STUDIU DE CAZ PRIVIND LEADERSHIP-UL LA S.C. J INTERNATIONAL S.R.L. SIBIU

1. Scurt istoric al S.C.J INTERNATIONAL S.R.L.

Activitatea S.C. J INTERNATIONAL S.R.L este reglementata de legislatia specifica domeniului, respectiv Legea privind activitatea societatilor comerciale nr. 31/1990 (republicata cu modificarile ulterioare), sub forma de societate cu raspundere limitata, fiind persoana juridica romana, a fost inregistrata la registrul comertului sub nr. J32/528/05.11.1997, iar in prezent are sediul in Sibiu, str. Bihorului, bl.2, etaj 4, ap.17, jud.Sibiu.

Capitalul social este in valoare de 2.000.000 lei, in numerar. Aportul asociatilor la capitalul social este urmatorul: Constantin Daniel are un aport de 1.000.000 lei; Munteanu Keresztes Romeo Gabriel are un aport de 1.000.000lei. Capitalul social se imparte in 20 de parti sociale, fiecare in valoare de 100.000 lei, fiecare din asociati detine cate 10 parti sociale.

Firma J INTERNATIONAL S.R.L., este infiintata in anul 1997 si a functionat pana in anul 2004 sub denumirea S.C. DANIEL TRANS S.R.L avand ca obiect principal de activitate transportul si depozitarea marfurilor.

In prezent obiectul principal de activitate este comertul cu ridicata a marfurilor din import. Destinatia marfurilor este piata producatorilor de alimente si bauturi (Food).

Partenerii nostri externi sunt firme de renume european sau chiar mondial:

- pentru industria laptelui: Condetta GmbH - Germania membra a STORCK Group, specializata in productia base-mix-urilor pe baza de lapte (lapte cu arome diverse, pudding-uri, jeleuri), dar si stabilizatori pentru produsele proaspete (iaurt, lapte batut, sana, smantana). Pentru tehnologie necesara industriei laptelui colaboram cu Asepto GmbH Germania iar pentru aditivi necesari fermentarii branzeturilor speciale (swaitzer, cascavaluri), am dezvoltat un parteneriat cu firma Kali GmbH Germania, membra a BASF Group;

-pentru industria bauturilor alcoolice si racoritoare: Eurofragance Spania, specializata in productia de arome alimentare;

-pentru fabricile de alcool etilic rafinat: tehnologie pentru tratarea deseurilor (borhotul rezultat in urma procesului de distilare alcoolica): firma Di-Piu S.r.l. Italia specializata in producerea de masini de brichetat industriale, firma C.R.S.I. S.r.l Italia specializata in producerea de echipamente de deshidratare (uscatoare de borhot) si firma Nova Sigma S.r.l. Italia, specializata in producerea de cazane de abur cu combustibil solid.

Pentru a acoperi o cat mai larga paleta de produse dar si pentru a creste rulajele financiare si odata cu ele, profiturile firmei, suntem in permanenta cautare de noi oportunitati si noi furnizori de materii prime sau prelucrate, dar si de producatori de tehnologie moderna necesara pietei food in vederea aderarii Romaniei in 2007, la Comunitatea Europeana.

S.C. J INTERNATIONAL S.R.L. isi desfasoara activitatea intrun apartament inchiriat, situat in Sibiu, cartierul Strand, strada Bihorului nr. 5/11 - sediu secundar, are 6 angajati si o cifra de afaceri pe anul 2006 de aproximativ 50.000 Euro.

2. Structura organizatorica a S.C.J INTERNATIONAL S.R.L.

Societatea este structurata (organigrama societatii) in birouri si depozit dupa cum urmeaza:

birou de organizare generala, sub conducerea managerului general;

biroul administrativ, sub conducerea managerului administrativ;

biroul desfacere, sub conducerea sefului de marketing si desfacere;

birou contabilitate, sub conducerea contabilului sef;

sectie de depozitare aflata in gestiunea S.C. G&G International S.R.L Avrig.

3. Diagnostic tehnic al S.C.J INTERNATIONAL S.R.L.

Societatea are in componenta doua sectii:

sectia administrativa;

sectia de depozitare.

Fiecare dintre sectiile societatii prin natura sa au un scop aparte, dar care se intrepatrund, existand relatii de colaborare.

Personalul sectiei administrative este format din:

patru sefi de birouri, in vederea organizarii si desfasurarii activitatii, acestia lucrand cate opt ore pe zi, cate cinci zile pe saptamana.

Personalul sectiei de depozitare este format din:

gestionar.

Clienti, analiza vanzarilor din 2005

Tabelul 2

Clienti din industria laptelui :

LA DORNA S.A. este unul dintre cei mai mari prelucratori de lapte din tara noastra cu desfacere la nivel national. Produsele pe care le livram sunt base-mix-uri produse de Condetta GmbH Germania si sunt destinate Lapticului cu ciocolata, Amaretto si Capuccinno.

FRIESLAND FOODS ROMANIA S.A este cel mai mare jucator pe piata laptelui din tara noastra, are in compozitie 4 fabrici (Satu Mare - cartier general, Cluj, Tg. Mures si Deta). Cele mai cunoscute brand-uri: Milli si Napolact. Din punctele de vedere al rulajului, se afla pe locul 2, insa in ceea ce priveste profitabilitatea, datorita preturilor negociate la nivel european cu Condetta GmbH Germania, adaosul comercial este simbolic. Produsul pe care il foloseste, este proteina selectionata din lapte, folosita la prepararea iaurt - lui, sana, lapte batut si smantana. Este in faza de testare tehnologica, realizarea a 2 deserturi: pudding de ciocolata si pudding de vanilie.

ILVAS S.A are o piata buna de desfacere in zona Moldovei, produse pe gustul consumatorilor locali si foloseste cu scopul de a da stabilitate produselor proaspete, aceasi proteina selectionata din lapte, de la Condetta GmbH Germania.

5 CONTINENTS S.R.L. si-a inceput activitatea doar in septembrie 2005 si sectorul predominant de activitate este cel al branzeturilor. Odata cu largirea ariei de distributie a produselor proaspete (piata Iasi si Suceava), se forecasteaza o crestere a vanzarilor pentru proteina stabilizata din lapte.

