METODE UTILIZATE IN ACTIVITATEA MANAGERIALA

In realizarea functiunilor managementului se utilizeaza o serie de metode, dintre care se pot enumera urmatoarele: conducerea prin plan, managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin costuri, metoda scenariului, metoda simularii, metoda Brainstorming, metoda delegarii, metoda sedintelor.

Conducerea prin plan (sau pe baza de plan) consta in detectarea cu anticipatie a problemelor unitatii pe ansamblu si in pregatirea solutiilor in concordanta cu prognoza resurselor, a tehnologiilor si a mediului economic extern. In elaborarea planului anual al unei ferme de exemplu, se precizeaza la inceput obiectivele legate de productie cum ar fi: suprafetele care se vor cultiva cu diferite culturi, efectivele de animale de atins la sfarsitul anului, nivelul productiilor totale si marfa.

Obiectivele economice se refera in general la nivelul costurilor unitare, nivelul cifrei de afaceri iar obiectivele financiare pot fi: nivelul profitului, rata profitului.

Etapele elaborarii unui plan au fost descrise in capitolul referitor la strategii.

Conducerea prin obiective (management by objectives sau M.B.O.) are la baza stabilirea de obiective concrete pentru fiecare nivel ierarhic, fiecare subdiviziune organizatorica, ajungandu-se pana la nivelul executantilor, ele fiind derivate din obiectivele unitatii agricole. Astfel, la realizarea obiectivelor unitatii participa direct toate nivelele manageriale. Odata cu stabilirea obiectivelor globale si pe compartimente se individualizeaza bugetele de cheltuieli si venituri. Etapele concrete care trebuiesc parcurse in cadrul acestei metode de conducere sunt: elaborarea obiectivelor fundamentale ale unitatii agricole; stabilirea obiectivelor derivate ale subdiviziunilor si ale persoanelor; elaborarea programelor de actiuni cu precizarea termenelor, a cheltuielilor si veniturilor; adoptarea sistemelor decizionale, structurale si informationale in corelatie cu cerintele realizarii obiectivelor; urmarirea realizarii obiectivelor; evaluarea rezultatelor si compararea cu cele programate, recompensarea personalului.

Aceasta metoda este eficienta daca: obiectivele sunt alese corect si fixate realist; genereaza interactiune si feed-back intre manageri si subalterni in realizarea obiectivelor; managerii de varf se implica in explicarea, coordonarea si ghidarea actiunilor.

Conducerea pe baza de bugete specifica economiei de piata are la baza bugetul cu triplul sau rol: rolul de planificare financiara, rolul de control al executiei financiare, rolul de asigurare a echilibrului financiar. Principiile fundamentale ale managementului prin bugete au fost stabilite de W.D. Knight si E.D. Weinwurm, bugetul fiind sistematizat pe responsabilitati si pe activitati. (23). In practica se utilizeaza mai multe tipuri de bugete ca: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioada sub un an si care se actualizeaza mereu in functie de rezultatele din luna precedenta si de conditiile si cerintele lunilor urmatoare; b) bugetul periodic se elaboreaza pe un an si se defalca in bugete semestriale, trimestriale si lunare; c) bugetul pe responsabilitati; d) bugetul-proiect intocmit pentru realizarea unui proiect (de investitii noi, de modernizari, extinderi, etc.). Fiecare din aceste tipuri de proiecte se pot diviza in bugete: al productiei, al desfacerii, al aprovizionarii, al cheltuielilor, financiar. Managementul prin bugete are un caracter pregnant economic, relevand finalitatea economico-financiara a unitatii agricole.

Conducerea prin costuri are in vedere rolul costului ca indicator complex de apreciere a eficientei economice si ca parghie endogena de crestere a profitului. Aceasta metoda este deosebit de utila si usor de aplicat la nivelul fermelor si sectoarelor din unitatile agricole, putandu-se extinde pana la nivelul formatiilor de lucru, stimulandu-le in cresterea productiilor si in rationalizarea cheltuielilor.

Aplicarea acestei metode de conducere necesita respectarea unor reguli: a) fiecare conducator este raspunzator de nivelul costurilor produselor obtinute in compartimentul sau; b) costurile sa cuprinda elemente de cheltuieli care pot fi regasite si verificate pe locuri de productie si sa corespunda cu cele inscrise in conturi si in contabilitate; c) costurile trebuie sa ramana neschimbate pe perioadele in care nu intervine o modificare a conditiilor de productie; d) obiectivele si nivelurile costurilor trebuie sa fie precis stabilite, iar responsabilul unui cost este si unicul raspunzator de realizarea sau nerealizarea obiectivului sau, atat in sens negativ al imputatiilor, cat si in sensul pozitiv al recompenselor.

