie, un rol poate influenta un rol iar o organizatie poate influenta un rol si viceversa. Spre deosebire de interactiuni, influentele sunt indirecte, influentand comportamentul celeilalte.

Cutii albe si cutii negre

In figura 10 putem spune ca restaurantul Portia este modelat ca o cutie alba, ce dezvaluie detalii legate de modul intern de organizare. Putem astfel vedea organizatiile ce sunt parte din Portia, interactiunile dintre aceste organizatii interne si interactiunile lor cu exteriorul.

Putem modela restaurantul Portia si ca o cutie neagra, ascunzand detalii referitoare la organizarea interna asa cum este redat in figura 11, ceea ce presupune ca atat interactiunile cat si factorii de influenta sunt catre Portia si nu catre o organizatie din cadrul ei.

Modelele bazate pe cutii negre sunt utilizate atunci cand nu sunt disponibile informatii cu privire la o anumita organizatie sau atunci cand acestea nu sunt importante.

Figura 11. Modelul organizational de tipul cutiei negre

Asociatii

Asa cum am vazut, organizatiile si rolurile pot fi asociate in patru moduri diferite: parte din, subordonat lui, interactioneaza cu si influenteaza. Figura 12 arata un exemplu din fiecare din cele patru tipuri de asociatii in cadrul aceluiasi model.

Figura 12. Cele patru tipuri de asocieri

Ex. un licean care interactioneaza cu un profesor caruia ii prezinta o tema si pentru care primeste o nota

O organizatie poate fi parte dintr-o alta, mai mare si aceasta asociere este redata prin faptul ca organizatia mai mica este inclusa in cea mai mare (Catedra de matematica este parte a organizatiei Gimnaziu). Rolurile Sefului de Catedra si ale celor trei profesori sunt parte a organizatiei Catedra de matematica. Rolul Elev cls. 8-a nu este parte a organizatiei Gimnaziu.

Un rol este subordonat altuia, ca de ex. Profesorul ce preda la cls. 6 este subordonat Sefului de Catedra. Un rol poate interactiona cu un alt rol sau cu organizatia. Elevul din cls. a 8-a interactioneaza cu profesorul ce preda la cls. a 8-a. Bunurile livrate sunt: tema pe care studentul o preda profesorului si nota pe care acesta o da elevului.

O organizatie poate influenta o alta iar in acest exemplu este evident ca acel Consiliu al Educatiei influenteaza Catedra de Matematica prin crearea de standarde de notare pentru profesorii de matematica influentand comportamentul catedrei fara a interactiona direct cu aceasta.

Modele organizationale si modele motivationale

Am discutat despre modelele organizationale aratand modul in care organizatiilor le pot fi asociate roluri. . In modelele motivationale am discutat felul in care o unitate organizationala poate defini un scop sau un obiectiv, poate stabili o strategie sau o tactica, poate recunoaste un factor de influenta si poate face o evaluare a acelui factor de influenta pentru a stabili daca reprezinta o oportunitate sau o amenintare.

Figura 13 arata doua perspective privind influentele, una utilizand un model motivational iar cealalta utilizand un model organizational. Intr-un model motivational o organizatie poate recunoaste un factor de influenta de tipul trend al piatei, o lege, o alta organizatie sau orice altceva poate influenta succesul unei organizatii.

Figura 13. Influenta in (a) modelul motivational si (b) modelul organizational

O organizatie recunoaste factorii de influenta de tipul: Legea Antifumat si Departamentul de Sanatate, acest lucru fiind redat in figura 13 (a). In figura 13(b) este redata influenta in sine, fara a arata recunoasterea Dept. de Sanatate ca factor de influenta dar influentand Portia tocmai prin Legea Antifumat care este un bun livrat al asocierii de tip influenta.

2.3.3 Modele de afaceri procesuale

Modelarea proceselor de afaceri cu ajutorul UML

I. Introducere

Datorita existentei unei concurente din ce in ce mai puternice, companiile sunt nevoite sa creasca nivelul de calitate al bunurilor si serviciilor oferite, sa reduca timpul de procesare a comenzilor, minimizand in acelasi timp costurile, ceea ce conduce la marirea profiturilor.

Pentru atingerea acestor obiective, companiile trebuie sa-si optimizeze operatiunile interne. Aceasta optimizare presupune, in primul rand, construirea unui model de afaceri care sa reprezinte activitatea firmei, permitand acesteia sa analizeze si simuleze schimbarile ce ar putea surveni inainte de implementarea acestora.

Pana de curand, modelele utilizate erau cele ierarhice, ce reprezentau structura organizationala a companiilor. In ultima vreme a devenit insa evident faptul ca situatia multor companii poate fi mult imbunatatita prin optimizarea proceselor lor de afaceri.

Un proces de afaceri reprezinta modul de functionare privit pe orizontala al unei companii, permitandu-i acesteia sa-si analizeze si optimizeze fluxul de lucru.

Un proces de afaceri:

l       poate afecta mai multe unitati organizationale;

l       poate avea un impact organizational pe orizontala;

l       creaza valoare clientului, ce poate fi intern sau extern.

II. Unified Modelling Language (UML)

UML reprezinta un limbaj de modelare cu notatii specifice si reguli gramaticale aferente, ce poate fi utilizat de companii pentru construirea modelelor software.

UML suporta o multime vasta de elemente grafice, descriind notatii specifice pentru clase, componente, noduri, activitati, fluxuri de munca, use cases[1], obiecte, stari si modul in care se pot modela relatiile de legatura dintre aceste elemente. UML suporta, de asemenea, extensii customizate prin utilizarea unor elemente stereotipice . UML are noua diagrame predefinite care descriu impreuna structura, comportamentul si arhitectura unui sistem.

III. Modelarea proceselor de afaceri

Modelarea proceselor de afaceri constuituie o parte esentiala a oricarui proces de dezvoltare a programelor software, permitand analistului surprinderea principalelor aspecte si proceduri ce guverneaza modul in care functioneaza afacerea respectiva.