LACTO SOLOMONESCU S.R.L este axata numai pe productia de branzeturi si datorita obtinerii unei finantari SAPARD pentru retehnologizare, in vederea punerii in functiune a unei linii de productie branzeturi maturate cu fermentatie nobila, foloseste de la Kali GmbH Germania, ca adjuvant pentru fermentatie, sulfat de magneziu heptahidrat. Noua linie nu este complet functionala in acest moment, dar pana la sfarsitul lunii iunie va fi, asa incat se prevede o crestere a vanzarilor pana la sfarsitul anului.

Tabelul 3

Clienti din industria bauturilor:

SCANDIC DISTILLERIES S.A. este cel mai mare producator de bauturi racoritoare si spirtuoase din tara noastra. Datorita acestui fapt si al duratei lungi de activitate, are furnizori "traditionali"pentru gama de produse aflate deja in fabricatie. Totusi datorita eforturilor comune cu Eurofragance Spania am reusit la 2 produse noi, Alunitele Viva si napolitanele Nutty, sa introducem aromele de ciocolata si alune de padure. Deasemenea s-a testat cu succes in vederea realizarii unei bauturi energizante, aroma de energy drink si odata cu punerea in functiune a noii linii de ambalare la doze, va creste si rulajul. Pentru gama de bauturi racoritoare sunt in lucru 3 arome: para, portocala si piersica.

TRUST LF S.R.L.produce cu arome Eurofragance bautura spirtoasa cu aroma de rom. Fiindca piata lor este in continua scadere se estimeaza o scadere a rulajului pe 2006, daca nu se vor introduce in procesul de fabricatie arome noi.

PAIDOS S.R.L.foloseste doar aroma de pruna pentru productia bauturilor, restul gamei fiind realizata cu macerate din fructe. Se estimeaza ca vor creste rulajele daca vor fi inlocuite maceratele din fructe cu arome alimentare specifice.

Tabelul 4

Clienti pentru tehnologie:

TRUST LF S.R.L. si PAIDOS S.R.L. au achizitionat cate o masina de brichetat pentru borhot uscat. In vederea imbunatatirii procesul de reciclare a borhotului, in a-2-a parte a anului se vor achizitiona uscatore de borhot si cazane de abur uscat, ce vor avea combustibil brichetele din borhot. Deasemenea Trust LF S.R.L. doreste pana la sfarsitul acestui an, inceperea lucrarilor la o fabrica noua de lapte, cu o capacitate de prelucrare de 60.000 litri/zi. Negocierile sunt avansate cu firma Asepto GmbH Germania.

Incepand cu anul 2006 rulajele au un trend crescator de aproximativ 9% - pentru primele 5 luni la gama de produse pentru industria laptelui, un trend descrescator de aproximativ 11% la gama de produse pentru industria bauturilor iar proiectele pentru tehnologie pe anul 2006 depasesc 3.000.0000 Euro.

5. Analiza S.W.O.T a firmei

Puncte forte (strength)

S.C.J International se doreste a fi o firma moderna, dinamica si care vine in intampinarea nevoilor clientilor. Daca in Romania este inca traditional modul in care clientul contacteaza furnizorul, strategia noastra este de a ne deplasa la sediul clientului, de ai indentifica nevoile si de a veni cu o solutie care sa aiba cel mai bun raport calitate-pret;

Avem numai parteneri de renume, cu o bogata experienta internationala;

Suportul tehnic vine din partea acestora in asa fel incat, este de cea mai buna calitate, iar noi nu mai avem nevoie de angajati specialisti permanenti, ceea ce determina costuri salariale scazute;

Amplasarea S.C.J International in Sibiu asigura o pozitie centrala pentru optimizarea logisticii firmei, in comparatie cu firme care au sediul in Bucuresti;

Tot datorita amplasamentului un punct forte al succesului este si imaginea. Firmele cu sediul in Ardeal au o imagine foarte buna in restul teritoriului.

Puncte slabe (weakness)

Fiind o firma "tanara" in domeniu, nu are inca o imagine pe masura dorintelor clientilor;

Avand parteneri de renume european, pretul produselor acestora este ridicat, fapt ce ingreuneaza procesul vanzari, datorita testelor care trebuiesc efectuate in vederea demonstratiei ca produsele noastre sunt economic avantajoase, in ciuda pretului ridicat;

Lipsa resurselor financiare necesare largirii echipei de vanzatori profesionisti si asigurarea logisticii necesare acestora.

Oportunitati (oportunities)

Alinierea standardelor romanesti la cele europene mai ales in ceea ce priveste industria alimentara;

Obligatia producatorilor de a realiza produse conforme cu aceste standarde, pentru a putea face concurenta produselor din import;

Tendinta tot mai accentuata a romanilor de a consuma produse alimentare de calitate superioara;

Tot mai multe companii multinationale investesc in Romania si cunosc furnizorii nostrii, avand relatii cu unii dintre ei, de peste 30 de ani.

Amenintari (threats)

Concurenta S.C.J International este de 2 tipuri: interna si externa. In cazul Condetta, concurenta interna vine din partea staff-ului tehnic al firmei cliente ce poate realiza singura mix-urile necesare, odata cu realizarea unui laborator de cercetare performant atat din punct de vedere tehnic cat si in ceea ce priveste know-how-ul. Odata avand la dispozitie aceste elemente clientul se transforma practic in competitor. Concurenta externa vine din partea celorlalte companii de profil (ex: Dr.Oetker realizeaza aceleasi tip-uri de mix-uri dar cu destinatie pentru bucataria familiala)

Competitori externi pentru Condetta GmbH Germania:

Dr. Oetker a intrat pe piata romaneasca cu mult timp in urma, are o fabrica la Valcea, are putere financiara, apetit la advertising si detine o cota de piata foarte mare, fiindca populatia feminina din tara noastra, inca petrece foarte mult timp in bucatarie;

Dohler Romania are deja traditie pe piata romanesca, este o investitie 100% germana, cu o echipa de vanzari creata in timp, foarte agresiva dar si profesionista in acelasi timp. In domeniul aromelor alimentare pe piata romaneasca, Dohler Romania este lider;

Esarom Romania se bucura de o cota de piata apreciabila nu numai in domeniul industriei laptelui ci si in alte domenii ale industriei alimentare;

Wild Romania nu este bine reprezentat in sectorul laptelui, laboratoarele lor nu desfasoara a activitate sustinuta pentru acest segment si deci produsele nu sunt bine adaptate cerintelor clientilor.

