Instantele de coordonare aului - managementulului

Instantele de coordonare a proiectului - managementul proiectului

Exista patru tipuri majore de instante. Instantele de decizie sunt dirijate de catre un presedinte, care este responsabil. Instantele de coordonare sunt dirijate de catre un responsabil delegat de organizatie pentru a indeplini sarcinile unui proiect. Instantele tehnice sunt cele care asigura punerea in opera a proiectului (secerechipa stiintifica/ de studiu, echipa tehnica, echipa comunicare). Instantele de concertare - formate din grupuri de experti, parteneri externi- -u au decat o putere de validare tehnica. Ele nu se pronunta decat asupra conformitatii produselor cu nevoile.

1. Instantele de decizie. Numarul acestor instante variaza in functie de marimea proiectului. In cadrul unor proiecte majore, sunt necesare mai multe instante. Este important sa fie definite cat mai bine zonele lor de decizie. Vom prezenta aceste instante pornind de la ideea gestionarii unui proiect foarte mare.

A. Comitetul Strategic poate avea si alte denumiri, insa in esenta trebuie sa raspunda unor necesitati bine definite. Este instanta care are in sarcina selectia si urmarirea proiectelor organizatiei, el reprezinta directia generala de coordonare pentru ansamblul proiectelor. Prin intermediul grupului de planificare strategica, comitetul de strategic dispune de o vizibilitate globala asupra tuturor resurselor solicitate de catre toate proiectele organizatiei. Comitetul Strategic este compus din membrii Directiei Generale a Organizatiei (DGO). In aceasta calitate, el integreaza in deciziile sale politica generala a orgnaizatiei, pe de o parte, si politica de investitii tehnologice, sociale si imobliare, pe de alta parte.

De o maniera generala Comitetul Strategic are urmatoarele respoensabilitati:

a) selectioneaza proiectele cu foarte mare impact asupra dezvoltarii organizatiei sau a celor care au cea mai mare importanta pentru ea;

b) decide asupra Go/No go intre fazele proiectului, in special dupa lansarea proiectului;

c) ia deciziile pentru politica sectoriala a intreprinderii;

d) controleaza lucrarile din cadrul proiectelor in curs in functie de contexte, obiective si rezultate;

e) prezinta rapoarte/informari catre directia generala a organizatiei (DGO) asupra stadiului proiectelor;

f) transmite catre DGO problemele si deciziile care sunt de comptenta acesteia;

g) anunta DGO asupra proiectelor care nu functioneaza.

B. Grupul de Planificare Strategica este o instanta ierahica a organizatiei, care are in responsabilitate urmarirea ansamblului studiilor si proiectelor realizate de catre organizatie.

In mod practic, Grupul de Planificare Strategica are urmatoarele responsabilitati:

a) initiaza studii si cercetari menite sa asigure dezvoltarea organizatiei

b) gestioneza studiile si proiectele in toate stadiile lor (reflectie, concretizare si garantie)

c) participa la selectarea studiilor si proiectelor, care vor fi puse in practica;

d) urmareste fiecare proiect asupra aspectelor resurselor critice, consumului bugetar si al panificarii;

e) consolideaza ansamblul studiilor si proiectelor pentru a pune in evidenta conflictele resurselor critice si aderenta dintre proiecte, propunandu-le spre arbitraj comitetului strategic;

f) evalueaza impactul noilor studii sau noilor proiecte asupra altor studii si proornaldin perspectiva resurselor critice.

2. Instantele de coordonare

A. Comitetul de Coordonare sau Comitetul de Pilotaj este constituit doar pe perioada derularii unui proiect si care actioneaza in virtutea unei delegatii acordata de Comitetul Strategic. Este compus din responsabili operationali de nivel foarte inalt din cadrul organizatiei. El reprezinta Comitetul Strategic in cadrul proiectului specific raspunzand de intreaga realizare operationala, de la lansare pana la finalizare.