Intr-o prima faza, modelul permite analistului capturarea evenimentelor, inputurilor, resurselor si outputurilor asociate procesului de afaceri ce sunt considerate a fi semnificative. Prin adaugarea ulterioara a unor elemente de design de tipul Use Cases utilizand link-uri de implementare, devine posibila constructia unui model usor de urmarit si functional.

Notatii utilizate in Modelarea Proceselor

Un model al unui proces de afaceri contine in general urmatoarele elemente:

l       scopul sau motivul ce sta la baza procesului considerat;

l       inputurile specifice;

l       outputurile specifice;

l       resursele consumate;

l       activitatile ce sunt indeplinite intr-o anumita ordine;

l       evenimentele ce determina acest proces.

IV. Conceptele folosite pentru definirea arhitecturii unui sistem:

1. Procesul de afaceri

Procesul de afaceri reprezinta o colectie de activitati ce au ca scop obtinerea unui output specific pentru un anumit client sau piata, utilizand un set de inputuri. Accentul se pune pe modul in care sunt realizate activitatile dintr-o organizatie, ci nu pe ce tip de produs se obtine efectiv. Un astfel de proces consta intr-o ordonare specifica de activitati ce au loc in conditii determinate de spatiu si timp, avand un inceput, un sfarsit, precum si inputuri si outputuri clar definite.

Notatia utilizata pentru descrierea unui proces de afaceri este urmatoarea:

Notatia utilizata sugereaza un flux de activitati de la stanga la dreapta. In general, un element de tip eveniment va fi plasat in stanga procesului si outputul va fi in partea dreapta. Elementele ce desemneaza activitati vor fi incluse in elementul de tip proces.

Un proces are un scop precis si este influentat de evenimente.

2. Inputuri, resurse si informatii

Procesele de afaceri utilizeaza informatii pentru a adapta sau finaliza diferite activitati. Spre deosebire de resurse, informatiile nu sunt "consumate" in cadrul procesului, ci mai degraba sunt utilizate ca parte a procesului de transformare. Informatiile pot proveni din surse externe, de la clienti, de la unitati interne din cadrul organizatiei sau pot fi chiar rezultatul unor alte procese.

O resursa reprezinta un input al unui proces de afaceri si spre deosebire de informatie este consumata in cadrul acestuia. Resursele sunt toate elementele utilizate in afaceri de tipul: elemente de capital, forta de munca, contracte, etc.

Notatia utilizata pentru redarea informatiilor si resurselor este urmatoarea:

Ex. de informatie: template-urile utilizate pentru comenzi pot fi utilizate in mod repetat pentru ca noi comenzi sa aiba un format unitar, identic. Template-urile nu sunt "alterate" sau "epuizate" in cadrul acestei activitati.

Ex. de input: pe masura ce comenzile primite de la clienti sunt procesate, ele sunt "consumate" si nu vor mai fi utilizate din nou.

3. Evenimente

Un eveniment poate fi: primirea unui obiect, atingerea unui deadline, o notificare sau orice altceva ar putea initia un proces de afaceri. Evenimentul poate fi "consumat" si "transformat" (de ex. o comanda a clientului) sau poate actiona ca un catalizator.

Un eveniment este generat de un proces si primit de unul sau mai multe procese diferite de cel ce l-a generat.

4. Outputul

Un proces de afaceri va produce unul sau mai multe outputuri utilizate fie intern, fie pentru a satisface cerinte externe. Un output poate fi un obiect (de tipul unui raport sau o factura), o transformare a unor resurse primare (un program zilnic) sau un rezultat de tipul satisfacerii comenzilor clientilor.

Un output al unui proces de afaceri poate fi utilizat de un alt proces, fie ca un element ce a fost initial solicitat de acesta, fie ca unul generator de noi activitati.

5. Scopul

Orice proces de afaceri are un scop bine definit. Acesta reprezinta motivul pentru care organizatia isi desfasoara activitatea si trebuie definit in termenii beneficiilor pe care acest proces le aduce organizatiei per ansamblu si satisfacerii nevoilor de afaceri.

6. Regulile de afaceri

Regulile de afaceri reprezinta premisele ce definesc sau restrictioneaza anumite aspecte ale afacerii si constituie ansamblul cunostintelor legate de business-ul respectiv.

7. Mecanismele generale

Mecanismele generale pot fi folosite in toate diagramele . De ex., o nota poate contine numele unui document extern sau al unei alte diagrame pentru a indica locul in care putem gasi informatii suplimentare cu privire la model.

V. Asamblarea elementelor componente

Reprezentarea grafica a unui proces de afaceri ce contine elementele prezentate anterior:

VI. Implementarea

Relatiile de dependenta intre procesul de afaceri si use cases, pachete[3] sau alte elemente ale modelului sunt reprezentate prin intermediul legaturilor de tip <<implementation>> .

Exemplul de mai jos arata modul in care un Proces de Afaceri este implementat printr-un Use Case si un Pachet. Pe masura ce modelul este dezvoltat si componentele functionale ale programului software sunt construite si legate de Use Cases, justificarea fiecarui element dpdv. al afacerii poate fi dedusa din model.

Procesul de afacere include o serie de proceduri manuale si automate. Acest model ilustreaza intocmai functionalitatea (Use Cases) ce va fi construita pentru a servi unui anumit proces de afaceri; orice functionalitate absenta trebuie sa fie obtinuta din alte sisteme sau proceduri (manuale sau automate).

VII. Ex.: un model ce poate fi construit pentru a reprezenta un proces de afaceri

Scopul acestui model este de a prelua comenzile clientilor si a le livra acestora. Procesul incepe prin primirea unei cereri de la un Utilizator, ceea ce conduce la apelarea urmatoarelor elemente:

T    Catalogul de Carti;

T    Cosul de Cumparaturi;

T    Paginile On-line;

T    Inventarul Depozitului.