Competitori externi pentru Asepto GmbH Germania:

Alfa Laval produce in multe tari din Comunitatea Europeana, dar si pe alte continente, unele dintre dintre cele mai performante utilaje pentru industria alimentara. Este lider de piata atat la nivel mondial cat si la nivel national.

Competitori externi pentru Eurofragance Spania:

Aceeasi ca in cazul Condetta GmbH Germania. In acest caz se poate spune ca Eurofragance si Condetta sunt competitori, insa nu este asa, datorita faptului ca Eurofragance nu vinde in Romania arome pentru industria laptelui.

Competitori interni pentru Di - Piu , C.R.S.I., Nova Sigma Italia:

Propaserv Tarnaveni produce intreaga gama de utilaje necesare uscarii si brichetarii deseurilor provenite din industria alimentara, la preturi mult mai mici decat orice alt furnizor din Comunitatea Europeana;

Dealer-ii europeni ai acestor firme. Companiile mentionate nu semneaza contracte de unic distribuitor.

In urma analizei S.W.O.T. se desprind urmatoarele obiective:

- o mai buna organizare a activitatii de marketing - vanzari;

- rentabilizarea profitului in vederea investitiilor necesare unei imagini puternice pe piata;

- diversificarea produselor oferite;

- cresterea calitatii produselor;

- indentificarea de noi parteneri externi (producatori si furnizori);

- fidelizerea clientilor prin contracte ferme pe termen lung;

- crearea in viitorul apropiat a unei echipe de experti tehnici care sa asigure reviziile si reparatiile echipamentelor ce urmeaza a fi vandute;

- imbunatatirea continua a imaginii firmei.

6. Rolul leader-shipului la S.C.J International S.R.L.

La anumite niveluri ierarhice, cadrele de conducere sunt solicitate in foarte multe activitati, care necesita o planificare riguroasa in functie de prioritati si urgente, pentru rezolvarea echilibrata a sarcinilor.

In procesul atingerii performantelor la toate nivelele, la S.C.J International, leder-ul are un rol important. Munca de conducere prin puterea exemplului, cu aspecte motivationale, la fel ca orice alta munca, trebuie sa fie programata, luandu-se in considerare toate elementele specifice. Aici trebuie amintite urmatoarele aspecte: caracterul specific al programarii timpului de lucru al managerului, sincronizarea programului de munca cu obiectivele stabilite si precizarea termenului de realizare a sarcinilor, indeplinirea acestor sarcini la cel mai inalt nivel calitativ, stabilirea prioritatilor.

Motivatia fiind o succesiune logica a urmatoarelor componente: nevoi, dorinte, asteptari, tensiuni, dezechilibre, comportamente, scopuri si satisfactii, leader-ul prin deciziile sale trebuie sa asigure echilibrul acestora.

Indentificarea nevoilor si ierarhizarea acestora cu ajutorul teoriei lui Maslow.

Datorita stilului managerial laissez-faire adoptat(in cazul de fata acesta fiind stilul recomandat), cu ajutorul discutiilor amicale, prietenesti se indentifica nevoile, se clasifica si se cauta adoptarea masurilor necesare satisfacerii acestora. Nevoile apartin atat clientilor cat si subordonatilor. Lucrand in cele doua planuri amintite, trebuie acordata atentie usor sporita clientilor deoarece acestia inseamna ,,cel mai important capital circulant al firmei'', dar nu trebuie neglijat celalalt aspect, al subordonatilor, deoarece ei sunt ,, cel mai important capital fix al firmei''.

Prin aceste discutii amicale se urmareste eliminarea tensiunilor sau a dezechilibrelor aparute in procesul lucrativ. Trebuie tinut cont de caracterul acestora astfel: discutiile ce vizeaza clientii se poarta in biroul managerului general cu intreaga echipa (brain storming), iar cele ce vizeaza subordonatii se pot purta intr-un cadru neutru, placut, pentru a se asigura intimitatea si a se obtine sinceritatea maxima.

Odata indentificate nevoile, asteptarile, tensiunile, dezechilibrele se trece la gandirea comportamentului sau a actiunii ce trebuie intreprinsa pentru a combate problema aparuta.

Niciodata in cadrul acestor discutii nu trebuie uitate scopurile propuse, satisfactia clientilor si a subordonatilor. Fiind vorba doar de teorie, se stie ca in practica se intalnesc adeseori oameni vesnic nemultumiti, pentru atingerea scopurilor propuse acesti oameni trebuiesc evitati. Daca este vorba de relatia cu clientii, trebuie apelat la seful ierarhic, iar daca acesta nu exista trebuie intreprinse actiuni de aliere cu persoane influente care pot ajuta la luarea unei decizii favorabile.

La baza acestor procese sta comunicarea. Comunicarea este elementul cheie al succesului, al atingerii satisfactiei. Este adevarat ca necesita mult timp si rabdare, insa fara comunicare eficienta si onesta, nu poate fi vorba de reusita.

Deci, cea mai eficienta ,,arma'' a leader-ului, este vorba, comunicarea. Pentru comunicare trebuie sa fie intotdeauna timp. Cel putin 50% din timpul leader-ului trebuie alocat in acest sens.

Principalele activitati din diagrama managerului sunt :

1. consfatuiri,  reuniuni si discutii privitoare la conducerea firmei;
2. examinarea diferitelor informatii cu privire la activitatea firmei;
3. convorbiri telefonice;
4. primirea unor persoane din afara firmei;
5. deplasari in afara unitatii.

Realizarea in totalitate a actiunilor inscrise in program, necesita din partea managerului un stil de munca adecvat, disciplina, promovarea unor relatii amicale si un permanent autocontrol, dar mai important decat toate aceste aspecte, este delegarea responsabilitatilor.

Datorita volumului, complexitatii si diversificarii atributiilor si sarcinilor pe care managerul le are de rezolvat, cantitatea mare de informatii pe care le are de analizat si interpretat, la S.C.J International, managerul foloseste din plin capacitatile subordonatilor, conduce, creaza si dezvolta pe baza principiului de delegare de autoritate.

7. Utilizarea secretariatului si a sefilor de birouri

Principalele functii ce revin secretariatului :

-Functia de asistare directa a conducerii - actualizarea agendei de lucru, organizarea intalnirilor, primirea si distributia lucrului, comunicarea directa prin telefon, fax, e-mail a unor decizii;

-Functia de lucru - audiente, apeluri telefonice, asigurarea situatiei de calm si intimitate in cazurile cerute;

-Functia de reprezentare - primirea persoanelor din afara, indrumarea acestora spre persoanele competente, asigurarea unei ambiante placute, furnizarea cu amabilitate a informatiilor cerute.

Cresterea eficientei muncii leader-ului presupune intre altele degrevarea acestuia de o serie de sarcini de rutina, dintre cele enumerate.

7.1. Utilizarea comunicarii nonverbale

Comunicarea nonverbala se refera la transmiterea de mesaje prin alte cai decat limbajul sau comunicarea prin viu grai. Studiile estimeaza ca intre 65 si 93% din procesul de comunicare se realizeaza pe cale nonverbala, deci, importanta acestei modalitati de transmitere a informatiei avand o pondere majora, trebuie inteleasa si stapanita cu foarte mare abilitate.

Comunicarea nonverbala incepe de la tinuta de serviciu (outfit) si avand in vedere specificul activitatii se disting doua directii : comunicarea nonverbala cu subordonatii si cea de-a doua-a directie, cea cu clientii si persoanele din afara societatii.

La J International personalul implicat in activitatile de vanzari - marketing sunt numai barbati (general manager si agentii) si sunt obligati sa adopte permanent o tinuta de business (costum, camasa, cravata, pantofi cu sireturi). Activitatea acestora se desfasoara 80% in biroul clientului. Comunicarea nonverbala continua cu dotarea logistica a celor implicati in activitatea de vanzari (logistica: masina de serviciu, telefonul mobil, lap top-ul, instrumentele de scris, geanta de serviciu, toate celelalte auxiliare trebuiesc sa fie de buna calitate, in asa fel incat sa creeze in mintea clientului o imagine de bunastare, seriozitate, incredere.

Un aspect mult mai important decat cele enumerate mai sus, este atitudinea pozitiva abordata pe parcursul activitatii. Este factorul motivant care ajuta cel mai mult in luarea unei decizii de cumparare favorabila. Se stie ca decizia de a cumpara se ia inconstient in primele 30 de secunde ale intalnirii. In aceste 30 de secunde pot sa aiba loc urmatoarele actiuni :

- strangerea mainii clientului;

- prezentarea;

- stabilirea mentala a pozitiei corpului, optima in concordanta cu cadrul locatiei;

- contactul vizual;

- si vanzatorul si clientul stabilesc dupa propriile capacitati intuitive tipul de personalitate al celuilalt.

Daca aceste etape sunt realizate corespunzator clientul are o senzatie de confort si ambianta placuta este creata. Clientul a luat deja, decizia de a cumpara.

Atitudinea pozitiva este transmisa cu ajutorul pozitiei corpului si cu expresia fetei, intarita de tonul vocii.

Pozitia corpului trebuie sa fie lejera, cu bratele si picioarele niciodata incrucisate.

Expresia fetei trebuie sa fie zambitoare, relaxata (excesele la acest capitol sunt de evitat, fiindca nimic nu este mai distructiv decat transformarea zambetului in ranjet).

Tonul vocii trebui sa fie moderat, adaptat personalitatii clientului.

Problematica comunicarii non verbale este mult mai ampla, dar in acest capitol am evidentiat doar cateva aspecte de ordin general.

Imbunatatirea abilitatilor cu ajutorul comunicarii non-verbale este si va ramane un deziderat major al firmei noastre, la toate nivelurile.

8. Evolutia principalilor indicatori economico-financiari la S.C.J International S.R.L.

Tabelul 5

Tabel indicatori financiari

Indicator
Cifra de afaceri
Marfa vanduta
Numar angajati
Productivitatea muncii
Salariu mediu
Mijloace fixe
Active circulante		Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii
Stocuri totaIe
Rezultat brut al exercitiului
Impozit pe profit
Rezultat net al exercitiului
Venituri totaIe
Cheltuieli totale

Analiza deciziei in conditii de certitudine la S.C. J International S.R.L.

Firma J International S.R.L are o experienta relativ mica si scurta in activitate.

Incepand cu luna februarie a anului 2006 au inceput importurile si distributia a doua produse, proteina din lapte si stabilizator pe baza de cazeina. In urma discutiilor intre asociati s-a ajuns la concluzia ca distributia produsului proteina din lapte si stabilizator pe baza de cazeina nu este profitabila si trebuie gasita o solutie pentru rentabilizare sau renuntare la acest produs. Analizand situatia actuala a societatii pe piata furnizorilor, societatea a ajuns la momentul luarii unei decizii.

In perspectiva obtinerii unor nivele de profit superior care sa satisfaca nevoile investitionale, s-a ajuns la identificarea a trei variante decizionale diferite si anume:

sa renunte la vanzarea proteinei din lapte;

sa renunte la vanzarea ambelor produse;

sa continue comercializarea in conditiile actuale.

Aceste trei variante decizionale corespund intereselor firmei. Problema esentiala pentru managementul firmei este stabilirea uneia dintre cele trei variante decizionale in cele mai avantajoase conditii

Avand in vedere faptul ca se cunosc consecintele uneia sau alteia dintre deciziile adoptate, din punct de vedere al conditiilor mediului ambiant, aceasta situatie decizionala este una tipica de rationalizare a procesului decizional in conditii de certitudine.

In urma analizelor efectuate s-a considerat ca principalele elemente de caracterizare ale celor trei variante decizionale sunt: profitul, costurile si personalul necesar. Aceste trei elemente de definire reprezinta criteriile decizionale, una dintre componentele importante ale unui proces decizional.

Cunoscand consecintele economice ale criteriilor decizionale precizate, folosind metoda ELECTRE urmeaza sa se stabileasca varianta optima, respectiv varianta aducatoare de un nivel de profit superior.

Datele avute la dispozitie, care vor fi utilizate pentru aplicarea metodei ELECTRE sunt prezentate in tabelul 6:

Tabelul 6

Matricea consecintelor economice ale variantelor decizionale

In continuare vom nota cele trei variante decizionale cu A, B si C, in ordinea prezentata in

tabel, respectiv matricea consecintelor economice ale variantelor decizionale.

