MANAGEMENT COMPARAT - obiectivele managementului comparat

Definitie - este stiinta care studiaza procesele si relatiile managerial din organizatii ce functioneaza in context cultural nationale diferite, axandu-se asupra identificarii si analizarii asemanatorilor si deosebirilor managerial, in vederea favorizarii transferului international de know-how managerial si a cresterii functionalitatii, eficacitatii si eficientei organizatiei.

Trasaturi

Obiectul comparatiei il reprezinta numai elemente de management

Viziunea pe care se bazeaza este cultural multinational

Se concentreaza asupra similaritatilor si diferentelor managerial intre elemente practice si teoretice

Scopul major este realizarea transferului international de know-how managerial si cresterea eficacitatii, eficientei organizatiei.

Managementul international sau comparat international - se ocupa de managementul si activitatile corporatiilor international si in mod specific, cu asigurarea si controlul de fonduri, oameni si informatii ce traverseaza frontierele nationale si politice.

Obiectivele managementului comparat

Dupa William Newman

Sa descopere problem si tehnici managerial ce par a avea o valabilitate universal in toate tarile

Identificarea conditiilor locale din fiecare tara care cer o speciala adaptare a elementelor de management declarate ca universal

Sa ajute, sa asiste managementul firmelor multinationale sa practice un management performant in functie de specificul din fiecare tara

Dupa Richard Farmer

Explorarea relatiilor dintre mediu si management pentru a determina factorii de mediu ce trebuiesc luati in considerare intr-o situatie data

Analizarea comportamentului persoanelor in procesul de management din diverse tari

Stabilirea cum se conducere efficient intr-o alta tara

Identificarea modalitatilor de imbunatatire a performantelor economice de natura managerial

Problematica managementului comparat

Procese, functii si principia managerial

Sistem de management al firmelor

Cultura organziationala

Strategia si policita firmei

Structura organizatorica

Sistemul informational

Sistemul decisional

Metode, tehnicei si procedure de management

Intreprinzatori si cadre de conducere

Managementul resurselor umane in general

Eficienta managementului

Dimensiunea managementului comparat

Managerial

Environmental

Scoli de management comparat

Hans Schollhammer

a.      Socio-economica

b.      Ecologica

c.       Comportista

d.      Eclectic-empirica

Edwin Miller

a.      Orientarea dezvoltarii economice si a mediului

b.      Orientarea comportista

c.       Orientarea contingency

Raghu Nath

a.      Dezvoltarea economica

b.      Mediului

c.       comportista

d.      Sistemelor deschise

e.      Rolului principal al culturii in management

Scoala dezvoltarii economice

Perioada

Reprezentanti: Frederick Harbinson si Charles Myers

Continut: Se porneste de la premisa ca inputul managerial joaca un rol semnificativ in realizarea dezvoltarii industriale si economice, examinand cele doua aspecte intr-o viziune comparatista international

Concluzii

filosofiile managementului converg spre o abordare democratica sau participativa, in consens cu evolutia continutului si modalitatilor de manifestare a proceselor economice

fenomenele de management sunt studiate si investigate la nivelul macro-social, avand in vedere cu prioritate evolutiile economice ale fiecarei tari considerate

managementul prezinta un fond de cunostinte de baza cu aplicabilitate universala

Limite 

tratarea unilaterala a managementului, aproape in exclusivitate prin prisma factorilor economici

neglijarea aproape totala a managementului la nivelul firmei

aplicabilitatea relativ redusa a cunostintelor de management comparat, generata de « ocolirea » aspectelor microsociale

Contributii 

aportul determinant la constituirea acestei noi stiinte

domeniu al practicii sociale care este managementul comparat, rol ce se aplifica pe masura dezvoltarii societatii, adancirii diviziunii internationale a muncii si cresterii interdependentei dintre state, economii nationale, zone geografice

Scoala environmentalista

Perioada

Reprezentanti: Richard Farmer si Barry Richman

Caracteristici 

conceptualizarea mediului ca un cadru de analiza a fenomenelor managementului pe al carui fundament se examineaza eficacitatea conducerii ca o functie a factorilor de mediu

Limite 

supraaccentuarea rolului factorilor externi managementului

insuficienta concretizare a unor analize teoretice si cercetari empirice

Contributii 

abordarea mediului ofera un cadru de analiza a fenomenelor de management international mult mai cuprinzator decat scoala dezvoltarii economice

prin abordarea conceptuala si metodologica se confera managementului comparat un caracter multidimensional

Scoala comportista

Perioada

Reprezentanti: M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter

Continut: reuseste sa aduca in prim-planul preocuparilor variabilele comportamentale - atitudini, credinte, sisteme de valori, comportament, etc.

Principalele categorii de probleme avute in vedere, dupa analiza lui Raghu Nath

identificarea si analiza credintelor, sistemelor de valori si a ierarhiilor necesare in management ce predomina intr-o societate data

relevarea legaturii dintre profilele caracterelor majore si anumite variabile comportamentale la nivel de organizatie

evidentierea variatiilor transnationale, a atitudinilor si perceptiilor manageriale privind conceptele si activitatile-cheie

Inconveniente majore 

ignorarea aspectelor de eficienta a intreprinderilorinsuficienta adaptare si validare a instrumentelor cercetarii la cerintele investigatiilor transnationale

Contributii 

evidentierea rolului major pe care factorul uman il are in fenomenele de management intr-o abordare transnationala

se reliefeaza diferentele semnificative dintre tari si in cadrul lor intre diferite grupe etnice sau ocupationale pe planul managementului

atrage atentia asupra transferului practicilor de management de la o cultura la alta, de la un stat la altul

Scoala sistemelor deschise

Perioada

Reprezentanti: Anant Negandhi si S.D. Prasad, Rosalie Tung si altii

Continut: Consta in conceptualizarea organizatiei, managementului si a mediului in care sunt incorporate ca sisteme deschise aflate intr-o puternica interactiune. Managementul ca sistem organic integrat in organizatii intra in relatii cu mediul prin vehicularea de informatii, resurse umane, materiale si financiare.

Limite 

definirea aproximativa a unei parti a variabilelor considerate, mai ales a celor culturale, fara precizia si rigurozitatea necesara, rezultand o insuficienta credibilitate a rezultatelor puse la dispozitie de specialisti

Contributii 

luarea in considerare a unui evantai mai cuprinzator de variabile ale mediului organizatiei, inclusiv a stakeholderilor, ce se reflecta in profunzimea analizelor intreprinse si plusurilor calitative ale concluziilor formulate

o sistematizare mai riguroasa a demersurilor teoretico-metodologice si a prezentarii rezultatelor obtinute, cu consecinte riguroase pentru cercetarea stiintifica, activitatea educationala in domeniu si practica managementului din diverse tari

Scoala de management comparat centrata pe rolul culturii

Perioada dupa 1980

Reprezentanti: Geert Hofstede, John Child, Raghu Nath si altii

Definitia culturii : este programarea mentala colectiva, acea parte a conditionarii noastre pe care noi o acceptam impreuna cu alti membrii ai natiunii, regiunii sau grupului nostru, dar nu cu componentii altor natiuni, regiuni sau grupuri.

Variatia specificului cultural dupa N. Minov :

in Germania, sub incidenta legii totul este interzis, exceptie facand ceea ce este permis

in Franta, sub incidenta legii totul este permis, exceptand ceea ce este interzis

in Uniunea Sovietica, totul este interzis, inclusiv ceea ce este permis

in Italia, sub incidenta legii totul este permis, inclusiv ceea ce este interzis

Dimensiunile culturii dupa Hofstede :

individualism - colectivism

distanta puterii mare sau mica

evitarea incertitudinii intensa sau redusa

masculinitate - feminitate

Contributii 

obtinerea unui vast material informational privind managementul in diverse tari cu caracteristici diferite sunt puse in relatie cu diferentele culturale dintre ele

acordarea unui accent major efectelor sinergice ale mediului, ale culturii specifice lui, asupra managementului practic pe diverse meridiane

Modelul Farmer - Richman - concepte 

eficienta manageriala relativa

managementul intern - se refera la resursele umane si materiale ale organizatiei

Analiza: Tipologia riscurilor proprii afacerilor Document online: Planului de afaceri - obiectivele

constrangerile exogene - sunt de natura economica, juridica, sociologica si educationala

eficienta absoluta a managementului

Modelul rezida in considerarea managementului ca o variabila dependenta, mediul reprezentand variabila independenta in functie de care evolueaza toate celelalte elemente.

Modelul Negandhi - Prasad - premise

managementul are un rol activ in viata economico-sociala

in ansamblul mediului, firma are un rol central economic si social, acordandui-se o atentie deosebita, tinand cont de multiplele interactiuni cu mediul ambiant

mediu trebuie tratat diferentiat, in cadrul sau deosebind trei categorii de mediu :

o       organizational - reprezinta elementele caracteristice firmei care-si pun amprenta asupra managementului sau

o       instrumental - include o parte din factorii de mediu si ale caror relatii cu organizatia si managementul pot fi relativ usor identificate si evaluate

o       societal - desemneaza mediul macrosocial de la nivelul tarii respective

Modelul lui Tung 

Variabile 

de mediu sau extraorganizationale

intraorganizationale

de persoane

de rezultate

Una dintre variabilele considerate importante este climatul organizational. Acesta se refera la calitatile percepute sau experimentate ale mediului configural total.

Criteriul de selectie si delimitare a variabilelor se face dupa natura influentei :

influenta directa - se refera la variabilele care influenteaza comportamentul tuturor componentilor organizatiei

influenta indirecta - se refera la variabilele ce pot afecta comportamentul unor indivizi, dar care au influenta putina sau nula asupra majoritatii celorlalti din acelasi mediu

Modelul lui John Child

Elemente esentiale :

cultura este conceputa ca un set de conditii normative si preferentiale, si nu actiune prin ea insasi

industrializarea sau modernizarea sunt exprimare si argumentate cu referinta la traditia natiunilor implicate, care se manifesta in mai multe feluri

efectele culturii sunt mai puternice asupra organizatiilor si managementului in domeniile autoritatii, stilului managerial, coordonarii, participarii si atitudinilor, si mai reduse in ceea ce priveste trategia generala si organizarea formala

Abordarea lui Geert Hofstede :

Dimensiunile cultural-manageriale :

individualism/colectivism - se refera la raporturile individului cu celelalte fiinte umane

distanta fata de putere mare/mica - este asociata cu mijloacele pe care societatea le foloseste in relatiile cu oamenii

orientare spre termen lung/scurt - are la baza pozitia fata de abordarea timpului

feminitate/masculinitate - se refera la masurarea diviziunii rolurilor intre sexe

grad de evitare a incertitudinii ridicat/redus - se refera la abordarea societatii vizavi de faptul ca timpul curge intr-o singura directie

Concluzii :

organizatiile si managementul au o mare determinare culturala

managementul si organizatiile sun puternic penetrate de cultura de la inceput la sfarsit

diferite culturi creeaza diferite solutii pentru aceeasi problema

Premise ale teoriei si practicii managementului comparat

managementul este unul din factorii de baza care explica de ce o tara este bogata sau saraca - Richard Farmer

Nu se pune problema care este cel mai bun mod de a organiza, planifica sau diviza, ci care sunt mijloacele cele mai eficiente intr-o situatie data - Edwin Miller

Numarul/proportia persoanelor

B

A

Volumul de informatii si cunostinte

Fig. - Transferul international de cunostinte si informatii

A = corespunde unei tari sau unei firmei mai putin dezvoltate

B = corespunde unei tari sau firme mai dezvoltate

Factorii de transfer de care depinde intensificarea transferului de informatii si cunostinte manageriale cu accent pe know-how:

nivelul de pregatire al populatiei

limbile straine cunoscute de populatia activa a unei tari

gradul de control si inregimentare al oamenilor la nivel macro si microsocial

marimea companiilor

mobilitatea si libertarea personala fata de cenzura

gradul de deschidere a societatii

Diferenta de nivel de dezvoltare si de performante economice dintre doua tari, are drept cauza principala, diferentele in ceea ce priveste volumul si calitatea informatiilor si cunostintelor detinute.

Particularitatile managementului comparat :

au o complexitate mai mare decat studiile clasice de management comparat pentru ca :

o       implica totdeauna managamentul din cel putin doua tari

o       implica totdeauna cel putin doua culturi

o       numarul de interdependente ce trebuie analizate este sensibil mai mare

impun asigurarea echivalentei in cadrul lor

volumul de munca este mai mare pentru ca este complex si asigura echcosturile sunt mai ridicate si diverse

dificultati deosebite

Tipuri de abordari metodologice :

axate pe conceptualizare - sunt utilizate ca instrumente pentru descoperirea, explicitarea si evaluarea sistematica a fenomenelor manageriale in viziune transnationala

focalizate asupra sintetizarii informatiilor - referitoare la procesele si relatiile manageriale in viziune comparatista internationala, pe baza sistematizarii si gruparii informatiilor relevante in vederea conturarii intr-o perspectiva cuprinzatoare si generalizatoare a stadiului cunostintelor in acest domeniu

Categorii de variabile luate in considerare intr-un studiu de management comparat :

Diagrama Venn

Specifice Specifice

intreprinderii X teritoriului

(national)

W

Z Y

Specifice mediului

international

X - studii ce descriu inteactiunile dintre intreprinderi si mediul cultural sau institutional in care-si desfasoara activitatea

Y - studii care abordeaza interactiunile dintre mediul teritorial si international

Z - studii ce descriu interactiunile dintre intreprindere si mediul international

W - studii care abordeaza interactiunile dintre intreprindere, mediul national si international, ce reprezinta studii aprofundate de management comparat

Diagrama VENN indica categoriile de variabile ce trebuie luate in considerare intr-un studiu de management comparat si care genereaza in mod direct si indirect particularitatile lui.

Categorii de variabile :

specifice intreprinderii

specifice teritoriului

specifice mediului international

Etapele managementului comparat :

stabilirea scopurilor

o       definirea culturilor

o       precizarea abordarilor echivalente si a celor identice

o       definitiveaza componenta echipei de realizare a studiului

precizarea tematicii - cerinte:

o       conceptuala - subiectul sa fie echivalent

o       importanta subiectului sa fie aceeasi

o       locul, specificitatea subiectului sa fie egale

esantionarea subiectilor de investigat

o       stabilirea categoriei de subiecti

o       dimensionarea judicioasa a esantionului

o       selectarea culturilor de investigat

traducerea materialelor implicate

masurarea si instrumentalizarea fenomenelor de management

administrarea desfasurarii investigatiei

analiza informatiilor privind elementele de management investigate

formularea concluziilor si valorificarea rezultatelor

Metode si tehnici utilizate in studiile de management comparat :

metode si tehnici manageriale generale

o       analiza diagnostic

o       analiza factoriala

o       analiza functionala

o       Brainstorming

o       chestionarul

o       coeficientul de corelatie

metode si tehnici specifice

o       tehnici nonmetrice

o       grile de evaluare pluriculturala

Tipuri de studii de management comparat dupa Nancy Adler

studii parohiale

o       investigheaza o singura cultura

o       cultura nu este abordata ca un factor, ca o variabila

studii etnocentrice

o       abordare standardizata a doua culturi

o       sunt puse sub semnul intrebarii similaritatile dintre fenomenele investigate si universalitatea concluziilor finale

studii policentrice

studii comparative

studii geocentrice

studii sinergetice

Managementul in Uniunea Europeana

Principalele obiective :

promovarea progresului economic si social

afirmarea identitatii europene pe scena internationala

instaurarea cetateniei europene, ce completeaza cetatenia nationala

dezvoltarea unui spatiu de libertate, securitate si justitie

Institutii :

Parlamentul European - functii :

o       Exercita o functie legislativa

o       Imparte cu Consiliul UE puterea de decizie asupra bugetului

o       Exercita un control democratic asupra Comisiei UE

Consiliul Uniunii Europene atributii

o       Exercita puterea legislativa impreuna cu Parlamentul European

o       Coordoneaza politicile economice generale ale statelor membre

o       Incheie acorduri internationale cu state sau organizatii internationale

o       Imparte puterea de decizie asupra bugetului cu Parlamentul

o       Ia decizii necesare definirii si punerii in practica a politicii externe si de securitate

Comisia Europeana - atributii

o       Propune textele legilor ce sunt prezentate Parlamentului si Consiliului

o       Garanteaza executarea legilor europene

o       supravegheaza aplicarea dreptului comunitar impreuna cu Curtea de Justitie

o       negociaza acorduri internetionale

Curtea de Justitie - asigura respectarea si interpretarea uniforma a dreptului comunitar

Curtea de Conturi - asigura :

o       Gestiunea financiara corecta a bugetului eurpean

o       Controleaza legimitatea si regularitatea veniturilor si cheltuielilor Uniunii

In realizarea atributiilor ce le revin, aceste institutii colaboreaza cu

Comitetul Economic si Social

Comitetul Regiunilor

Banca Europeana de Investitii

Banca Centrala Europeana

Principiile guvernantei europene :

deschiderii - exercitarea de catre institutiile europene in mod transparent a atributiilor ce le revin

participarii

responsabilitatii

eficacitatii

coerentei

Valori comune referitoare direct la satisfactiile din procesele muncii

accent pe oportunitatile de dezvoltare personala la locul de munca

atentie aspectelor afective si placute la nivelul postului ocupat si al mediului in care lucreaza

importanta majora pe care o au securitatea si recompensele individuale.

Intre tarile ce comun Uniunea Europeana exista numeroase si notabile diferente :

tari nordice - cu culturi de tip germanic

tari mediteraneene - cu culturi de tip latin

tari nou intrate in UE - cu culturi de tip central-est-european

Aceste diferente pot deveni sursa de avantaj competitiv pentru statele UE.

In urma investigatiilor realizate de mai multi specialisti, s-a constatat ca in Europa se manifesta o tendinta de convergenta in planul valorilor prin :

descresterea valorii religiei ca sursa a obligatiilor morale

dezvoltarea de sisteme politice democratice

cresterea valorii relatiilor sociale multiple

mun ca este o valoare culturala la fel de puternica ca si placerea

orientarea spre realizarea de sine globala

prefigurarea calitatii vietii ca o « noua religie »

Concluzii referitoare la culturile europene si asiatice :

cultura europeana este masculina, de tip YANG, iar cea din Asia este feminina, de tip YIN

YANG si YIN sunt complementare, nu pot supravietui una fara alta, mai ales in situatii de criza. Rezulta necesitatea conlucrarii, a invatarii reciproce, a complementarii lor.

Europa se caracterizeaza printr-o mare diversitate culturala, avand la baza un set de valori esentiale comune si/sau asemanatoare.

Elemente esentiale ale strategiei de construire a economiei bazata pe cunostinte in UE

oameni

generarea ideilor

dezvoltarea ideilor

finantarea ideilor

piete globale si europene

Pe baza lor s-a formulat patru obiective strategice :

construirea unei economii bazate pe cunostinte inclusive si dinamica

producerea unei cresteri economice accelerate si sustenabile

revenirea la utilizarea resurselor umane, reducand somajul la nivelul celor ami performante tari

modernizarea sistemelor de protectie sociala

Domenii si actiuni prioritare de construire a economiei bazata pe cunostinte

Europa electronica

dezvoltarea pietei interne, imbunatatind performantele sectoarelor neperformante

dezvoltarea serviciilor financiare si realizarea unei piete integrate de capital

reconsiderarea intreprenoriatului si intreprinderilor europene

crearea unei zone autentice europene de cercetare stiintifica

reconsiderarea instrumentelor financiare comunitare

construirea societatii bazate pe cunostinte sa se fundamenteze pe valorile modelului social-european

investitiile cele mai bune pentru realizarea economiei bazata pe cunostinte sunt in educatie si training

cresterea gradului de ocupare a resurselor umane

evoluarea societatii si economiei spre integrare

imprimarea unei noi dinamici dialogului social

Caracteristicile domeniilor si actiunilor de construire a economiei bazata pe cunostinte :

abordarea sistemica

focalizarea asupra ramurilor si domeniilor bazate pe tehnologii de varf

situarea educatiei, training-ului, invatarii continue si cercetarii stiintifice in prim planul alocarii resurselor si schimbarilor de realizat

acordarea unei atentii deosebite intreprenoriatului si intreprinderii

Diferente in organizarea de ansamblu a sistemului managerial al firmelor

Companiile britanice

iau forma holdingurilor, filialelor specializate pe produs

gradul de descentralizare a activitatilor manageriale este apreciabil, la nivelul conducerii holdingurilor, aparatul managerial este format dintr-un numar redus de persoane

problemele care afecteaza functionalitatea constau in :

o       scazuta integrare laterala a compartimentele functionale

o       comunicatii deficitare

Firmele germane

sunt de cele mai multe ori organizate pe diviziuni sau functiuni

gradul de centralizare a deciziilor este ridicat

esalonul de varf este format dintr-un grup numeros de specialisti si functionari

structura organizatorica este de tip orizontal

formalizarea si birocratizarea sunt mai reduse decat in firmele din Franta si Marea Britanie

deciziile majore se adopta in mod participativ, echipa manageriala ia forma consiliului managerial

Fimele franceze

structurate pe functiuni

grad ridicat de formalizare

procesele decizionale sunt centralizate

gradul de centralizare decizionala este mai ridicat decat in Germania

structuri organizatorice alcatuite din numeroase niveluri ierarhice

Principalele asemanari si deosebiri Intensitatea manifestata

Managementul participativ si adoptarea deciziilor :

In Germania :

se bazeaza pe coparticipare decizionala a muncitorilor in probleme de interes major pentru ei

In Franta :

de tip institutional

mai putin dezvoltat

In Marea Britanie :

la nivelul managementului de varf nu sunt precis delimitate

Influenta decizionala

la nivelul celor trei tari, cu cat esalonul ierarhic este mai mare, cu atat infleunta decizionala este superioara

in Germania, infleunta decizionala a reprezentantilor salariatilor este mai mare

gradul de influenta a salariatilor in Franta si Marea Britanie este apropiat de cel din Germania

Motivarea personalului

In Germania :

managerii de varf acorda atentie motivatiilor de natura morala

se practica acordarea de bonusuri ridicate

In Franta :

top managerii pretuiesc mult motivatiile de natura morala

beneficiaza de prime substantiale, ceva mai reduse decat in Germania

se acorda atentie loialitatii si supunerii

se recompenseaza mai mult vechimea decat performanta

In Marea Britanie :

managerii de varf sunt inclinati sa aprecieze satisfactiile postului ocupat in functie de veniturile suplimentare salariului si promovarile de care beneficiaza

aplica criterii diferite de motivare insuficient centrate pe performanta

Strategii de control

In Franta

personal centralizat

birocratic

In Germania - centrat pe rezultate

In Marea Britanie - birocratica

Managerii si stilul de conducere

In Germania

competenta in domeniul de specialitate

abilitati de coordonare

abordare caracterizata prin rationalitate

managerii provin din toate paturile sociale

stilul de conducere este predominant autoritar

In Marea Britanie

pun accent pe abilitatile interpersonale, pe capacitatea de a influenta pe altii, de a negocia eficace

abordeaza organizatia ca o retea de relatii interindividuale

provin din patura sociala de varf

In Franta

considera esential abilitatile organizatorice si de control

provin din patura sociala de varf

stilul de conducere este predominant autoritar si/sau paternalist

Necesitatea euromanagementului

crearea unui nou mediu economic

reglementarile si premisele politice si sociale al oficialitatilor de la Bruxelles

experienta si eforturile managerilor euroeni

practica firmelor transnationale de a dezvolta centre europene

Definirea si caracterizarea euromanagementului este dificila deaorece:

nu poate fi situat si analizat in cadrul unei singure culturi

identificarea si analizarea manifestarilor pe un spatiu mare si divers, nu pot fi raportate la valorile unei singure culturi