Outputul il reprezinta comanda clientului.

Cea de-a doua parte a modelului procesului se refera la solutionarea comenzii clientului si livrarea produselor solicitate de acesta. Cel de-al doilea proces implica Inventarul Depozitului si Curierul si se finalizeaza atunci cand comanda este livrata clientului.

VIII. Studiu de caz: Modelarea unei companii din domeniul confectiilor

Scurta prezentare a companiei

Compania activeaza in domeniul confectiilor barbatesti inca din anul 1960 si are in prezent 400 de angajati, fiind considerata in primele 1000 de companii din Portugalia.

Produsele firmei sunt comercializate atat pe piata interna cat si pe pietele externe, exportul reprezentand 49% din cifra sa de afaceri. Principala destinatie externa o reprezinta Uniunea Europeana (29%), urmata de SUA (18%).

In prezent, compania produce costume, pantaloni si sacouri sub trei branduri cunoscute. Inca de la infiintare, compania a dorit sa se diferentieze prin confectionarea costumelor utilizand metode traditionale, ceea ce i-a conferit un plus de imagine si asocierea numelui sau cu ideea de calitate.

Viziunea sa este: "sa fie imaginea calitatii, inovatiei si succesului pentru gama de confectii barbatesti ce se adreseaza jumatatii superioare a clasei mijlocii" si "sa mentina si sa consolideze pozitia de leader pe piata interna concomitent cu cresterea cotei de piata pe pietele externe"

2. Modelul conceptual

Modelul conceptual defineste conceptele cheie ce sunt importante pentru modelarea procesului de afaceri.

3. Procesul de afaceri

Abordarea procesului de afaceri al firmei se concentreaza pe modul in care pot fi atinse obiectivele precizate in viziunea firmei. Diagrama de mai jos este utilizata pentru modelarea procesului de Vanzare. Fiecare sub-proces are un scop specific ce trebuie atins. Procesul de afaceri poate de asemenea indica pasii necesari in vederea imbunatatirii business-ului sau a sistemelor ce il sustin.

4. Organizarea si Resursele

Modelul organizational arata structura resurselor umane in timp ce modelul resurselor arata structura altor resurse de tipul: produse, documente si masini. Resursele ce apar in modelul resurselor sunt de fapt cele care sunt utilizate in modelul proceselor. Modelul conceptual descrie conceptele generale ale afacerii si reprezinta un ajutor pretios in constructia si exploatarea modelului resurselor si modelului organizational.

4.1. Modelul Resurselor

Comanda reprezinta unul dintre conceptele cheie ale modelului conceptual al unei companii. Diagrama starii comenzii privind resursele arata modul in care aceasta comanda poate fi modelata pentru a putea fi urmarita si analizata pe parcurs. Diagrama ce reda modelul resurselor arata legaturile dintre resursa de tip comanda si alte tipuri de resurse precum: produse, tipuri de produse, furnizori, colectii, etc. Liniile de asamblare sunt necesare pentru a produce bunurile respective. Furnizorii ofera materiile prime si materialele necesare pe baza carora se confectioneaza produsele. Tipurile de produs (de ex. costum) sunt utilizate pentru a organiza si grupa produsele (ex. sacouri si pantaloni). Colectiile reprezinta portofoliul de tipuri de produse pentru un anumit sezon (ex. Colectia de primavara/vara).

Modelul resurselor este completat de regulile de afaceri. De ex., o regula de afaceri poate fi o restrictie privind limita creditului unui anumit client sau relatia dintre comenzile primite si capacitatea de productie.

4.2. Modelul Organizational

Structura organizationala a companiei este importanta pentru clarificarea responsabilitatilor fiecarei unitati organizationale, ceea ce se intentioneaza a fi facut prin intermediul diagramei corespunzatoare.

5. Analiza Interactiunii

Analiza interactiunii se desfasoara in paralel cu modelarea organizationala si cu modelarea procesului de afaceri. Pentru a arata interactiunile existente intre unitatile organizationale dar si procesele ce au loc in fiecare unitate organizationala se utilizeaza diagramele secventiale UML. O interactiune reprezinta o secventa sau un scenariu care incepe cu un eveniment care poate fi o intrebare sau o comanda si se termina cu un rezultat. Diagrama secventiala pentru procesul de business denumit " Vanzari" este redata mai jos:

Concluzii

Notatiile utilizate de UML pot fi considerate complicate pentru majoritatea oamenilor de afaceri ce nu au cunostinte de IT. Exista insa avantaje care recomanda UML ca fiind un limbaj potrivit pentru modelarea afacerilor deoarece:

UML este un standard notational recunoscut de comunitatea dezvoltatorilor de software;

UML poate fi folosit la nivel general, caz in care detaliile legate de implementare pot fi omise;

Diagramele activitatilor si interactiunilor construite cu UML pot fi considerate nu doar potrivite modelarii afacerilor dar si user-friendly si chiar necesare pentru specificarea proceselor de afaceri.

Modelarea proceselor de afaceri permit imbunatatirea si reproiectarea afacerilor si organizatiilor si acest lucru poate fi de o importanta strategica in pozitionarea companiei pentru a face fata cu succes globalizarii si noilor provocari date de intrarea in era economiei digitale.

Modelarea utilizand xBML (eXtended Business Modelling Language)

Introducere

Pe masura ce organizatiile devin din ce in ce mai sofisticate, interconectate si globale, se impune descrierea explicita si consistenta a modului in care acestea functioneaza, utilizand un limbaj de afaceri comun.

Modelarea afacerilor ofera o abordare utila a descrierii si intelegerii modului de functionare a unei afaceri. Cu toate acestea, majoritatea abordarilor privind modelarea afacerilor nu reusesc sa reprezinte in mod complet, riguros si suficient de formalizat operatiunile de afaceri.

xBML, combinat cu metodele formale si instrumentele de automatizare pentru dezvoltarea si utilizarea modelelor de afaceri, permite crearea unor modele complete, precise, ale modului de functionare a afacerilor ce pot fi utilizate pentru a determina toate initiativele la nivel de companie.