In reusita aplicarii acestei metode fiecare manager ca executant trebuie sa aiba in vedere urmatorul aspect: incompetenta sefului il absolva partial pe subordonat de raspundere, dar incompetenta subordonatului nu-l absolva pe seful sau.

Metoda Brainstorming, denumita si "asaltul inteligentei" sau "dezlantuirea ideilor" urmareste stimularea si utilizarea gandirii creatoare a unui grup avand in vedere urmatoarele principii: a) amanarea judecatii critice a ideilor sau separarea fazei de aparitie a ideilor de cea a evaluarii lor, inlaturandu-se astfel starea de inhibitie, ci din contra oferind posibilitatea producerii unei contagiuni ideative, in genul unei "reactii in lant" de la un membru la altul; b) cantitatea produce calitatea sau generarea de mai multe idei creste posibilitatea aparitiei de idei originale. Pe baza acestor principii sunt stabilite reguli care trebuiesc respectate de fiecare membru al grupului si enuntate in fig. 4.16.

Fig. 4.16. Regulile metodei Brainstorming

Etapele de desfasurare a acestei metode de conducere sunt: a) etapa pregatitoare care consta in fixarea subiectului, a datei si locului de desfasurare a sedintei, selectionarea specialistilor apartinand diferitelor domenii si alegerea conducatorului grupului, avandu-se in vedere personalitatea, cunostintele si experienta sa; b) etapa sesiunii care nu trebuie sa depaseasca 45-60' si in care conducatorul prezinta problema, reaminteste regulile metodei, dupa care au loc discutiile, sesiunea fiind fixata la inceputul zilei, iar participantii nefiind deranjati si luand cuvantul fara restrictii; c) etapa evaluarii critice care consta in inventarierea, gruparea si alegerea celor mai valoroase idei dintre care se va stabili si solutia optima.

Conducerea prin delegare este metoda cea mai utilizata in activitatea de conducere si consta in transmiterea partiala si succesiva a autoritatii si responsabilitatii de la organele de conducere la posturile de conducere sau de la un conducator la altul, subordonat acestuia, in vederea realizarii unor obiective sau sarcini. Ideea de transmitere partiala, din definitia data acestei metode, rezulta din faptul ca delegarea de responsabilitate si autoritate nu presupune ca cel care deleaga este absolvit de raspunderea realizarii obiectivului si a sarcinii delegate sau este lipsit de autoritatea delegata. Din contra, acesta isi pastreaza intreaga autoritate si intreaga responsabilitate in modul de realizare a obiectivului delegarii si a consecintelor acesteia.

Analiza: Activitatea financiara si riscul in cadrul unei organizatii Eseu: Afacerile - comunicare

Delegarea este succesiva realizandu-se de la un nivel ierarhic superior la unul imediat inferior. In functie de perioada pentru care se realizeaza delegarea, aceasta poate fi permanenta sau temporara.

Delegarea permanenta se realizeaza de la organele colective de conducere catre posturile de conducere, la randul ei fiind o delegare de autoritate ierarhica (sau delegare pe persoane de-a lungul unei linii ierarhice) sau o delegare de autoritate functionala (sau delegare pe activitati - exemplu de la A.G.A. prin consiliul de administratie catre contabilul sef si directorul comercial). Felul si continutul delegarii de autoritate permanenta apar precizate in Regulamentul de organizare si functionare a unitatii agricole.

Delegarea temporara se realizeaza pe anumite perioade de timp, de obicei intre posturile de conducere. Poate apare insa si situatia in care se realizeaza de la organele colective de conducere cum ar fi de exemplu cea in care in perioada de concediu de odihna a directorului general, consiliul de administratie deleaga o parte din autoritatea si responsabilitatea acestuia directorului tehnic.

Dupa modul de transmitere al delegarii aceasta poate fi implicita (nereglementata in scris) si reglementata (are la baza un document scris care trebuie sa contina toate elementele unei delegari de autoritate), cele permanente trebuind sa fie obligatoriu reglementate. Aplicarea acestei metode presupune elaborarea unui proiect care urmareste urmatoarele aspecte:

crearea unui climat propice pentru delegare prin informarea permanenta a personalului privind obiectivele unitatii, prin control si apreciere a rezultatelor;

definirea precisa a sarcinilor care pot fi delegate;

nominalizarea persoanelor care prin competente pot primi delegarea pentru rezolvarea unor sarcini.