Respectand rigoriile metodei ELECTRE cele trei criterii decizionale (profit, costuri si personal necesar) se noteaza cu C1, C2, C3,

Considerand ca importanta celor trei criterii decizionale (Cj) este diferita, decidentul a stabilit urmatorii coeficienti de importanta:

-criteriului C1 i se atribuie coeficientul de importanta 0,5;

-criteriului C2 i se atribuie coeficientul de importanta 0.3;

-criteriului C3 i se atribuie coeficientul de importanta 0,2.

Etapa urmatoare a metodei ELECTRE presupune calculul utilitatii fiecarei variante decizionale corespunzatoare fiecaruia din cele trei criterii decizionale.

Calculul utilitatii variantelor decizionale pentru fiecare criteriu decizional este necesar pentru a se asigura acel element comun prin care sa se poata realiza comparabilitatea intre elemente (consecinte economice) exprimate in unitati de masura diferite. In cazul acestui exemplu este vorba de profit si de numar de angajati.

Utilitatea poate lua valori cuprinse intre 1 (utilitatea maxima) si 0 (utilitatea minima). Calculul utilitatii variantelor decizionale se poate face folosind:

ecuatia dreptei;

- metoda interpolarii liniare intre 0 si 1.

In expresie matematica, ecuatia dreptei este in relatia 1:

y = ax + b (1)

unde : - y -utilitatea variantei decizionale;

- x -consecinta economica a criteriului Cj;

- a, b - parametri.

Metoda interpolarii liniare intre 0 si l prezinta doua situatii distincte:

- criteriul decizional se poate optimiza prin maximizare atunci cand utilitatea maxima este egala cu 1 si corespunde consecintei maxime, iar utilitatea minima este egala cu 0 si corespunde consecintei minime;

- criteriul decizional se poate optimiza prin minimizare atunci cand utilitatea maxima este egala cu l si corespunde consecintei minime, iar utilitatea minima este egala cu 0 si corespunde consecintei maxime.

In cazul metodei interpolarii liniare intre 0 si 1 prin maximizare, relatia matematica este relatia 2:

unde:

- U_ij - utilitatea variantei i dupa criteriul decizional j

a_ij - consecinta variantei i dupa criteriul decizional j

a_{jmin -} consecinta minima dupa criteriul decizional j

a_{jmax -} consecinta maxima dupa criteriul decizional j.

In cazul metodei interpolarii liniare intre 0 si 1 prin minimizare, relatia matematica este relatia 3 :

In cazul exemplului nostru, pentru criteriile decizionale ,,profit'' (C1 si ,,costuri'' C2) se utilizeaza metoda interpolarii liniare intre 0 si l prin minimizare, iar pentru criteriul ,,personal necesar'' (C3) se foloseste metoda interpolarii liniare intre si l prin maximizare.

Calcularea utilitatilor este urmatoarea:

- pentru criteriul decizional ,,profit'' calculul utilitatilor prin metoda interpolarii liniare intre si l prin minimizare este urmatorul:

Pentru criteriul decizional ,,costuri'' calculul utilitatilor prin metoda interpolari liniare intre 0 si l prin minimizare este urmatorul:

Pentru criteriul decizional ,,personal necesar'' calculul utilitatilor prin metoda interpolarii liniare intre 0 si 1 prin maximizare este urmatorul:

Utilitatile globale astfel calculate sunt prezentate in tabelul 7:

Tabelul 7

Utilitatea globala a variantelor decizionale

In urmatoarele etape de desfasurare a metodei ELECTRE se calculeaza coeficientii de concordanta si coeficientii de discordanta ai variantelor decizionale.

Coeficientii de concordanta au valori cuprinse intre 0 si 1 si arata masura in care o varianta decizionala depaseste (surclaseaza) o alta varianta decizionala.

Relatia de calcul al coeficientilor de concordanta este relatia 4:

(4)

unde:

C (V_g , V_h) - coeficientul de concordanta calculat intre variantele decizionale V_g si V_h;  

K_j - coeficientii de importanta ai variantelor decizionale

i - indicele de numarare a criteriilor decizionale.

Suma de la numarator se face pentru acei K_j (coeficienti de importanta ai criteriilor decizionale) pentru care se indeplineste conditia Ugi Uhj adica, utilitatea unei variante decizionale pentru care se calculeaza coeficientul de concordanta este mai mare sau egala cu utilitatea altei variante decizionale.

Calculul coeficientilor de concordanta intre variantele decizionale luate doua cate doua este :

Coeficientii de discordanta au valori cuprinse intre 0 si 1 si arata masura in care o varianta decizionala este depasita (surclasata) de o alta varianta decizionala :

Relatia de calcul al coeficientilor de discordanta este relatia 5 :

(5)

unde :

- d (V_g,V_h) - coeficientul de discordanta calculat intre variantele decizionale V_g si V_h ;

U_gj - utilitatea variantei decizionale g dupa criteriul decizional j;

- U_hj - utilitatea variantei decizionale h dupa criteriul decizional j;

- j - indicele de numarare a criteriilor decizionale;

- α - ecartul maxim intre utilitatea maxima si cea minima.

Diferenta de utilitati (in modul) se face pentru acele variante decizionale (luate doua cate doua) pentru care se indeplineste conditia Ugj Uhj, adica utilitatea unei variante decizionale pentru care se calculeaza coeficientul de discordanta, este mai mica sau egala cu utilitatea altei variante decizionale.

Calculul coeficientilor de discordanta intre variantele decizionale luate doua cate

doua este :

Cu coeficientii de concordanta si discordanta astfel calculati se vor construi doua matrici prezentate in tabelele 8 si 9 :

Tabelul 8

Matricea coeficientilor de concordanta

Tabelul 9

Matricea coeficientilor de discordanta

In ultima etapa de aplicare a metodei ELECTRE urmeaza sa se stabileasca o varianta decizionala care sa surclaseze toate celelalte variante decizionale.

Pentru acesta, cu ajutorul coeficientilor de concordanta si discordanta se introduce o relatie de surclasare. Potrivit acestei relatii o varianta decizionala V g surc1aseaza varianta decizionala Vh daca se satisfac simultan relatiile:

C (Vg, Vh) ≥ p

(6)

d (Vg, Vh) ≥ q

unde :

- C (Vg, Vh) - coeficientul de concordanta intre variantele decizionale Vg si Vh;

- d (Vg, Vh) - coeficientul de discordanta intre variantele decizionale Vg si Vh;

- p - valoarea limita aleasa de decident care poate lua valori cuprinse intre 0 si 1;

- q - valoarea limita aleasa de decident care poate lua valori cuprinse intre si 1.