Abilitatea de a defini si reda in mod exact o afacere utilizand xBML in cadrul unui model multidimensional si utilizarea continua a acestui model pentru toate initiativele companiei au produs avantaje certe organizatiilor care le-au implementat ( peste 500 de companii de top in ultimii 20 de ani) .

Majoritatea afacerilor, chiar si cele simple, sunt complexe si de aici rezulta principala problema: creierul nostru are abilitati limitate cu privire la vizualizarea si manipularea conceptelor complexe si de aceea trebuie sa luam notite adesea si sa desenam diagrame care ne ajuta sa vizualizam si sa intelegem elementele unei probleme si relatiile dintre acestea. De fapt, acest lucru reprezinta intocmai esenta modelarii afacerilor: exprimarea conceptelor complexe de afaceri in cuvinte si diagrame astfel incat sa putem intelege, conduce si imbunatati afacerile.

Modelele de afaceri pot fi dezvoltate intr-o varietate de formate, incluzand planuri de afaceri, organigrame, foi de calcul din Excel, lanturi ale valorii, modelul lui Porter referitor la cele Cinci Forte, rapoarte financiare, diagrame, Arhitecturi IT, diagrame de flux, diagrame de tip retea, use cases bazate pe UML, etc. Fiecare din cele mai sus mentionate este utila in felul sau pentru a descrie un anumit aspect al unei afaceri, insa fiecare surprinde doar o mica parte a unei afaceri, lasand la alegerea analistului ce utilizeaza modelul respectiv corelarea informatiilor dintr-un model cu cele provenind de la celelalte.

De ex. pentru a intelege complet modul in care se poate implementa un use case este necesar sa intelegem nu doar modelul use case dar si abilitatea de a lega aceasta informatie de organigrama, de arhitectura IT, de diagramele de flux, si alte astfel de reprezentari.

Prin urmare, avem nevoie de un model care sa reprezinte toate operatiunile dintr-un business intr-un singur model consistent, cuprinzator care sa captureze toate elementele relevante si conexiunile aferente intr-o singura reprezentare capabila sa furnizeze tot ce ne trebuie pentru a intelege, conduce si imbunatati o afacere. xBML impreuna cu metodele si instrumentele asociate folosite pentru dezvoltarea si utilizarea modelelor furnizeaza o solutie completa pentru problema modelarii afacerilor.

In primul rand, xBML reprezinta un limbaj de afaceri definit in mod riguros, complet si lipsit de ambiguitate ce poate fi utilizat independent pentru descrierea completa a tuturor aspectelor legate de operatiunile de afaceri. Precizia xBML permite utilizarea unei metode sistematice privind colectarea de informatii si extragerea de cunostinte denumita Business Co-Formulation (BCF). BCF este utilizata pentru a captura informatia si cunostintele referitoare la o afacere in mod metodic si a le transpune in xBML. Modelele xBML rezultate pot fi folosite de catre metode analitice pentru a extrage informatia ce determina initiativa la nivelul companiei din modele. xBML si BCF permit utilizarea metodelor de extractie pentru a conduce procesul de modelare.

Rezultatul este o modalitate completa si precisa de a extrage cunostinte legate de o afacere, inregistrarea acelor cunostinte intr-un limbaj definit formal si apoi aplicarea unor instrumente in vederea manipularii cunostintelor rezultate in scopul afacerilor.

Limbajul xBML

xBML este primul si singurul set de metode ce pot fi utilizate repetitiv, bazate pe reguli si utilizand un centralizator multidimensional pentru a descrie o afacere in scopul sustinerii initiativelor multiple ce conduc la imbunatatirea afacerilor.

xBML contine REGULI sintactice pentru structurarea informatiei in cinci dimensiuni, asigurand astfel acuratetea, consistenta si repetabilitatea initiativelor de modelare a afacerilor dintr-o companie. Ca si alte limbaje de modelare, xBML este in general o reprezentare grafica avand adnotari ce sunt folosite pentru a suplimenta cunostintele explicite cu privire la afaceri reprezentate in modele dar se diferentiaza de alte limbaje de modelare prin doua aspecte importante:

1. xBML permite definirea afacerii in mod formal si riguros, ceea ce lipseste marii majoritati a limbajelor de modelare. Modelele obtinute cu xBML sunt prin urmare lipsite de ambiguitate si redau fidel operatiunile de afaceri;

2. xBML este multidimensional: niciun alt limbaj de modelare nu surprinde toate dimensiunile unei operatiuni. Unele surprind activitati, altele cerinte informationale si alte caracteristici organizationale, dar niciunul nu reuseste sa redea intr-un singur model toate cele necesare pentru a reflecta operaiunile de afaceri. xBML este complet, furnizand notatii si reprezentand toate dimensiunile unei operatiuni de afaceri.

Premisa xBML este ca toata munca este facuta prin activitati care au un anume scop- Purpose-Based Thinking. Gruparea secventiala pe activitati este deseori denumita proces de afaceri ce poate fi formal sau informal, manual sau automatizat dar in fond nu e nimic altceva decat o secventa de activitati efectuate respectand anumite reguli de afaceri. Mai mult, fiecare activitate este efectuata de o persoana (sau sistem) intr-un anumit loc, la un anumit moment de timp si utilizand anumite informatii.

