Managementul prin obiective*

Managementul PRIN OBIECTIVE

Cel mai complex si mai raspandit sistem de management (abordat ca instrument) si, in ultimii ani, controversat de o parte a specialistilor este managementul prin obiective. Daca pentru unele organizatii occidentale este depasit, pentru organizatiile romanesti apreciem ca este foarte util si, utilizat in combinatie cu managementul prin bugete, contribuie decisiv la imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniilor conduse. Aspectele metodologice la care ne referim in continuare sunt abordate de pe pozitia cuplajului management prin obiective-management prin bugete, fara insa a elimina si versiunile mai simplificate, de utilizare de sine-statatoare a fiecaruia din cele doua instrumente manageriale.

1. Definire

Cel mai complex si raspandit sistem de management pe plan mondial, managementul    prin obiective, conceput si testat in SUA in anii '60, consta in defalcarea obiectivelor organizatiei pana la nivelul executantilor si corelarea recompenselor/sanctiunilor cu rezultatele obtinute din realizarea obiectivelor.

Asadar, trinomul OBIECTIVE-REZULTATE-RECOMPENSE SANCTIUNI constituie elementul fundamental al implementarii si utilizarii acestui important instrument managerial.

Principalele caracteristici ale managementului prin obiective, ce-i confera valente pragmatice deosebite, se refera la

dimensiunea manageriala, respectiv descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei, in conditiile aparitiei de noi "actori", numiti centre de gestiune, caracterizate prin atributii, responsabilitati si competente superioare ipostazei de simple subdiviziuni organizatorice (activitati sau compartimente).

dimensiunea economica, asigurata de utilizarea bugetului ca important instrument managerial. Acesta se elaboreaza, lanseaza, executa si urmareste atat la nivel de organizatie, cat si la nivel de centru de gestiune. Pentru aceasta este facilitata apelarea altor parghii economice, cu valente motivationale deosebite (profit, salarii, preturi etc.).

dimensiunea participativa, in sensul ca in elaborarea obiectivelor si a celorlalte componente bugetare este necesara si se faciliteaza participarea activa si responsabila a conducatorilor centrelor de gestiune si a altor manageri si executanti din cadrul acestora.

dimensiunea motivationala, evidentiata de corelarea recompenselor sanctiunilor cu gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune si ale organizatiei, precum si cu gradul de implicare, de participare a fiecarui salariat la realizarea acestora.

Cand se utilizeaza

managementul prin obiective

cand managementul organizatiei doreste cu adevarat imprimarea unor caracteristici de ordine, disciplina si rigurozitate domeniului condus, ca premisa a eficientei si eficacitatii acestuia.

cand se urmareste exercitarea unui management cu adevarat previzional, anticipativ, sustinut de fundamentarea si elaborarea de obiective la toate esaloanele organizatorice (pana la nivel de post).

in situatia in care managementul organizatiei a initiat actiuni complexe de reproiectare manageriala, modernizarea si imbogatirea instrumentarului managerial fiind prima faza a reproiectarii propriu-zise a sistemului de management. In   acest context, promovarea

managementului prin obiective si a managementului prin bugete reprezinta, in opinia noastra, cea mai buna solutie.

cand descentralizarea manageriala si economica in interiorul organizatiei este o necesitate pentru succesul economic al acesteia. Cuplarea managementului prin obiective cu managementul prin bugete este o conditie a acestui demers.

cand se urmareste responsabilizarea managerilor centrelor de gestiune si a componentilor acestora; centrele de gestiune delimitate au o autonomie decizionala si operationala ridicata, iar valorificarea sa este conditionata de competenta managerilor proprii.

cand se urmareste profesionalizarea managementului pana la nivelurile inferioare ale acestuia.

cand se cauta "terenul" propice pentru exercitarea proceselor de management si a fiecarei functii a acestora, de la previziune la control-evaluare. Practic, asa cum va rezulta si in continuare, atat componentele, cat si metodologia de operationalizare a managementului prin obiective pun in miscare functiile manageriale, le imprima noi dimensiuni si le dau o importanta aparte in economia proceselor de management.

cand se doreste o amplificare a dimensiunii motivationale a managementului acordarea de recompense sanctiuni materiale si moral spirituale este conditionata, in contextul managementului prin obiective si a managementului prin bugete, de gradul de realizare a obiectivelor individuale, a obiectivelor centrelor de gestiune si a obiectivelor organizatiei, precum si de gradul de implicare in realizarea acestora.

3. Componente

Regasirea in practica manageriala a celor patru caracteristici definitorii este asigurata de componentele managementului prin obiective. Acestea sunt

Sistemul de obiective, ce cuprinde obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice si obiective individuale.

Programele de actiune, in care sunt evidentiate principalele decizii si actiuni ce urmeaza a fi adoptate si initiate pentru realizarea obiectivelor.

Calendarele de termene, ce precizeaza termenele intermediare si finale de realizare a obiectivelor.

Instructiunile, generale sau partiale, concretizate in indicatii metodologice cu privire la modul de realizare a obiectivelor.

Bugetele, elaborate pentru organizatie si componentele sale, abordate ca centre de gestiune.

Metodele si tehnicile manageriale, utilizabile in contextul managementului prin obiective, respectiv: diagnosticarea, delegarea, sedinta, tabloul de bord, managementul prin bugete s.a.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

4. Metodologia de promovare si utilizare

Scenariul de operationalizare si utilizare a managementului prin obiective parcurge mai multe etape. Facem precizarea ca in prezentarea acestora s-a tinut cont de posibilitatea utilizarii si a altor sisteme, metode si tehnici de management, intre care managementul prin bugete, intr-o versiune evoluata, este cel mai important.

