Management - viziune generala. Ariile managementului si rolul managerului

Management - Viziune generala. Ariile managementului si rolul managerului

Lansarea de produse si servicii noi care sa obtina succes pe piata reprezinta o provocare permanenta pentru managementul firmei si necesita o noua abordare din partea managerului.            

Pentru a reusi sa 929c27j mentina clientii existenti dar si sa atraga noi clienti firmele comerciale au la dispozitie solutii clasice care, utilizate in forme noi pot genera produse si sevicii cu un grad de atractivitate mult mai mare dar si solutii alternative care imbunatatesc substantial performantele firmei

Inovarea presupune o reactie rapida si flexibilitate la schimbarile pietei, inclusiv a celor de mediu, castigarea cotei de piata prin intampinarea mai buna a dorintelor clientilor, modificarea limitelor de saturare prin realizarea de canale alternative de distributie a produselor si serviciilor si cresterea ratei de lansare a noilor produse in scopul reducerii substantiale a timpului de inlocuire.

In conditiile in care concurenta firmelor comerciale pe piata romaneasca a crescut substantial, este necesara o noua abordare a performantei managementului prin introducerea in cadrul strategiei firmei a unor politici comerciale adaptate la noile cerinte. Totodata, noul manager trebuie sa-si adapteze rapid si cu mare atentie comportamentul astfel incat clientul sa simta ca are in acea persoana un consilier profesionist.

Nu putine sunt cazurile in care un client se deplaseaza la doua sau mai multe firme iar managerul fiecaruia ofera solutii diferite pentru aceeasi situatie. A fi un bun manager si a castiga interesul clientului consta in a-i oferi solutia optima la problema acestuia. Unii manageri se gandesc uneori numai la atingerea propriilor tinte stabilite de veriga superioara de organizare, stiind ca saptamanal sau lunar va fi analizat gradul de atingere cantitativa al tintelor stabilite. Practic, in relatia cu clientul acesta ii va indruma spre produse mai complexe care de multe ori se dovedesc mai scumpe pentru client in conditiile in care nu utilizeaza decat in mica parte componentele produsului complex. Clientul va suporta in acest caz costuri suplimentare pentru acele componente neutilizate si, in mod cert va renunta dupa o perioada de timp si la pachetul de produse cumparat dar si la serviciile firmei.

Managerul este cel care vine in intampinarea cerintelor clientului iar atitudinea sa trebuie sa fie concentrata in primul rand spre satisfactia clientului in conditii de costuri reduse pentru acesta fara a neglija insa tintele de vanzare si, implicit obtinerea performantei in activitatea sa si a sucursalei a carei activitate o coordoneaza.

Sa nu uitam ca rolul managerului nu mai este unul de natura preponderent de birou si de coordonare a activitatii subordonatilor. Intervine in plus noua calitate de sef al vanzarilor de produse si servicii pentru firmǎ. Nu este un rol usor in conditiile in care calitatea clientilor din punct de vedere comportamental este uneori atat de diferita. Cunoastem cu totii din practica noastra ca de cele mai multe ori clientul sau potentialul client al firmei doreste sa obtina informatii numai de la manager, indiferent de complexitatea problemei pe care o are. Uneori, pentru lucruri simple, ce pot fi foarte usor solutionate de catre angajati cu sarcini de vanzare a produselor si serviciilor firmei, clientul nu are incredere decat in discutia cu managerul.

Este o abilitate de a-1 accepta la o discutie preliminara si apoi fara ca acesta sa se simta indepartat, managerul sa-1 indrume catre un subordonat al sau care va prelua si rezolva problema clientului in conditiile in care deja are punctate de catre manager cateva posibilitati de abordare si obtinerea succesului in vanzarea produsului sau serviciului solicitat. Exista multiple metode de abordare a clientelei iar sarcina managerului este uneori deosebit de complexa. Atitudinea sa trebuie sa se adapteze la diversele situatii iar solutia aleasa sa fie cea optimǎ. Numai in acest context se poate vorbi despre un bun management si un bun manager.

Cand ne referim la rolul managementului in noile conditii concurentiale trebuie sa luam in considerare ca informatizarea activitatilor firmei a determinat mutatii importante in abordarea managementului si in metodele utilizate de catre managerul sucursalei care intra in relatie directa cu clientul.                                               

Un bun management se poate obtine prin aplicarea modernisrnului oferit de firmǎ, ceea ce inseamna o buna cunoastere a aplicatiilor informatice utilizate, in diminuarea timpului de servire al clientului, iar pe de alta parte de promovarea cat mai rapida si pe o arie larga a noilor mijloace electronice de platǎ.

O buna comunicare intre manager si subordonati dar si in relatia cu diferitii clienti reprezinta o bazǎ de maximizare a performantei muncii si profitabilitatii pentru firmǎ.

Perfectionarea continuǎ a aplicatiilor informatice precum si a sistemului informational constituie un avantaj competitional concretizat intro noua abordare a clientelei si anume cea de segmentare si selectie a acestora.

A trecut perioada in care firmele abordau clientela numai din punct de vedere cantitativ publicand chiar periodic numarul acestora in continua crestere fara a lua in considerare si aspectul calitativ. De altfel, si acum mai exista aceasta provocare in a alege politica de abordare a clientului din punct de vedere cantitativ si calitativ.

Tendinta este insa destul de clara daca se iau in calcul rezultatele aplicarii politicilor de marketing aplicate in firmele comerciale de succes.

O firmǎ cu o buna strategie de segmentare a clientilor tintǎ, de stabilire a obiectivelor de vanzari in conformitate cu politicile comerciale moderne opteaza pentru o selectie a clientilor.

A nu se confunda aceasta politica de abordare a clientelei cu refuzul servirii oricarui client sau potential client, pentru cǎ o firmǎ fara clienti nu poate exista intrucat acestia sunt cei care permit utilizarea banilor ca marfa in obtinerea de profit.

Exista modalitati si abordari diferite pentru clienti prin utilizarea cu abilitate de catre manager a canalelor de distributie a serviciilor utilizand diferitele categorii de echipamente care permit efectuarea de operatiuni specifice de cele mai multe ori timp de 24h/24h.

In abordarea acestei probleme de catre managementul modern se observa ca, desi unele firme au redus programul de lucru, spre nemultumirea fireasaca a unor clienti care nu cunosc posibilitatile oferite de crestere a gradului de servire in Romania, volumul de operatiuni este in continua crestere iar performanta activitatii firmei urmeaza acelasi trend.

Un bun manager care are un dialog cu un client trebuie sa se realizeze o consiliere complexa a acestuia si sa nu se rezume numai la rezolvarea stricta a solicitarii punctuale a acestuia.

Este o oportunitate de promovare a noilor produse si servicii si un bun prilej de vanzare a produselor complexe sub forma de pachete. In acest caz promovarea si vanzarea devin cu adevarat eficiente atat pentru client cat si pentru cresterea performantei firmei.

Firmele moderne au standardizat organizarea atat din punct de vedere al numarului de personal, categoriilor de personal, aplicatiilor informatice si a modului de utilizare facila a fisei produsului de catre angajati, precum si din alte puncte de vedere precum semnalistica, reclama si pubilicitatea prin monitoare LCD logistica performanta pentru activitatile sale, ambientul civilizat si placut, mobilier in structura si culori unitare utilizate in toate sucursalele, conduita profesionala, tabele de afisaj electronice referitoare la produsele si serviciile firmei, conditiile generale de afaceri, etc.

Ca exemplu, o actiune de adaptare a politicilor comerciale ale unei firme la

practicile hypermaketurilor sau a magazinelor de vanzari de produse din toate categoriile de a afisa pe monitoare LCD informatii de ultima ora in domeniul economic, apoi cu revenire temporizata la principalele avantaje ale produselor si serviciilor firmei la care se adauga si elemente de divertisment induc clientului o stare de confort ambiental. In subconstientul sǎu va ramane desigur ceea ce este cel mai important pentru firmǎ si anume finalizarea actiunii de vanzari. Este o metodǎ si o arta sa imbini placutul cu utilul iar tehnicile de marketing devin din ce in ce mai sofisticate; cunoasterea psihologiei comportamentale constituind astfel o adevarata stiinta aplicata in domeniu.                                                               

