Introducere in problematica organizatiilor

Cuprins

1.3 Trasaturi comune ale organizatiilor

1.4 Trasaturi care deosebesc organizatiile

1.5 Harta organizatiei

Rezumat

In aceasta prima sectiune am analizat caracteristicile organizatiilor: ce au ele in comun si ce le face diferite. Am aratat ca toate organizatiile trebuie sa gaseasca un echilibru intre diferentiere si integrare si trebuie sa-si defineasca clar identitatea si scopul. De asemenea, am avut in vedere o serie de factori care duc la diferentele in ceea ce priveste structura si comportamentul organizatiilor. Am prezentat tehnica realizarii organigrafurilor si am aratat cum va poate ajuta aceasta sa reprezentati structura si functionarea organizatiei. Prin intermediul activitatilor, ati avut posibilitatea de a va analiza propria organizatie in acest context.

Acum ar trebui sa fiti in masura sa intelegeti scopul si sarcinile organizatiilor si sa apreciati prin ce se aseamana ele si prin ce sunt diferite. In particular, ar trebui sa aveti o imagine mai clara a organizatiei dumneavoastra - scopul sau si modul in care functioneaza. De asemenea, ar trebui sa puteti folosi diagramele pentru a va ajuta la intelegerea inter-relatiilor complexe si multiple din organizatie.

Puncte cheie

Perspectivele asupra organizatiilor difera in functie de pozitia observatorului.

In toate organizatiile sunt prezenti trei factori: oamenii, obiectivele si structura.

Dirijarea si controlul interactiunilor in organizatii este un rol managerial esential.

Organizatiile sunt definite din punctul de vedere al structurii si proceselor, care pot fi atat formale, cat si informale.

Structurile si procesele informale pot fie sa faciliteze, fie sa diminueze eficacitatea activitatii in organizatie

Printre elementele comune ale organizatiilor se numara:

- nevoia de a echilibra diferentierea si integrarea

- nevoia de a crea identitatea si scopul.

Organizatiile pot fi intelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnica a masinilor sunt limitate, atunci cand se pune problema de a cuprinde notiunile de complexitate si schimbare.

Lawrence si Lorsch au sugerat ca:

- oamenii, si nu organizatiile, sunt cei care au teluri si scopuri;

- organizatiile cuprind oameni care coordoneaza diferitele lor activitati;

- eficacitatea depinde de capacitatea diferitelor sub-unitati de a face fata mediului lor specific.

Frontierele organizationale ale sectoarelor traditionale devin mai putin clare:

- sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;

- sectorul public: a devenit mai orientat spre raspundere;

- sectorul tertiar sau voluntar: a devenit mai orientat spre asumarea obligatiilor si raspunderilor.

Organizatiile concureaza si/sau colaboreaza, colaborarea ducand uneori la aparitia organizatiilor de tip retea sau a celor virtuale.

Printre sursele de diferentiere intre organizatii se numara:

- marimea si ciclul de viata (nastere, tinerete, varsta mijlocie, maturitate);

- localizare;

- folosirea tehnologiei.

Organigrafurile: Mintzberg si Vander Heyden au sugerat ca organigramele clasice nu mai reusesc sa reprezinte viata reala din organizatii. Ei au propus urmatoarele elemente caracteristice pentru reprezentarea unei organizatii:

- Seturile - oameni sau unitati care isi duc activitatea in mod independent;

- Lanturile - activitati conectate de-a lungul unui proces;

- Nucleele - centre de coordonare formate in jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se indreapta si dinspre care vin oameni)

- Retelele - formate din relatii si actiuni fluide.

Managerii obtin rezultate mai bune in activitatea lor in cadrul organizatiei daca:

- au o 'imagine din elicopter' asupra ansamblului;

- lucreaza cu o complexitate de relatii;

- isi redefinesc modul in care privesc situatiile;

recurg la harti si modele.

Ce este o organizatie?

In lumea de azi toti suntem 'oamenii organizatiilor'.

Perspectivele asupra organizatiilor difera in functie de pozitia observatorului.

