MANAGEMENT DE PROIECT - Notiuni generale despre proiectele economice

Proiectele economice - scurta prezentare

1.1.1. Proiecte, programe, activitati

Pentru a vorbi de management de proiect mai intai trebuie sa definim notiunea de proiect. Cu toate ca acest termen este foarte utilizat, o definitie scurta este un demers destul de dificil de realizat deoarece linia de demarcatie intre ceea ce este un proiect si ceea ce nu este un proiect este greu de stabilit.

Proiectele sunt dimensiuni cu caracter de unicat, inedit si temporar, intreprinse pentru a se realiza obiective noi de dezvoltare economica. Derularea lor comporta un grad considerabil de risc si incertitudine. Managementul proiectelor este procesul de reducere a acestui grad de risc si incertitudine, pentru atingerea obiectivelor de dezvoltare. Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o singura persoana sau echipe de persoane. Conform unei definitii ceva mai complexe, proiectul este vazut ca o organizatie temporara, creata pentru executarea unui proces relativ unic, de inalta complexitate, avand ca rezultat un obiectiv precis specificat.

Scopul unui proiect este, in primul rand, de a rezolva o problema, de a schimba practicile, mijloacele, organizarea, de a anticipa o situatie, o dificultate, un risc pentru a trece de la o situatie existenta, nesatisfacatoare, la o situatie dorita, mai satis­facatoare.

A nu se confunda notiunea de proiect cu program. Desi, din punct de vedere teoretic, exista o distinctie intre notiunile de proiect si program , de cele mai multe ori acestea se folosesc cu intelesuri echivalente. Cu toate acestea, diferentele sunt evidente. Astfel, s-ar putea spune ca proiectele au ca scop realizarea unor elemente de rezultat stabilite, cu minimum posibil de resurse, pe cand programele au ca scop utilizarea in mod optim a resurselor, pentru a se realiza maximum de beneficii. In cadrul proiectelor, beneficiile se creeaza printr-un singur demers si printr-un ciclu de viata relativ scurt. In cadrul programelor, beneficiile se creeaza prin contributia adusa de fiecare proiect si actiune intreprinsa pe durata ciclului de viata al programului. In managementul proiectelor un program include mai multe proiecte conduse coordonat; un proiect se poate descompune mai departe in subproiecte, grupuri de activitati si sarcini. De exemplu, restructurarea si reorganizarea unei firme constituie un program. In cadrul acestuia se vor derula mai multe proiecte:

reorientarea strategica a firmei;

restructurarea organizatorica;

reorientarea structurii produselor;

adaptarea sistemului informatic la noile cerinte strategice;

schimbarea normelor culturale ale firmei in ceea ce priveste calitatea etc.

In general, un program este foarte complex, poate dura cativa ani si poate fi executat prin "interconectarea" de proiecte realizate de firme diferite.

Caracteristica principala a unui proiect este noutatea. Un proiect este diferit de ceea ce facem in fiecare zi deoarece obiectivul proiectului nu este ceva obisnuit, si de aceea, necesita anumite planificari. Astfel, proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie sa evidentieze situatia unei organizatii si a mediului sau economic concurential la un moment dat), nici cu studiul de fezabilitate (care trebuie sa evidentieze necesitatea si avantajele implementarii ideii unui proiect). Practic, proiectul este o investitie de resurse pe o perioada determinata, avand ca scop realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. In alti termeni, un proiect este o idee de imbunatatire a unei stari de lucruri.

Proiectele exista in toate activitatile, de ex.: proiecte de constructii, proiecte de marketing, proiecte de protectia mediului, proiecte in turism si dezvoltarea serviciilor, proiecte de cercetari industriale etc. Exemple de proiecte:

dezvoltarea si lansarea unui nou produs sau serviciu;

elaborarea unui curs;

construirea unei hale de productie sau a unui ansamblu de locuinte;

schimbarea structurii organizatorice;

realizarea unui studiu de piata;

proiectarea si construirea unor produse unicat de mare importanta (avion, nava
cosmica, vapor) etc.

O alta definitie este cea a lui James P. Lewis , care considera ca proiectul este un set de activitati caracterizat prin "termene de incepere si finalizare clar specificate, o gama de activitati ce urmeaza a fi derulate, un buget si un nivel de performanta asteptat". O activitate este o subdiviziune a unui proiect. De obicei nu dureaza mai mult de cateva luni si este realizata de un grup sau organizatie. Desfasurarea unei singure activitati independente nu poate fi considerata un proiect. Deseori intalnim persoane care afirma ca deruleaza n proiecte deodata, referindu-se, in realitate, la derularea mai multor actiuni.

Exemple de actiuni ce nu pot fi considerate proiecte:

desfasurarea normala a procesului de fabricatie;

transportul si distributia marfurilor pe aceeasi ruta, zilnic,

inregistrarea reclamatiilor, comenzilor si facturilor;

aprovizionarea cu materiale;

angajarea de personal etc.

Elementul comun al majoritatii proiectelor este ca ele doresc sa atinga un anumit obiectiv, cu totul nou. Acest obiectiv deosebeste un proiect de o activitate - munca de rutina cu caracter repetitiv, care este doar o parte a proiectului. Majoritatea activitatilor se pot executa de mai multe ori, in timp ce proiectele se desfasoara numai o singura data (daca sunt bine executate). Astfel, un proiect consta intr-o insiruire de activitati cu un inceput si un sfarsit stabilite, activitati ce sunt limitate de timp, resurse si buget, in scopul obtinerii unui obiectiv definit. Aceasta inseamna ca un proiect are un rezultat specific, dorit: un termen de predare la care proiectul trebuie sa fie gata si un buget care limiteaza resursele care pot fi utilizate pentru terminarea proiectului. In concluzie, putem considera proiectul ca o organizatie temporara, creata pentru desfasurarea unui ansamblu de activitati unice, cu caracter inovational, care are ca scop realizarea unui obiectiv major (produs, serviciu, structura etc.) pentru realizarea caruia sunt necesare resurse materiale, umane si financiare limitate, care comporta un anumit grad de risc si incertitudine si care implica o colaborare interdisciplinara in cadrul unei structuri organizatorice special constituita.

1.1.2. Caracteristicile unui proiect

Din definitiile date rezulta unele caracteristici specifice, care se regasesc, intr-o masura mai mica sau mai mare, in fiecare proiect, indiferent de tipul sau marimea lui. Aceste caracteristici specifice, in practica, permit o abordare diferentiata a pro­iectelor, ceea ce conduce la un mod de organizare diferit, la stabilirea echipei de proiect in functie de specificitatea proiectului etc.

Dintre caracteristicile proiectelor se pot enumera:

Proiectul este conceput ca un instrument de schimbare, deoarece dupa finalizarea sa, acesta poate avea un impact asupra oamenilor, a modului de viata al acestora sau asupra mediului.

Proiectul este unic.

Proiectele utilizeaza resurse special alocate derularii lor (resurse umane,
financiare, echipamente, resurse materiale, facilitati, tehnologia etc.). Resursele
umane au la baza o serie de calitati, calificari, specializari si abilitati personale.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, proiectele urmeaza o abordare planifi-cata, organizata.

Pentru derularea unui proiect este nevoie de un conducator - managerul de
proiect, care conduce o echipa de oameni - si de echipa propriu-zisa.