In alta ordine de idei, un bun management se poate realiza prin delimitarea unui cadru de lucru in care regulile sunt bine determinate astfel incat acest cadru sa nu fie rigid in relatia cu clientul dar care sa poata oferi posibilitatea gestionarii riscurilor pe categorii de operatiuni care sa protejeze clientul dar si firma in relatiile cu acestia

Orientarea catre segmente de activitati si clienti tintǎ are consecinte deosebit de favorabile asupra performantei firmei din punct de vedere al performantei financiare, asupra consolidarii pozitiei firmei pe piata interna si indeosebi pe cea internationala, asupra imbunatatirii ratingului acesteia si recunoasterii sale ca partener in structurile riguroase ale pietei financiare internationale.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Ariile managementului cuprind trei mari segmente, si anume:

Managementul proceselor

Managementul sarcinilor

Managementul angajatilor

Aceasta clasificare nu este unica dar are calitatea de a reda cat mai bine

modul in care se imbina cunoasterea si aplicarea proceselor in firmǎ, modul in care un manager aloca timpul in cadrul fiecarei categorii de management pentru a ajunge la performanta planificata precum si pentru aplicarea cu suces a tehnicilor de abordare a angajatilor astfel incat randamentul in munca al acestora sa fie maxim.

Managementul de proces se obtine prin :

. Stabilirea obiectivului

. Determinarea datei de inceput si finalizarea procesului

. Alocarea unui buget de resurse financiare, umane, materiale, etc.

. Stabilirea rolurilor si a responsabilitatilor in cadrul echipei

. Evaluarea eficientei rezultatelor procesului

Eficienta oricarui domeniu de afaceri (bunuri sau servicii) consta, in primul rand, in eficienta proceselor comerciale ale domeniului respectiv. Prin urmare, examinarea si cresterea eficientei nu poate fi realizata fara analiza si eficientizarea proceselor de afaceri.

Reproiectarea proceselor de afaceri (BPR - Business Process Reengineering) poate fi de baza, radicala sau dramatica sau, bazata pe analiza proceselor actuale, partialǎ, si gradatǎ (Business Process Improyement - BPI, sau

imbunatatirea Proceselor Afacerii). Este necesara modificarea periodica a

proceselor comerciale deoarece procesele comerciale transformate, aflate in

acord cu structura organizatiei si sistemele ei informatice, pot servi intrun

mod mai eficient intereselor comerciale ale firmei.

Procesele elaborate de angajatii firmei au intotdeaunea finalitate in obtinerea  performantei acestora concretizata in respectarea restrictiilor de timp stabilite, costul si valoarea adaugata pentru firmǎ a aplicarii in practica a rezultatelor obtinute, fie ca este vorba de o imbunatatire a produsului sau lansarea de noi produse si servicii capabile sa obtina sub acelasi brand performantele serviciilor oferite clientilor sai.

In ceea ce privesc transformarile proceselor comerciale sunt necesare urmatoarele actiuni:

. examinarea proceselor si activitatilor din punct de vedere al definirii clare si precise al organizatiei sau grupului fara personalitate juridica din care fac parte respectiva firmǎ.    

. crearea conceptiei de functionare, de organizare, respectiv a modelului de proces.                             

. crearea, transformarea, reglementarea, implementarea proceselor comerciale.

. introducerea unui sistem complex de management al proceselor companiei.

. auditul proceselor elaborate si adaptate noilor cerinte

. elaborarea proceselor legate de introducerea programelor informatice performante care sa permita obtinerea rezultatelor scontate in ce priveste scurtarea timpului de raspuns si cresterea calitatii serviciilor

Procesele deja existente si cele ce se elaboreaza in cadrul sistemului de management al proceselor sunt documentate si se realizeaza in conformitate cu asteptarile clientilor determinate pe baza cercetarilor de marketing ale pietei pe segmental vizat cu mijloacele de planificare si de management corespunzatoare (ARIS, MS VISIO, etc).