Suma dintre coeficientii p si q trebuie sa fie intotdeauna egala cu 1.

In cazul exemplului de mai sus, initial valoarea lui p va fi egala cu 1 si a lui q cu 0. De precizat ca surclasarea dintre variantele decizionale este cu atat mai puternica cu cat parametrul p are o valoare mai apropiata de 1, iar parametrul q are o valoare mai apropiata de 0.

Intro prima iteratie pentru care p = 1 si q = 0 nu se poate stabili o varianta decizionala care simultan sa indeplineasca restrictiile din relatiile (6).

Prin incercarile succesive s-a ajuns la valoarea lui p = 0.2 si a lui q = 0.8

Pentu aceste valori ale lui p si q (0.2 si 0.8) s-a stabilit ca in cazul indicatorilor de concordanta, urmatoarele variante au indicatori de concordanta mai mari decat 0.2.

Aceasta situatie, in care combinatiile de variante decizionale luate doua cate doua au indicatorii de concordanta mai mari decat valoarea parametrului p, adica 0.2 este prezentata in tabelul 10:

Tabelul 10

 Combinatii de variante decizionale care au indicatorii de concordanta mai mari decat valoarea parametrului p

Pentru aceste valori ale lui p si q s-a stabilit ca in cazul indicatorilor de discordanta, urmatoarele variante au indicatori mai mici decat 0.8. Aceasta situatie in care combinatiile de variante decizionale luate doua cate doua au indicatorii de discordanta mai mici dacat valoarea parametrului q, adica 0.8 este prezentat in tabelul 11:

Tabelul 11

Combinatii de variante decizionale care au indicatorii de concordanta mai mari

decat valoarea parametrului q

Se compara combinatiile de variante decizionale din tabelele 10 si 11 si se hasureaza acele combinatii care se regasesc in ambele figuri.

Pentru stabilirea acelei variante decizionale care le surclaseaza pe toate celelalte variante (varianta decizionala optima) se foloseste un gref numit' greful atasat matricii deciziei'. In greful atasat matricii deciziei varfuri1e acestuia reprezinta variantele decizionale, iar sagetile sugereaza relatiile de surclasare intre doua variante deciziona1e.

Varianta decizionala optima este aceea care surclaseaza toate celelalte variante.

Relatiile de surclasare sunt reprezentate in figura 3:

A B

C

Fig. 3: Relatii de surclasare

Se poate constata ca exista o varianta decizionala care surclaseaza toate celelalte variante decizionale. Aceasta este varianta decizionala C, adica decizia de renuntare atat la proteina din lapte cat si la stabilizatorul pe baza de cazeina. In figura 3 relatiile de surclasare ale variantei decizionale fata de celelalte variante decizionale (A si B) sunt figurate prin sagetile inrosite.

Metoda utilitatii globale este utilizata in situatia in care criteriile decizionale au coeficientii de importanta diferiti, cum este si cazul nostru. In acest caz varianta optima este cea pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficientii de importanta este maxima, adica:

(7)

Metoda unitatii globale este sintetizata in tabelul 12:

Tabelul 12

Sinteza metodei utilitatii globale

unde:

- Vi - multimea variantelor decizionale I;

- Ci - multimea criteriilor decizionale j;

- Kj - multimea coeficientilor de importanta ai criteriilor j.

V1 = (0.6*0.5) + + = 0.441

V2 = (1 *0.5) + (1 + (0.14*0.2) = 0.828

V3 = (0.5) + + (1 = 0.2

Dupa cum se poate observa din calculele efectuate dupa metoda utilitatii globale, varianta optima pentru care suma produselor dintre utilitati si coeficientii de importanta este maxima, este varianta V2 = 0,828, adica decizia de renuntare atat la proteina din lapte cat si la stabilizatorul pe baza de cazeina.

Dupa parerea unor specialisti, aceasta metoda a utilitatii globale prezinta unele limite generate de aprecierea subiectiva a coeficientilor de importanta ai criteriilor pentru optimizarea deciziei. Cu toate aceste limite, aceasta metoda faciliteaza alegerea variantei optime, intrucat constituie un suport logic pentru procesul subiectiv - psihologic al anticiparii avantajelor diverselor linii de actiune posibile.

CAPITOLUL 5

CONCLUZII SI PROPUNERI

Gradul de complexitate atins de mecanismele si procesele manageriale in cadrul firmelor mari - multinationale, obliga firmele mici care sunt la inceput de activitate sa-si insuseasca si sa stapaneasca cel putin la fel de bine aceste elemente, in vederea rezolvarii favorabile a problemelor care pot interveni in buna desfasurare a activitatii firmei.

Aceasta cerinta se regaseste cu atat mai mult in cazul unei situatii de luare a deciziei, in situatia de a induce tot mai multa motivatie, intrucat teoria si practica leader-shipului ne ofera o serie de metode si tehnici de rationalizare si optimizare a intregului proces decizional.

Decizia, ca proces rational de alegere dintr-o multime de variante a celei optime, ocupa un loc central in managementul societatii, de calitatea ei depinzand buna desfasurare a activitatii comerciale.

In cazul societatii comerciale J International, alegerea variantei optime este extrem de importanta, avand in vedere dimensiunile si forta atat la nivel financiar, cat si in ceea ce priveste know-how-ul societatilor concurente. Decizia care trebuie luata trebuie sa faciliteze in conditiile cheltuielilor minime, un rulaj de marfuri cat mai mare, cu un adaos comercial cat mai mare.

Ponderea cheltuielilor este reprezentata de cheltuielile efectuate pentru contactarea, ofertarea produselor din portofoliu, demonstratiile la sediul clientilor si in urma acceptului, transportul produselor de la producatorii- furnizori, la clienti.

Rulajul marfurilor la nivel maxim se poate obtine numai avand relatii comerciale cu cei mai mari producatori de pe piata. Acestia sunt insa cei mai bine informati, negocierile purtate fiind extrem de dure, adeseori termenele cerute de acestia fiind imposibil de acceptat. Pe de alta parte, cu un adaos comercial mic, odata realizata relatia economica, fiind vorba de cantitati mari, termenele de plata sunt lungi, iar in aceste perioade din cauza diferentelor de curs valutar, pot sa apara diminuari drastice ale profitului.

In vederea posibilitatilor de a putea lucra cu un adaos comercial mare, lucrurile sunt si mai complicate. De acest privilegiu se pot bucura societatile care comercializeaza produse absolut necesare pietei si care sunt ofertate de producatorii externi la preturi foarte mici. Aceste situatii au fost posibile in trecut, insa in zilele noastre fenomenul globalizarii face ca aceasta posibilitate sa fie foarte mica.

Concluzii :

-delegatiile externe cat si cele interne, transportul marfurilor de la sediul furnizorului la sediul clientului, trebuiesc planificate cu cea mai mare seriozitate si responsabilitate;

-dezideratul de a indentifica in permanenta noi parteneri - furnizori posesori a unor tehnologii de productie cat mai performante, trebuie sa aiba un caracter de permanenta;

-indeplinirea tuturor obligatiilor ce revin J International ca firma de trading, la cel mai inalt nivel de competitivitate, avand ca scop atragerea de noi clienti, fidelizarea celor actuali in asa fel incat concurenta sa devina din ce in ce mai mica.

Propuneri 

-chiar daca demonstratia pe baze economice a fost concludenta, in urma dezbaterilor dintre asociati s-a ajuns la concluzia ca din considerente psihologice (intreruperea comercializarii duce si la intreruperea legaturilor economice, produsele analizate sunt singurele produse din portofoliu pe care clientii le cumparala aceasta ora), sa se pastreze clientii chiar si in situatia deficitului economic, si in viitor o eventuala majorare de preturi sa aduca profitul necesar, sau introducerea de produse noi care sa compenseze printrun adaos comercial usor marit. Este necesar ca cel putin pentru o perioada de 3 luni, sa se mentina spre vanzare produsele analizate si deci legaturile comerciale cu clientii;

-efectuarea delegatiilor sa se faca numai cu acceptul in urma discutiei cu managerul a destinatiilor, scopurilor si profitabilitatea probabila;

-gasirea in cel mai scurt timp posibil a unui nou angajat, sau extinderea sarcinilor detinute de asistent manager, in vederea suplimentarii timpului afectat pentru gasirea cu ajutorul internet-ului a noi furnizori de produse competitive;

-datorita lipsei actuale a fondurilor necesare bunei desfasurari a activitatii se impune, fie apelarea la un credit pe termen mediu, fie coptarea unui nou asociat;

- cresterea eficientei muncii prin ridicarea permanenta a nivelului cunstintelor despre si in domeniul de activitate al firmei.

Unul dintre adevarurile descoperite de-a lungul timpului, referitoare la stiinta conducerii este ca ea este aceeasi, indiferent de timp si spatiu, doar vremurile se schimba odata cu progresul tehnologic. Si aplicabilitatea ei e universal valabila. Principiile stiintei conducerii sunt aceleasi peste tot - la grecii antici, la liderii Europei moderne, la preotii bisericilor sau la oamenii de afaceri care domina economia mondiala, exceptie facand doar liderii regimurilor totalitare. Aceste personaje pot fi inca des intalnite. Deci aici este necesara schimbarea de care tara noastra are atata nevoie. Principiile stiintei conducerii sunt incontestabile si delimiteaza calitatile unui lider de calitatile unui sef. Trebuie sa-ti asculti instinctul, dar trebuie sa si inveti pentru a ajunge lider, nu poti ignora principiile leadership- ului.

In incheiere o concluzie cu caracter general: suprapunerea integrala a puterii personale a liderului cu puterea formala conferita de pozitia pe care o ocupa in ierarhia organizatiei reprezinta idealul oricarui manager. Dar cum acest lucru este greu de atins, instrumentul cel mai la indemana pentru a apropia acest ideal este cunoasterea in profunzime a posibilitatilor oferite de leadership.

Daca vrei sa conduci pe cineva, incepe prin a te conduce pe tine. Daca faci acest lucru bine, atunci esti gata sa renunti la verbul a conduce si atunci vei fi urmat. Liderii adevarati nu conduc, ei sunt urmati . .

ANEXA 1

ORGANIGRAMA S.C. J INTERNATIONAL S.R.L.

ANEXA 2

Definitie

Leadership-ul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru una sau mai multe persoane si le determina sa actioneze impreuna cu competenta si deplina dedicare in vederea realizarii lor.

Stiluri de leadership

In functie de caracteristicile manageriale si psiho - sociologice implicate, se evidentiaza patru stiluri de leadership:

• autocratic;
• birocratic;
• laissez-faire;
• democratic.

In functie de sfera de cuprindere a personalului in cadrul organizatiei se disting doua stiluri de leadership:

• interpersonal;
• organizational.

Principalele elemente influentate de leadership sunt:

• calitatea produselor si serviciilor;
• productivitatea muncii;
• intensitatea inovarii;
• loialitatea clientilor;
• caracterul participativ al managementului;
• intensitatea antrenarii personalului;
• performantele echipelor de munca;
• implementarea schimbarilor;
• dezvoltarea afacerii;
• profitabilitatea firmei.

ANEXA 3

Conceptele influenta si putere

Din punct de vedere al gradului de obtinere a efectelor, influenta poate fi

pozitiva, atunci cand activitatea subordonatilor se desfasoara in sensul indicat;

negativa, cand influenta are un rezultat opus celui dorit;

nula, atunci cand influenta nu produce nici un efect.

Sursele puterii

pozitia;

atributele personale.

Strategii ale puterii si influentei practicate in organizatii

strategia coercitiva;

strategia necoercitiva;

strategia atacului zonei de confort;

strategia panzei de paianjen;

strategia de copiere a imaginii;

strategia eminentei cenusii;

strategia suprimarii;

strategia retinerii si retragerii;

strategia reevaluarii.

ANEXA 4

Comunicarea si motivarea

Forme ale comunicarii

• comunicarea verbala;
• comunicarea in scris;
• comunicarea nonverbala;
• comunicarea cinetica;
• proximitatea;
• paralimbajul;
• comunicarea prin obiecte.