I.         Stabilirea obiectivelor fundamentale

O prima etapa este destinata determinarii obiectivelor fundamentale ale organizatiei, de a caror realizare depind atat prezentul, cat si mai ales viitorul acesteia. Ca exemple, mentionam: cresterea profitului cu o anumita rata, realizarea unor investitii in valoare de , imbunatatirea competitivitatii produselor prin , modernizarea sistemului de management pana la data de , penetrarea pe piata . s.a.m.d.

II.       Stabilirea celorlalte categorii de obiective

Gradul de defalcare a obiectivelor fundamentale conduce la doua ipostaze ale managementului prin obiective

managementul prin obiective axat pe echipa , caracterizat prin defalcarea sistemului de obiective pana la nivelul celor specifice

"managementul prin obiective axat pe individ", in care obiectivele se stabilesc pana la nivel de post, respectiv obiective individuale.

Parcurgerea celor doua etape asigura conturarea sistemului de obiective, intr-o viziune piramidala, asa cum evidentiaza si exemplul de mai jos.

Fig. nr. 1. Sistem de obiective

III.      Elaborarea celorlalte componente ale managementului prin obiective

Este cazul programelor de actiune, calendarelor de termene, instructiunilor si, indeosebi, bugetelor, in a caror elaborare, lansare, executie si urmarire este implicat managementul prin bugete, conceput si utilizat intr-o versiune evoluata.

Data fiind importanta deosebita a acestora evidentiem cateva elemente metodologice specifice pe care managerii trebuie sa le ia in considerare atunci cand apeleaza la managementul prin obiective.

Delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune

Centrul de gestiune este o componenta procesuala (activitate, grup de activitati) sau structurala (compartimente functionale ori operationale), cu autonomie decizionala si actionala ridicata, ce dispune de un buget de a carui realizare depinde cuantumul recompenselor sanctiunilor materiale.

Ca atare, pot fi utilizate doua importante criterii de sectorizare a intreprinderii in centre de gestiune

criteriul procesual, dupa care centrele de gestiune sunt asimilate unor activitati importante sau grupe de activitati (de exemplu productie, aprovizionare, vanzari, trezorerie, personal).

criteriul structural-organizatoric, ce permite constituirea de centre de gestiune la nivelul unor subdiviziuni organizatorice de genul compartimentelor (sectii si ateliere de productie, compartimente functionale, compartimente auxiliare).

Este recomandabila utilizarea acestui criteriu deoarece identificarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor si rezultatelor este mult facilitata.

Rezulta, asadar, trei categorii de centre de gestiune:

centre de gestiune din sfera productiei

centre de gestiune auxiliare

centre de gestiune specifice activitatilor functionale (administratia)

Dimensionarea acestora implica precizarea unor parametri constructivi, precum: valoarea activelor fixe, suprafata ocupata, puterea instalata, numarul orelor de functionare, numarul de salariati.

Elaborarea si lansarea bugetelor

Intr-o pronuntata dimensiune participativa, compartimentul de Bugete, impreuna cu conducatorii centrelor de gestiune elaboreaza bugetele, al caror continut este dat de urmatoarele patru capitole:

Obiective (productia fizica, productia marfa fabricata, costuri, numar salariati, fond de salarii, productivitatea muncii, costul unei ore de functionare etc.)

Cheltuieli (grupate pe articole de cheltuieli clasice, pe elemente de cheltuieli sau pe articole de cheltuieli specifice managementului prin bugete in versiune evoluata - cheltuieli cu materii prime, materiale, cooperari si cheltuieli proprii de functionare).

Venituri (cifra de afaceri, productia decontata altor centre gestiune, productia neterminata de la sfarsitul perioadei)

Rezultate (profit, pierderi)

IV.     Remodelarea subsistemelor decizional, informational si organizatoric in consens cu cerintele realizarii obiectivelor

Practic, celelalte componente manageriale sunt supuse unui proces complex de modernizare, astfel incat sa fie create conditiile necesare pentru sustinerea realizarii obiectivelor si a celorlalte elemente bugetare.

V.       Coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor

In aceasta secventa se executa si urmaresc bugetele, la nivelul fiecarui centru de gestiune. In ceea ce priveste coordonarea realizarii obiectivelor este necesara o armonizare a deciziilor si actiunilor conducatorilor centrelor de gestiune si, in interiorul acestora, a managerilor si executantilor.

Urmarirea realizarii obiectivelor implica inregistrarea si transmiterea operativa a abaterilor de la costurile normate cu materiile prime, manopera etc. de o maniera selectiva, asigurandu-se o corespondenta deplina intre gradul de agregare al informatiilor vehiculate pe verticala sistemului de conducere si pozitia ierarhica a beneficiarului acestora. Instrumentarul managerial utilizat in acest sens poate fi managementul prin exceptii sau tabloul de bord.

VI.     Evaluarea rezultatelor si recompensarea salariatiloe

Este etapa finala in care se comensureaza rezultatele obtinute, se compara cu obiectivele previzionate si se adopta conduita motivationala corespunzatoare (stimularea sau sanctionarea participantilor la realizarea acestor obiective).

5. Mecanismul de functionare a organizatiei in conditiile utilizarii managementului prin obiective si prin bugete

In sinteza, functionarea organizatiei in conditiile utilizarii managementului prin obiective, cuplat cu managementul prin bugete, poate fi evidentiat de schema urmatoare: