Functiile managementului: Functia de previziune, organizare, coordonare, control-evaluare

Functia de previziune

Functia de previziune presupune urmatoarea formula: 5W+1H. In care W poate imbraca urmatoarele cinci forme: W - who - cine?, W - when - cand?, W - why? - de ce?, W - where - unde?, W - what - ce? iar H - cum?.

Previziunea a devenit o parte integranta a mentalitatii managerilor, care trebuie ca prin activitatea pe care o desfasoara, sa anticipeze modul de desfasurare a activitatilor. Managerul trebuie sa orienteze permanent unitatea pentru obtinerea unor performante superioare prin anticiparea modalitatilor de derulare a acestor procese, pe baza rezultatelor obtinute si experienta acumulata.

In general, manifestarea functiei de previziune presupune sistematizarea activitatilor si parcurgerea urmatoarelor etape:

• stabilirea perspectivei, respectiv a directiei in care trebuie dirijata actiunea, urmarind identificarea intregului set de informatii necesar, pe baza carora se formuleaza actiunile posibile de initiat. In aceasta etapa se prefigureaza viitoarele investitii si dezvoltarea mijloacelor de productie, in functie de noua structura a activitatilor ce se va desfasura in unitate.
• definirea obiectivelor, pe baza informatiilor analizate in etapa anterioara, sunt formulate obiectivele generale, cat si cele derivate la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate in realizarea acestora.  Derivarea obiectivelor generale se realizeaza numai cand previziunea se refera la o perioada de timp mai mica.
• stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate ca parte integranta din programul general.
• definirea mijloacelor materiale si financiare necesare obiectivelor propuse. In aceasta etapa, managerul trebuie sa efectueze pe baza unui sistem complet de parametrii sau indicatori, o analiza amanuntita a eficientei economice privind utilizarea factorilor de productie implicati in realizarea obiectivelor propuse.
• evaluarea consecintelor deciziilor adoptate, care va cuprinde atat aspecte privind desfasurarea proceselor economice din unitate cat si valorificarea rezultatelor obtinute.

Previziunile se materializeaza in: prognoze, planuri si programe. Prognozele, forma de manifestare a acestei functii, reprezinta o evaluare pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate pentru o perioada delimitata de timp ales.

Prognozele, in functie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaza, pot fi: pe termen scurt, mediu si lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate pot fi punctul de plecare al adoptarii unei strategii de dezvoltare a acestuia. Ele ofera o anumita orientare, fara a avea un caracter imperativ.

Planurile reprezinta componenta functiei de previziune cel mai frecvent intalnita. Importanta activitati de planificare consta in faptul ca prin intermediul acesteia managerul identifica obiectivele unitatii, determina programele de activitate, stabileste nivelul bugetului de venituri si cheltuieli, cautand sa realizeze performantele prestabilite.

Identificarea si stabilirea nivelului unor obiective se poate face in perioade mult mai scurte de timp decat in cazul precedent, prin anumite programe[1].

Functia de organizare

Functia de organizare reprezinta componenta cea mai complexa a managementului. Aportul sau se manifesta in cea ce priveste realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestarii functiei de previziune. Mai mult, are menirea sa indice "cum sa faca" unitatea pentru a atinge obiectivele prestabilite.

Organizarea este procesul de identificare si de structurare a resurselor umane si indirect a celor materiale, financiare in asa fel incat sa faca posibila realizarea obiectivelor.

In general, exercitarea functiei de organizare presupune urmatoarele:

• delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) in care se vor desfasura activitati de obtinerea produselor sau a serviciilor pentru unitati sau terti.
• stabilirea posturilor, care se delimiteaza pe baza unor norme si a volumului lucrarilor necesare de executat intr-o perioada data.
• precizarea sistemului de relatii organizatorice care au menirea, intre altele, sa asigure unitatea de conducere si cooperarea intre posturi sau compartimente.
• definirea sistemului informational, fara de care nu se poate concepe desfasurarea procesului decizional si in consecinta procesul de management.
• organizarea, ca functie a managementului se exercita la nivelul unitatii cat si la principalele sale componente; profilul, specializarea, structura de productie, organizarea muncii si a sistemului de management existent in unitate, este rodul manifestarii functiei de organizare.

Functia de coordonare

In general, coordonarea reprezinta un proces prin care un manager creeaza si mentine armonia intre activitatile, oamenii si compartimentele de munca pe care le are in subordine, in conditiile impulsurilor factorilor endogeni si exogeni, care determina schimbari semnificative, pentru a realiza obiectivele propuse in conditii de performante superioare.

Functia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toate activitatile care se desfasoara in diferite locuri si nivele ierarhice dintr-o unitate sa fie indreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite.

Exercitarea functiei de coordonare de catre un manager presupune din partea acestuia un efort de cunoastere privind: structura personalului din subordine, pozitia acestuia in organizarea unitatii, sarcinile si atributiile fiecarui post existent in structura organizatorica. De asemenea, activitatea de coordonare se desfasoara in conditii normale numai daca fiecare subordonat isi cunoaste precis campul sau de actiune, domeniu in care isi exercita atributiile si responsabilitatile circumscrise postului pe care-l ocupa.

Manifestarea functiei de coordonare nu poate fi conceputa fara existenta unui sistem de comunicatii adecvat.

Lucrare: Definitia si fizica culorilor - valuarea prin culoare Referat: Proiect la gestiunea financiara a intreprinderii

Importanta existentei unui sistem de comunicatii intr-o institutie, rezulta din faptul ca, pe aceasta cale, managerul isi intelege mai bine colaboratorii si se face inteles de acestia.

Exercitarea functiei de coordonare intr-un climat favorabil de munca asigura managerului un plus de competenta in acest domeniu.

In exercitarea functiei de coordonare, managerului i se cere sa respecte anumite cerinte cum ar fi: echilibrarea sarcinilor intre subordonati; asigurarea cresterii nivelului de competenta a subordonatilor; practicarea unor metode de management si procedee de lucru adaptate diferitelor categorii de personal; aplicarea delegarii de autoritate si responsabilitate[2].

Exercitarea functiei de coordonare presupune existenta unor instrumente pe care managerul sa le utilizeze in activitatea sa.

Coordonarea activitatilor dintr-o institutie se realizeaza sub doua forme: bilaterala, exercitata intre un sef si un subordonat, si multilaterala, manifestata intre un sef si mai multi subordonati.

Coordonarea bilaterala, prin modul direct in care se realizeaza, prezinta avantajul evitarii aparitiei filtrajului si a distorsiunii informatiilor, iar managerul are posibilitatea sa cunoasca imediat reactia celui pe care il coordoneaza. Dezavantajul consta in aceea ca genereaza un consum mare de timp din partea managerilor, ca urmare a coordonarii fiecarui subordonat.

Coordonarea multilaterala se realizeaza, mai ales prin intermediul unor reuniuni in acelasi timp, realizandu-se un proces de comunicare cu mai multi subordonati, ceea ce face sa se evite dezavantajul primei modalitati de realizare a coordonarii.

In cadrul comunicarii exista si o serie de factori perturbatori care produc blocaje, bruiaje, bariere ale comunicarii.

Barierele comunicarii si caile de depasire ale acestora sunt: tendinta de a auzi numai ceea ce ne-am obisnuit sa auzim, refuzul informatiei in dezacord cu ceea ce cunoastem, judecarea subiectiva a emitatorului, incapacitatea de stapanire a emotiilor, discernerea insuficienta mesajului important de cel cu semnificatie redusa, perceptia diferita a mesajelor sub presiunea mediului extern

Cai pentru depasirea acestor bariere de comunicare sunt: determinarea precisa a scopului comunicarii, clasificarea ideilor inaintea comunicarii, cunoasterea precisa a simbolurilor folosite, alegerea celor mai importante momente pentru comunicare, folosirea unui limbaj simplu si direct, asigurarea de catre conducatori a concordantei dintre ceea ce se comunica si ceea ce se face efectiv.

Functia de antrenare-motivatie

Exercitarea functiei de antrenare-motivatie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor institutiei. Cat de importanta este aceasta functie se releva din faptul ca fara participarea fortei de munca, atingerea obiectivelor prestabilite este practic imposibila.

Pe buna dreptate se apreciaza ca se poate formula urmatoarea intrebare "de ce oamenii participa la activitatea unei institutii, indiferent care este aceasta?" Mai mult, poate fi privita participarea ca o initiativa proprie sau ca o bunavointa din partea componentilor unitatii? Simplul fapt ca cineva este component al unei institutii nu presupune, in mod reflex, aportul sau participarea la atingerea scopului acesteia. Inseamna ca procesul de participare la ceea ce urmareste institutia este determinat de alti factori, sunt deci alte resorturi care pun individul in "miscare".

Antrenarea consta in actiunea managerilor de atragere a personalului pentru ca mecanismul sistemului sa functioneze normal si sa obtina performante superioare. Ea cere multa vointa, tenacitate, transmiterea unei certitudini la toti subordonatii in realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei functii de catre managerul unitatii impune o atenta selectie si pregatire a subordonatilor, actionand cu un ansamblu de mijloace prin care acesta influenteaza direct componentii echipei pe care o conduce, orientandu-i actiunile in sensul dorit.

Climatul care se creeaza cu ocazia punerii in opera a antrenarii depinde, deci, de masura in care se asigura fundamentarea nivelului sarcinilor de realizat, de felul in care se utilizeaza stimulentele de natura diversa pe care le contine motivatia, de abilitatea managerilor de a opera cu astfel de elemente. De mare importanta devine, in acest sens, cunoasterea ierarhiei nevoilor si stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow in 1954, prezenta procesul de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu sapte trepte, la baza aflandu-se cele fiziologice (de hrana, de odihna) iar pe treapta cea mai de sus trebuintele de autoactualizare (de autorealizare si de valorificare a propriului potential)[3].

Functia de control-evaluare

Functia de control-evaluare presupune un ansamblu de actiuni prin care se urmareste in ce masura rezultatele (performantele) obtinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standarde. Mai mult, urmarirea sistematica a concordantei dintre rezultate si programari, din punct de vedere cantitativ si calitativ, anticiparea consecintelor, care pot decurge in cazul nerealizarii ei, permite sa se ia masurile cele mai potrivite, care sa asigure functionalitatea, indiferent de natura influentelor si de locul unde se desfasoara. In prealabil, se realizeaza, deci, o confruntare a rezultatelor obtinute in diferite perioade cu prevederile initiate. Cu acest prilej se identifica, se masoara abaterile si se evidentiaza cauzele care le-au generat. Abaterile reprezinta diferenta cantitativa sau calitativa dintre starea existenta sau preliminata a unui proces sau fenomen si cea prestabilita sau normativa.

Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu se gasesc din abundenta. Acesta este motivul pentru care conducerea organizatiei planifica marimea rezultatelor generate prin combinarea resurselor disponibile .

Principalele obiective vizate de exercitarea functiei de control sunt: cunoasterea in fiecare moment a realitatii din unitate; asigurarea ordinii, disciplinei si respectarea normelor si regulamentelor; prevenirea si inlaturarea oricaror disfunctionalitati ce pot aparea in procesul de management; dezvaluirea si valorificarea resurselor nefolosite; aprecierea aportului oamenilor la realizarea obiectivelor; informarea managerilor pentru declansarea urmatorului ciclu de activitate.

Controlul nu se poate exercita fara existenta unei evidente clare a consumului de factori de productie, a rezultatelor obtinute si accesul in momentul oportun la acestea. Alte exigente se refera la individualitatea controlului, precizarea punctelor de control si stabilirea clara a fenomenelor si proceselor ce urmeaza a fi controlate, precum si definirea precisa a performantelor ce urmeaza a se realiza, ca pe aceasta baza, sa se poata efectua comparatiile necesare si adoptarea deciziilor de corectie daca acestea se impun.

Exercitarea functiei de control presupune ordonarea activitatilor intr-o succesiune logica dupa cum urmeaza: stabilirea obiectivelor controlului; determinarea nivelului de performante care pot fi cuantificate; proiectarea sistemului de control corespunzator cerintelor; pregatirea personalului; stabilirea informatiilor necesare pentru efectuarea comparatiilor; interpretarea abaterilor (amploare, natura, consecinte); initierea de actiuni sau decizii de corectie; evaluarea controlului[5].

CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura organizationala poate fi definita ca fiind ansamblul de norme, atitudini, comportamente, reguli, erori, simboluri, cutume, valori, ce apartin unei organizatii. La modul general, cultura reprezinta ansamblul de definitii pe care oamenii le detin la un anumit moment .

Cultura organizationala afecteaza modul in care se iau deciziile intr-o organizatie si deci modul concret in care evolueaza acesta.

Cultura organizationala[7] a institutiilor publice se caracterizeaza prin structuri functionale care incurajeaza birocratia ineficenta si mediocritatea. Intr-o astfel de cultura organizationala, afirmarea valorilor autentice este practic imposibila, deoarece functioneaza mecanisme psihologice si birocratice foarte eficente de centrifugare si anhilare a lor.

Cultura se invata, nu se mosteneste, ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia.