Evolutia structurilor organizatorice - factori de influenta si paradigme manageriale

Una din functiile majore ale managementului este organizarea, alaturi de celelalte functii: planificarea, codificarea si controlling-ul.

Cunoasterea si intelegerea functiilor managementului in mod aprofundat constituie o premisa majora pentru descifrarea continutului stiintei si practicii riguroase a managementului pentru insusirea si utilizarea eficienta a sistemelor metodelor,tehnicilor,procedurilor si modalitatilor care-i sunt proprii.

In esenta ,organizarea consta in alocarea resurselor organizatiei, in vederea indeplinirii obiectivelor sale strategice. Functia de organizare presupune trei activitati succesive: defalcarea sarcinilor pe posturi(specializarea muncii), combinarea posturilor pentru a creea departatmente (impartirea pe departamente), si delegarea de autoritate.

Paradigmele traditionale

Evolutia modelelor de structuri organizatorice a condus la cristalizarea urmatoarelor paradigme traditionale: structura functionala verticala, structura pe divizii si structura de tip matrice.

a) Structura functionala verticala este cea mai frecvent intalnita, constand in gruparea sarcinilor si activitatiilor pe functii ale intreprinderii, cum sunt:productia/operatiunile,marketingul, finantele si contabilitatea,cercetarea si dezvoltarea, resursele umane. O trasatura specifica a unei astfel de structuri este caracterul centralizat,datorita faptului ca autoritatea decizionala este localizata la nivelul superior al organizatiei.

b) Structura pe divizii este un alt model traditional de configurare a organizatiei care consta in divizarea organizatiei in mai multe componenete, numite divizii, fiecare dintre acestea reunind o serie de departamente care contribuie la realizarea unui anumit output, de exemplu un produs,un serviciu sau un program pentru un singur client.

Structura pe divizii poate fii organizata in urmatoarele variante distincte:

1) diviziile pe arii geografice sunt create atunci cand strategiile organizatiei presupun adaptarea la necesitatile si caracteristicile clientilor din diferite arii geografice vizate.Sunt specifice organizatiilor care au filiale similare in arii geografice dispersate iar structura focalizata pe arii geografice permite valorificarea potentialului fiecarei zone, in conditiile adoptarii locale a deciziilor si unei mai bune coordonari a eforturilor organizatiei ,in raport cu evolutiile din aria respectiva.

2) diviziile pe produse/servicii: Constituirea lor este necesara atunci cand: organizatia doreste sa acorde o atentie speciala anumitor produse si/sau sevicii, cand produsele sau serviciile organizatiei difera considerabil sau cand numarul produselor si serviciilor oferite de organizatie este relativ mic

3) diviziile pe clienti: In cazul in care, pe baza strategiei de segmentare, tintire si pozitionare, organizatia si-a propus sa abordeze mai multe segmente de piata cu nevoi si caracteristici ce difera in mod semnificativ, diviziile pe clienti pot reprezenta cea mai buna configuratie. In acest mod, organizatia are capacitatea de a raspunde in mod eficace asteptarilor specifice fiecarui grup de clienti vizat.

4) diviziile pe procese/tehnologii: Operatiunile corelate cu un anumit proces sunt grupate intr-o divizie separata iar activitatile sunt organizate in functie de modul in care sunt desfasurate. Structura pe divizii create pe baza proceselor pare similara cu structura functionala. Cu toate acestea exista o deosebire majora, faptul ca diviziile pe procese au responsabilitatea veniturilor si profiturilor, in timp ce departamentele functionale nu au o astfel de responsabilitate.Configuratia focalizata pe procese este eficace in special atunci cand anumite procese de productie distincte constituie cheia competitivitatii intr-o anumita ramura.

c) Structura matriceala este o paradigma traditionala de configurare a organizatiei, alaturi de structura functionala si structura pe divizii. Gradul de complexitate al acestei structuri este mai mare decat in cazul modelelor precedente.

Structura matriceala poate fi definita ca structura ce imbina simultan aspecte ale structurii functionale si ale structurii pe divizii, in aceeasi parte a organizatiei, putand rezulta, de asemenea din combinatia unor divizii create pe baza mai multor factori.

Cu toate ca numerose organizatii sustin inca structurile ierarhice verticale de tip traditional, exista organizatii care s-au desprins de astfel de tipare. Structurile incep sa se aplatizeze , sa fie constituite din mai putine niveluri decat anterior. Echipele care transgreseaza nivelurile ierarhice si departamentele din organigrame, dobandesc o importanta din ce in ce mai mare. De asemenea structura de tip retea extinde coordonarea si colaborarea verticala dincolo de granitele organizatiei, dezvoltandu-se astfel doua noi paradigme referitoare la structura organizatiei-echipele si retelele.