Succesul tuturor proiectelor este rezultatul unui echilibru intre trei elemente:
timp, resurse si rezultate. Din punctul de vedere al beneficiarului (clientului),
la sfarsitul proiectului apare un al patrulea element: satisfactia clientului din
punctul de vedere al calitatii.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

a)     Scop. Proiectul are un scop precis. Scopul depinde de dimensiunea proiectului.
El determina cantitatea de resurse, timpul si bugetul necesar produsului final
al proiectului.

b)     Ciclu de viata. Un proiect are un inceput si un sfarsit clar definite. Pentru
a ajunge de la inceputul la sfarsitul proiectului, trebuie parcurse o serie de etape. Proiectele trec printr-o etapa lenta de initiere, cresc apoi rapid, ating apogeul, incep declinul si in final se incheie.

c)      Interdependente. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse
umane si materiale utilizate deja in cadrul departamentelor functionale ale organizatiei; foarte adesea, proiectul concureaza proiecte sau actiuni similare propuse sau derulate de organizatia tutelara.

d)     Unicitate. Fiecare proiect contine activitati in general unice sau eventual, care
se pot repeta numai pe o durata de timp limitata.

e)     Gradul de inovare si complexitate. Gradul de complexitate a unui proiect
este dat de numarul sarcinilor presupuse a fi indeplinite, de numarul si
intensitatea constrangerilor care apar pe parcursul desfasurarii sale. Gradul
de inovare si complexitate depind de urmatoarele criterii: caracterul de noutate
al proiectului; marimea proiectului; numarul de unitati organizatorice interne
si externe implicate; dependenta dintre sarcinile de lucru individuale; riscul
in atingerea obiectivului proiectului. Cu cat complexitatea proiectului este mai
mare, cu atat trebuie investit mai mult in activitatea de management a proiectului, ceea ce ridica costurile acestuia.

De regula, un proiect "bine facut" trebuie sa indeplineasca o serie de conditii stra­tegice si tactice, dintre care cele mai importante sunt:

Gradul de adecvare - sa fie folosit atingerii scopurilor si obiectivelor stabilite;

Realizabilitatea sau fezabilitatea proiectului - proiectul este realist, poate fi
derulat;

Eficienta - consum optim de resurse pentru atingerea obiectivelor;

Operationalitatea - proiectul este usor de aplicat/realizat;

Unitatea si consistenta - proiectul este coerent cu specificul organizatiei
promotoare, nu contine contradictii conceptuale, principale sau actionale;

Continuitatea - proiectul este integrat in activitatile trecute/viitoare ale
organizatiei, iar fiecare actiune le pregateste pe cele ulterioare;

Flexibilitatea - proiectul este adaptabil in functie de schimbarile exterioare
si permite alocarea unor resurse in situatii neprevazute;

Viabilitatea - proiectul este auto-sustenabil (dupa incetarea finantarii, rezultatele pot continua sa apara);

Oportunitatea - proiectul satisface niste necesitati actuale;

Incadrarea optima in timp - precizarea orizontului temporal al fiecarei actiuni
sau complex de actiuni. Orizontul de timp trebuie sa fie adaptat nivelului
proiectului sau planului.

1.1.3. Obiectivele proiectului

Managementul proiectelor presupune aplicarea cunostintelor, indemanarii, instru­mentelor si tehnicilor in cadrul activitatilor de proiect cu scopul de a implini asteptarile partilor implicate.

Exista niste obiective clar stabilite:

realizarea obiectivelor legate de termen;

realizarea obiectivelor legate de cost;

obtinerea unui anumit nivel de performanta;

folosirea eficienta a resurselor alocate;

obtinerea acceptatiei beneficiarului.

Managementul proiectelor este eficace atunci cand telurile si justificarea econo­mica a proiectului pot fi enuntate sub forma unor obiective clare si masurabile in termeni de timp, cost si performanta (sau calitate). O data stabilite aceste obiective, managerul de proiect trebuie sa canalizeze si sa conduca efortul echipei in directia realizarii lor.

Exista mai multe tipuri de obiective:

a. in functie de gradul de masurabilitate:

obiective cantitative;

obiective calitative.

b. in functie de gradul de complexitate:

obiective pe termen lung (generale);

obiective imediate, pe termen scurt (specifice).

Un obiectiv cantitativ este valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita perioada de timp (cat de mult). Un obiectiv calitativ descrie stadiul atingerii unor caracteristici (cat de bine).

Un obiectiv general reprezinta orientarea globala catre dezvoltare, la care trebuie sa contribuie planul proiectului. Un obiectiv imediat (specific) reprezinta impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului dintr-un anumit sector si/sau o anumita regiune.

Putem spune ca orice proiect depinde de trei factori :

Bani - bugetul proiectului, care limiteaza costul resurselor folosite pentru
terminarea proiectului;

Timp - un termen de predare la care proiectul trebuie sa fie gata, asa cum
este el reflectat de planificarea initiala a proiectului (durata de executie a
proiectului);

Scopurile proiectului si activitatile cerute de punerea lui in practica.

Acesti termeni definesc "triunghiul obiectivelor proiectului". Modificarea oricaruia dintre ei determina schimbarea celorlalti doi. Desi in general sunt la fel de importanti, de obicei numai unul dintre ei este predominant in cadrul unui proiect. De altfel, relatiile dintre acesti trei termeni variaza de la un proiect la altul, ceea ce determina de fapt problemele care trebuie rezolvate si solutionarea lor. Orice informatie privitoare la acesti trei termeni trebuie avuta in vedere pentru un bun management al proiectului.

Toate aceste obiective implica riscuri - riscul de a nu indeplini sarcinile proiectului la termen, de a depasi costurile, de a nu atinge un anumit nivel de calitate, de a nu folosi in mod eficient resursele alocate sau pur si simplu de a nu obtine acceptanta beneficiarului, deci de a pierde bani, imagine, timp etc. Practica demonstreaza ca lipsa unor obiective clar definite, operationale, cuantificabile si controlabile conduce de cele mai multe ori la directionarea gresita sau chiar la esecul proiectului, datorita incadrarii gresite a sarcinilor de munca in ansamblul proiectului. Din aceasta perspectiva, definirea obiectivelor capata o importanta majora pentru ca in functie de acestea se stabilesc strategia si metodele folosite.

Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie sa fie de tipul "SMART"[5]:

Specifice - pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.

Masurabile - rezultatul obtinut trebuie sa poata fi masurat.

Acceptate - de toti membrii echipei.

Realiste - pentru a putea fi indeplinite.

Timp precizat - stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Un proiect bun trebuie sa includa doar acele activitati suficiente si necesare pentru atingerea obiectivelor proiectului, si anume:

in proiect se includ toate activitatile necesare pentru a produce rezultatele
prevazute, dar nu se includ alte activitati curente care se desfasoara in cadrul
organizatiei, fara legatura cu proiectul;

activitatile se formuleaza ca actiuni de desfasurat, nu ca rezultate de indeplinit;

activitatilor trebuie sa li se asocieze termene si responsabilitati (in planificarea detaliata a proiectului);

in planificare este necesar sa se prevada o etapa referitoare la managementul proiectului.

Pentru atingerea obiectivelor este nevoie de un plan de monitorizare interna, in care sa se evalueze fiecare etapa a proiectului, pentru a putea introduce corectiile necesare daca este cazul. De aceea, in cazul proiectelor mari, este necesar ca managerul sa solicite periodic rapoarte de activitate, Acestea vor cuprinde nu numai realizarile, ci si eventualele probleme intampinate de membrii echipei in planul relatiilor orizontale sau verticale. Impunerea unui asemenea plan de monitorizare nu este usoara, dar este absolut necesara pentru pastrarea controlului asupra desfasurarii proiectului. Un manager care nu asigura monitorizarea interna nu va putea prevedea nici una dintre problemele inerente oricarui proiect si nu isi va putea exercita una dintre principalele atributii care ii revin - evaluarea periodica si permanenta. Aceasta ii permite revizuirea obiectivelor si redefinirea sarcinilor. De asemenea, el devine vulnerabil fata de orice tip de monitorizare externa. Tocmai de aceea, proiectul va fi impartit in sarcini si etape bine precizate, programate in ordinea succesiunii lor si ordonate in timp. Se obtine astfel o diagrama care poate fi reprezentata grafic, pentru a permite o mai usoara urmarire a progresului proiectului (o diagrama Gantt).

Unii specialisti considera ca abordarea demararii proiectului depinde de cat de bine sunt definite obiectivele si metodele de atingere a acestor obiective. Din acest punct de vedere sunt identificate patru tipuri de proiecte , si anume:

1. Proiecte cu obiective bine definite si metode bine definite de atingere a obiectivelor. Un exemplu este cel al proiectelor din domeniul ingineriei, care tind sa fie planificate sub forma unor activitati bine definite si clar intelese. Daca proiectul este foarte asemanator cu cele derulate in trecut, accentul se va pune pe adaptarea proceselor deja bine cunoscute la cazul particular al noului proiect, apelandu-se la specialisti in implementare. Rolul managerului de proiect va fi acela al unui "dirijor", care conduce echipa in derularea unei partituri cunoscute, dar impunandu-si propria maniera de interpretare.

2. Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activitati slab definite. De exemplu, in cazul unui proiect de realizare a unui nou produs, obiectivele sunt bine intelese, dar inedite, deci nu se cunoaste bine modul optim de atingere a lor. Accentul se va pune pe brainstormingul tehnicilor, apelandu-se la echipe pluridisciplinare, alcatuite din oameni capabili sa contribuie la succes. Rolul managerului este acela de "indrumator", asemanator cu al antrenorului sportiv, care isi instruieste echipa cum sa aplice scheme standard de joc, dar o lasa sa joace dupa cum este evolutia meciului.

3. Proiecte cu obiective slab definite, dar cu metode bine definite. Din aceasta categorie un exemplu ar fi proiectele de sisteme informatice, unde sunt cooptate sa lucreze echipe de specialisti care au executat lucruri asemanatoare in trecut, deoarece au experienta in privinta ciclurilor de viata standard ce trebuie urmarite. La acestea, obiectivele sunt definite in termeni conceptuali, dar specificatia lor este progresiv detaliata, cu fiecare noua etapa a proiectului.

4. Proiecte cu obiective si metode slab definite. Exemplul reprezentativ il dau proiectele de cercetare si schimbare organizationala. Acestea sunt planificate in
termenii pragurilor de acces sau barierelor. Pentru ca proiectul sa se termine cu succes, trebuie sa treaca un prag de acces pana la o anumita data, daca nu, proiectul esueaza. Aceste proiecte au sanse mai mari de succes daca se definesc intai obiectivele, urmate apoi de metodele de lucru.

1.1.4. Tipuri de proiecte

Exista o foarte mare varietate de proiecte. Orice incercare de epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitarii. Avand in vedere criteriul utilizat, proiec­tele sunt clasificate astfel:

Dupa amploarea lor:

proiecte organizationale;

proiecte locale;

proiecte regionale;

proiecte nationale.

Dupa domeniul obiectului si activitatilor proiectului:

proiecte industriale (ex: retehnologizarea unei sectii, constructia unui pod etc.);

proiecte comerciale (ex: reorientarea structurii produselor, lansarea unui nou produs pe piata etc.)

proiecte culturale (ex: organizarea unei conferinte, a unei expozitii, un targ de carte etc.);

proiecte stiintifice sau de cercetare (ex.: reforma serviciilor medicale);

proiecte sociale, educationale;

proiecte manageriale (ex: modificarea structurii organizatorice, informati-zarea activitatii)

in functie de obiectivele de specialitate propuse[7]:

proiecte de investitii (ex; constructia unui bloc, restructurarea unui monument istoric, retehnologizarea unei banci etc.)

proiecte de cercetare-dezvoltare (ex: dezvoltarea unui produs nou, dezvoltarea unei noi tehnologii, elaborarea unui nou software etc.)

proiecte organizatorice, al caror scop nu este obtinerea unui produs material, ci a unui rezultat de natura economica, informationala, sociala sau organizatorica (ex: introducerea unui nou sistem de distributie, introducerea unui nou concept de marketing, introducerea unei noi forme de organizare orientata spre piata, dezvoltarea sau reducerea paletei de produse etc.)

1.1.5. Factori care influenteaza buna desfasurare a unui proiect

Reusita unui proiect depinde de masura in care organizatia initiatoare reuseste sa evite (sau sa reduca la minim) efectele actiunii unor factori interni si externi:

Factori interni (sau organizationali) care afecteaza buna desfasurare a unui
proiect sunt:

evaluarea eronata a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
planificarea defectuoasa a activitatilor din cadrul proiectului;

problemele legate de aprovizionarea cu resurse;

lipsa sau insuficienta de resurse (financiare sau personal calificat);

ineficienta organizatorica etc.

O grupare a factorilor interni care pot influenta planurile unui proiect este redata in figura 1.1.

Factori externi. Principalii factori externi care pot influenta realizarea unui proiect sunt redati in figura 1.2. Dintre acestia, putem enumera:

factori naturali (ex: clima, solul, temperatura, dezastrele naturale - mai ales in cazul proiectelor de constructii);

factori economici (ex: inflatia, modificarea nefavorabila a cursului de schimb a monedei utilizate in cadrul proiectului);

factori juridici (ex: legi, reglementari, contracte);

factori politici (ex: lipsa de vointa politica in implementarea unor masuri de politica economica sau sociala necesare pentru derularea in bune conditii a proiectului);

factori culturali (ex: nepotrivirea culturala dintre obiectivele si activitatile
proiectului si mediul in care se desfasoara proiectul, care apare ca urmare a
necunoasterii specificului local; astfel de neconcordante duc la respingerea
proiectului de catre beneficiarii carora le este adresat proiectul);

factori sociali (ex: trendul populatiei, conditiile de locuit) - mai ales in cazul proiectelor investitionale, de dezvoltare a unui produs etc.).

1.2. Selectarea managerului de proiect

Referat: CALIVITA INTENATIONAL - obiectivele firmei Calivita International Eseu: Functiunile intreprinderii

1.2.1. Importanta managerului de proiect

Persoanele alese pentru a fi manageri de proiect trebuie sa lucreze intr-un mediu de lucru solicitant. Ei trebuie sa faca fata cerintelor multiple ale actionarilor cu resurse si durate limitate. Nu toti managerii sunt potriviti pentru managementul de proiect. Multe persoane care sunt pusi in situatia de a fi manageri de proiect fie esueaza sau au performante scazute si nu ajung sa indeplineasca cerintele proiectului.

Persoanele care sunt calificate si specializate in managementul de proiect de obicei au performante bune, dar nici acestia nu reusesc intotdeauna. Cauzele unui management de proiect defectuos sunt legate uneori de lipsa de pregatire de baza a acestora care inhiba atingerea unor nivele de performanta in aria managementului de proiect. Daca sunt indecisi, intotdeauna vor cauza probleme proiectului. Daca vor incerca sa se implice in activitatea tehnica a proiectului, ei vor ignora alte aspecte care necesita o atentie concentrata si decizii cum ar fi relatiile cu clientii, furnizorii, distribuitorii, cu managerii firmei sau cei asimilati acestora.

Un reputat profesor de Management de Proiect - Kerzner - arata: "Probabil ca decizia cea mai dificila pe care o au de infruntat cei din nivelul superior de management al unei firme este selectia managerilor de proiect". Unii candidati se pot descurca foarte bine la proiectele pe termen lung, dar nu vor fi eficienti la proiectele "fierbinti" care necesita elaborarea rapida a deciziilor precum si actiuni rapide decisive. Altii, care se pot plictisi sau pot sa devina afectati de rutina unui proiect care continua pe o perioada de ani de zile pot fi foarte eficienti pe proiecte de durata scurta care impun o presiune constanta pe termene scurte ale existentei lor. Unii ingineri sunt stresati dupa ce au fost selectati in calitate de manageri de proiect daca nu au aptitudini de a lucra cu oamenii si aptitudini de a conduce afaceri. Aceeasi ingineri de obicei devin excelenti manageri de proiect daca obtin o specializare in domeniul economic al afacerilor si al managementului resurselor umane.

Experienta in managementul de proiect conteaza in mod decisiv la alegerea unei persoane care sa ocupe postul de manager de proiect la un nou proiect. Un manager de top a fost intrebat pe cine ar alege pentru o pozitie cheie de manager de proiect intre o persoana care a fost manager de proiect la programe care au avut de infruntat probleme cum ar fi depasirea costurilor sau pe un individ nou, agresiv care ar putea fi un manager de proiect eficient. Managerul de top a raspuns ca l-ar alege pe individul experimentat pentru ca el simte ca aceasta persoana nu va mai gresi din nou.

In cazul in care experienta anterioara a unui nou manager de proiect este legata de un singur departament functional, el sau ea trebuie sa fie capabili sa indeplineasca rolul unui manager general care controleaza activitatile din cateva domenii. Managerului de proiect trebuie sa i se dea autoritatea asupra mai multor linii organizatorice din organizatie. Aceste activitati trebuie sa fie bine integrate si pot fi coordonate de o persoana puternica care creeaza o echipa cu reprezentanti din sectiile (departamentele, birourile) reprezentative, si care, in acelasi timp, sa tina legatura cu clienti, managementul superior, furnizori, grupuri ecologiste si alti oficiali interesati.

