Orice intreprindere are o cultura organizationala proprie, cu toate ca poate fi similara cu alte firme dupa dimensiune, ramura de activitate, dotare. Cultura organizationala caracteristica fiecarei unitati economice se formeaza si evolueaza ca rezultat al influentei unui sir de factori.

In functie de provenienta lor factorii care influenteaza aparitia, dezvoltarea sau transformarea culturii pot fi grupati in doua categorii mari:

Factorii interni reies din originea, evolutia si personalitatea organizatiei. In aceasta categorie se includ:

1. Fondatorii firmei sau alti lideri aparuti pe parcurs. Cultura unei organizatii reflecta viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Deoarece fondatorii au idei originale, ei au influente, de asemenea, asupra modalitatilor in care ideea este acceptata si implementata.

Thomas Watson de la IBM si Frederick Smith de la "Federal Express" sunt exemple de indivizi sau personalitati care au avut o influenta majora asupra modelarii culturii organizatiei lor. De exemplu, punctele de vedere si conceptiile lui Watson privind dezvoltare si cercetare, calitatea produsului si politicile de recompensare sunt inca evidente si astazi la IBM, desi el a murit in 1956. La fel, agresivitatea de la "Federal Express", disponibilitatea in asumarea riscului, concentrarea pe inovatie si accente deosebite pe serviciu constituie elemente centrale pe care fondatorul Smith le-a implementat de la nasterea firmei[1].

Nu este exclus ca pe parcursul evolutiei - pe langa eroii fondatori - sa apara personalitati remarcabile care efectueaza modificari culturale in scopul redresarii firmei. Astfel, cultura va incepe sa urmeze ceea ce prezinta interes pentru management. Uneori, cultura, care a fost initiata de fondatori poate provoca conflicte atunci cand managementul de varf doreste sa determine o schimbare de directie pentru organizatie. La Apple Computer, Steven Iobs a creat o cultura bazata pe noi tehnologii si noi produse - inovatia era totul. Atunci cand managementul superior a perceput pericolul ca aceasta strategie sa duca la prabusirea profiturilor, s-au introdus o serie de controale si modificari care l-ea determinat pe Jobs sa demisioneze din functia de presedinte.[2]

2. Istoria organizatiei. Modul in care a fost infiintata organizatia - ca firma particulara, institutie publica sau mixta - transmite in timp o serie de valori, perspective si conceptii. Spre exemplu, in firmele cu caracter familial exista pe planul perspectivelor o puternica opozitie in recrutarea si promovarea managerilor proveniti din exterior. Valorile sunt in acest caz centrate pe loialitate, disciplina, iar conceptiile de baza descind dintr-un management paternalist. Angajatii sunt constienti de trecutul organizatiei, iar aceasta duce la consolidarea culturii.[3]

3. Dimensiunile organizatiei. Organizatiilor de dimensiuni mici le este caracteristica o cultura stabila, omogena. Dar, odata cu largirea proportiilor intreprinderii, mai ales in cazul cand sunt mai multe filiale, raspandite pe o mare arie geografica, are loc aparitia mai multor subculturi. Care, la randul sau, pot fi dominate de o singura cultura, sau chiar pot intra in conflict.

4. Stabilitatea valorilor si conceptiilor. Conform parerii unor savanti acest factor intern este cel mai puternic in mentinerea si consolidarea culturii organizationale.[4] Anume masura in care membrii colectivului cred si adera la valorile organizatiei pe o perioada indelungata de timp va influenta asupra naturii culturii organizationale si asupra abilitatii ei de a avea un impact pozitiv la performantele intreprinderii.

Printre factorii mediului ambiant, care exercita cea mai vizibila influenta asupra culturii organizationale putem mentiona:

1. Cultura nationala. Cultura unei organizatii poate fi analizata doar in contextul tarii in care functioneaza.

Cultura nationala, incluzand si modul de a gandi, religia, educatia, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferentele apreciabile intre cultura organizatiilor aflate in diferite zone ale globului. Spre exemplu, pe planul simbolisticii este sigur ca nici o cultura nationala nu a mers atat de departe in crearea si consolidarea valorilor ca organizatiile japoneze prin: drapelele, imnurile, gimnastica nationala, carta organizatiei. Toate acestea se inscriu in sistemul de simboluri ale fiecarei organizatii care deriva insa din cultura nationala japoneza.[5]

2. Clientii. Cultura organizationala este influentata direct de clientii firmei. Segmentul de piata, potentialul, nivelul exigentelor clientilor au un impact esential asupra specificului culturii si faciliteaza dezvoltarea unei culturi mai mult sau mai putin pozitive.

3. Factorii tehnici si tehnologici. Apartinand diferitor ramuri cu diverse tehnici si tehnologii organizatiile se deosebesc radical si prin culturile lor.

Firmele, care fac parte din ramuri caracterizate prin schimbari tehnologice rapide si frecvente innoiri ale produselor - industria farmaceutica, electronica, a calculatoarelor - suporta presiunea continua si puternica a factorilor tehnici si tehnologici. In consecinta, cultura organizationala va trebuie sa promoveze credinte, valori si norme orientate spre schimbare, performanta, cooperare, implicarea personalului.

In cazul cand in cadrul unei intreprinderi se fabrica mai multe produse, ce se deosebesc dupa tehnologiile utilizate, e posibil sa coexiste cateva subculturi apartinand diferitor produse, sedii sau compartimente.

4. Factorii juridici. Particularitatile cadrului juridic, precum si modul de interpretare si de respectare a legilor poate genera valori si nonvalori legate de onestitate, cinste, corectitudine, apararea bunurilor organizatiei si personalului.

Companiile mari, care au depasit hotarele unei tari se ghideaza, de obicei, de o cultura mica. Insa ea va suferi modificari prin adaptarea la legislatia locala, ceea ce va influenta semnificativ cultura organizationala in diverse filiale.