Introducerea sistemului de management al calitatii ISO sau a sistemului de management al proceselor, potrivit activitatii flecarei firme devine un factor din ce in ce mai important. Sistemul de management al proceselor care evalueaza si transforma procesele de afaceri critice nu asigura doar unificarea si posibilitatea de a invata operatiile aferente organizatiei, ci permite dezvoltarea interna permanenta, respectiv cresterea calitatii si eficientei activitatii.

Implementarea sistemului de management al proceselor are ca scop mentenanta, controlul si dezvoltarea permanenta a proceselor documentate ale firmei pentru imbunatatirea subproceselor interne si implicit a produselor si serviciilor. In cadrul implementarii managementului de procese se au in vedere urmatoarele aspecte:

. identificarea si evaluarea impactului actiunilor asupra proceselor si a relatiilor dintre subprocesele componente precum si interactiunea cu celelalte procese aflate in interdepenta astfel incat sa se obtina valoarea adaugata, respectiv performanta procesului;

. analiza tintelor de vanzari la nivelul proceselor si monitorizarea performantei;

. realizarea sistemului si procedurilor de asumare a responsabilitatii pentru  mentenanta si dezvoltarea proceselor;

. implementarea in cadrul angajatilor organizatiei a mentalitatii orientate spre obtinerea performantei procesului.

Sistemul de management al calitatii abordat ca parte al managementului de proces consta in stabilirea unui cadru reglementat determinat de caracteristicile sale, respectiv :

. definirea si planificarea conceptiei sistemului de management al calitatii.

. definirea obiectivelor legate de calitate si politica de calitate in domeniul specific firmei.

. stabilireaintregii game de produse si servicii.

. crearea procedurilor obligatorii legate de aplicarea sistemului de management al calitatii

Managementul sarcinilor

In abordarea complexa a conceptului se identifica acele actiuni care asigura succesul in obtinerea rezultatelor scontate privind realizarea individuala a tintelor de catre fiecare angajat in corelare cu obiectivele generale ale unei firme comerciale, efectuarea actiunilor de training corespunzator cerintelor unui management performant, evaluarea periodica a rezultatelor individuale, precum si realizarea unei monitorizari permanente a derularii sarcinilor initial stabilite si adaptate periodic in functie de rezultatele obtinute in urma procesului de feed-back obtinut.                          

Un bun management al sarcinilor se poate obtine numai cu respectarea unor principii care puse in aplicare evita actiunile neprogramate minutios, repectiv acele actiuni la care timpul alocat se situeaza sub cel minim admisibil. In fapt se produce o scadere a performantei, rezultatele se situeaza sub nivelul asteptarilor iar o actiune cu adevarat buna devine inadecvata pentru fimǎ iar concluziile rezultate pot fi din categoria celor negative. Actiunea este pierduta, resursele umane si materiale sunt risipite iar toate acestea conduc la un management defectuos al sarcinilor.

Determinarea corecta a performantei tine cont de criteriile individuale ale sarcinilor stabilite pentru fiecare angajat, indiferent de rolul acestuia in cadrul organizatiei si devine un element-cheie in fiecare departament si sucursala a firmei, care ia in considerare cu prioritate eficienta muncii in atingerea tintelor pe categoriile de segmente de clienti. Acest lucru nu este important numai din punctul de vedere al controlling-ului, al evaluarii performantei, deoarece determinarea performantei sarcinilor este atat un important instrument de management si de comunicare, cat si unul care contribuie la realizarea unui bun training in firmǎ, provenind din strategia si politicile acesteia si care poate deveni un element esential in aplicarea mijloacelor de motivare individuala.

Managementul sarcinilor ofera posibilitatea definirii si implementarii unui sistem personalizat de indicatori si de determinare a performantei, inclusiv reproiectarea sistemului IT in urma auditarii activitatilor si sarcinilor stabilite initial.