Managerii de proiect nu pot sa reuseasca pana in momentul in care managerii de proiect buni sunt selectati. Procesul de selectie reprezinta un proces de decizie al managementului superior intrucat managerul de proiect trebuie sa fie imputernicit cu autoritatea de a negocia cu managerii functionali, clientii, furnizorii, actionarii in calitate de reprezentant al intreprinderii cu autoritatea delegata din partea managementului superior. Adesea comunicarea si conexiunile dintre persoanele ce contribuie la proiect poarta denumirea de "Interfata manageriala". Acest concept implica interactiunea dintre managerul de proiect si conexiunile stabilite cu alte persoane.

1.2.2. Selectia in organizatiile conduse prin proiecte

Multe organizatii angajeaza personal pentru managementul de proiect asa de frecvent incat sunt denumite "Organizatii conduse prin proiecte". Termenul se aplica cu precadere la organizatiile guvernamentale, dar se poate aplica si la organizatiile din sectorul privat. Aceste interfete sunt de obicei organizate intr-un mod similar, iar managerii de proiect din cele doua entitati organizatorice (publice si private) sunt selectati dupa criterii similare. Pentru contractorii din domeniul privat, organizatiile guvernamentale reprezinta "clientul".

Functiile managerilor de program

Organizeaza si motiveaza personalul proiectului;

Stabileste delegarea autoritatii clara si concisa;

Asigura indeplinirea obiectivelor proiectului pana la ultimul;

Studiul continuu si aplicarea abordarii sistemice;

Coreleaza actiunile cu planificarea si implicatiile bugetare.

Primele responsabilitati ale managerului de proiect:

Sa realizeze produsul final cu resurse disponibile si incadrarea in constran-gerile de timp, cost, performanta/tehnologie;

Sa indeplineasca toate obiectivele contractuale pentru obtinerea de profit

Sa ia deciziile cerute in ceea ce priveste alternative, renegocierea specificatiilor sau finalizarea proiectului;

Sa trateze cu clientul (pentru mediul extern) si cu nivelul superior si sa organi-zeze managementul functional (intern) in calitate de polarizator al comuni-catiilor interne si externe;

Sa negocieze cu toti angajatii pachetul necesar de activitati in ceea ce priveste timpul, costul si performanta;

Sa rezolve pe cat posibil toate conflictele.

Responsabilitatile implicite ale managerului de proiect

Interfata Management:

Clientul;

Management (functional si de nivel superior);

Schimbarea responsabilitatilor;

Fluxul de informatii;

Interfetele materiale (control de inventar);

Lucrul cu contractorii din domeniul privat.

Managementul resurselor:

Timpul (planificarea);

Forta de munca (resursa umana);

Banii;

Facilitati;

Materiale;

Tehnologii informatice.

Planificarea si controlul managerial:

Cresterea productivitatii echipamentelor;

Cresterea eficientei de lucru;

Reducerea riscurilor;

Identificarea alternativelor la probleme;

Identificarea cailor de rezolvare a conflictelor.

Calitatile necesare unui manager de proiect  bun:

Judecata buna (bun simt, aptitudini intuitive);

Aptitudinile personale de a lucra cu oamenii (trainer, recrutor, optimist, negociator);

Orientare spre clienti;

Etic;

Competent tehnic;

Deschidere in gandire (perceptiv, multi-disciplinar);

Conducator orientat;

Abilitatea de a lua decizii;

Aptitudini de comunicare (cu superiorii, cu subalternii);

Dinamic (carismatic, cu energie debordanta).

1. Obiectivele de baza ale managerului de proiect:

Sa se asigure ca proiectul este realizat:

La termen;

In buget;

La cerintele de calitate.

2. Indatoririle managerului de proiect: sa fie capabil sa indeplineasca cerintele clientului prin intelegerea clara a:

manualelor tehnice;

prospectelor tehnice;

managementul programelor.

3. Interfetele managerului de proiect:

a.     Biroul executiv, prezentarea aspectelor proiectului in analizele periodice, analize trimestriale, sedinte de lucru speciale, aspecte semnificative, documente de control;

b.     Biroul de audit cu activitati de auditare interna si externa;

c.      Biroul tehnic (engineering) cu atributii in estimarea costurilor, analize tehnice informatii structurale, evaluarea terenului, impactul de mediu;

d.     Managementul sistemelor informatice cu atributii in echipamentul ADP, procesarea informatiilor federale (FIP, Federal Information Processing), auto-matizarea/lucru in retea-networking;

e.     Contractarea, achizitii, evaluarea ofertelor, selectia contractorilor, evaluarea rezultatelor contractorului;

f.       Consilierea juridica, analiza contractelor, modificarea contractelor, procesul de selectie al subcontractorilor.

4. Aptitudini necesare pentru managerul de proiect:

Leadership:

Directie clara;

Rezolvarea problemei;

Capacitatea de a stabili in mod clar scopul si obiectivele;

Capacitatea de a lega (uni) echipa;

Capacitatea de a delega autoritatea;

Capacitatea de a lua decizii rapide.

Tehnice:

Capacitatea de a intelege tehnologia;

Capacitatea de a intelege nevoile clientului;

Capacitatea de a conduce si administra tehnologia;

Asumarea riscurilor si esecurilor.

Umane:

Formator de echipa;

Motivator pentru angajati;

O buna comunicare (orala si scrisa);

De incredere pentru Managementul superior (senior manage­ment).

Administrative:

Planificator de proiecte;

Indeplinirea obligatiilor;

Crearea de jaloane masurabile;

Stabilirea procedurilor operationale;

Stabilirea sistemelor de evaluare (rapoarte si analize).

Organizationale:

Intelegerea organizatiei parentale;

Abilitatea de a lucra in mod efectiv cu alti manageri.

1.2.3. Criterii de selectie a managerilor din sectorul privat

Criteriile de selectie pentru managerii de proiect se impart in doua categorii: "aptitudini" si "insusiri personale".

Aptitudini:

Formarea echipei;

Leadership;

Rezolvarea conflictelor;

Experienta tehnica;

De planificare;

Organizatorice;

Entreprenoriat;

Administrative;

Suport managerial;

Alocarea resurselor.

Insusiri personale:

Integritatea;

Intelegerea problemelor oamenilor;

Intelegerea tehnologiei din proiect;

Manager competent de afaceri;

Rapiditate mentala/agilitate;

Versatilitate (adaptabilitate la conditiile de mediu);

Energie/Tarie de caracter;

Autoritate in luarea deciziilor.

Cerintele privitoare la "Caracteristicile unui manager de proiect":

Onestitate si sinceritate;

Capacitatea de a intelege problemele personalului;

Intelegerea tehnologiei proiectului;

Competenta in managementul afacerii;

Respectarea principiilor manageriale;

Buna comunicare;

MIS;

Rapiditate;

Adaptabilitate;

Energie si tarie;

Abilitatea de a lua decizii.

Observam faptul ca in aceste exemple daca pentru "experienta tehnica" si "intelegerea tehnologiei proiectului" sunt acordate multe puncte pentru fiecare lista de insusiri dorite pentru managerul de proiect, aceste puncte nu sunt de top. Cele mai importante cerinte sunt legate de a-i face pe altii sa indeplineasca obiectivele si scopul proiectului utilizand aptitudinile tehnice ale acestora. Managerul de proiect trebuie sa evite sa se implice in proiect peste limitele atributiilor sale de conducere daca activitatea in care se implica se constituie intr-o capcana prin care angajatii (colaboratorii) ar ignora managementul si problemele de afaceri.

Conform lui Wilemon si Cicero, cu cat este mai mare experienta tehnica a unui manager, cu atat el va evita sa se implice in detaliile tehnice ale proiectului. De asemenea, cu cat este mai mare dificultatea managerului de proiect de a delega sarcinile responsabilitatilor tehnice, cu atat el se va supraimplica in detaliile tehnice ale proiectului, neglijand astfel administrarea sau alte activitati manageriale.

1.2.4. Cerintele de calificare pentru managerul de proiect

Lista cerintelor pentru ocuparea pozitiei de manager de proiect senior poate arata in felul urmator:

Absolvent cu diploma de licenta al unei institutii universitare recunoscute din domeniul ingineresc sau economic;

Pentru absolventii din domeniul tehnic 10 sau mai multi ani de experienta inginereasca incluzand minim 5 ani experienta in coordonare activitati si minimum 2 ani experienta in domeniul managementului de proiect;

Pentru absolventii din domeniul economic 10 sau mai multi ani experienta in management incluzand 5 ani in proiecte legate de inginerie sau constructii si 2 ani de experienta in managementul de proiect;

Cunostinte practice de aplicare a legilor, normelor si regulamentelor pe tipul de proiect ce va fi coordonat;

Demonstrarea abilitatii de a dezvolta programe de control pentru managemen-tul superior;

4 ani de experienta ca inginer de proiect sau asistent de manager de proiect.

1.2.5. Alte functii in managementul de proiect

Pentru proiecte mari, este necesara stabilirea unui "Birou de coordonare a proiectului" cu angajati cu norma intreaga subordonati unui manager de proiect. Personalul biroului de coordonare al proiectului poate include si o pozitie de asistent al managementului de proiect, un inginer de proiect, un manager al sistemului ingineresc, unul sau mai multi profesionisti MIS[8], contabili, functionari, si personalul secretariatului. Responsabilitatile membrilor biroului de coordonare a proiectului sunt urmatoarele:

Sa actioneze ca punct de convergenta atat pentru organizatie, cat si pentru client

Sa respecte termenele, costurile si performanta pentru a indeplini obligatiile contractuale;

Sa se asigure ca toate activitatile sunt bine documentate si distribuite la toti angajatii persoane cheie in organizatie;

Sa se asigure ca toate activitatile sunt autorizate si finantate cu baza in documente contractuale.

1.2.6. Cerintele tipice pentru managerul de proiect

Nu toti managerii de proiect urmeaza aceeasi pasi in cariera dar exemplul de mai jos este ilustrativ mai des intalnit pentru o cariera de succes:

Pasi in cariera pentru un manager de proiect:

Educatie universitara intr-un domeniu specializat;

Experienta de cativa ani intr-un domeniu specializat;

Educatie post-universitara (exemplu: Master in stiinte sau in mana­gement);

Asistent de manager de proiect, inginer de proiect, sau specialist proiectant

Manager de proiect pe un proiect mic cu costuri minime;

Manager de proiect la un proiect mare;

Consultant in management intern firmei, / Manager de Proiect la un proiect mare;

Consultant pentru Managementul Proiectelor;

Manager de Proiect sau Vice presedinte pentru proiecte mari;

Candidat pentru top management.

1.3. Structuri de proiecte

1.3.1. Consideratii generale pentru structuri de proiecte

Una dintre deciziile pe care managerul de proiect trebuie sa le ia si pe care apoi sa o transmita organizatiei de care apartine este tipul de structura organizationala care sa fie cea mai adecvata pentru completarea proiectului. In majoritatea cazurilor, managerul de proiect va dori sa aiba o "echipa pentru proiect" care sa lucreze pentru el si care va consta din membrii biroului de proiectare si din toti specialistii functionali (operationali) de care are nevoie doar pentru proiectul sau si nu pentru altceva. Aceasta situatie este rar intalnita, intrucat sunt alte proiecte in curs de executie care, de asemenea, au nevoie de specialisti functionali care sa le asigure expertiza. Pe langa toate acestea, managerii functionali (operationali) nu sunt doritori sa-si dea pe cei mai capabili muncitori pe perioade mari de timp. Aceasta situatie a limitarii resurselor a condus la structura organizationala de tip "matriceal" in care specialistii sunt impartiti intre diferite proiecte si divizii functionale.

1.3.2. Organizatia piramidala

Cei mai multi dintre noi sunt familiarizati cu structura organizationala ierarhica de tip piramidal "linie si conducere" care consta din manageri de top cu staff-ul sau format din vicepresedinti si consilieri. La nivelul urmator se gasesc diviziile operationale (departamente, sectii, birouri, etc.).

Cele mai mici organizatii in mod normal sunt organizate in divizii functionale cum ar fi productia, marketing C+D (Cercetare + Dezvoltare), finante, contabilitate, personal.

Organizatiile mari pot avea divizii organizate in functie de produs, locatie, clienti, dar la nivelele lor inferioare ele revin la stadiul de divizii functionale sau departamente.

Fig. 1.3. Organizarea piramidala (linie de conducere) pentru management

Fig. 1.4. Organizarea piramidala (linie de conducere) pentru structura functionala

Unde se incadreaza Managementul de Proiect in aceasta schema? Privind organizatia cu structura ierarhica (piramidala), observam ca linia de autoritate este pe verticala (linia verticala). Comenzile si cererea de informatii merg in jos pe aceste linii de autoritate in timp ce rapoartele si informatiile merg in sens contrar (de jos in sus). In momentul in care se elaboreaza un proiect, managerilor de proiect li se da o anumita autonomie de la modul obisnuit de "lant al comenzii". Li se delega autoritatea pentru a realiza proiectul, iar acest lucru le permite sa negocieze cu restul organizatiei pentru obtinerea de resurse, incluzand resursele umane, pentru finalizarea eficienta a proiectelor lor. Ei sunt in continuare managementului superior, dar nu sunt indeaproape controlati. In multe situatii ei lucreaza bine pe o "structura organizationala de tip matriceal" asa cum se arata si in figura diagrama 1.5.

Fig. 1.5. Organizarea matriceala

1.3.3. Organizarea matriceala

Multe companii, recunosc astazi, faptul ca proiectele complexe cer in mod uzual o structura inovativa cum este cea matriceala. Multe altele, nu, din nefericire. Managerii de top se opun utilizarii structurii matriceale intrucat aceasta afecteaza unul dintre principiile des utilizate: Unitatea comenzii.

Organizarea matriceala face ca specialistii sa raspunda la 2 sefi: managerul lor functional si unul sau mai multi manageri de proiect. In plus fata de linia verticala de autoritate, managerii de proiect au o linie functionala de autoritate. Va parea ca activitatea va deveni haotica, dar totusi organizarea matriceala a fost utilizata cu succes in multe situatii. Este adevarat ca pot aparea conflicte din cauza faptului ca unii angajati trebuie sa raspunda in fata a mai multi superiori, dar aceasta este in fapt cea mai eficienta cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajatilor la mai multe proiecte.

Factorul care permite managementului de proiect sa functioneze este sistemul bugetar atat cel public, cat si cel privat. Ca si Adam Smith in lucrarea sa "Avutia Natiunilor", daca brutarul nu produce paine doar pentru a avea placerea sa hraneasca oameni, ci doar pentru ca el poate sa traiasca prin vandutul painilor sale, aceeasi situatie exista si intr-o organizatie complexa. Fiecare manager functional (operational) are un buget pentru divizia pe care o conduce, si cu acesta plateste subordonatii. Daca un manager de proiect doreste sa utilizeze unul sau mai multi angajati, pentru o zi, saptamana sau luna, managerul de proiect trebuie sa plateasca salariul angajatului pe perioada in care a fost utilizat in realizarea proiectului. Astfel, managerul functional economiseste bani in divizia sa (departamentul, sectia, atelierul) prin imprumutarea angajatilor sai.

Totusi, nu este totul atat de simplu, intrucat managerul de proiect plateste din linia bugetara destinata angajatilor imprumutati. Exista multe situatii prin care managerii functionali i-au fortat pe angajati sa lucreze pentru managerul de proiect la un moment in care erau siguri ca sunt disponibili. In aceasta situatie, managerul functional nu avea activitati deosebite pentru angajati, astfel ca i-a inclus in linia bugetara destinata proiectului.

O alta situatie de conflict poate aparea intre managerul de proiect si managerul functional ce nu este de acord cu nivelul de performanta al produsului sau serviciului ce ar fi introdus prin realizarea proiectului. Managementul de proiect a fost adesea descris ca fiind o "arena a conflictului".

1.4. Managementul ciclului de proiect

Un proiect este o succesiune de sarcini cu inceput si sfarsit, marcate de timp, resurse si rezultate asteptate. In consecinta un proiect este o suita de activitati planificate care:

Fig. 1.6. Structura unui proiect

Abordeaza o problema specifica (definita ca o problema cu tinta clara, o problema care motiveaza, este rezolvabila si careia i se pot identifica resurse pentru rezolvare).

Urmareste atingerea unor obiective specifice.

Are termen specifice de incepere si incheiere.

Dispune de resurse limitate.

Consuma resurse.

Este foarte importanta diferentierea care trebuie sa se faca intre program si proiect. Programul nu este acelasi lucru cu proiectul, nu trebuie confundate. Programul este compus din mai multe proiecte (exemplu: programul PHARE ACCES are ca tema generala dezvoltarea sectorului ONG din domeniul asistentei sociale, protectiei mediului, etc. si in cadrul acestui program se pot depune si proiecte, in fiecare dintre acestea fiind identificate probleme si solutiile aferente care se incadreaza in tema generala a programului).

Fig. 1.7. Tipologia proiectelor

1.4.1. Ciclul de viata al unui proiect

In derularea unui proiect exista cinci faze definitorii, dupa cum urmeaza:

faza de initiere a proiectului;

faza de planificare a proiectului;

faza de executie a proiectului;

faza de control a proiectului;

faza de incheiere.

Cele cinci faze ale procesului de management ale proiectului pot fi folosite pentru orice proiect de succes.

Fig. 1.8. Ciclul de viata si fazele unui proiect

1.4.1.1. Faza de initiere a unui proiect

Atunci cand ne gandim ce etape ar trebui sa parcurgem pentru elaborarea unei cereri de finantare, trebuie sa avem in vedere faptul ca, in covarsitoarea majoritate a cazurilor, finantarea care se solicita este necesara pentru derularea unui anumit proiect. Plecand de la acest lucru, este normal sa ne gandim care este motivul pentru care membrii unei organizatii, oricare ar fi aceasta isi propun sa demareze un proiect. Neluand in considerare cazurile in care dorinta de a face rost de bani pentru o organizatie este elementul care ii determina pe unii sa ia decizia de a desfasura un proiect, in mod normal motivul trebuie sa il reprezinte existenta unei probleme pe care membrii organizatiei respective isi propun sa o rezolve.

In esenta procesul de elaborare a unui proiect si de scriere a unei cereri de finantare incepe prin a identifica o problema a comunitatii sau organizatiei, care trebuie solutionata.

Odata acest lucru realizat, putem stabili principalele elemente ale unui proiect menit a rezolva problema identificata, respectiv: scopul, obiectivele, activitatile, planul de evaluare si bugetul.

Stabilirea acestor elemente ne permite sa avem datele necesare pentru a cauta finantatorul caruia sa ne adresam. In concluzie urmatorul pas il constituie cercetarea pietei finantatorilor.

In final de indata ce am hotarat cui sa ne adresam pentru a solicita fonduri, ne-am convins ca suntem eligibili pentru finantatorul respectiv, ca putem satisface toate cerintele acestuia, nu ne ramane decat sa redactam cererea de finantare in forma solicitata de catre finantator.

In concluzie procesul de elaborare a unei cereri de finantare cuprinde la randul ei cinci etape esentiale:

a)     identificarea problemei;

b)     stabilirea elementelor esentiale ale proiectului;

c)      cercetarea pietei finantatorilor si stabilirea finantatorului caruia urmeaza sa ne adresam cererea de finantare;

d)     redactarea cererii de finantare;

e)     elementele secundare ale proiectului.

a) Identificarea problemei

Dupa cum aminteam orice proiect pleaca de la identificarea unei probleme/nevoi existente la nivelul unei comunitati sau chiar al intregii comunitati.

Problema/nevoia poate sa constea dintr-o stare de fapt negativa, care trebuie inlaturata sau corectata. Astfel, problema poate fi definita ca o situatie sau un complex de situatii care afecteaza un grup de oameni, o comunitate sau intreaga societate la un moment dat.

Modul cum este aleasa problema si cum este formulat enuntul ei are o importanta esentiala asupra sanselor de a primi finantare si pentru a rezolva problema respectiva.

b) Stabilirea elementelor esentiale ale proiectului

Scopul proiectului. Scopul este stadiul in care va ajunge problema ca urmare a derularii proiectului. Situatia ideala o reprezinta rezolvarea problemei ceea ce nu se intampla intotdeauna. Astfel, uneori scopul proiectului poate fi chiar rezolvarea problemei, alteori poate fi doar ameliorarea ei. In orice situatie, insa, o data definita problema, trebuie sa fie foarte usor de definit scopul.

Recomandari:

enuntul scopului trebuie sa fie scurt si concis;

nu trebuie sa apara necesitatea de a folosi conjunctia "si" pentru a desparti doua propozitii. Daca se intampla acest lucru, s-ar putea sa fie vorba de doua scopuri;

de asemenea, folosirea cuvantului "prin" atrage dupa el explicatii cu privire la modul in care va fi atins scopul proiectului. Nu este cazul a se face acest lucru in aceasta sectiune.

Obiectivele proiectului. Obiectivele sunt rezultatele urmarite de echipa de proiect in efortul de atingerea scopului sau, altfel spus, pasii ce trebuie facuti pentru apropierea de scop. Obiectivele pot fi privite ca fiind elementele din care construim puntea peste prapastia care ne desparte de locul in care vrem sa ajungem (scopul proiectului).

Trebuie avuta mare atentie cand se enunta obiectivele pentru a nu se confunda cu activitatile. Acestea din urma descriu cum se indeplinesc obiective. Obiectivele reprezinta un sfarsit, in timp ce metodele reprezinta un drum. Cea mai buna regula de deosebire a lor este urmatoarea: daca exista un singur mod de a indeplini obiectivul pe care l-ati enuntat, probabil ca, de fapt, ati enuntat o actiune.

O reteta generala pentru un obiectiv ar putea fi: Sa (un verb de actiune si o stare care sa reflecte indicatorul de performanta) al (grupul tinta) pana la standard de performanta) intr-un timp de (perioada de timp) cu un cost total nu mai mare de (cost).

Exemplu: Sa creasca gradul de integrare in munca al celor 7000 de someri din orasul X, cu 30 % fata de numarul actual in cinci luni cu un cost total de cca. 10.000.000 lei.

Grupul tinta. Este format din persoanele carora li se adreseaza proiectul. Trebuie clar definit pe cat posibil in cifre, grupul tinta nu trebuie sa fie foarte mare.             Beneficiarii proiectului sunt cei care beneficiaza de pe urma implementarii proiectului. Beneficiarii proiectului pot fi:

beneficiari directi, care de multe ori se identifica cu grupul tinta;

beneficiari indirecti, care beneficiaza indirect prin implementarea proiectului.

Activitatile. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Orice proiect este compus dintr-un cumul de activitati, nici un proiect nu poate fi dus la capat printr-o singura activitate. Atunci cand se stabilesc activitatile, pentru fiecare dintre acestea trebuie sa se decida cu privire la:

responsabilul activitatii respective;

resursele de care este nevoie (personal, echipament, timp);

delimitarea activitatii in timp (data de inceput si cea de sfarsit) si modul cum se interfereaza activitatile.

Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la urmatoarele intrebari:

Ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivului? (Raspunsul la aceasta intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);

Ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni? (Raspunsul va ajuta sa evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);

Ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini?

Care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor? (Raspunsul la aceasta intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);

Cum se vor selecta participantii? (Raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).

Planul de evaluare. Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse.

Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale: resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute, beneficii realizate.

Pentru a fi realizata, evaluarea necesita, in cele mai multe cazuri, culegerea de date pe toata perioada derularii proiectului, adica monitorizarea acestuia. Asadar, monitorizarea este procesul de colectare sistematica si analizare a informatiilor cu privire la activitatile echipei institutiei. Monitorizarea ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem in mod curent; informatiile pot reprezenta indicatori atat cantitativi cat si calitativi.

Planul de evaluare trebuie sa cuprinda deci, referiri la modul cum vor fi culese informatiile cu privire la derularea proiectului (cum se face monitorizarea) si la felul in care se va aprecia masura in care au fost atinse obiectivele si s-au obtinut rezultatele preconizate.

