REPERE NECESARE PERFECTIONARII STRATEGIILOR SI POLITICILOR DE DEZVOLTARE ECONOMICO-SOCIALA

Necesitatea existentei unui profil mai cuprinzator al dezvoltarii economico-sociale

componenta sociala a dezvoltarii

o evaluare mai complexa a dezvoltarii

Necesitatea perfectionarii strategiilor si politicilor de dezvoltare economico-sociala in ceea ce priveste:

evolutia si utilizarea resurselor umane;

educatia si sanatatea;

protectia sociala

Preocuparile institutiilor sau organismelor guvernamentale, neguvernamentale sau

internationale

* Banca Mondiala

Organizatia Natiunilor Unite - PNUD

Organizatia Internationala a Muncii

Organizatia Mondiala a Sanatatii

Conceptul dezvoltarii umane:

* procesul care conduce la extinderea gamei de posibilitati ce se ofera fiecarui individ

fiinta umana - centrul actiunilor dezvoltarii

implica trei conditii esentiale:

o viata indelungata, intr-o lunga stare de sanatate

acumularea de cunostinte

accesul la resursele necesare pentru atingerea unui nivel de trai convenabil (RDU 1995)

Raportul mondial al dezvoltarii umane (PNUD)

Saptamana anuala a dezvoltarii umane (Sesiunea Bancii Mondiale)

Raportul anual al dezvoltarii umane in Romania (1995)

Componentele esentiale ale dezvoltarii umane

productivitatea

oamenii trebuie sa aiba posibilitatea sa-si sporeasca. productivitatea

oamenii trebuie sa participe deplin la procesul de generare a veniturilor

echitatea - accesul echitabil la optiuni

durabilitatea - asigurarea accesului la optiuni si pentru generatiile viitoare

imputernicirea - participarea deplina a oamenilor la deciziile si procesele care le modeleaza viata

Preocupari de a surprinde in indicatori impactul dezvoltarii economice asupra

vietii umane

aprecierea stadiului dezvoltarii umane

Indicele Dezvoltarii Umane (I.D.U.)

masura simplificata, dar utila, a evolutiei societatii

focalizeaza atentia asupra problemelor umane

capteaza atentia oamenilor politici referitoare la modul de a privi dezvoltarea

. marime relativa (are valori cuprinse intre 0 si 1) ce are la baza un set de norme pentru valorile maxime si minime ale urmatoarelor componente:

speranta de viata, ca expresie a longevitatii si a starii de sanatate (25-85 ani) (69,5 ani)

gradul de alfabetizare (0-100%) (97,0%)

gradul de cuprindere in invatamant (0-100%) (72,2%)

PIB/locuitor, ca expresie a accesului la resurse (100-40.000 USD) (4130 USD)

ajustat recent la paritatea puterii de cumparare

Directia de evolutie a unei tari din perspectiva dezvoltarii umane

ierarhizarea tarilor pe baza valorilor I.D.U.

tari cu dezvoltare umana malta (peste 0,800)

tari cu dezvoltare umana medie (peste 0,500-0,800)

tari cu dezvoltare umana scazuta (pana la 0,500)

Romania in rapoartele P.N.U.D.

Anul Valoarea I.D.U. Rangul dupa I.D.U.

0,863 41

0,763 60

0,738 74

Concluzii:

evaluarea sugereaza probleme deosebite pentru dezvoltarea economico-sociala

Raportul National privind Dezvoltarea umana

sursa pentru fundamentarea unor strategii si politici de dezvoltare economico-sociala

DINAMICA SOCIALA A ORGANIZATIEI

Conceptiile privind rolurile indivizilor in mediul organizational

Conceptiile privind relatia individ - organizatie

Conceptia economista

Relatia individ organizatie este supusa unor constrangeri si

calcule de interese

Concurenta permanenta intre indivizi

Nevoia de putere (jocurile puterii) si de dominare

Autoritatea = componenta a postului = limitele dreptului de a actiona

Puterea = potentialul de influentare = posibilitatea de a produce o schimbare dorita

Primatul interesului individual fata de bunastarea colectiva

Propriile ambitii sau interese personale cu sau fara

Duplicitate

Disocierea interesului personal de cel pe termen lung al Organizatiei

Inclinatia de a trisa, de a obtine profituri gratuite din munca si meritul altora

Conceptie mai noua si mai pozitiva: Resursele umane = resurse strategice

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Necesitatea utilizarii, protejarii si remunerarii potrivitcerintelor pietei

. Limite

Modelele sunt prezentate drept legi sau reguli universale

Nu se au in vedere diferentele culturale nationale

Tipul de comportament in mediul organizational

Constituie rezultatele esecului sau al incompetentei de a crea o noua cultura organizationala

Stimularea de noi comportamente

Mobilizarea capacitatii de angajament, solidaritate, cooperare, incredere si loialitate

. Concluzie

Conceptie formala si realista, dar incompleta si incapabila sa sesizeze complexitatea vietii economico-sociale

Conceptia umanista

Relatia individ organizatie = caracter afectiv, emotiv, pasional

Evidentiaza importanta valorilor civice pentru dezvoltarea economico-sociala

Incadreaza relatiile de piata si comportamentele economice intr-un sistem de valori civice care stabilesc limitele si normele activitatii economice

Necesitatea unui nou contract social

Capitalul social = valorile de incredere, reciprocitate si angajament mutual

Premisa a dezvoltarii economice a organizatiei

Limite

Unele ipoteze 'umaniste' contribuie la crearea de sisteme sociale disfunctionale

Modele ideologice si de actiuni politice incompatibile

Concluzie

Conceptiile descriu cazuri extreme

Organizatiile oscileaza intre conceptiile prezentate

Reconcilierea conceptiilor prezentate = o provocare

Elaborarea unei conceptii globale cu dimensiuni economice si sociale

Incadrarea si influentarea relatiei individ - organizatie

Definirea in timp si spatiu a termenilor (modelului) unei noi relatii individ - organizatie care poate cuprinde:

Valorile fundamentale (eficienta, calitate, inovatie, simt etic, respect, echitate etc.)

Mediul de munca

Potentialul de dezvoltare profesionala compatibil cu exigentele vietii particulare

Sistemul de remunerare care

Sa dea o durata suficienta relatiei

Sa mentina un echilibru intre inalta performanta pe termen scurt si mediu

Sa stimuleze comportamentele de cooperare

Sa confere angajatilor un statut de parteneri (colaboratori)

PROBLEME ACTUALE SI DE PERSPECTIVA

ALE DEZVOLTARII SI IMPLEMENTARII MRU

MRU - demers stiintific si practic deosebit de dificil

. Modul de a gandi MRU si de a actiona pentru perfectionarea acestuia

Necesitate, practica, domeniu stiintific, componenta a economiei de piata etc.

Complexitatea exercitiului managerial sau a problematicii acestuia

Imprevizibilitatea comportamentului uman

Evaluarea unor situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal

Activitati de personal uneori controversate sau chiar detestate fiind surse de nemultumiri.

MRU - domeniul primordial de preocupari in tarile dezvoltate

Studiu realizat in firme mari, mici si mijlocii

. Cea mai importanta schimbare in management

Progresul inregistrat in MRU

. Abordarea domeniului din punctul de vedere al angajatului

. Managementul participativ

Sporirea interesului organizatiilor pentru MRU

. MRU - domeniul marilor schimbari, al marilor obiective de realizat

Continutul si calitatea MRU

Factor ce aduce un potential avantaj competitiv

Conditioneaza succesul si performanta

Viitoarele produse, servicii, niveluri de productivitate si profit vor fi influentate direct de MRU

Bariere ale dezvoltarii si implementarii MRU

Organizatiile doresc rezultate rapide, imediate si verificabile

. Unele rezultate sunt dificil de cuantificat

. Lipsa unor evidente primare sistematice privind problemele de personal

. Conceptul de eficienta si implicit metodologia de calcul sunt inca tributare unor mentalitati constituite in conditii istorice diferite

Sunt elaborate si se cunosc putine metode adecvate iar cand sunt create apar greutati reale in obtinerea datelor necesare calculelor

Nu exista suficient timp pentru realizarea schimbarilor necesare si nici suficiente resurse pentru finantarea programelor de personal

Organizatiile risca sa piarda sume mult mai mari pe termen lung

. Rezolvarea problemelor apare in timp iar unele programe de personal nu

presupun resurse financiare mari

Responsabilitatea managerilor pentru implementarea programelor de personal in sfera lor de influenta

Postul tinde sa fie considerat cel mai potrivit pentru formularea si

implementarea programelor si politicilor de personal

Multe probleme de personal nu constituie responsabilitatea managerilor ci a

compartimentului de resurse umane

. Problemele oamenilor trebuie percepute ca apartinand responsabilitatii generale

. Problemele oamenilor exprima cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umana

. Managerii sunt responsabili cu problemele oamenilor deoarece sunt responsabili cu productivitatea, calitatea si eficienta activitatii acestora

Responsabilitatea se imparte pentru a se asigura monitorizarea activa a politicilor si programelor de personal

Teama abordarii unor probleme de personal datorita incercarilor anterioare nereusite, datorita faptului ca managerii nu dau atentia cuvenita sau nu doresc, intotdeauna, implementarea politicilor si programelor de personal

Insuficienta fundamentare a deciziilor sau solutiilor adoptate

Insuficienta intelegere a aportului diferitelor domenii stiintifice

Limitarea analizelor numai la anumite aspecte ale functiunii de personal

Aspectele structurale de sistem sunt tratate superficial iar analizele si evaluarile calitative sunt folosite destul de rar

Preocuparile in domeniu au mai mult un caracter periodic si curativ si nu permanent si preventiv

Practici manageriale improvizate

. Rezolvarea problemelor dupa principiul 'vazand si facand'

Rezultatul exclusiv al experientei proprii

Necesitatea introducerii, intr-o maniera cat mai naturala, in comportamentul managerilor a unor practici cat mai adecvate privind personalul

Unele politici sau programe de personal sunt percepute cu un amestec in viata particulara a angajatilor sau sunt respinse de acestia ca fiind nerelevante

Perceptia gresita a unor practici manageriale

Existenta unor idei preconcepute privind comportamentul

Etichetari care pot deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente

Asigurarea confidentialitatii

. Unele preocupari pot fi surse de nemultumiri deoarece sunt asociate cu reducerile de personal

Initierea unor schimbari poate fi perceputa ca o amenintare

. Unele programe de personal pot fi folosite in mod abuziv ca o amenintare

Necesitatea identificarii problemelor reale ale angajatilor prin informarea si educarea acestora

Crearea unei atmosfere utile comunicari

. Comunicarea interpersonala

. Comunicarea organizationala

Imbunatatirea comunicarii in MRU

Sesizarea si anihilarea factorilor de distorsiune

Imbunatatirea eficacitatii comunicarii

Incurajarea comunicarii in dublu sens si a feedback-ului

Cultivarea si mentinerea credibilitatii

Dezvoltarea aptitudinii de bun ascultator

Sporirea increderii personalului in autorealizarea fiecarui individ

Unele obiceiuri, mentalitati sau comportamente fac parte din traditia (cultura) nationala si aparitia costumelor stravechi

Schimbarile de mentalitate si de comportament sunt inevitabile

Schimbarile survenite in sistemul de valori umane

Schimbarile au adesea o exprimare vaga si o relevanta incerta

Trasaturile de personalitate sunt bine fixate in timp

Valorile umane nu au intotdeauna aceleasi semnificatii datorita perceptiilor diferite

Valori economice - nivel de trai 'acceptabil'

Valori sociale - perceperea timpului liber

Concluzie

Problematica suscita la reflectie si la o analiza mai atenta a acesteia

PROBLEME DE PERSPECTIVA A DEZVOLTARII MRU

Modificarea locului, rolului si contributiei functiunii de personal in cadrul organizatiei

. Compartimentul de resurse umane - parte integranta a structurii organizatorice

Asimilarea activitatilor din acest domeniu cu o functie de baza a organizatiei si cu o munca administrativa sau birocratica

Organizarea compartimentului intr-un mod care sa asigure cele mai moderne servicii personalului

Filosofie si valori aflate in concordanta cu cele ale organizatiei

. Viziune orientata catre nevoile strategice ale organizatiei

. Transformarea functiunii de personal intr-o functiune strategica

. Transformarea strategiei globale a organizatiei intr-o strategie de resurse umane

. Abordarea strategica a activitatilor de personal

. Modele comportamentale necesare realizarii viziunii strategice

Tratarea personalului ca un capital de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei in opozitie cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri sau ca un capital de cheltuieli

Tratarea investitiilor in dezvoltarea personalului la acelasi nivel cu celelalte investitii

Tratarea cheltuielilor cu pregatirea si dezvoltarea personalului ca niste cheltuieli de investitii capitale care cresc capacitatea productiva a angajatilor

Resursele umane - cele mai importante investitii ale caror rezultate sunt tot mai evidente in timp

Resursele umane si managementul acestora - substantial potential competitiv

. Resursele umane - potential unic si nelimitat (schimbare, adaptare, instruire, perfectionare etc.)

Eficacitatea utilizarii celorlalte resurse depinde tot mai mult de eficacitatea resurselor umane

. Anuntata revansa a resurselor umane asupra celorlalte resurse

Importanta resurselor in fundamentarea eficientei si competitivitatii organizationale

. Evaluarea pierderilor cauzate de tratarea gresita sau superficiala a activitatilor de personal

Contabilitatea resurselor umane - una dintre cele mai agresive incercari de estimare a contributiei economice a activitatilor de personal

Procesul de identificare si masurare a datelor si informatiilor privind resursele umane si de comunicare a acestora partilor interesate (managerilor, investitorilor etc.)

. Fumizarea de date si de informatii pentru imbunatatirea calitatii deciziilor financiare ce afecteaza activitatile de personal

. Eliminarea distorsiunilor ce apar ca urmare a folosirii metodelor conventionale de contabilitate

Tratarea cheltuielilor cu pregatirea si dezvoltarea personalului ca niste costuri ce reduc profitul

Costuri ce nu sunt necesare

Dezvoltarea si utilizarea unor metode de determinare a valorii resurselor umane

. Recomandarea Comitetului Contabilitatii Resurselor Umane al Asociatiei Americane de Contabilitate

Folosirea datelor si informatiilor privind cheltuielile cu resursele umane pentru fundamentarea deciziilor interne precum si evidentierea lor printr-un raport anual al organizatiei

. Fumizarea unei perspective mai cuprinzatoare asupra valorii resurselor umane

Costuri totale (inclusiv costul istoric) = valoarea capitalului uman = totalitatea costurilor asociate recrutarii, selectiei, pregatirii si dezvoltarii angajatilor etc.

. Impactul asupra evaluarii activitatilor de personal

. Raportul intre eficienta sau productivitatea pe termen scurt si termen lung

Considerarea functiunii de personal tot atat de profesionala ca toate

celelalte functiuni ale organizatiei

Cerinte noi fata de managerii de personal

Competente ridicate pe multiple planuri (pregatire superioara, cunostinte in stiintele comportamentale, capacitate de negociere etc.)

Conceptii privind identificarea si recrutarea managerilor

Conceptie bazata pe o imagine eroica a managerilor

Activitatea trebuie condusa de o elita de cadre, cadre-eroi, persoane exceptionale, persoane cu o dezvoltare rapida a carierei (asa-zisul 'drum rapid')

Sunt persoane inovatoare si intreprinzatoare

Comportamentul lor este motivat de o puternica nevoie de reusita

Nu sunt produsul unei anumite culturi organizationale

Creeaza un climat de inalta performanta la care trebuie sa se alinieze tendinta de a crea o 'prapastie' intre elita si restul personalului

Conceptie bazata pe profesiunea de manager

Ca si alti specialisti, managerii trebuie sa adere la valorile specifice profesiunii lor

Comportamentul este determinat in primul rand de principiile etice

Afectiv, managerii sunt legati mai mult de profesie decat de o anumita organizatie

Integrarea managerilor intr-o anumita cultura organizationala este destul de dificila

Preocuparile pentru noi abordari se explica prin disfunctionalitatile pe care conceptiile prezentate le provoaca

Cresterea continua a ponderii componentelor informatizate in domeniul resurselor umane

Realizarea unor schimbari adecvate in activitatile de personal care sa permita sporirea functionalitatii acestora prin folosirea tehnicii modeme de calcul

Trecerea de la societatea industriala la societatea informationala

Economie bazata pe folosirea informatiei

Piata mondiala in care informatia circula prin Internet

Economie digitala indreptata spre informatie si bazata pe resurse umane si retea (Internet)

Trecerea la o economie realizata la distanta (telemunca, telebanca, teleprezenta)

Pregatirea pentru schimbarea mentalitatii

Educatia si munca la distanta

Mai multa tehnologie - mai multa reactie umana - mai mult profesionalism

Amenintarea structurilor piramidale

Reducerea nivelurilor manageriale intermediare

. Abordarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mult mai

larga si tratarea interdisciplinara a acestora

Cultura organizationala

Comportament organizational

Managementul performantei

Managementul international al resurselor umane

Aspectele ergonomice ale activitatii etc.

TIPURI DE STRATEGII IN DOMENIUL RESUESELOR UMANE

Functie de gradul de dependenta fata de strategia organizatiei

Strategia de personal orientata spre investitii

Are in vedere deciziile privind investitiile

Resursele umane devin element de investitii pentru dezvoltarea ulterioara a organizatiei

Strategia investitionala traditionala se limita, indeosebi, la aspectele economice si tehnice

Avantaje

Diminueaza rezistenta la schimbare

Permite luarea din timp a masurilor privind utilizarea eficienta a resurselor umane

Reduce cheltuielile de pregatire si angajare a personalului

Sensibilizeaza personalul in legatura cu problemele strategiei organizatiei

Creste capacitatea de reactie sau de adaptare a organizatiei

Activitate de personal anticipativa

Strategia de personal orientata valoric

Are in vedere respectarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului si folosirea potentialului acestuia

Aduce in prim-plan pericolul orientarii unilaterale spre personal

Nu tine cont indeajuns de aspectele concurentei

Este mult mai potrivita sau mai adecvata si potential mai folositoare

Importanta acordata valorilor relevante ale organizatiei

Echitate, performanta, realizarea personala, informare si comunicare, dorinta de siguranta etc.

Strategia de personal orientata spre resurse

Presupune inversarea raportului scop-mijloace

Resursele umane influenteaza considerabil continutul strategiei organizatiei

Functiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea si realizarea acesteia

Compartimentul de personal sugereaza ce strategii globale pot fi realizate cu resursele umane existente

Problemele de personal sunt deja incluse in strategia organizatiei

Problemele nu apar numai in faza de realizare a strategiei

Personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunzator

Intrebarea dominanta in viziunea traditionala: 'Ce personal este necesar pentru a realiza strategia organizatiei?' trebuie inlocuita cu intrebarea: 'Pe ce piete se poate patrunde cu actualul potential uman?'

Dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesara pentru a se putea reactiona rapid si cat mai flexibil

Necesitatea unei viziuni de ansamblu sau a unei abordari integrate a problematicii

Potentialul uman nu poate fi intotdeauna adaptat pe termen scurt strategiei organizatiei

Mareste succesul competitional si creeaza premisa realizarii unor noi demersuri strategice in conditiile mentinerii resurselor umane

Necesita o modificare de atitudine sau o schimbare de comportament a managerilor

Strategia orientata spre aspectele financiare nu se afla in contradictie cu strategia de personal orientata spre resurse.