Comitetul de Coordonare are urmatoarele responsabilitati:

a) punerea in aplicare a orientarilor comitetului strategic;

b) validarea marilor orientari ale proiectului;

c) afectarea resurselor necesare

d) arbitrarea optiunilor majore;

e) urmarirea desfasurarii proicetului si lansarea sarcinilor de lucru;

f) controlul executiei lucrarilor si validarea lor;

g) aducerea la cunostinta comitetului strategic a problemelor si a deciziilor de resortul acestuia.

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) Comitetul de Coordonare ornalarcina luarii deciziilor trebuie sa fie foarte strans legat in compozitia sa.

b) membrii Comitetul de Coordonare trebuie sa fie persoane de decizie avand toata legitimarea din partea structurilor organizatiei;

c) pentru a asigura intreaga eficacitate a proiectului, Comitetul de Coordonare trebuie sa fie foarte bine pregatit. Dosarele de luare a deciziei trebuie sa faciliteze arbitrajul sau alegerea unei optiuni. O atentie particulara trebuie acordata redactarii acestor dosare. De altfel aceste dosare trebuie sa faca obiecul unei prevalidari din partea anumitor membri ai Comitetului de Coordonare pentru a reduce riscurile respingerii.

B. Membrii Comitetului de Coordonare sunt: finantatorul, managerul de proiect, responsabilul de studiu, responsabilul de obiectiv, responsabilul cu sustinerea/gestionarea proiectului

- Finantatorul este un membru al Comitetului Strategic. El este comanditarul proiectului. El are ca misiune promovarea proiectului in organizatie. El poate fi un facilitator pentru Managerul de Proiect.

Finantatorul poate fi un client sau reprezentantul unor clienti ai proiectului. El este cel care detine bugetul proiectului.

El are urmatoarele sarcini:

a) el este responsabil al mijloacelor financiare si materiale puse la dispozitia proiectului;

b) el poseda, prin reteaua sa de influenta capacitatea de a mobiliza si de a promova pornalain organizatie

c) el insufla dinamica proiectului in organizatie;

d) lucreaza impreuna cu managerul de proiect pentru marile orientari ale acestuia;

e) el participa la activitatea Comitetului de Coordonare si a Comitetului operational;

- Managerul de Proiect are ca sarcina sa puna in aplicare proiectul. El este responsabil de atingerea obiectivelor proiectului, conform nivelului de calitate, datelor de desfasurare si costurilor specifice, cu respectarea regulilor si procedurilor aplicabile potrivit regulamentului organizatiei. Managerul de proiect raspunde in fata finantatorului si a Directiei Generale a Oragnizatiei (DGO).

Managerul de proiect este un veritabil dirijor, indeplinind in aceasta calitate cinci roluri: organizational, operational, relational, de coordonare si raportor.

Responsabilitatile Managerului de proiect sunt urmatoarele:

Proiect: Cenzorii - organ de control Proiect: Sunteti un vanzator eficient?

a) propune compozitia echipei Comitetului operational;

b) evalueaza factorii de risc si ii gestioneaza in orice moment;

c) stabileste fisele de responsabilitati ale echipei Comitetului operational;

d) urmareste avnasarea lucrarilor;

e) anima ansamblul Comitetului operational si asigura o buna motivare a membrilor acestei echipe;

f) valideaza documentele intermediare si finale;

g) arbitreaza conflictele aparute intre membrii Comitetului operational;

h) urmareste respectarea bugetului si a teremenelor de executie;

i) aduce la cunostinta Comitetului de Coordonare deciziile care sunt de resortul acestuia;

j) informeaza Comitetul de Coordonare asupra avansarii p roiectului.

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) el este cheia proiectuluornalu trebuie sa accepte acest rol decat numai daca este motivat;

b) el trebuie sa urmeze in mod necesar o pregatire speciala inainte de a conduce primul proiect; exista pericolul de a fi usor depasit de evenimente daca nu se pregateste continuu;

c) in cazul proiectelor de mare anvergura sau de marime semnificativa, este dorit sa se faca apel la consultanti externi pentru a va acompania in calitate conducatori de lucrare delegati;

d) ingredientele care compun un proiect sunt numeroase, comptenetele multiple in a le gestiona, actori numerosi a caror roluri si provocari sunt diferite.

e) organizarea comunicarii trebuie sa fie una din principalele preocupari pentru ca ea motiveaza actorii si favorizeaza avansarea proiectului;

f) el trebuie sa fie un adevarat facilitator, promotor, instigator si mai putin un producator sau executant;

g) principala activitate trebuie sa fie gestionarea unui flux numeros de informatie care declanseaza actiuni;

h) pentru a evita dificultatile de gestiune, managerul de proiect trebuie sa stie ca daca nu-i pune pe membrii proiectului la lucru, va lucra el insusi in locul lor.

i) trebuie sa se ivite orice confuzie intre rolul de coordonator si rolul de executant; primul rol necesita un pas innapoi in raport cu rolul de executant.

In multe ori faza de studiu, care precede lansarii proiectului, managerul de proiect este denumit responsabil de studiu.

- Responsabilul de Studiu (Stiintific) are ca sarnica realizarea fazei de studiu a proiectului (studiu de fesabilitate si oportunitate), coordonand activitatile in aceasta faza. El trebuie sa aiba relatii foarte stranse in aceasta faza cu finantatorul.

Responsabiliul de Studiu are urmatoarele sarcini:

a) constituie, coordoneza si anima echipa de studiu;

b) defineste obiectivele membrilor acestei echipe si le evalueaza activitatea;

c) negociaza cu finantatorul cadrul, termenii si bugetul proiectului;

d) il informeza pe finantator asupra posibilului proiect, care decide sau nu sa -l propuna Comtetului Strategic

- Responsabilul obiectivului este uneori confundat cu finantatorul. El este cel care ia decizia de a lansa proiectul. El este pozitionat in organizatie la un nivel al reponsabilitatii foarte inalt, fiind responsabilul unei functii operationale sau functionale. Responsabilul obiectivului delega conducerea lucrarii unui manager de proiect sau unui consultant din exteriorul organizatiei

Intr-un proiect foarte mare, delegarea administrarii lucrarii devine o conditie indispensabila pentru o buna gestionare a risurilor, ea insasi o conditie insdispensabila a reusitei unui proiect.

Tintele administrarii obiectivului sunt de trei feluri:

a) asigurarea urmaririi de unul sau mai multi responsabili de lucare;

b) posibilitatea unui mai bun control din partea Directiei Generale a Organizatiei;

c) asigurarea reusitei globale a proiectului in toate dimensiunile sale (profesional, cultura, structura).

Separarea responsabilitatii obiectivului de respoensabiliatea lucrarii in organizarea unui proiect comprta avantaje si dezavantaje:

*avantajele:

a) permite distinctia intre cel ce da ordinele si executant/producator;

b) organizeaza procesul de integrare a nevoilor;

c) focalizeaza responsabiliatea lucarilor catre indeplinirea propriilor sarcini;

d) conflictele care apar sunt naturale, ele derivand catre excesiva simplificare sau catre excesiva complexitate a sistemului.

*dezavantajele

a) aduce imbunatatiri in circulatia informatiei;

b) presupune un proces mai formal si deci mai cosntrangator;

c) face mai dificila integrarea problemelor de realizare si de conducere a scimbarii;

De o maniera operationala, adminsitrarea obiectivului asigura:

a) indeplinirea scopului proiectului;

b) defineste produsele, raspunzand obiectivelor (compozitia si functionarea sa);

c) stabileste programul de executie;

d) determina in mod riguros bugetul;

e) justifica alegerile facute (analiza valorilor, aprecierea riscurilor);

f) masoara rentabilitatea proiectului;

g) lanseaza executia;

h) controleaza executia;

i) asigura exploatarea produsului finit.

- Responsabilul cu sustinerea/gestionarea proiectului furnizeaza asistenta specifica managerului de proiect si Comitetului operational in: planificarea activitatii; conducerea proiectului; urmarirea si remedierea riscurilor, costurilor si teremenelor; organizarea proiectului; realizarea de studii si analize specifice. El coordoneaza secretariatul proiectului.

In mod concret Responsabilul cu sustinerea/gestionarea proiectului:

a) urmareste avansarea lucrarilor si in special respectarea exisgentelor;

b) gestionarea planificarilor;

c) participa la elaborarea planului de management al proiectului si al planului de calitate;

d) urmareste consumarea bugetului;

e) urmareste buna disponibilitate a resurselor critice solicitate

f) urmareste portofoliul riscurilor;

g) gestioneaza anumite actiuni de comunicare ale Comitetului Operational

h) pregateste materialele informative pentru Comitetul de Coordonare si Comitetul Operational

C. Comitetul operational sau Comitetul de Project este o instanta operationala constituita pe durata proiectului. Comitetul operational pune in aplicare orientarile comitetului de coordonare si raspunde pentru actiunile sale in fata acestuia. El duce la final lucrarile, coordoneza santierele proiectului, urmareste avansarea acestora, completeaza si valideaza lucrarile/activitatilor proiectului.

Comitetul operational are urmatoarele responsabilitati:

a) valideaza lansarea lucrarilor/activitatilor;

b) realizeza arbitrajul in aria sa de responsabilitate;

c) transmite comitetului de coordonare subiecte de competenta acestuia

3. Instantele tehnice

Reprezinta structurile (numarul si marimea lor este proportional cu complexitatea proiectului) care sunt responsabile cu executia proiectului: in plan administrativ, de studiu, tehnic, etc.

A. Secretariatul proiectului asigura asistenta administrativa si logistica a proiectului. El se gaseste sub directa conducere a Responsabilul cu sustinerea/gestionarea proiectului. Aceasta structura este indispensabila pentru buna derualre a proiectelor importante. Secretariatul proiectului trebuie sa faciliteze buna activitate a membrilor echipei tehnice a proiectului, scutindu-i de obligatile birocratice.

Secretariatul proiectului are drept sarcini:

a) colectarea si tinerea evidentei tabloului de bord al proiectului, urmarind riscurile, costurile si termenii de executie;

b) urmareste utilizarea timpului de catre echipele angrenate in executia proiectului;

c) urmareste planingul proiectului;

d) urmareste bugetul proiectului;

e) organizeaza reuniuni, comitete stiintifice (le planifica, pregateste ordinea de zi, asigura logistica necesara)

f) asigura gestiunea adminstrativa a Comitetului de Coordonare a proiectului;

g) rezerva bilete de tren, avion, camere la hotel, taxi, inchiriaza masini..

h) gestioneza cheltuielile de calatorie ale membrilor echipei tehnice a proiectului;

i) gestioneaza documentatia proiectului;

j) asista membri echipei tehnice a proiectului in conceptia si realizarea intregii documentatii.

B. Echipa de studiu se gaseste sub directa conducere a responsabilului de studiu (stiintific). Ea este constituita inainte de inceputul proiectului si se dizolva la sfarsitul fazei de studiu. Sunt situatii cand echipa de studiu trebuie sa asiste echipa tehnica (in proiectele de cercetare si dezvoltare, de resurse umane, etc). In cea mai mare parte din cazuri, studiul este comandat de catre finantator-unei echipe din organizatie sau unei alte organizatii specializata in studii . Totodata, un studiu poate sa fie solicitat si pe parcursul derularii proiectului pentru a aprofunda o anumita optiune. In acest caz studiul este plasat sub responsabilitatea managerului de proiect

Echipa de studiu are in mod concret urmatoarele sarcini:

a) studiaza oportunitatea lansarii proiectului;

b) analiza impactului proiectului;

c) realizeza studiul de fezabilitate;

d) elaboreaza dosarul studiului de oportunitate;

e) constituie dosarul studiului de fezabilitate

C. Echpa (echipele) tehnica a proiectului are drept sarcina sa execute lucrarile proiectului. Ea produce lucrari potrivit competentei sale (managemnt, urmarirea bugetului, gestiunea riscurilor, realizarea achizitiilor pentru proiect). ea este cosntituita dintr-un nucleu dur de oameni devotati proiectului. Acest nucleu dur este ierahic atasat unei directii secifice din organizatie (sau este constituita numai pentru scopul realizarii proiectului), insa din punct de vedere functional este atasata managerului de proiect.