Prin urmare, cunostintele legate de toate aceste dimensiuni fundamentale trebuie capturate in scopul detinerii unui numar suficient de informatii care sa permita dezvoltarea unui model complet de operatiuni de afaceri. Abordarea xBML se bazeaza pe cateva intrebari cunoscute dar foarte importante:

• Ce (What) activitati trebuie efectuate pentru atingerea scopului?
• Cine (Who) indeplineste fiecare activitate?
• Unde (Where) se desfasoare activitatile?
• Cand (When) sunt ele efectuate?
• Care (Which) informatie este utilizata pentru fiecare activitate?
• Cum (How) sunt interconectate toate elementele de mai sus pentru a rezulta procesul de afaceri?

xBML este impartit in 6 dimensiuni, fiecare corespunzand uneia dintre intrebarile de mai sus. Prin urmare, avem cate un model xBML pentru fiecare dimensiune si toate sase sunt necesare pentru a modela pe de-a-ntregul o operatiune de afaceri.

Modelul What surprinde scopurile (Why) si activitatile ce alcatuiesc operatiunea de afaceri analizata.

Modelele Who, Where, When si Which redau informatiile legate de fiecare activitate, iar modelul How integreaza apoi aceste informatii din celelalte modele intr-un singur model cuprinzator care arata modul in care se succed activitatile, dependentele dintre acestea si fluxul de informatii dintre ele.

Modelul What

Primul pas in modelarea unei afaceri consta in redarea activitatilor ce compun o operatie de afaceri. La cel mai inalt nivel, aceste activitati sunt deseori exprimate ca scopuri: "Care este scopul acestui domeniu de activitate?" Acest scop este apoi descompus in mod metodic fiind detaliat din ce in ce mai mult, fiecare detaliu reprezentand activitati ce conduc la obtinerea scopului propus. Un astfel de exemplu de model What exprimat in xBML este redat in figura 1, unde se respunde la intrebarea: "Ce activitati trebuie efectuate pentru atingerea unui obiectiv specific ca de ex. sa construim o barca de tip catamaran?

Modelele Who, Where, When si Which Models

Odata identificate activitatile, putem sa surprindem persoanele responsabile pentru finalizarea activitatilor (Who), locul in care activitatea va avea loc (Where) si cand va fi ea executata (When) precum si informatiile necesare a fi utilizate si produse pentru/ca urmare a desfasurarii activitatii (Which).

Modelele de mai jos constituie exemple ale acestor dimensiuni exprimate in xBML

Modelul How

Odata ce activitatile si detaliile legate de acestea au fost inregistrate, putem reda modul in care se succed activitatile in cadrul modelului How. Acest model furnizeaza o modalitate unica si cuprinzatoare de vizualizare a operatiunilor de afaceri.

Re-folosirea xBML si a metodelor de analiza

Rigoarea formala a limbajului xBML permite aplicarea unor metode de analiza la fel de formale si riguroase, ceea ce conduce la crearea de cunostinte noi legate de afacerea respectiva. Odata create, modelele xBML pot fi re-utilizate continuu pentru efectuarea de analize si generarea de rapoarte, incluzand:

• Analiza afinitatii: utilizata pentru a determina relatiile dintre entitatile din oricare doua sau mai multe dimensiuni. Ex. What x Who- ce activitati sunt efectuate si de cine; What x Which- ce informatii sunt necesare pentru a efectua o serie de activitati. Analiza afinitatilor poate fi deci utilizata pentru a analiza si imbunatati eficienta la nivel operational.

• Analiza costurilor bazata pe activitati: costul fiecarei activitati poate fi estimat in mod clar si inclus intr-o estimare de cost a operatiunii de afaceri;

• Analiza potrivirii: comparand modelul unei operatiuni de afaceri cu cel al unui sistem propus la nivel dimensional, putem cuantifica in mod explicit gradul de compatibilitate intre cele doua;

• Analiza gapului: prin compararea la nivel dimensional a modelelor ce descriu starea curenta si starea viitoare a unei operatiuni de afaceri se pot identifica deficientele si schimbarile necesare

• Analiza transformarii: comparand la nivel dimensional modelele de tip as-is si to-be ale unei operatiuni de afaceri se poate determina maniera in care trebuie facute schimbarile necesare.

• Analiza castigurilor de productivitate: prin compararea la nivel dimensional a modelelor as-is si to-be ale unei operatiuni de afaceri pot fi cuantificate economiile de cost, resurse si timp ce ar rezulta ca urmare a schimbarilor propuse.

• Analiza relatiilor scop: pot fi analizate relatiile dintre activitati si acest lucru poate conduce, de ex. la identificarea cauzei actuale a unei probleme, mai degraba decat spre cauza aparenta sau intuitiva;

• Metodele de traducere in limbajul UML/XML: rigoarea formala si fundamentul tehnologic al modelelor xBML permit traducerea directa a informatiei la nivel dimensional in UML si XML.

Concluzii

Dezvoltat de peste 20 de ani si utilizat cu succes in peste 500 de proiecte de modelare a afacerilor din toata lumea, xBML reprezinta un limbaj si o metodologie de modelare net superioara celorlalte existente deoarece este utilizata pentru solutionarea unei largi game de probleme ca urmare a intelegerii si comunicarii clare a nevoilor afacerilor, fiind baza pentru analiza si proiectarea initiativelor ce determina schimbari in cadrul activitatilor.

Exemple de initiative:

Imbunatatirea afacerilor:

􀂃 Implementarea celor mai bune practici in domeniul analizat - ITOM, SCOR, ITIL, COBIT, CMM, Six Sigma, Lean, QM

􀂃 Documentarea Proceselor

􀂃 Costurile asociate activitatilor

􀂃 Urmarirea timpului

Initiative tehnologice:

􀂃 Cerintele de solutii IT

􀂃 Managementul de Proiect al Sistemelor

Strategie & Management

􀂃 Definirea Strategiei, executarii si alinierii

􀂃 Definirea Produsului si alinierea

􀂃 Outsourcing

􀂃 Studii de caz

Analiza Financiara

􀂃 Analiza costului

􀂃 Proiectarea Organizationala

􀂃 managementul de proiect

In plus fata de aceste initiative, modelele dezvoltate in xBML pot fi exportate in UML si XML. UML este utilizat ca si instrument de proiectare pentru software-urile de modelare dar s-a dovedit dificil de utilizat si inteles de catre oamenii de afaceri fara pregatire in domeniul IT si nu ofera suportul necesar modelarii la nivel de afacere. xBML simplifica foarte mult traducerea nevoilor afacerilor in solutii tehnologice.

