Managemantul in Romania

Managemantul in Romania

MANAGEMENT DINAMIC: conceptia dinamica se bazeaza pe prospectarea viitorului pe studi si previziuni de lunga durata, in care prezentul devine tot mai mult un loc de a pregati viitorul

MANAGEMENT PREVIZIONAL: in cadru acestuia o importanta deosebita o are elaborarea strategiilor de dezvoltare a firmelor, materializate in planuri pe termen lung sau mediu.

MANAGEMENTUL MODERN reprezinta sinteza dintre stiinta practica si arta in acelas timp, managementul este si o stare de spirit, reflectata de un anume fel de a vedea , a dori a cauta si a accepta noul

In Romania au existat preocupari sporadice in cea ce priveste aplicarea elementelor stiintifice in practica activitatilor de baza inca inaite de primul razboi mondial preocuparile erau sporadice pentru ca economia era in devenire, firmele erau mici din punct de vedere dimensonal, iar elementele stintifice erau importate odata cu aducerea de capital din exterior

Romania se inscrie in randul tarilor in care preocuparile teoretice si pragmatice privind managementul firmelor au debutat foarte timpuriu. Fundamentul acestei afirmatii il reprezinta unele realizari obtinute pe acest plan inca din perioada premergatoare primului razboi mondial. Dintre acestea mentionam ca mai semnificative.

Utilizarea pentru prima data in Europa a sistemului taylorist de organizare a muncii bazat pe MTM a avut loc la "Tesatoria romaneasca de bumbac" din Pitesti. Rezultatele obtinute, in ciuda unor dificultati inerente inceputului, au demonstrat marile posibilitati de crestere a eficientei pe care le prezinta metodele de organizare stiintifica, ceea ce s-a reflectat in apelarea la acestea intr-o perioada relativ scurta si de catre alte intreprinderi din mai multe subramuri ale industriei

Din gama de actiuni initiate si desfasurate in perioada interbelica cu sprijinul IROM si al Directiei orientarii profesionale si organizarii stiintifice a muncii din Ministerul Muncii mentionam traducerea unor lucrari de specialitate, publicarea periodicului "Buletin IROM", ce cuprindea noutati teoretice si practice de management autohtone si straine, experimentarea de metode si tehnici in special de organizare a muncii in laboratoarele psiho-tehnice create in Valea Jiului, Bucuresti s.a. De retinut ca IROM-ul a fost foarte activ si pe plan international afiliindu-se la Consiliul International de Organizare stiintifica (CIOS) creat in anul 1924, in urma congresului de la Praga, cea mai prestigioasa organizatie stiintifica internationala in domeniul managementului, la ale carei congrese trienale a participat activ. Ca urmare a acestor actiuni in conducerea unora din marile firme, cum ar fi Malaxa, se aplicau o serie de concepte si metode avansate pentru acea perioada, ceea ce s-a reflectat in nivelul ridicat de competitivitate nu numai pe piata interna, ci si pe piata europeana. Instaurarea comunismului in perioada de dupa cel de-al doilea razboi mondial a determinat pentru o perioada indelungata, de aproape doua decenii, o ignorare cvasitotala a stiintei managementului.

A fost o perioada de regres in planul teoriei si al practicii managementului. In invatamant si cercetare preocuparile pentru management au fost reduse ca amploare, iar din punctul de vedere al continutului marcate puternic de doctrina comunista, politizandu-le prin prisma binecunoscutelor dogme si principii privind superioritatea proprietatii socialiste asupra celei private, rolul conducator al partidului comunist, lupta de clasa etc. Cea mai mare parte din preocupari s-au referit la managementul macrosocial, bazat pe principiile economiei politice marxiste, managementul firmei fiind aproape inexistent, cu exceptia unor importuri firave din Uniunea Sovietica referitoare la organizarea intreprinderilor.

Principiile managementului

Cele mai importante principii sunt :

1)     Principiul unitatii de management presupune :

telul,scopul unei organizatii poate fi divizat in subteluri,subscopuri sibobiective

lucrarile a caror organizare asigura atingerea unui subobiectiv concret pot fi grupate intr-o subdiviziune organizatorica

2)     Principiul unitatii de decizie de dispozitie

Consta in aceea ca o persoana nu poate fi subordonata in acelasi timp decat unei singure persoane sau cum spunea Fayol o persoana nu trebuie sa primeasca dispozitie ordine privind o anumita actiune decat de la un singur sef.Din acestea rezulta ca unitatea de decizie este legata de structura organizatorica liniara sau de structura organizatorica cu stat major dar exclude structura organizatorica functionala drept urmare nu trebuie admisa prezenta a 2 persoane care au aceeasi autoritate si aceleasi prerogative.Transpunerea in practica a acestui principiu fara discernamant poate sa conduca la situatii absurde.Unul din mijloacele care nu permite dualitatea de dispozitie este descrierea detaliata a responsabilitatilor fiecarui cadru de conducere in regulamentul de organizare si functionare a intreprinderii sau in organigrama.