Acest nucleu dur cuprinde toate persoanele avand sarcini in realizarea completa a sistemului proiectului: managerul de proiect, secretariatul proiectului, responsaibilii de santier, responsabilii de filiere. Compozitia echpei tehice a proiectului poate sa fie mixta, constituita din persoane apartinand la diverse directii din organizatie si persoane apartinand unor furnizori de servicii (personal din sociatati informatice, consultanti, experti). Aceasta echipa se dizolva la finalizarea proiectului.

Echipa tehnica a proiectului are urmatoarele responsabilitati majore:

a) executa lucrarile;

b) il informeza pe managerul de proiect asupra stadiului lucrarilor.

In jurul nucelului dur al echipei tehnice a proiectului se aseaza in principal din urmatorii actori:

- Responsabilul de lucrari, prin opozitie cu responsabilul de obiectiv, este cel care are in sarcina realizarea tehnica a proiectului.

De exemplu in cazul unui proiect informatic, realizarea dezvoltarii informatice este in sarcina responsabilului de lucrare, iar definirea nevoilor este de competenta responsabilul de obiectiv.

Responsabilul de lurcare are deopotriva o responsabilitate operational si una tehnica. In anumite proiecte responsabilul de obiectiv si responsabilul de lucare sunt una si aceeasi persoana, care la proiectele mai mici este chiar managerul de proiect.

Din punct de vedere operational, responsabilul de lucrare are urmatoarele sarcini:

a) a asigura realizarea obiectivului;

b) concepe si pune in opera solutiile tehnice;

c) controleaza realizarea solutiilor;

d) este garantul realizarii solutiilor;

e) urmateste realizarea lucrarilor in termenele fixate si la nivelul de calitate cerut.

- Seful de proiect informatic este atasat managerului de proiect. El are drept responsabilitate partea informatica a proiectului. Este de asemenea interlocutorul privilegiat intre responsabilul de obiectiv si responsabilul de lucrare.

Seful poroiectului informatic are drept sarcini :

a) redacteaza detalii specifice ;

b) defineste s  pune in opera resursele solicitate de catre responsabilul de lucrare ;

c) supervizeaza dezvoltarea palicatiilor (a lucrarilor de integrare a retelelor informatice)

d) controleaza calitatea dezvoltarilor informatice sau a retelelelor (derularea testelor, respectul normelor de securitate, asigurarea interventiei in caz de urgenta, etc).

- Responsabilul de santier/responsabilul de filiera are in sarcina coordonarea unui santier sau a unei filiere a proiectului (urmarirea, animarea si coordonarea proiectului, definirea obiectivelor echipei sale). El poate sa fie invitat de catre conducerea proiectului sa participe punctual la reuniuni sau comitete care abordeaza probleme din aria sa de comptenta.

El are urmatoarele sarcini practice:

a) coordoneaza lucrarile pe care le are in coordonare;

b) il informeaza pe managerul de proiect asupra riscurilor si avansarii lucrarilor;

c) face propunerile necesare pentru dezvoltarea santieralui sau filierei sale;

d) asigura calitatea solutiilor produse de echipa sa;

e) are rolul de a dinamiza activitatea echipei sale;

f) urmareste avansarea lucrarilor si la gestiunea riscurilor la nivelul santierului sau sau la nivelul filierei sale;

g) gestioneaza relatiile cu anumiti parteneri externi;

h) este responsabil de mentinerea unui nivel de comunicare si contacte necesare in activitatea de executie a santierului sau a filierei cu directia/structura de origine.

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) echipa tehnica are un rol esencial in executia proiectului. Ea trebuie sa produca. De aceea ea trebuie debarasata de orice alte griji (ex. Intocmirea documentatiei, aprovizionarea, etc);

b) o echipa tehnica a proiectului nu functioneaza bine decat numai daca ea prezinta o foarte mare coeziune. Managerul de Project trebuie sa favorizeze aceasta coeziune prin orice mijloace posibile: jurnal intern, reuniuni, mese comune, iesiri cu familornalseminarii, etc.

c) trebuie sa fie atent la confundarea rolurilor si la diluarea responsabilitatilor;

d) performanta echipei este direct proportionala cu motivarea ei; managerul de proiect trebuie sa identifice foarte devreme care sunt caile motivationale cele mai potrivite pentru fiecare membru al echipei.

e) in cazul unui proiect faorte lung si foarte greu este nevoie de o reasezare

periodica a rolurilor sau de o reconversie a membrilor echipei tehnice.