2.3.4 Modele ale regulilor de afaceri

Sa consideram urmatoarea situatie: un client al unui restaurant pleaca inainte sa termine de luat masa fie pentru ca are motive intemeiate, fie pentru ca vrea sa plece fara sa plateasca cosumatia. Ce poate face restaurantul in acest caz? Cum procedeaza chelnerul? Ar trebui clientul sa plateasca? Dar daca servirea a fost foarte proasta  si asteptarea foarte lunga? Cum poate conducerea restaurantului sa faca diferenta intre cei care pleaca mai devreme din motive intemeiate si cei care vor doar sa consume ceva fara sa plateasca?

O alta intrebare este legata de nota de plata primita. Se intampla ca unii clienti sa ceara lamuriri suplimentare legate de anumite sume ce apar pe nota si chelnerul sau un manager trebuie sa solutioneze aceasta problema. Cateodata clientul doreste sa plateasca dar nu poate datorita faptului ca nu are suficienti bani pe card. Ce se intampla in acest caz?

Restaurantul isi instruieste personalul in legatura cu modul in care se procedeaza in astfel de situatii iar aceste instructiuni se numesc reguli de afaceri. Regulile de afaceri sunt construite pe baza unei experiente comune si furnizeaza cele mai bune solutii ce au fost identificate de catre angajati de-a lungul timpului.

Restaurantul are reguli de afaceri pentru solutionarea situatiei descrise mai sus dar si pentru protectia sanatatii clientilor restaurantului, reguli de protectie a muncii, reguli de stabilire a programului de lucru al fiecarui angajat, reguli de promovare a eficientei si corectitudinii in randul angajatilor, reguli legate de asezarea pe scaune a clientilor restaurantului sau de intampinare a celor care sosesc si sunt condusi la mese, reguli legate de alcatuirea meniului (ex. sa existe macar doua feluri de mancare pentru vegetarieni).

Regulile de afaceri reprezinta directive al caror scop este sa influenteze sau sa ghideze un comportament de business (Ross, 2003). O regula de afaceri poate fi un ordin sau o sugestie.

Regula de afaceri a restaurantului legata de plata consumatiei suna in felul urmator: "Toate comenzile se platesc. Este obligatoriu ca cel care comanda un fel de mancare din meniu si care ii este servit la masa sa fie taxat, indiferent daca pleaca sau nu inainte de a-l consuma deoarece nu este multumit de serviciile oferite de restaurant. Regula nu spune insa ce se intampla daca un client pleaca inainte sa-i fie adusa mancarea sau daca este servit cu ceva ce nu a comandat.

O regula de afaceri este un termen care defineste sau restrictioneaza anumite aspecte ale afacerii. Aceasta este utilizata in definirea structurii de afaceri sau in controlul sau influenta comportamentului de afaceri.

Din punct de vedere al afacerilor, regulile de afaceri se refera la oricare dintre restrictiile care se aplica comportamentului oamenilor in intreprindere, de la restrictiile privind fumatul, la procedurile de completare a unei comenzi provenind de la un client.

Din perspectiva sistemului informatic, regulile se refera la faptele care sunt inregistrate ca date si restrictii privind valorile acestor fapte. Principala preocupare este legata de posibilitatea de a inregistra acea data in sistemul informatic. In consecinta, o regula de afaceri isi exprima constrangerile specifice cu privire la crearea, actualizarea si eliminarea datelor persistente intr-un sistem informatic.

De exemplu, nu poate fi inregistrata in sistem plata cu cardul daca clientul nu are suficienti bani in cont pentru acoperirea consumatiei si a a eventualelor comisioane de transfer iar plata nu are loc.

Regulile de afaceri raspund la 6 dintre scopurile modelarii afacerilor si anume: comunicarea, trainingul si invatarea, armonizarea opiniilor managerilor, cerinta pentru dezvoltarea de soft, executarea directa si managementul cunoasterii.

Cel mai important scop pentru care o regula de afaceri este creata este dat de specificarea cerintelor pentru aplicatia software. Regulile de afaceri nu sunt o modalitate traditionala de specificare a cerintelor software dar le completeaza prin surprinderea restrictiilor asupra comportamentului (a ceea ce este sau nu permis).

Regulile de afaceri sunt folosite pentru comunicare in sensul in care conducerea intreprinderii ghideaza angajatii aratandu-le acestora ce pot si ce nu pot face. Regulile sunt clare, precise si nu lasa loc de interpretari.

Un nou angajat trebuie sa stie ce poate si ce nu poate face si cum se procedeaza in diferite situatii, adica sa cunoasca regulile si politica angajatorului. Astfel, regulile de afaceri sunt utilizate pentru training si invatare.

Angajatii trebuie sa se conformeze si sa respecte regulamentele intreprinderii iar noile legi si regulamente cer schimbari in comportamentul companiei care trebuie apoi reflectate si in comportamentul angajatilor. Atunci cand apare o noua lege, sunt actiuni pe care angajatii nu mai au voie sa le faca iar regulile de afaceri vin si sustin implementarea acestor schimbari. Orice noua reglementare este analizata din perspectiva impactului asupra afacerii si conduce la crearea de noi reguli si modificarea celor vechi. Noul set de reguli este apoi adus la cunostinta angajatilor iar acestia isi schimba comportamentul.

Cateodata este necesara schimbarea aplicatiilor pentru inglobarea noilor regulamente. Daca aplicatiile sunt legate de regulile de afaceri printr-un proces al cerintelor manual, atunci noul set de reguli identifica componentele aplicatiilor ce trebuie modificate. Altfel, daca aplicatiile implementeaza regulile de afaceri in mod direct, noul set de reguli este executat direct si schimbarile au loc .

Regulile de afaceri sustin managementul cunostintelor. Regulile reprezinta o forma potrivita pentru capturarea cunostintelor tacite pe care organizatiile vor sa le pastreze.

Studiu de caz

EU-Rent este o companie de inchirieri masini detinuta de EU-Corporation care mai are si o retea de hoteluri EU- Stay Hotels si o companie aeriana EU-Fly.

EU-Rent are 1000 de centre de inchiriere in orase din mai multe tari si in fiecare centru sunt disponibile spre inchiriere mai multe tipuri de autoturisme. Fiecare centru are un manager si un numar de angajati care se ocupa de inchirierea masinilor.

Majoritatea inchirierilor se fac in avans. Perioada de inchiriere si tipul de masina sunt specificate in momentul rezervarii. EU-Rent accepta si inchirierea pe loc a masinii daca au masini disponibile.

La sfarsitul zilei, masinile sunt asignate rezervarilor pentru ziua urmatoare. Daca la unul din centre au fost solicitate mai multe autoturisme decat sunt disponibile din tipul respectiv, atunci managerul poate solicita masini de la celelalte centre.

Masinile inchiriate de la un centru pot fi lasate la alt centru iar cel de la care a fost inchiriat autoturismul trebuie sa se asigure ca aceasta a fost predat totusi undeva la sfarsitul perioadei de inchiriere. Daca masina este predata la un centru diferit de cel de la care a fost inchiriata, atunci ea este asignata centrului respectiv.

EU-Rent are de asemenea un service ce deserveste mai multe centre iar masinile pot fi programate la service in orice moment, daca service-ul are locuri libere. Pentru simplificare, este permisa doar o programare pe zi pentru fiecare masina.

Clientii pot avea mai multe rezervari la momente diferite dar pot inchiria doar cate o masina la un anumit moment. EU-Rent tine o evidenta a clientilor, inchirierilor facute si a experintei avute cu acestia (returnari intarziate, probleme cu plata, avarieri produse masinilor). Aceste informatii sunt utilizate pentru a decide daca sa accepte sa mai inchirieze sau nu pe viitor.

Modelul Regulilor de afaceri

In figura 1 este reprezentata prima parte a modelului conceptual al regulilor de afaceri:

Figura 1. Prima parte a modelului conceptual al regulilor de afaceri

In diagrama modelului observam o politica- o afirmatie generala care da directia companiei. Fiecare politica poate fi compusa din mai multe politici detaliate.

Un exemplu de politica pentru afacerea de inchiriat masini a companiei EU-Rent este urmatorul:

"Noi inchiriem clientilor nostri masini care respecta normele legale "

O politica poate fi baza uneia sau mai multor afirmatii declarative ale regulilor de afaceri (business rule statement), asa cum o afirmatie a regulii de afaceri poate fi baza uneia sau mai multor politici. O afirmatie a regulii de afaceri poate fi legata de una sau mai multe afirmatii declarative ale regulilor de afaceri.

De exemplu, fiecare afirmatie de mai jos poate constitui o afirmatie declarativa a regulii de afaceri:

"Masinile ar trebui verificate la fiecare returnare si atunci cand sunt transferate intre centrele de inchiriere"

"Daca luminile nu functioneaza, trebuie incoluite becurile. Daca anvelopele sunt uzate, ar trebui inlocuite"

"In oricare dintre conditiile de mai jos, masina ar trebui programata la service:

daca de la ultima verificare in service au fost parcursi peste 5000 km

daca franele nu functioneaza satisfacator;

daca emite multe noxe;

daca exista avarii ;

daca exista scurgeri semnificative de lichid."

O afirmatie declarativa a regulii de afaceri (business rule statement) poate fi, la randul ei, o sursa pentru una sau mai multe reguli de afaceri. Ca si afirmatia declarativa a regulii de afaceri, o regula de afaceri reprezinta o afirmatie care defineste sau restrictioneaza un anumit aspect al afacerii dar care, spre deosebire de business rule statement nu poate fi descompus in reguli de afaceri mai detaliate deoarece ar conduce la pierderea unor informatii importante pentru afacerea considerata. Fiecare regula de afaceri poate fi bazata pe una sau mai multe business rule statements.

De exemplu, o regula de afaceri pentru EU-Rent ar putea fi:

"O masina care a acumulat peste 5000 km de la ultima verificare trebuie programata in service."

Este important sa observam faptul ca regulile de afaceri se aplica in companii indiferent de forma utilizata pentru a le exprima. Regulile de afaceri au fost inpuse si respectate cu mult inainte ca ele sa fie formalizate in vreun mod si sunt o realitate constanta a mediului de afaceri. Fiecare regula poate fi exprimata intr-una sau mai multe afirmatii de reguli formale (formal rule statements), desi fiecare formal rule statement trebuie sa fie o expresie a doar unei reguli de afaceri. O afirmatie a unei reguli formale reprezinta o expresie a regulii de afaceri intr-o gramatica formala specifica.

Spre deosebire de celelalte tipuri de modele, regulile de afaceri se exprima cel mai bine cu ajutorul cuvintelor si nu al diagramelor. O afirmatie a regulilor formale trebuie sa respecte o conventie referitoare la un tip de expresie formala (formal expression type) ca de exemplu sa fie exprimata intr-o limba clara, structurata, sau IDEF1X, Oracle's CASE*Method, Object Role Modeling, etc.