Managementul eficient al informatiei si cunostintelor in cadrul unei firme comerciale tratata ca oricare organizatie este una dintre cele mai mari provocari in viata fiecarei societati comerciale. Implementarea abordarii managementului sarcinilor este esentiala mai ales in situatia acelor organizatii unde exista o cantitate mare de informatii necesare in cadrul proceselor de servire al clientilor in conditii de eficienta ridicata, precum si acolo unde firma doreste sa structureze aplicatiile informatice de care dispune astfel incat vanzarile de produse si servicii specifice sa fie realizate de catre toti angajatii indiferent de pozitia ocupata si sarcinile generale stabilite prin fisa postului.          

Un management modern al sarcinilor este structurat pe trei nivele, si anume :

. Managementul bazat pe strategia firmei

Reprezinta acea categorie de management care ia in considerare complexitatea factorilor care actioneaza in mediul concurential intern si extern, obiectivele tintǎ de atins intro perspectivǎ de timp de obicei 1-3 ani calendaristici, proiecte ale caror finalizare stau la baza viitoarelor metodologii, norme, manuale, instructiuni de lucru,etc. Se iau in considerare factorii financiari precum gradul de capitalizare, resursele prognozate a fi la dispozitia firmei, nivelul dotarilor si gradul de modernizare al logisticii din dotare, investitiile anuale ce urmeaza a fi efectuate pentru cresterea productivitatii muncii si a gradului de automatizare a operatiunilor, necesarul de training al personalului, eventualele restructurari necesare a fi efectuate

. Managementul tactic pentru aplicarea strategiei adoptate

Strategia nu se poate realiza fara o serie de tactici specifice si adaptate pentru a fi aplicate in diversele categorii de activitati pe care firma doreste sa le dezvolte in obtinerea performantelor stabilite. Asa cum strategia firmei este structurata pe capitole importante si de esenta, tacticile sunt cele care pun in practica obiectivele generale. De altfel Planul de implementare al strategiei reprezinta o abordare complexa si completa a tacticilor ce se elaboreaza in obtinerea performantelor.

. Managementul operatiunilor                 

Aceasta categorie de management se organizeaza pe baza programelor de activitate rezultate din regulamentul de organizare si functionare al firmei, cu luarea in considerare a tuturor activitatilor ce se realizeaza in cadrul unei firme comerciale, atat la nivelul centralei, unde se concentreaza activitatile centralizate ( contabilitate, juridic, etc. ) ale firmei cat si la nivelul fiecarei sucursale din carul retelei de unitati a firmei.

In acest context, managementul sarcinilor se poate realiza prin urmatoarele aspecte calitative:

. Analiza diagnostic efectuatǎ de fiecare angajat in cadrul echipei pe baza unui management corespunzator politicilor de vanzare

. Asigurarea unui suport in crearea unui catalog complet cu produsele si serviciile firmei si indeosebi a celor nou lansate pe piata de catre departamentele specializate pe segmentele tintǎ de clienti.                                               

. elaborarea si implementarea unor actiuni de implementare a tipului de suport IT cel mai adecvat si proiectarea unor criterii cat mai precise in evaluarea si motivarea angajatilor.

In economia timpului alocat realizarii eficiente a sarcinilor, administrarea si pregatirea documentelor reprezinta o activitate ce implica un efort din ce in ce mai mare pentru angajati, cu efecte asupra reducerii performantei activitatii aducatoare de venituri firmei. Este vorba de procesul de gestionare traditionala a documentelor, care, in afara faptului ca necesita timp, ocupa si din punct de vedere fizic din ce in ce mai mult spatiu. Este o problema reala care tine atat de domeniul legislativ cat si al dezvoltarii insuficiente a mijloacelor electronice de arhivare al documentelor. In plus, prin standardizarea dimensiunilor spatiului necesar desafasurarii activitatii in cadrul unei sucursale, precum si continua crestere a chiriilor, aceasta situatie devine o problema din ce in ce mai acuta. Managementul sarcinilor va trebui sa tina seama si de aceste realitati. Performanta nu se poate obtine decat in conditii de asigurare a unui ambient primitor pentru client si eficient pentru angajatul bancii. 

Implementarea, innoirea si extinderea sistemelor de arhivare electronica a documentelor necesita in general eforturi substantiale din partea,organizatiilor, atat in ceea ce priveste perioada necesara, cat si resursele utilizate. Avand in vedere complexitatea, volumul si managementul aferent schimbarii, factorul de risc este deosebit de ridicat si necesitǎ actiuni specifice de realizat.                                                 

Noul manager va trebui sa stabileasca obiective clare si precise ale caror calitati sa fie axate, in principal pe:          

. Specificitate, respectiv sa fie bine precizat astfel incat acesta sa fie usor de atins comparativ cu un obiectiv exprimat vag sau cu caracter vadit general. Un obiectiv clar si precis exprimat, indeosebi sub forma cantitativa se refera la actiuni concrete iar rezultatul din punct de vedere al performantei este pe deplin realizabil.

. Cuantificabil, ceea ce permite a fi un obiectiv masurabil iar aceasta cerinta va permite managerului sa evalueze periodic starea de progres, stagnare sau regres a procesului de vanzari pentru un produs sau serviciu la care s-au stabilit tinte de vanzari. Este o metoda de a da posibilitatea luarii unor masuri corective fie de  naturǎ organizatorica, de realocare a fortelor de vanzare, de schimbare a politicii de abordare a clientelei in functie de specificul segmentului tinta de clienti vizat de produsul oferit, etc.

. Realizabil, atat din punct de vedere cantitativ dar si calitativ. Mangerul este cel care sesizeaza daca tinta de vanzari stabilita ca obiectiv general pentru un produs poate fi atinsa sau are caracter de oportunism. Din practicǎ si studiile efectuate rezulta ca la unele firme comerciale se stabilesc tinte greu de atins. Dar pentru ca angajatii sa nu fie criticati pentru neatingerea tintelor de vanzari la respectivele produse si servicii procedeaza la a deveni propriii clienti ai firmei pentru respectivul produs care intro anumita etapǎ este nevandabil. Desigur, angajatii si managerii de sucursale continua actiunile de promovare a produselor chiar nevandabile in speranta cǎ vor reusi sa 929c27j convinga anumiti clienti 'traditionalisti' de a achizitiona si astfel de produse. De remarcat cǎ astfel de situatii nu sunt foarte rare mai ales la firmele comerciale care lanseaza deseori produse ale unor societati comerciale membre ale grupului din care fac parte. Un lucru este cert. Eforturile pe linie de marketing sunt necesare a fi intens amplificate in astfel de situatii. Produsele firmei se adreseaza atat angajatilor cat si clientilor sau potentialilor clienti ai firmei. A intalni insa situatii de genul in care marea majoritate a cumparatorilor produselor unei fime sunt proprii angajati sau managerii firmei demonstreaza cǎ piata nu este inca pregatita pentru a asimila astfel de produse sau servicii.

.Reprezentativitate si originalitate. Obiectivele stabilite trebuie sa respecte brandul firmei si sa ofere 'ceva' in plus fata de alte produse similare existente pe piata. Nu putine sunt firmele comerciale care lanseaza produse daca nu identice macar asemanatoare celor oferite de celelalte. Principalul scop al acestor categorii de actiuni este acela de a-si mentine clientii existenti cu oferte la fel de atractive sau chiar usor imbunatatite, similare din punct de vedere al facilitatilor (rapiditate in obtinerea produsului, categorii de clienti la care produsul este adresabil,etc.) cu noile produse si servicii ale concurentei. Este o politica ce nu poate fi criticata avand in vedere ca nici clientii nu renuntǎ atat de usor la serviciile unei firme pe care o cunosc si s-au obisnuit cu practica de lucru a acestora insa doresc sa le

fie acordat accesul si la astfel de noi produse puternic mediatizate de firmele comerciale care le lanseaza pentru prima data pe piata romaneasca

. Temporalitatea trebuie sa fie luata in considerare la stabilirea obiectivelor intrucat este absolut necesara o perioada de timp pentru ca managementul de proces care a fost prezentat mai sus sa poata fi considerat obiectiv si sa-si atinga scopul. Controlul procesului reprezinta o actiune care ia in considerare in mod realist posibilitatile managerului de a avalua corect situatia si de a efectua eventuale propuneri de ajustare a obiectivului in situatia in care se considera o corectie justa din punct de vedere economic si cel de atingere a tintelor de vanzari.