Dirijarea si controlul interactiunilor in organizatii este un rol managerial esential

Caracteristici comune ale organizatiilor:

• In toate organizatiile sunt prezenti trei factori: oamenii, obiectivele si structura
• Sunt formate dintr-un anumit numar de persoane.
• Oamenii care fac parte din ele impartasesc probabil acelasi sistem de valori si aceleasi puncte de vedere asupra scopului(sau scopurilor) organizatiilor lor.
• permit indeplinirea obiectivelor care nu au putut fi atinse prin eforturile proprii ale indivizilor.
• Interactiunea oamenilor pentru indeplinirea obiectivelor formeaza baza unei organizatii
• Este necesara o anumita forma de structura, in cadrul careia sa se desfasoare interactiunile si eforturile oamenilor. Coordonarea si controlul interactiunilor reprezinta rolul managementului
• Este posibil ca ele sa aiba unele venituri si costuri corporative, care sunt separate de venitul si cheltuielile membrilor lor.Este posibil sa se afle in situatia de a coordona o serie de activitati diferite intreprinse de membrii lor.
• Sunt identificabile ca fiind distincte de alte grupuri de oameni, ceea ce implica faptul ca au frontiere ce pot fi recunoscute.
• Bunul simt: 'este o organizatie, daca majoritatea oamenilor considera ca este'.
• Exista un echilibru delicat ce trebuie atins intre coordonarea activitatilor in cel mai rational mod posibil si mentinerea, in acelasi timp, a implicarii si angajamentului salariatilor si a altor persoane fata de organizatie.
• Organizatiile trebuie sa solutioneze doua probleme esentiale pentru gasirea acestui echilibru:

1.   Cum realizeze echilibrul intre diferentiere si coordonare. Toate organizatiile trebuie sa decida cum isi vor imparti munca si activitatile si cum le vor coordona.

2.   Cum sa creeze identitate prin scop(tel) Fiecare organizatie trebuie sa aiba un scop si sa-si creeze o identitate;

Structura si proces

Organizatiile sunt definite din punctul de vedere al structurii si proceselor, care pot fi atat formale, cat si neformale.

Structurile si procesele neformale pot fie sa faciliteze, fie sa impiedice.desfasurarea eficace a activitatii in organizatie

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Mintzberg si Van der Heyden arata necesitatea crearii unui mod dinamic de intelegere a organizatiilor.     

Organizatiile pot fi intelese cu ajutorul mai multor analogii; dar analogiile cu lumea tehnica a masinilor sunt limitate, atunci cand se pune problema de a cuprinde notiunile de complexitate si schimbare

Handy a facut cateva observatii interesante despre limbajul pe care il utilizam cand vorbim de organizatii.

Noii termeni din literatura organizationala sunt expresii cum ar fi: 'cultura', 'valori comune', 'retele si aliante', 'putere si influenta', 'federalism', 'compromis si consens' si - cel mai important - 'conducere' in loc de 'management'. Sunt termeni care fac parte din teoria politica si simbolizeaza un nou mod de gandire despre organizatii - privindu-le ca societati si comunitati

Alti termeni utilizati provin din domeniul teoriei cuantice. Acestea folosesc idei precum teoria haosului si sugereaza ca in centrul vietii organizationale se afla caracterul imprevizibil si lipsa ratiunii.

Trasaturi comune ale organizatiilor

Printre elementele comune ale organizatiilor se numara:

nevoia de a echilibra diferentierea si integrarea

Diferentierea se refera la procesul de 'diviziune' din cadrul organizatiilor; conceptul functioneaza foarte asemanator cu cel din biologie Pe masura ce organizatia devine mai complexa, o singura persoana nu mai poate face toata munca, deci trebuie sa divizeze sarcinile, repartizandu-le altor oameni. Asa apare specializarea

Integrarea se refera la coordonarea activitatilor pe masura ce organizatia se dezvolta, oamenilor din diferite sectii specializate le vine din ce in ce mai greu sa pastreze contactul dintre ei. Apar mecanismele de integrare, cum ar fi sedintele grupului de conducere sau intalnirile interdepartamentale, pentru a garanta ca cei care raspund de functii distincte sunt  informati de problemele existente in alte parti ale organizatiei.

Lawrence si Lorsch (1967). au ajuns la trei concluzii privind comportamentul organizational

1.     Oamenii sunt cei care au scopuri sau teluri, nu organizatiile.

2.     Oamenii trebuie sa se uneasca pentru a coordona diferitele lor activitati si deci ,pentru a crea astfel o organizatie.

3.     Eficacitatea unei organizatii depinde de cat de bine sunt satisfacute nevoile oamenilor de catre tranzactiile planificate in cadrul mediului lor specific.

Lawrence si Lorsch au constatat ca firmele pe care le-au studiat isi diferentiau functiile in sub-unitati care se ocupau de un mediu de piata (sarcina de vanzare), de un mediu tehnico-economic (sarcina de productie) si un mediu stiintific (sarcina de dezvoltare si cercetare). : . care sunt descrise de Pugh si Hickson:

Cu cat gradul de incertitudine in cadrul fiecarui sub-mediu si diversitatea intre ele erau mai mari, cu atat mai mare era nevoia firmelor de a face diferentierea intre subunitatile lor. pentru a fi eficace in fiecare sub-mediu in. Prin urmare, devine crucial faptul ca o firma cu grad ridicat de diferentiere trebuie sa aiba metode adecvate de integrare. pentru a functiona bine in mediul sau.

nevoia de a crea identitatea si scopul

Paton (1991) a sugerat ca exista diferente intre sectoare:

Organizatiile comerciale sunt bazate pe o logica a profitului, care implica notiuni de pozitionare competitiva, tinte masurabile, diviziunea muncii, optimizare, salariu in functie de munca si asa mai departe.