Un exemplu de afirmatie a regulii formale redata intr-o engleza structurata:

If Car.miles-current-period > 5000 then
call Schedule-service(Car.Id)

End if

2.4. Rolul sistemelor ERP in TIE

Cresterea fara precedent a tehnologiilor de prelucrare si transmitere a informatiei determinata de microelectronica, dezvoltarea productiei de calculatoare si de software au influentat toate aspectele aplicatiilor calculatoarelor in cadrul organizatiilor. In acelasi timp, mediul de afaceri a devenit de o complexitate crescuta, cuprinzand unitati functionale necesitand din ce in ce mai multe fluxuri de date intre acestea si unitatile decizionale, procurarea le timp si eficienta a componentelor produselor, managementul stocurilor, evidenta contabila, managementul resursele umane si al distributiei de bunuri si servicii. In acest context, conducerea organizatiilor necesita sisteme informatice eficiente pentru a imbunatati competitivitatea prin reducerea costurilor si o mai buna logistica. Este recunoscut de catre toata lumea ca intreprinderile mari si cele mici si mijlocii care sunt capabile sa obtina informatia de care au nevoie la momentul potrivit sunt capabile intr-o masura mult mai mare sa supravietuiasca si sa se dezvolte intr-o lume competitiva globala dominata de afaceri din ce in ce mai complexe. Incepand cu anii 80 - 90 ai secolului trecut, noi sisteme software si conceptii de implementare a acestora, cunoscute sub denumirea de Enterprise Resource Planning Systems (ERP) au aparut pe piata, urmarind sa fie introduse de cele mai complexe organizatii de afaceri complexe. Aceste sisteme complexe, costisitoare, puternice, brevetate reprezinta solutii standardizate necesitand consultanta pentru a fi proiectate si implementate in raport cu cerintele companiei. In multe cazuri, ele silesc companiile sa-si redimensioneze activitatile si procesele de afaceri pentru a se potrivi logicii si modulelor software care interconecteaza fluxurile de date din cadrul organizatiei. Aceste solutii software, spre deosebire de sistemele vechi, traditionale si proiectate de regula de catre companii, sunt pachete comerciale de multi-module integrate potrivite pentru dimensionarea si completarea lor atunci cand este necesar.

2.4.1 Aparitia si dezvoltarea ERP

Sistemele ERP au aparut mai intai la sfarsitul anilor 1980 si inceputul anilor 1990 cu scopul integrarii si coordonarii compartimentelor functionale din cadrul intreprinderii. Bazate pe experienta elaborarii MRP (Material Requirements Planning) si MRP II (Manufacturing Resources Planning), sistemele ERP integreaza procesele de afaceri incluzand productia, distributia, contabilitatea, finantele, managementul resurselor umane, managementul stocurilor, service si mentenanta si transportul, asigurand accesibilitatea, vizibilitatea si consistenta in cadrul intreprinderii. In cursul anilor 1990 vanzatorii de ERP au adaugat mai multe module si functii care au condus la ERP extins, compus din modulele centrale si cele adaugate. Aceste extinderi ale ERP includ planificarea si programarea avansate (ASP), solutii e-business cum ar fi managementul relatiilor cu clientii (CRM) si managementul lantului ofertei (SCM). In Figura 2 se reprezinta evenimentele istorice importante din cadrul evolutiei ERP.

 Figura 2.6

Cresterea fenomenala a puterii de calcul si Internetul au creat chiar mai multe oportunitati pentru vanzatorii de ERP si pentru clienti pentru reproiectarea produselor ERP, spargand bariera strictei proprietati si customizarii si trecand la afacerile colaborative pe intranet, extranet si Internet, unele dintre acestea aparand pe piata ca un semn al acceptarii confruntarii si in acest domeniu de catre vanzatorii de sisteme ERP. Este un proces fara sfarsit de modernizare si dezvoltare de noi produse si solutii pe piata ERP. Vanzatorii si clientii ERP au recunoscut necesitatea crearii unor pachete care promoveaza arhitecturi deschise, contin module intersanjabile si permit o usoara customizare si interfata cu utilizatorii.

2.4.2 Definirea sistemelor ERP

Sistemele de planificare a resurselor intreprinderii sau sistemele de intreprindere sunt sisteme software pentru managementul afacerilor, incluzand module care sprijina arii functionale cum ar fi planificarea, productia, vanzarile, marketingul, distributia, contabilitatea, financiarul, managementul resurselor umane, managementul proiectelor, managementul stocurilor, service si mentenanta, transport si e-business. Arhitectura software-ului faciliteaza integrarea transparenta a modulelor, prevazand fluxuri de informatie intre toate functiile din cadrul intreprinderii intr-o modalitate vizibila si consistenta.

Figura 2.7

Utilizarea ERP permite companiei sa implementeze un singur sistem integrat prin relocarea si refacerea sistemelor informationale existente deja dar care sunt incompatibile cu alte module incorporate. Societatea Americana pentru Controlul Productiei si Stocurilor (2001) defineste sistemele ERP ca "o metoda pentru planificarea efectiva si controlul tuturor resurselor necesare pentru a lua, a face, a deplasa si a evidentia comenzile clientilor intr-o companie de productie, distributie sau de servicii". Vom mai enumera cateva definitii existente in literatura pentru a explica mai bine acest concept: "ERP (sistemele de planificare a resurselor intreprinderii) sunt constituite dintr-un pachet software comercial care permite integrarea deplina a tuturor fluxurilor informationale din cadrul companiei - financiare, contabile, resurse umane, lanturi ale ofertei si informatie despre clienti" (Davenport, 1998). " Sistemele ERP sunt pachete de sisteme informationale configurabile care integreaza informatia si procesele bazate pe informatie in cadrul si intre domeniile functionale dintr-o organizatie" (Kumar & Van Hillsgersberg, 2000) "O baza de date, o aplicatie si o interfata unificata in cadrul intregii intreprinderi" (Tadjer, 1998). "Sistemele ERP sunt sisteme bazate pe calculator desemnate sa proceseze intr-un mod integrat si in timp real tranzactiile din cadrul unei organizatii si sa faciliteze planificarea, productia si raspunsul consumatorului" (O'Leary, 2001).

Conceptul ERP poate fi reprezentat ca in diagrama din Figura 1 (Davenport, 1998).