4. Instantele de concertare

A) Expertii sunt persoane solicitate punctual pentru a aduce proiectului o comptenta profesionala sau tehnica.

In mod concret, expertii au urmatoarele atributii:

a) intervin punctual in proiect la solicitarea managerului;

b) dau avizul tehnic sau profesional asupra proiectului sau a unei parti.

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) nici o organizatie nu detine toata expertiza. De aceea trebui sa fie prevazut in bugetul proiectului cheltuieli de expertiza.

b) daca nu este absolut necesar sa se posede o diploma pentru a revendica titlul de expert , persoana in cauza trebuie sa posede o experienta recunoscuta;

c) inainte de a alege un expert trebuie verificat foarte bine comptenta acestuia;

d) in marile proiecte este necesar sa se faca apel la exprti experiori in cadrul lotului de lucrari tehnice, pentru a avea opinia lor sau pentru a le incredinta anumite operatiuni.

B) Prestatori externi sunt entitati externe la care organizatia poate sa recurga pentru realizarea anumitor activitati. Ei sunt remunerati in regie (dupa numarul de zile prestate) sau forfetar (dupa atingerea unui obiectiv din cadrul unui lor de activitati).

In mod practic, prestatorii externi au urmatoarele responsabilitati;

a) aduce un plus de cunostinte pe care organizatia nu le poseda, sau resurse umane care ii lipsesc (resurse suplimentare pentru intarirea echipelor interne);

b) ei sunt legati de proiect printr-un contract care impune utilizarea de referentiale metodologice de conducere a proiectului;

c) ei raspund de activitatea lor dupa regulile si documentele descrise pe catre organizatia care-i solicita.

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) calitatea activitatii prestatorilor depinde mult de exigenta managerului de proiect;

b) coordonarea prestatorilor externi este obligatoriu;

C) Persoanlul auxiliar participa la proiect in mod punctual. Ei apartin de cele mai multe ori la directii specifice din cadrul organizatiei. Ei intervin numai la activitati care necesita un timp sucurt (10-15% din timpul lor de munca), insa pe toata durata proiectului, ceea ce obliga pe managerul de proiect sa prevada in buget acest fapt.

Atributiile peronalului auxiliar sunt urmatoarele:

a) participa la anumite reuniuni de definire a produselor proiectului;

b) participa la anumite reuniuni de validare a solutiilor sau sa le omologheze;

c) participa in mod punctual la conceptia si realizarea unei parti ale solutiilor;

Managerul de proiect trebuie sa stie!

a) trebuie sa urmareasca foarte strict planingul stabilit cu personalul auxiliar;

b) trebuie sa acorde o mare atentie comunicarii cu sefii personalului auxiliar

c) trebuie sa ofere personalului auxiliar date cat mai precise despre interventia lui si despre durata interventiei in cadrul proiectului.

De multe ori personalul auxiliar invitat in cadrul proiectului poate fi chiar beneficiarul proiectului.

D) Beneficiarii sunt destinatarii sau utilizatorii proiectului. Atributiile lor in cadrul proiectului sunt urmatoarele:

a) precizeaza obiectivele operationale ale proiectului (dosarele tehnice si caitele de sarcini);

b) valideaza avansarea lucrarilor;

c) intervine in calitate de client;

d) confrunta rezultatul proiectului cu caietul de sarcini.

E) Auditorii extreni au sarcina de a controla punctual ceea ce s-a facut potrivit normelor in vigoare ale oragnizatiei, potrivit normelor bunei practici profesionale sau potrivit normelor finantatorului/ autoritatii contractante. Ei verifica daca proiectul a a gospodarirt corespunzator bugetul, termenii si riscurile. Ei intervin la comanda DGO, a finantatorului/autoritatii contractante sau a managerului de proiect.

Atributiile auditorilor externi sunt:

a) evalueaza proiectul atat din punct de vedere organizatoric, al gestiunii, al coordonarii cat si al rezultatelor finale;

b) propune corecturi daca el considera ca sunt necesare.