Sectorul public se bazeaza pe o logica a raspunderii, care lucreaza cu concepte ca :serviciu, impartialitate, control ierarhic strict, universalitate si altele asemenea lor.

Economia sociala sau sectorul tertiar se bazeaza pe o logica a angajarii, in care oamenii 'fac ce trebuie sa fie facut' si sunt puternic influentati de valori comune.

Reprezentarea organizatiilor functie de marime si teluri :

Figura 1.1 Organizatii ale anilor'90, evidentiind diversitatea lor

Frontierele organizationale ale sectoarelor traditionale se estompeaza ,devin mai putin clare: (Figura 1.2 Organizatiile anilor 2000, evidentiind miscarea si suprapunerea dintre frontierele sectoarelor )

sectorul privat: a devenit mai orientat spre profit;

sectorul public: a devenit mai orientat spre raspundere;

sectorul tertiar (sau voluntar): a devenit mai orientat spre asumarea obligatiilor si raspunderilor

Organizatiile concureaza si/sau colaboreaza, colaborarea ducand  la aparitia organizatiilor de tip retea sau a celor virtuale.Hatch (1997) descrie principiile care stau la baza acestei abordari

o      Retelele se formeza mai usor atunci cand organizatiile se confrunta cu schimbari tehnologice majore, cu cicluri de viata ale produselor reduse si cu piete specializate si fragmentate

o      Organizatiile pot adopta strategii competitive sau colaborative sau un amestec din cele doua Parteneriatul este in voga in interiorul tuturor sectoarelor si intre ele, ceea ce face ca viata managerilor sa devina si mai complexa. O problema majora, care rezulta din strategiile de colaborare, poate fi o pierdere a autonomiei pentru organizatiile individuale

o      In cadrul retelei activele sunt partajate intre mai multi parteneri din retea

o      O retea poate fi rezultatul unei actiuni masive de contractare a lucrarilor in exterior (activitati din organizatie sunt mutate dincolo de frontierele acesteia)sau al colaborarii dintre firme mici

o      Cand toate sarcinile sunt contractate in exterior, avem de-a face cu o organizatie virtuala

De ce fiecare organizatie este altfel?

Printre sursele de diferentiere intre organizatii se numara:

marimea si ciclul de viata (nastere, tinerete, varsta mijlocie, maturitate);

Intr-o oarecare masura, marimea este o functie a varstei unei organizatii.

Intr-o lucrare a lui Daft (1994) se sugera ca ciclul de viata organizational are patru etape: nastere, tinerete, varsta mijlocie si maturitate

localizare;-influenta factorului geografic-arie mica-arie mare(comunicare,diferente culturale,stil conducere)

- utilizarea tehnologiei.

o      Natura organizatiilor este afectata de tehnologia pe care o folosesc

Organizatiile de productie- Productia poate fi clasificata in patru grupe:

Lot mic ( productia de bunuri in loturi de unul sau mai multe produse, care sunt proiectate conform specificatiilor clientilor, de ex. masini unelte speciale.),

Productie de masa, : producerea unui volum mare de produse cu aceeasi specificatie, de ex. liniile de producere a alimentelor

Proces continuu:mecanismul intregului flux de lucru si al productiei non-stop ,de ex.uzinele chimice

Productia flexibila:componente automate computerizate si componente de fabricatie integrate,cum ar fi:roboto,masini,proiectare de produse si analiza inginereasca

Organizatiile de servicii -categorii:

Tehnologie pentru servicii de rutina serviciul este redus la un set de pasi de rutina expliciti, pe care angajatii ii pot urma pentru a-si servi clientii, de ex. marile lanturi hoteliere

Tehnologie pentru servicii profesionale apar probleme noi a caror rezolvare depinde de cunostintele individului si de capacitatea sa profesionala. Printre exemple se numara servicii din domeniul social si juridic.

Harta organizatiei dvs.

Organigrafurile: Mintzberg si Vander Heyden (1999), au sugerat ca organigramele clasice nu mai reusesc sa reprezinte viata reala a organizatiilor. Ei au propus un alt mod in care se descrie cum se poate prezenta o organizatie 'in actiune' prin intermediul 'organigrafurilor Organigrafurile sunt harti care trebuie sa ilustreze modul in care intelegeti structurile si procesele care au loc '.

Organigrafurile au urmatoarele elemente caracteristice:

Seturile - oameni sau unitati care isi duc activitatea in mod independent;

Lanturile - activitati conectate de-a lungul unui proces;

Nucleele - centre de coordonare,;formate in jurul unui manager; (puncte fizice sau virtuale spre care se indreapta si dinspre care vin oameni)

Retelele - formate din relatii si actiuni fluide.

Simboluri utilizate:

o      Setul

o      Lantul

o      Nucleu

o      Reteaua

Nu exista un organigraf perfect. Spre deosebire de organigrame, care au reguli stricte de aranjare, pentru un organigraf managerii trebuie sa creeze o imagine personalizata a companiei lor, ceva care cere imaginatie si vederi largi. (De fapt, organigrafurile pot include si alte forme pe langa Seturi, Lanturi, Nuclee si Retele - cu conditia ca ele sa fie semnificative.)

Ca sa trasezi un organigraf, trebuie sa accepti faptul ca are mai putin de-a face cu nume si titluri decat cu relatii si procese.

Un cuib cuprinzand diferite forme organizationalede organizareLanturile, Nucleele, Retelele si Seturile pot fi intalnite in majoritatea organizatiilor. ducem acest concept un pas mai departe, ilustrand "cuibul" acestor tipuri de relatii - Nuclee aflate in interiorul altor Nuclee, care, la randul lor, se afla in interiorul Seturilor.

Fiecare componenta a organigrafului sugereaza o filozofie diferita privind managementul:

Setul sugereaza ca managerii trebuie sa se detaseze de actiune, sa urmareasca si sa compare.

In cadrul Lantului, managerul ocupa, de asemenea, o pozitie inalta, dar situata, in acest caz, deasupra fiecarei verigi. Lantul de comanda este pozitionat deasupra lantului operatiunilor. Lantul este ordonat si managerii au sarcina sa-l mentina asa - sub control..

In Nucleu, conducerea apare in mijloc, iar activitatile graviteaza in jurul ei. Asta implica faptul ca cel care se afla in centru devine manager..

La prima vedere, nu este clar unde se localizeaza conducerea in cadrul Retelei. De fapt, realitatea este ca se afla peste tot. Intr-o retea - un proiect sau o alianta - managerii trebuie sa iasa din birourile lor si sa mearga in toate locurile unde se munceste efectiv. Reteaua este atat de fluida, incat managerii nu-si pot permite sa ramana in centru. Ei trebuie sa se miste peste tot, pentru a facilita colaborarea si pentru a dinamiza intreaga retea. Trebuie sa-i incurajeze pe oamenii care deja stiu cum sa-si faca treaba bine.

Abordand o teorie ca aceea a lui Mintzberg si Van der Hayden in analiza organizatiilor, puteti avea o vedere de ansamblu asupra sarcinii complexe de definire si descriere a relatiilor deoarece scoate in evidenta o serie de aspecte importante privind organizatiile

Intregul inseamna mai mult decat suma partilor sale.-au o 'imagine din elicopter' asupra ansamblului;

Inter-relatii complexe si multiple lucreaza cu o complexitate de relatii;

Redefinirea -isi redefinesc modul in care privesc situatiile

Crearea de harti si modele. Desenarea de harti si modele va poate ajuta sa intelegeti realitatea organizatiei dvs.,

Exemplu 1: Organigraful unui ziar

Exemplu 2- Organigraful "Medecins sans Frontieres"

birou national

birou national

Nu exista un sediu central -deci nu are Nucleu

Este alcatuita dintr-un set de birouri nationale

Directorii birourilor nationale se intilnesc periodic  si comunica informal-formeaza o Retea libera

Biroul in sine este un nucleu-este punctul nodal unde se string specialistii, proviziile, fondurile

si procedurile.

Spitalul-organizatie temporara este un nucleu  in care sunt adusi bolnavii

Fiecare pacient devine un nucleu cu drepturile sale catre care se indreapta medici, medicamente

si alimente

Organigraful arata 4 zone distincte:

.Un Birou national care coordoneaza resursele  disponibile operatiunilor de intrajutorare

.Biroul se ocupa si cu stringerea resurselor in momentul unei anumite op.de intrajutorare

.Resursele sunt transferate printr-un lant de la biroul national la spital

.Spitalul ofera ingrijire medicala

De asemenea:

.Activitatea de promovare si stringere de fonduri se realizeaza in cadrul birourilor nationale

.Reteaua libera are rolul de umbrela pentru setul  birourilor nationale -informal

.Arata autonomia operationala la locul dezastrului,  dar, in acelasi timp, ilustreaza nevoia de a facilita fluxul informational dintre biroul national si zona calamitata