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

3)     Principiul numarului de verigi

Potrivit acestui principiu sistemul de conducere,linia ierarhica incepand cu conducatorul de varf si terminand cu executantii procesului de productie  nu trebuie sa prepunda prea multe verigi sau esaloane.Cu cat este mai mare numarul de verigi intr-un sistem de conducere cu atat se prelungeste mai mult transmiterea de informatii de jos in jus cu atat se prelungeste mai mult procesul de transmitere a dispozitiilor de sus in jos.Fayol a ajuns la concluzia ca numarul nivelurilor ierarhice care asigura o functionare normala a activitatii unei intreprinderi este de 8-9 dar si in a cest caz pot sa apara denaturari in comunicare.Daca seful care transmite un mesaj ,o dispozitie si asteapta un raspuns din partea subordonatelor poate sa duca la urmatoarele incoveniente :

comunicarea nu este clar precizata,foarte lunga,insufient inteleasa de catre persoana caruia a fost adresata

comunicarea reprezinta numai expresia anumitei opozitii si nici decum incercarea de a intra in contact direct cu subordonatii

subordonatul primeste cu ostilitate comunicarea

continutul mesajului este receptionat psihologic

mesajul a fost transmis intr-un moment nefavorabil

conditiile in care se transmite mesajul pot fi neprielnice(in cazul transmiterii orale poate sa apara zgomot sau prezenta unei terte persoane)

In comunicarea inversa respectiv raspunsul primitorului mesajului continua sa actioneze aceleasi cauze care pot duce la greseli si denaturari

4)     Principiul deapazonului controlului

Exista un consesn in randul specialistilor in management asupra faptului ca un sef nu trebuie sa aiba un numar prea mare de subordonati.Aceasta afirmatie are o anumita legatura cu conceptia psihologica,,diapazonul atentiei''.L.Gulik modifica intr-un anumit sens acest principiu incercand sa stabileasca anumiti factori care exercita  influenta asupra numarului de persoane care pot fi subordonate si controlate efectiv de un manager(capacitatea personala a managerului,aproprierea teritoriala a subordonatelor,caracterul lucrarilor executate)

5)     Principiul diviziunii muncii sau a specializarii

Activitatea fiecarui lucrator dintr-o organizatie trebuie pe cat este posibil sa fie limitata la exercitarea unei singure functii de baza.Acesta este continutul principiului diviziunii muncii sau a specializarii.Nerespectarea acestui principiu provoaca pierderi sau nemultumiri in organizatie,dimpotriva respectarea riguloasa a acestui principiu asigura conditii deosebite de functionare a activitatii angajatilor.Inca din secolul 18 Adams Smith a fost primul care a analizat principiul diviziunii  muncii si a precizat aportul adus in cresterea eficientei productiei.De atunci specializarea sa dezvoltat continuu iar procesul de productie sa divizat in operatii tot mai simple si mai mici ca durata

6)     Principiul delegarii de autoritate

Delegarea autoritatii este un raport personal intre un manager si un subordonat al sau in baza caruia conducatorul transfera subordonatului o parte din atributiile sale stabilind mijloace de actionare,fixandui rezultatele pe care trebuie sa le obtina si lasandu-i intreaga libertate de actiune fapt care implica si acordarea autoritatii necesare care este in deplin acord direct cu responsabilitatile.Delegarea este un proces impus de faptul ca de la un anumit moment managerul nu poate face fata volumului si complexitatii mereu sporite a atributiilor sale,creste deci o necesitate determinata de progresul tehnic de cresterea dimensiunilor organizatiilor si de cresterea complexitatii activitatilor.

7)     Principiul echilibrului dintre centralizare si descentralizare

In practica managementului nu exista intreprinderi complet centralizate sau intreprinderi complet descentralizate.Intre procesul de centralizare si descentralizare se impune un anumit echilibru determinat pe baza unui studiu cu luarea in considerare a factorilor care determina acest echilibru si anume : functiile intreprinderii si activitatile lor,complexitatea acestora,dispersia teritoriala a unitatilor si conditiile in care intreprinderea isi desfasoara activitatea.

Metode

BRAINSTORMING-UL

Brainstorming-ul este o metoda de gasire rapida a unor solutii. Metoda se numeste brainstorming la englezi. Un echivalent romanesc ar fi furtuna creierelor sau, pur si simplu, sedinta de creativitate. Dar, indiferent de denumire, esenta metodei este aceeasi: o reuniune unde se produc idei, intr-o atmosfera pe deplin libera, unde fiecare participant spune orice gand care-i vine in minte, legat de rezolvarea unei anumite probleme.

Braistorming-ul este utilizat in mod curent in Statele Unite, inca din anii 30; in Romania metoda se aplica, deocamdata, doar la o scara redusa, cu toate ca eficacitatea ei este larg recunoscuta intr-o multitudine de domenii.

     Principiul creatiei libere

Brainstorming-ul face apel la bogatiile neexploatate ale subconstientului. Daca nu sunteti convins de existenta unor asemenea bogatii, amintiti-va conjunctura in care, adesea, ati gasi solutia la o problema care va framanta: dimineata, abia sculat din pat, cand aveati capul complet golit de ganduri, sau absolut din intamplare, pe baza unei asocieri de idei cu totul si cu totul diferite. A strange laolalta cateva persoane si a le lasa sa delireze pe o tema data constituie o modalitate de a spori capacitatea creativa a fiecareia. 

     Cum se organizeaza un brainstorming

Stabiliti o tema precisa si comunicati-o din timp viitorilor participanti (chiar daca nu vor reflecta serios la aceasta tema, ea li se va fixa in subconstient). Impuneti o durata stricta a reuniunii (trei sferturi de ora sau o ora). Inregistrati sedinta pe o caseta audio sau stenografiati-o. In acest fel va asigurati ca prindeti toate ideile exprimate (scrierea lor pe o tabla ar rapi prea mult timp, cu exceptia cazului cand se cauta un nume pentru un produs). 

     Cine trebuie sa participe

Este indicat sa participe intre 8 si 10 persoane (maximum 12), fara relatii ierarhice foarte evidente. Invitati doar, nu obligati pe nimeni. Faceti in asa fel incat sa participe cel putin doua femei. S-a constatat ca prezenta femeilor stimuleaza creativitatea barbatilor. Ocazional invitati sa participe si un client (sau un furnizor), care poate vedea lucrurile dintr-o alta perspectiva. 

     Cum se desfasoara o sedinta

Pentru a atinge scopul propus (obtinerea unui maximum de enunturi intr-un minimum de timp), incurajati asocierea de idei: cand este lansata o idee, determinati-i pe participanti sa o dezvolte, sa o transforme, sa-i schimbe sensul, sa exprime si alte idei, paralele sau divergente. Cenzura si autocenzura sunt interzise. Participantii trebuie sa lase de-o parte orice jena sau retinere. Ei trebuie sa se exprime in fraze scurte si concise si sa se concentreze numai pe solutiile problemei propuse. 

     Rolul dvs., ca animator

Ca animator, nu aveti treaba cu fondul problemei. Dvs. doar dati cuvantul fiecarui participant si aveti grija sa fie respectate regulile. Stimulati creativitatea prin intrebari. Interziceti orice critica la adresa ideilor exprimate ( Asta nu va merge, N-am mai incercat acest mod, Am mai incercat asa ceva, E prea modern, E demodat, Nimeni nu va fi de acord, Sindicatul se va opune, N-avem timp, etc.). Nu filtrati ideile, dar impiedicati-i pe vorbareti sa blocheze creativitatea celorlalti. Vegheati ca toate luarile de cuvant sa fie la obiect. 
 

     Exploatarea ideilor

Sintetizati rezultatul intalnirii, sub forma unei liste de idei. Lista trebuie sa fie aerisita, cu scopul de a lasa fiecare idee sa respire. Cititi si recititi de cateva ori toate ideile inainte de a va hotari asupra uneia dintre ele. Reuniti o comisie de doua sau trei persoane pentru a se pronunta asupra fezabilitatii ideilor selectionate, pentru a aprecia aspectele pe care le implica punerea lor in practica. Nu uitati sa-i informati pe participanti, la catva timp de la desfasurarea reuniunii, ce urmari au avut ideile lor. Altfel, nimeni nu va dori sa mai participe la astfel de sedinte de creativitate.

METODA FRISCO

Propunerea spre analiza a unei situatii-problema:

Stabilirea rolurilor:

Se trag concluzii si se sistematizeaza ideile emise.

     Avantaje:

     *rolurile se pot inversa,participantii sunt liberi sa spuna ce gandeste

     *dezvolta competentele inteligentei lingvistice ,logice,interpersonale.

     Specific metodelor interactive de grup este faptul ca ele promoveaza interactiunea dintre mintile participantilor, ducand la rezultate evidente.

METODA DELPHI

Metoda Delphi este o metoda care combina creativitatea individuala cu cea a grupurilor si a fost conceputa pentru obtinerea de prognoze, directionari sau solutii pentru probleme importante.

In esenta, aplicarea metodei Delphi presupune:

     fixarea temei;

     intocmirea unui chestionar;

     completarea individuala a chestionarului (pentru a nu se influenta reciproc)

     analiza necritica a raspunsurilor;

     proiectarea actului didactic in functie de raspunsurile primite;

     completarea aceluiasi chestionar dupa o perioada de timp (comparandu-se cu primul chestionar)