Proiectul de delegare trebuie sa cuprinda urmatoarele elemente:

1. Motivul delegarii (de ce se deleaga ?) apreciaza situatia care a determinat decizia delegarii de autoritate.

Motivatia delegarii poate fi determinata de urmatoarele situatii: aparitia unor sarcini noi, lipsa unui conducator pentru o perioada semnificativa de timp (concedii de odihna, de boala etc.), rezolvarea unor probleme urgente, degrevarea conducatorului de o problema speciala pe care un colaborator o poate rezolva mai bine datorita specializarii lui, verificarea capacitatii si aptitudinilor unor subalterni in vederea promovarii, incurajarea participarii subalternilor la procesul managerial.

2. Obiectul delegarii (ce se deleaga ?) trebuie sa cuprinda sfera de autoritate si responsabilitate care se deleaga din cadrul autoritatii si responsabilitatii celui care deleaga, in raport cu atributiile care revin celui care primeste delegarea. Nu se deleaga atributiile care vizeaza sarcinile majore ale postului respectiv, deciziile strategice, cele cu caracter disciplinar, controlul de ansamblu al activitatii.

3. Persoana careia i se face delegarea si limita de autoritate (cui se deleaga ?). Alegerea acestei persoane trebuie sa aiba in vedere calitatile si cunostintele necesare exercitarii in mod corespunzator a atributiilor si sarcinilor delegate, poate manifesta autoritate, este plasata cel mai aproape de locul de desfasurare a proceselor de productie respective, este colaborator direct.

4. Termenul de exercitare a delegarii (de cand pana cand ?) are in vedere precizarea datelor calendaristice intre care persoana primeste delegarea, isi manifesta autoritatea si responsabilitatea delegata, trebuie sa-si realizeze sarcinile si sa obtina rezultatele programate.

5. Modul de transmitere al delegarii are in vedere respectarea urmatoarelor cerinte: a) prezenta celor doua persoane - care deleaga si care primeste delegarea; b) precizarea in scris, foarte clar a obiectului delegarii, a obiectivelor ce trebuiesc realizate; c) stabilirea unui sistem de informare asupra felului in care se exercita atributiile; d) informarea celor in subordine asupra delegarii realizate.

6. Modul de efectuare a controlului de catre persoana care face delegarea. Controlul trebuie sa fie axat pe verificarea rezultatelor partiale realizate pe parcursul delegarii si cele finale, mai putin pe metodele si mijloacele de realizare, acestea lasandu-se in competenta celui care a primit delegarea. Un model de fisa de delegare este prezentat in tabelul nr.4.5.

In cazul in care subalternul sau colaboratorul care a beneficiat de delegare s-a dovedit a fi necorespunzator, delegarea trebuie intrerupta de cel care a acordat-o, preluand automat atributiile pe care le-a delegat sau delegandu-le altei persoane.

Utilizarea delegarii in procesul managerial duce la reducerea timpului de rezolvare a unor probleme, se creeaza posibilitatea ca managerii sa se ocupe de activitatile majore ale unitatii agricole, se realizeaza o valorificare corespunzatoare a initiativelor, se verifica calitatile si competentele cadrelor in vederea promovarii.

Delegarea aduce colaboratorilor si subalternilor sentimentul participarii la procesul decizional, marindu-le responsabilitatea, dorinta de crestere a competentei.

In unitatile mari private, conducerea generala deleaga o buna parte din atributiile sale, ea pastrandu-si atributul de luare a deciziilor strategice.

Modelul unei fise de delegare de autoritate

Tabelul 4.5.

Acest comportament se explica in parte, prin faptul ca in aceste unitati exista o neta disociere intre proprietari de capital si echipa de conducere care isi canalizeaza eforturile pentru dezvoltarea unitatii. In masura in care managerii sunt salariati, ei trebuie sa faca permanent dovada competentei si eficientei muncii lor.

In unitatile mici si mijlocii conducerea este asigurata de proprietarii de capital care pe langa elaborarea strategiei, in general se ocupa si cu activitati din domeniul financiar, administrativ si de gestiune a personalului, practicand in masura mai mica delegarea, dar apeland la alte metode.

Metoda sedintelor sau a reuniunilor

Indiferent de tipul acestora (de informare, de luare a deciziilor, de conducere obisnuita, de analiza, intalniri de afaceri), aceasta metoda comporta patru etape: a) pregatirea; b) desfasurarea; c) difuzarea deciziilor si a masurilor adoptate; d)urmarirea indeplinirii lor.

Avand in vedere importanta etapei de pregatire se recomanda ca in cadrul ei sa se realizeze urmatoarele actiuni: 1. Stabilirea unei problematici judicioase (pentru problemele mai complexe, este indicat a se stabili un  numar mai redus de abordare); 2. Redactarea corespunzatoare a ordinii de zi (tematica sau problemele, ordinea de abordare, ziua, ora, locul); 3. Stabilirea colectivului de redactare a unor materiale sau de pregatire a unor informatii pentru manageri; 4. Desemnarea participantilor in corelatie cu natura tematicii abordate si cu sarcinile acestora; 5. Pregatirea locului de desfasurare a sedintei; 6. Informarea la timp a participantilor privind continutul materialelor supuse dezbaterii, a zilei, orei si locului de tinere a sedintei; 7. Sprijinirea de catre manager a colectivelor in redactarea materialelor pentru a se veni cu formulari precise, propuneri de masuri si variante de decizii eficiente.

In vederea obtinerii de maxima eficienta in etapa de desfasurare a sedintelor este util a se tine cont de : 1. Tactul si priceperea managerului de a conduce dezbaterile (respectarea orei de incepere, prezentarea clara a problemelor si a scopurilor urmarite, utilizarea unei atitudini corespunzatoare fata de cei care participa la discutii, cautand cu tact sa readuca vorbitorii la scopurile sedintei si sa nu se prelungeasca timpul de tinere a sedintei, sublinierea ideilor noi si a propunerilor eficiente, alternarea vorbitorilor de tip teoretic cu cei de tip practic, preintampinarea starilor tensionale); 2. Capacitatea managerului de a sintetiza concluziile si evidentia deciziile luate.

Difuzarea deciziilor si a masurilor adoptate se materializeaza in formularea unor dispozitii catre persoanele desemnate a pune in practica si a realiza masurile luate.

Urmarirea modului in care se realizeaza deciziile luate si masurile propuse trebuie facute de manager pentru a sesiza eventualele deficiente, reduceri de ritm, factori neprevazuti care pot apare, in vederea intervenirii cu masuri de corectie.

Metoda Scenariului este cel mai des folosita in activitatea de prognoza a evenimentelor tehnologice, economice, politice, etc. Esenta acestei metode consta in proiectarea unor alternative logice, firesti cu care se pot confrunta unitatile, descriind pas cu pas, in conditiile aparitiei unor variabile restrictive sau favorizante, care sunt solutiile posibile. Aceasta metoda necesita parcurgerea urmatoarelor etape: analiza situatiei actuale in scopul detectarii factorilor celor mai importanti care au influentat si pot influenta o situatie sau un fenomen; stabilirea restrictiilor interne si externe; stabilirea de catre specialisti a directiilor firesti de evolutie a fenomenului; stabilirea evolutiei dorite si identificarea factorilor care o pot opri; determinarea viitoarelor evolutii posibile ("viitori posibili") actionand asupra factorilor favorabili sau restrictivi.

Metoda Simularii urmareste a anticipa care sunt efectele pe care le vor produce asupra activitatii unitatii si asupra rezultatelor acestora, modificarile din mediul extern sau deciziile manageriale. De exemplu ce efect va avea asupra unei exploatatii agricole sau zootehnice urmatoarele fenomene: cresterea inflatiei cu 10% sau a ratei dobanzilor la credite cu 5%; schimbarea structurii culturilor, trecerea de la diversificare la specializare, etc. Aplicarea acestei metode consta in: precizarea variabilelor de mediu sau a deciziilor manageriale, stabilirea marimilor (indicatorilor) care evalueaza performantele unitatii (profitul, rata profitului, cifra de afaceri, veniturile, etc.), inregistrarea si prelucrarea informatiilor pe calculator pe baza unui program intocmit anterior.

Eficienta acestei metode de proiectare a unor variante de strategie depinde de volumul de variabile introduse si de gradul de realism in aprecierea marimii acestora, avand in vedere cresterea complexitatii si instabilitatii mediului unei unitati.