Teorii ale motivatiei

• teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow;
• teoria ERG a lui Alderfer;
• teoria X si Y a lui McGregor;
• teoria succesului a lui McClelland;
• teoria stimul - raspuns;
• teoria asteptarii.

Componentele motivatiei

ANEXA 5

PREZENTARE S.C. J INTERNATIONAL S.R.L.

S.C. J INTERNATIONAL S.R.L., este infiintata in anul 1997 si a functionat pana in anul 2004 sub denumirea S.C. DANIEL TRANS S.R.L, avand ca obiect principal de activitate transportul si depozitarea marfurilor.

Activitatea S.C. J INTERNATIONAL S.R.L este reglementata de legislatia specifica domeniului, respectiv Legea privind activitatea societatilor comerciale, nr. 31/1990 (republicata cu modificarile ulterioare), sub forma de societate cu raspundere limitata, fiind persoana juridica romana, a fost inregistrata la registrul comertului sub nr. J32/528/05.11.1997, iar in prezent are sediul in Sibiu str. Bihorului, bl.2, etaj 4, ap.17, jud.Sibiu.

In prezent obiectul principal de activitate este comertul cu ridicata a marfurilor din import. Destinatia marfurilor este piata producatorilor de alimente si bauturi (Food).

Parteneri externi

• Condetta GmbH Germania;
• Asepto GmbH Germania;
• Kali GmbH Germania;
• Eurofragance Spania;
• Di - Piu S.R.L Italia;
• C.R.S.I.  S.R.L. Italia;
• Nova Sigma S.R.L. Italia.

Clienti interni

ANEXA 6

Analiza S.W.O.T a firmei

Puncte forte (strength)

• S.C.J International se doreste a fi o firma moderna,  dinamica si care vine in intampinarea nevoilor clientilor. Daca in Romania este inca traditional modul in care clientul contacteaza furnizorul, strategia noastra este de a ne deplasa la sediul clientului, de ai indentifica nevoile si de a veni cu o solutie care sa aiba cel mai bun raport calitate-pret;

• Avem numai parteneri de renume, cu o bogata experienta internationala;
• Suportul tehnic vine din partea acestora in asa fel incat, este de cea mai buna calitate, iar noi nu mai avem nevoie de angajati specialisti permanenti, ceea ce determina costuri salariale scazute;
• Amplasarea S.C.J International in Sibiu asigura o pozitie centrala pentru optimizarea logisticii firmei, in comparatie cu firme care au sediul in Bucuresti;
• Tot datorita amplasamentului un punct forte al succesului este si imaginea. Firmele cu sediul in Ardeal au o imagine foarte buna in restul teritoriului.

Puncte slabe (weakness)

• Fiind o firma "tanara" in domeniu, nu are inca o imagine pe masura dorintelor clientilor;
• Avand parteneri de renume european, pretul produselor acestora este ridicat, fapt ce ingreuneaza procesul vanzarii, datorita testelor care trebuiesc efectuate in vederea demonstratiei ca produsele noastre sunt economic avantajoase, in ciuda pretului ridicat;
• Lipsa resurselor financiare necesare largirii echipei de vanzatori profesionisti si asigurarea logisticii necesare acestora;

Oportunitati (oportunities)

• Alinierea standardelor romanesti la cele europene mai ales in ceea ce priveste industria alimentara;
• Obligatia producatorilor de a realiza produse conforme cu aceste standarde, pentru a putea face concurenta produselor din import;
• Tendinta tot mai accentuata a romanilor de a consuma produse alimentare de calitate superioara;
• Tot mai multe companii multinationale investesc in Romania si cunosc furnizorii nostrii, avand relatii cu unii dintre ei, de peste 30 de ani.

Amenintari (threats)

• Concurenta S.C.J International este de 2 tipuri: interna si externa. In cazul Condetta, concurenta interna vine din partea staff-ului tehnic al firmei cliente ce poate realiza singura mix-urile necesare, odata cu realizarea unui laborator de cercetare performant atat din punct de vedere tehnic cat si in ceea ce priveste know-how-ul. Odata avand la dispozitie aceste elemente clientul se transforma practic in competitor. Concurenta externa vine din partea celorlalte companii de profil (ex: Dr.Oetker realizeaza aceleasi tip-uri de mix-uri dar cu destinatie pentru bucataria familiala)

BIBLIOGRAFIE

Constantinescu D.A., Ungureanu A.M., Tarara L., - Management general, volumul 2,

Colectia Nationala - Bucuresti, 2000.

Dr. Haight A., Hoye B., Green S., Radut R., Radulescu M., - Management Bancar, volumul 1,
                 Institutul Bancar Roman - Bucuresti, 1999.

Dumitrescu L., - Marketingul serviciilor, Editura Universitatii ,,Lucian Blaga'' - Sibiu, 1999.

Maxwell J.C., - Cele 21 de legi supreme ale liderului, traducere, Editura ALMATEA,

Bucuresti, 2002.

Nicolescu O., Verboncu I., - Fundamentele managementului organizatiei,

Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001.

Nicolescu O., Verboncu I., - Management, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 1999.

Oprean C., Kifor C.V., - Managementul calitatii, Editura Universitatii ,,Lucian Blaga'',

Sibiu, 2002.

Oprean C., Titu M., Oprean C., - Managementul strategic, Editura Universitatii ,,Lucian Blaga",

Sibiu, 2002.

Petca I.C., - Leadership-ul in organizatiile industriale, Editura Universitatii ,,Lucian Blaga'',

Sibiu, 1997.

Pruteanu S., - Comunicarea si negocierea in afaceri, Editura POLIROM, Iasi, 2000.

Roco M., - Creativitate si inteligenta emotionala, Editura POLIROM, Iasi, 2001.

Stancioiu I., Militaru G., - Management - Elemente fundamentale, Editura Teora,

Bucuresti, 1998.

Soitu L., - Pedagogia comunicarii, Institutul European, Iasi, 2001.

https://www.diseara.ro/ro/utile/dictionar/roman-englez/.

15. https://www.hotnews.ro/sectiune_2-Economie.htm.

16. https://webdirectory.rol.ro/catg/afaceri_si_economie.htm.

17. https://www.cotidianul.ro/index.php.

18. https://www.alternatives-economiques.fr/sites/index.html.

19. https://www.presa-zilei.ro/stiri/Economie/stiri-economice.html.

20. https://www.uvt.ro/.