Pentru a putea spune ca faceti o evaluare corecta a proiectului trebuie ca la sfarsitul procesului de evaluare sa puteti raspunde la urmatoarele intrebari:

in ce masura proiectul si-a atins obiectivele propuse?

in ce masura proiectul s-a desfasurat conform planificarii propuse in cererea de finantare?

Bugetul proiectului. Bugetul unui proiect reprezinta un "Tablou" in care sunt reprezentate costurile necesare derularii activitatilor din cadrul proiectului.

In sens mai larg, bugetul unui proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregatirea unui buget detaliat si realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiara activitatilor proiectului, planificarea generala a proiectului "mergand mana in mana" cu cea generala. De asemenea, bugetul reprezinta si un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuind luata in considerare.

Etape in realizarea bugetului:

Planificarea activitatilor proiectului.

Estimarea cheltuielilor in detaliu pentru fiecare activitate si subactivitate.

Estimarea potentialelor surse de venituri.

Reconcilierea diferentelor dintre cheltuieli si venituri.

Fluxul de numerar (bani pentru efectuarea platilor - sume, perioade)

Aprobarea bugetului.

Stabilirea unor proceduri de supravegherea permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dupa inceperea proiectului.

Revizuirea si actualizarea periodica a bugetului.

Exemplu de buget pe categorii de cheltuieli (exista mai multe tipuri de buget dar acesta cel mai simplu buget, care grupeaza cheltuielile pe anumite categorii, alese fie din considerente fiscale, fie urmarind clasificarea finantatorului).

In continuare va oferim cea mai simpla clasificare, impreuna cu cateva exemple si recomandari:

Ca o idee generala, fiecare finantator pune la dispozitia solicitantilor, o data cu formularele de Cerere de Finantare si un anumit tip de buget pe care il agreeaza.

Concluzii:

bugetele cuantifica activitati - adica le confera valoare in bani;

bugetele dirijeaza cheltuieli astfel incat resursele sa fie cheltuite numai pentru activitati care sprijina obiectivele proiectului;

bugetele identifica ce resurse sunt necesare si care sunt solicitate;

bugetele permit examinarea obiectivelor si activitatilor unui proiect din punct de vedere al costului lor actual;

un buget realist si actualizat permite evaluarea financiara a proiectului.

c) Cercetarea pietei finantatorilor

In functie de problema pe care dorim sa o rezolvam, trebuie facuta o cercetare a pietei, pentru a gasi finantatorii potriviti pentru ceea ce vrem sa facem.

Rezultatele pe care trebuie sa le avem in vedere ar fi urmatoarele:

identificarea a cat mai multe surse de finantare posibile acordate la proiectul dorit;

strangerea unei cantitati de informatie indeajuns de mare pentru a putea hotari care sunt finantatorii preferati;

dezvoltarea unei baze de date care sa permita conturarea unei strategii de contactare a finantatorilor.

Este bine sa va ganditi la posibilitatea coroborarii mai multor surse de finantare pe acelasi proiect, dar pentru atingerea unor obiective diferite. Exista finantatori care prefera sa finanteze proiecte in colaborare cu alti finantatori si cea mai mare parte dintre acestia prefera sa finanteze proiecte la care solicitantul participa cu o cota de cofinantare.

Informatiile de care trebuie sa tinem cont pentru a vedea daca un finantator este potrivit pentru noi:

domeniile de interes ale finantatorului;

tipuri de proiecte pe care le-a mai finantat;

limitele, minime si maxime cu privire la perioada de timp alocata finantarii in cauza;

limitele, minime si maxime cu privire la suma alocata per proiect;

durata procesului de evaluare a propunerii;

termenele de depunere a cererilor de finantare;

modalitatile de contact;

alte criterii de eligibilitate.

d) Redactarea cererii de finantare

Primele sectiuni ale materialului au menirea de a va pregati in tehnica scrierii cererilor de finantare, iar urmatoarele sunt cele care va vor ajuta sa aveti sub control procesul de pregatire a acesteia.

Ordinea in care vi se cere sa va prezentati proiectul va poate conduce pe o pista falsa. Ordinea in care, de regula componentele unei cereri sunt depuse in dosarul care se prezinta finantatorului este construita pentru a creste acuratetea cererii si este ineficienta daca este aplicata in procesul de scriere a propunerii.

In general, elementele care compun o cerere de finantare si ordinea in care ele se afla in dosar arata (daca finantatorul nu cere altfel), dupa cum urmeaza: adresa de inaintare; pagini de titlu; rezumat; introducere; problema/scop; justi-ficarea proiectului; obiective; activitati; evaluare; finantari ulterioare/durabilitate; buget; anexe

Ordinea in care sunt abordate elementele propunerii atunci cand aceasta este elaborata este, insa, urmatoarea:

- problema/scop

- obiective         elemente esentiale

- activitati

- evaluare

- buget

- justificarea proiectului

- finantari ulterioare/durabilitate   

- introducere    elemente de piata-secundare

- pagina de titlu

- rezumat

- anexe

- adresa de inaintare

Dupa cum se poate constata elementele esentiale au fost stabilite deja inainte de a decide asupra finantatorului la care urmeaza sa trimitem cererea. Tot ceea ce ramane de facut este sa le formulam in functie de formularul de cerere de finantare specific finantatorului caruia ne adresam si metodologiei impusa de acesta.

Elementele secundare ale proiectului

Justificarea proiectului. In cadrul acestui capitol sarcina este de a convinge finantatorul de urmatoarele aspecte:

Problema abordata in cadrul proiectului este una reala, iar amanarea rezolvarii are repercusiuni asupra grupului tinta. Trebuie sa explicati intr-un mod cat mai convingator ce ar urma sa se intample daca problema respectiva ar fi lasata nerezolvata, fara a fi patetici.

Atingerea scopului si implicit rezolvarea problemei va aduce o serie de avantaje comunitatii, societatii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie sa le mentionati.

Institutia este in masura sa abordeze problema respectiva si sa duca proiectul la bun sfarsit. Demonstrati ca aveti competenta necesara rezolvarii.

Finantare ulterioara. Durabilitatea proiectului.

Cei mai multi dintre finantatori doresc ca finantarea lor sa contribuie capital la cresterea gradului de cunoastere intr-un domeniu important; cu alte cuvinte le place sa-si cumpere un mic loc in posteritate prin contributia lor financiara. Vor sa vada ca proiectul pe care il finanteaza traieste mai departe de limita propusa in cererea de finantare, pentru ca ei (pe langa celelalte grupuri - tinta) sa se poata bucura de beneficii. Adica vor sa vada ca investitia lor este pe termen lung.

Cei mai multi cautatori de finantare insa, nu au forta sa gandeasca sau sa descrie proiectul pe care il propun decat pe durata derularii trecuta in cererea de finantare.

Nu faceti ca ei. Aratati finantatorului ca v-ati gandit la derularea in continuare a proiectului, ca aveti contactele necesare pentru a sustine financiar proiectul respective dupa ce s-a terminat respectiva finantare. Potentialele surse de finantare viitoare pot include:

granturi ale altor finantatori;

taxe pe servicii prestate;

programe de dotare (sau autodotare);

granturi ale aceluiasi finantator (la o finantare ulterioara).

Este de dorit sa includeti in aceasta sectiune un buget prospectiv detaliat care sa scoata in evidenta obtinerea durabilitatii proiectului. Daca aveti in vedere sa obtineti o alta transa de finantare, este bine sa-1 instiintati pe finantator inca de la inceput despre acest lucru si sa motivati temeinic nevoia de asistenta ulterioara. Multi cautatori de finantare sunt atat de concentrati pe prezent incat uita ca finantatorul acorda o mai mare atentie proiectelor care ii solicita o "finantare sustinuta".

Introducerea. Introducerea este acea parte a propunerii in care il convingem pe finantator ca institutia noastra e cea mai potrivita pentru a aborda si rezolva problema de care se ocupa proiectul nostru. Scopul introducerii este acela de a spori interesul finantatorului pentru ceea ce face institutia noastra si de a-1 face interesat sa citeasca mai departe propunerea de finantare.

Introducerea trebuie - sa descrie institutia noastra si actiunile pe care le intreprinde; sa prezinte relationarea dintre scopul si obiectivele proiectului si scopul si obiectivele pe termen lung ale institutiei; sa scoata in evidenta pregatirea profesionala si stiintifica a personalului ce se va ocupa de proiect si ale responsabilului/coordonatorului de proiect; sa prezinte persoane ce pot oferi recomandari; sa prezinte alte tipuri de suport de care beneficiaza institutia in prezent; sa prezinte orice alta informatie menita sa creasca credibilitatea institutiei.

Ar fi de dorit ca introducerea sa nu fie mai mult de o pagina A4 si sa ofere informatii clare si la obiect, pentru a usura lectura.

Titlul proiectului. Titlul este citit primul in cadrul unui proiect. Va trebui deci sa gasiti ceva care sa-1 faca pe finantator sa mearga mai departe. Sa includeti in titlu ceva care sa-i trezeasca curiozitatea.

De obicei titlul trebuie: sa fie descriptiv; sa scoata in evidenta rezultatele proiectului si nu metodele folosite; sa descrie avantajele pe care le vor castiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului; sa fie clar, concis si usor de tinut minte.

Daca vreti sa vedeti cateva exemple de titlu, este de ajuns sa deschideti un ziar de senzatie; cam asa ceva trebuie folosit ca stil si design.

Recomandari:

e bine sa nu folositi acronime atunci cand finantatorul nu mentioneaza explicit ca doreste acest lucru;

nu faceti referinte la vasta dumneavoastra cultura (mitologie, cultura generala, istorie, arta, etc.);

nu folositi termeni prea tehnici ci incercati sa folositi cuvinte si fraze simple pe intelesul chiar si a unor persoane care nu sunt de specialitate.

Rezumatul proiectului. Rezumatul este o "condensare" clara si concisa a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finantare trebuie sa cuprinda un rezumat sunt urmatoarele:

de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de catre finantator;

rezumatul ofera o trecere in revista a capitolelor care urmeaza, facandu-le, astfel, pe acestea, mai usor de inteles;

de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finantare care se citeste, servind, astfel, ca unica baza de luare in considerare sau respingere a proiectului;

fiind prima parte a propunerii care se citeste, solicitantul de finantare poate trezi interesul finantatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reactie a cititorului sa fie pozitiva.

Un rezumat trebuie sa cuprinda:

scurta prezentare a solicitantului;

scurta informatie privind credibilitatea solicitantului;

prezentarea problemei ce urmeaza a fi abordata;

scurta prezentare a obiectivelor;

scurta prezentare a modului de atingere a obiectivelor;

scurta prezentare a planului de evaluare;

mentionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finantatorul caruia ii este adresata cererea si a fondurilor solicitate de la alti finantatori;

mentionarea modului de finantare in viitor (durabilitatea proiectului).

Ordinea in care sunt trecute elemente in revista in cadrul rezumatului este putin diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finantatorul trebuie sa-1 ia la cunostinta este "problema". Asadar, problema trebuie sa fie primul aspect mentionat, dupa care trebuie sa urmeze celelalte elemente in ordinea prezentata mai sus.

Desi rezumatul este prima componenta a cererii de finantare care se citeste, ea se redacteaza dupa ce toate celelalte sunt completate.

Uneori finantatorul cere elementele care trebuie cuprinse in rezumat; uneori rezumatul trebuie incadrat intr-un anume spatiu dintr-un formular sau trebuie sa contina un numar prestabilit de cuvinte.

Anexele proiectului. Adesea, aceasta sectiune poate fi decisiva in competitia institutiei dumneavoastra cu alti solicitanti de finantare. Ea poate contribui la intregirea imaginii finantatorului despre institutie si la sporirea credibilitatii ei.

De regula, anexele sunt solicitate de catre finantatorul caruia ii adresati cererea. Este bine insa sa aveti in vedere sa aveti in urmatoarele elemente pentru a fi incluse in anexe, chiar daca ele nu sunt solicitate de catre finantator:

hotararea judecatoreasca de infiintare si statutul organizatiei;

lista membrilor conducerii institutiei;

curriculum vitae al responsabilului de proiect si al persoanelor cheie;

explicitarea bugetului;

planul de activitate pe anul in curs;

bugetul general curent;

lista cu alti finantatori, in trecut si in prezent ai institutiei;

materiale legate de alte proiecte sau activitati relevante pentru proiectul in cauza;

acordurile de parteneriat (daca este cazul);

orice documente care sprijina argumentatia proiectului.

In cazul in care in celelalte capitole ale propunerii se fac trimiteri la anexe, este bine sa se precizeze numarul anexei si pagina la care se afla.

1.4.1.2. Faza de planificare a proiectului

De ce este necesara planificarea?

Motivele pentru care este necesara planificarea unui proiect sunt urmatoarele:

reduc incertitudinile;

creste eficienta in realizarea proiectului;

membrii echipei de proiect inteleg mai bine ce obiective au;

se stabilesc niste repere in raport cu care se poate urmari si controla derularea proiectului;

se economiseste timp;

se realizeaza o ordine de prioritati a activitatilor in cadrul proiectului.

Chiar daca, aparent, planificarea consuma timp, o buna planificare va contribui la eliminarea pierderilor de timp in faza de executie a proiectului, ducand in final la economisirea timpului.

Procesul de planificare a unui proiect cuprinde urmatoarele etape:

alegerea unei echipe care face planificarea;

stabilirea scopului si a obiectivelor proiectului;

stabilirea sarcinilor;

analiza resurselor necesare pentru indeplinirea sarcinilor (oameni, echipament, consumabile, etc.);

formarea echipei de proiect tinand cont de cunostintele si abilitatile necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;

stabilirea unui program de activitati;

stabilirea unui plan de monitorizare a proiectului si de masurare a progresului realizat;

elaborarea bugetului.

1.4.1.3. Faza de executie a proiectului

Prezinta tehnicile care transforma un plan in actiune focusata pe atingerea obiectivelor. Acum se impune coordonarea resurselor (bani, echipament, timp si membrii echipei) incat lucrurile sa se intample conform planului proiectului.

1.4.1.4. Controlul proiectului

Intelege caile de a urmari, sublinia si corecta fiecare proiect, astfel incat sa tineti totul « in timp si in buget ». Controlul unui proiect incepe cu un plan detaliat, cu o buna comunicare si cu proceduri administrative clare. Pentru a avea intr-adevar suficient control va trebui sa faceti fata schimbarilor, problemelor si evenimentelor neasteptate.

1.4.1.5. Faza de incheiere

Organizarea unei intalniri cu conducerea organizatiei, cei care au lucrat in proiect, persoanele tinta si, nu in ultimul rand, beneficiarii, in ideea ca toti acestia sa cada de acord asupra faptului ca proiectul a luat sfarsit.

Finalizarea tuturor contractelor cu furnizorii de echipament, consumabile, servicii, etc., precum si cu beneficiarii. Daca este cazul, nu strica sa trimiteti scrisori de multumire catre firmele cu care ati lucrat, pentru modul in care si-au respectat angajamentele.

Transferul responsabilitatilor catre alte persoane, daca este cazul. Spre exemplu, rezultatele unui proiect pot constitui puncte de inceput pentru alte proiecte coordonate de alte persoane. Pentru asta, trebuie intocmite rapoarte si documentatii care sa poata ajuta la demararea noilor proiecte.

Realocarea resurselor umane in cadrul organizatiei, prin directionarea persoanelor care au lucrat in cadrul proiectului, catre alte proiecte sau activitati.

Redistribuirea resurselor, altele decat cele umane (echipament, materiale, consumabile, cladiri, incaperi, etc.), astfel incat ele sa poata fi folosite in alte activitati. In unele cazuri se pune problema unei curatenii de sfarsit de proiect, pentru ca spatiile sau echipamentul sa poata fi folosite in alte activitati.

Incheierea evidentei contabile, aceasta presupunand plata tuturor facturilor si incheierea registrelor de casa.

Strangerea tuturor documentelor cu privire la rezultatele proiectului, includerea lor intr-un singur document si emiterea de recomandari pentru viitor.