Logica iterativa a demersului strategic

Logica iterativa a demersului strategic

Orice decizie importanta, chiar si in domeniul vietii private, se analizeaza dupa un model  decizional clasic care comporta 4 faze esentiale. Inaintea oricarei decizii exista faza de analiza sa de diagnostic al situatiei sau al problemei, urmata de faza de deciziei veritabila care e bazata pe alegerea anumitor obiective sau criterii. Decizia luata trebuie apoi sa treaca la actiune, adica sa fie pusa in practica, pe terenul efectiv dar nu inainte de a verifica ca obiectivele alese la inceput au fost atinse. Acesta este obiectul ultimei faze numite faza de control si de re-formulare[1].

Acest demers decizional cvasi-universal (schema 1.2.) este suficient de deschis si general pentru a fi utilizabil oricare ar fi tipul de decizie vizat : decizii personale in domeniul vietii curente (schimbarea de autoturism sau cautarea unui loc de munca), sau decizii mai colective ca cea care consista in a defini cea mai buna strategie pentru a pune in evidenta un candidat pentru alegerile prezidentiale, sau cea privind alegerea actiunilor care trebuie puse in practica intr-o asociatie caritabila.

Acest demers este eficace pentru rezolvarea de probleme complexe; decizia strategica in intreprindere, fiind prin definitie o problema complexa, in masura in care ea necesita colectarea si analiza de informatii interne si externe foarte numeroase dar deseori insuficiente in cantitate sau calitate. Rezolvarea se bazeaza, intre altele, pe multipli actori.

Schema 1.2.: Demersul decizional

Proiect: Cenzorii – organ de control Proiect: Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

Toti actorii care au prezentat demersul strategic l-au descompus in general in 4 faze esentiale[2] :

diagnosticul strategic al intreprinderii si al mediului sau (analizele traditionale, interne si externe). Aceasta dictomie este artificiala sau dictata de motive de claritate pedagogica pentru ca in practica intreprinderii o problema importanta, de natura strategica, are cel mai des si concomitent dimensiuni interne si externe. Sursa sa este intre cele doua, la interfata dintre intreprindere si mediul inconjurator;

decizia strategica care presupune definirea obiectivelor strategice ale intreprinderii inainte de a evidentia alegerea mijloacelor, adica a strategiilor pentru atingerea acestora. Din ce in ce mai des, decizia strategica se analizeaza la doua niveluri : intreprinderea in ansamblul sau (strategie globala) si diferitele segmente strategice care o compun (strategie de portofel);

punerea in practica a deciziei care trece prin aspecte formale si informale disociate pe motive pedagogice. Punerea in practica formala corespunde alegerii, definitiei si punerii in aplicare a principalelor sisteme de gestiune care fac strategia sa treaca din stadiul de dorinta, rugaciune pioasa la stadiul de actiune de zi cu zi in intreprindere si la toate nivelurile acesteia. Intre aceste sisteme de gestiune, se afla sistemul de planificare strategica care evolueaza apoi in planificare operationala, structura bugetara a intreprinderii, in fine sistemul de informatie strategica, baza esentiala a oricarui sistem de pilotare. Punerea in practica informala sau politica este recunoasterea dimensiunii umane a intreprinderii si a fenomenelor de rezistenta la schimbare.

Orice decizie strategica noua este in zadar daca nu antreneaza adeziunea corpului social in ansamblu si a fiecarui individ in particular; ea nu ramane decat un exercitiu intelectual pentru directia intreprinderii. Pentru a fi pusa in practica efectiv si eficace, cu cateva sanse de succes, ea trebuie sa aiba adeziunea si mobilizarea tuturor energiilor in intreprindere, ceea ce implica ca fiecare, la nivelul sau ierarhic, sa trebuiasca sa fie informat minimum, sa trebuiasca sa participe si sa inteleaga ca sa adere eventual dupa aceea;

punerea in practica a sistemelor de control si de pilotare. Este vorba de punerea in aplicare a sistemelor de control strategic si operational, cantitative si calitative. La acest stadiu, seful intreprinderii se regaseste in aceeasi situatie ca si pilotul de avion care, alegand o traiectorie pentru a ajunge la destinatia sa finala, se serveste in permanenta de informatiile care ii sunt furnizate de catre aparatul de bord pentru a mentine directia si a aduce aparatul pe traiectoria aleasa daca acesta se indeparteaza pentru un anumit motiv. Conducatorul intreprinderii, care a ales o traiectorie strategica pentru intreprinderea sa, trebuie sa aiba la dispozitia sa sisteme de control si de pilotare de acelasi fel pentru a sti in orice moment unde este in raport cu ruta strategica aleasa, daca el se indeparteaza si pe ce motive, cum sa readuca intreprinderea la strategia initiala, chiar cum sa faca schimbari, daca este necesar.

Acest demers care se bazeaza pe o logica decizionala clasica nu poate din contra, in nici un caz, sa fie considerat ca un model care ar functiona dupa o logica prestabilita, nici chiar ca un demers secvential, ci mai ales iterativ. Chiar daca aceste diferite faze ale procesului de management strategic sunt destul de bine identificate si se succed cateodata in timp, ele sunt in practica vietii intreprinderii amestecate, inter-corelate si chiar interdependente.