Lucrare: Infiintare a unei unitati economice? De ce sa te faci antreprenor? Document online: Tactici utilizate in negocierea comerciala internaționala

Paradigme noi

Atentia managerilor se indreapta spre un nou concept -"organizatia care invata". Organizatia care invata este definita ca aceea in care fiecare este implicat in identificarea si solutionarea problemelor, oferind organizatiei posibilitatea sa experimenteze, sa se schimbe si sa se imbunatateasca in mod continuu, sporind capacitatea sa de a se dezvolta,invata si a-si indeplini misiunea.

Aceasta filozofie devine posibila numai in masura in care organizatia are drept caracteristici: structura bazata pe echipe si retele, accesul deschis la informatii, descntralizarea deciziilor si elaborarea participativa a strategiilor, imputernicirea angajatilor, cultura adaptarii.

Printre numeroasele schimbari care au avut loc in gandirea managementului de-a lungul ultimilor 10 ani poate cea mai semnificativa a fost amplificarea preocuparii pentru strategiile care vor oferi un plus de valoare in ochii clientilor. Pe larg, avantajul pentru acest lucru ne duce la Michael Porter, profesor la Harvard Business School, care prin cercetarile si lucrarile sale a orientat managerii si strategiile catre importanta relativitatii competitive in atingerea succesului pe piata.

Activitatea logisticii reprezinta aproximativ 4%-8% din totalul cifrei de afaceri in cadrul unei companii uzuale de productie si vanzare.

Sa ne concentram asupra unei situatii auxiliare, de exemplu, intr-o companie comerciala care detine fabrica proprie, zeci de depozite cu produse care au rulaj foarte mare (FMGG). In astfel de afaceri, companiile incearca sa intuiasca nevoile clientilor deci nu exista un standard in ordinea vanzarilor. Cantitatea si aprovizionarea sunt in responsabilitatea logisticii. Rolul sau este sa previzioneze cantitatile corespunzatoare astfel fabrica devenind "productiva", la timpul potrivit, sa aprovizioneze depozitele din intreaga tara si in final sa distribuie produse cu costuri mici, realizand astfel preturi atractive impotriva altor competitori.

Echipa este un grup alcatuit din doua sau mai multe persoane care interactioneaza si isi coordoneaza activitatea ,pentru a indeplini un anumit scop comun. Caracteristicile distinctive ale unei echipe sunt: prezenta mai multor persoane, interactiunea continua dintre membrii echipei, preocuparea de indeplinire a unui scop comun.

Exista mai multe tipuri de echipe formale: echipa verticala, orizontala (aceasta fiind operativa/transfunctionala sau comitetul/echipa permanenta) si echipa cu scop special.

Alaturi de paradigma echipelor, s-a dezvoltat si noua paradigma numita structura de tip retea. Numerosi specialisti sustin extinderea coordonarii si colaborarii dincolo de granitele organizatiei. Structura de tip retea este o structura organizatorica ce dezagrega functiile majore in companii separate, intre care se stabilesc legaturi prin intermediul unei mici organizatii cu rol de sediu central. In esenta, organizatia subcontracteaza multe din functiile sale majore unor firme distincte si coordoneaza apoi activitatea acestora. Relatiile contractuale si conexiunile electronice fac posibila existenta retelei.

Dezvoltarea tehnologiilor informationale si a legaturilor electronice dintre organizatii au facut posibila aparitia retelei virtuale ,respectiv a unui grup de firme ce se unesc temporar pentru a valorifica anumite oportunitati ,grup care se dizolva dupa ce au fost indeplinite obiectivele comune.

Factori de influenta

Structura organizatorica este influentata de interdependenta dintre departamente, strategia organizatiei, mediul in care actioneaza si tehnologie.

Proiectarea structurii organizatiei este influentata de numerosi factori.Optiunea pentru o structura mai flexibila sau mai rigida,pentru o structura verticala sau orizontala este determinat de urmatorii factori: strategia organizatiei , mediul in care isi desfasoara activitateas, procesele operationale/tehnologiile si interdependenta dintre departamente.

Structura organizatorica este influentata de tipul de strategie generica adoptat de firma.In vederea obtinerii avantajului competitiv,fiecare organizatie poate recurge la urmatoarele trei strategii: strategia de dominare pe baza costurilor, strategia de diferentiere, strategia de focalizare.

Mediul influenteaza ,la randul sau ,tipul de structura pentru care opteaza organizatia. Intr-un mediu stabil, static, se poate alege o configuratie traditionala, ale carei caracteristici principale sunt: centralizarea adoptarii deciziilor, coordonarea verticala,specializarea,autoritatea ierarhica, domeniile largi de control ale managerilor.

Interdependenta dintre departamente este un alt factor care influenteaza structura organizatorica,alaturi de strategia organizatiei ,mediul in care actioneaza si tehnologie. Cresterea gradului de interdependenta necesita promovarea unei structuri orizontale, a echipelor.