CONTROLUL - procesul de control, tipologia controlului, metode si instrumente de control

CONTROLUL

1.Procesul de control

Procesul de control (fig.1) cuprinde ansamblul actiunilor de evaluare a actiunilor manageriale prin: masurarea performantelor efective ale organizatiei, compararea acestora cu obiectivele stabilite, identificarea diferentelor, adoptarea actiunilor corective de inlaturare a cauzelor care au generat abateri.

Fig. 1. Schema logica a procesului de control

1.Standardul de performanta reprezinta nivelul de activitate considerat etalon fata de care se determina abateri ale performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitatii reprezinta standarde de performanta, care exprima ce-si propune managementul sa realizeze in cadrul organizatiei, intr-un anumit orizont temporal.

Dupa forma de exprimare, standardele de performanta sunt:

a)Standarde fizice - nivelul fizic al productiei de realizat, norme de consum de timp, norme de consum de materiale, nivelul fizic al stocului de materii prime, standarde de calitate pentru materiale, produse, procese;

b)Standarde valorice - valoarea productiei de realizat, nivelul profitului, productivitate, cifra de afaceri, nivelul costurilor, nivelul unor rate de rentabilitate, lichiditate, solvabilitate.

De asemenea pot fi stabilite standarde privind cota de piata, standarde privind dezvoltarea personalului si standarde privind responsabilitatea sociala.

Standardele trebuie continuu actualizate in functie de schimbarea unor conditii. De exemplu un standard de crestere a vanzarilor cu 10% trebuie modificat cand un nou competitor apare pe piata.

2.Evaluarea performantelor efective presupune masurarea rezultatelor obtinute in cadrul firmei si al unitatilor ei organizatorice (compartimente, locuri de munca). Performantele efective se exprima prin aceleasi unitati de masura cu standardele de performanta. Concret, evaluarea performantelor se refera la evidentierea nivelului realizat al productiei, al productivitatii, al profitului, al calitatii produselor, etc.

3. Stabilirea abaterilor si a cauzelor care le-au generat rezulta in urma compararii performantelor efective cu standardul de performanta si evidentierea diferentelor semnificative.

4.Actiunile corective adoptate vizeaza inlaturarea cauzelor care au generat abateri ale performantelor efective de la standardul de performanta. Prin actiunile corective se asigura reglarea activitatilor organizatiei (decizii de reglare), facand posibil atingerea obiectivelor. Totusi inainte de a intreprinde aceste actiuni, managerii trebuie sa se asigure ca standardele pe care le folosesc au fost concepute in mod adecvat si ca au evaluat corect rezultatele obtinute in organizatie.

Orice actiune corectiva trebuie sa se focalizeze asupra eforturilor viitoare de planificare, organizare, motivare sau comunicare.

2.Tipologia controlului

Controlul intr-o organizatie se poate concentra asupra oricarei zone de activitate a acesteia. Controlul poate fi clasificat in functie de o serie de criterii prezentate in continuare.

1.In functie de resursele controlate distingem:

a)Control asupra resurselor fizice - include managementul stocurilor, controlul calitatii produselor si serviciilor oferite de organizatie, controlul echipamentelor (masini, utilaje, cladiri);

b)Controlul asupra resurselor umane − include activitatile de selectie si perfectionare a personalului, de apreciere a realizarilor individuale si de salarizare;

c)Controlul asupra resurselor informationale − cuprinde prognozarea, analiza mediului, relatiile cu publicul:

d)Controlul resurselor financiare - vizeaza modul de asigurare, distribuire si utilizare a resurselor financiare, activitatile prin care acestea se realizeaza, precum si cele referitoare la evidenta si miscarea patrimoniului organizatiei.. Controlul financiar se extinde si asupra celorlalte resurse. De exemplu, stocurile supradimensionate implica cheltuieli inutile cu depozitarea, o prognozare gresita a vanzarilor conduce la cresterea costurilor, pierderea de lichiditati.

2.In functie de caracterul controlului distingem control birocratic si control participativ

a)Controlul birocratic se bazeaza pe cultura traditionala a controlului de sus in jos, care utilizeaza:

−reguli si proceduri, descriu comportamentul corect al angajatilor si nivelul la care trebuie sa se ridice realizarile lor

−sistemele de control ale managementului, monitorizeaza si evalueaza realizarile organizatiei ( de tipul bugetelor, rapoartelor financiare, sistemelor de salarizare si premiere sau managementului prin obiective);

−autoritatea ierarhica, managerii de la toate nivelurile ierarhice sunt raspunzatori pentru controlul subordonatilor, bazandu-se pe autoritatea formala;

−selectarea si perfectionarea angajatilor sunt puternic formalizate, utilizandu-se testele scrise, nivelul de calificare se masoara prin cuantificarea educatiei, experientei in munca.

b)Controlul participativ se bazeaza pe valori sociale, traditii, credinte comune si incredere pentru a genera identificarea intereselor angajatilor cu obiectivele organizatiei. Managerii au incredere in angajati si cred ca acestia sunt dispusi sa lucreze corect fara un sistem extins de reguli si supraveghere. Elementele cheie ale acestui tip de control sunt: autodisciplina, autocontrol, perfectionare continua, lucrul in echipa.

3.In functie de raportul cu actiunea controlata distingem: control preventiv, control operativ, control final.

a)Controlul preventiv (feed-forward) are loc inaintea realizarii unei actiuni sau a unei activitati, cu scopul de a preveni aparitia unor disfunctionalitati in desfasurarea propriu-zisa a actiunii. In sens larg acest control este efectuat de fiecare manager la adoptarea unei decizii.

Un caz particular il reprezinta controlul de calitate efectuat la receptia materiilor prime, cu rol de a preintampina utilizarea unor materiale care pot genera rebuturi sau o calitate slaba a produselor, aceasta avand implicatii negative asupra profitului sau productivitatii.

b)Controlul operativ presupune monitorizarea (supravegherea) desfasurarii actiunii.

c)Control final (feed-back) este efectuat dupa aplicarea unei actiuni sau la sfarsitul unei etape a procesului managerial, prin care se controleaza gradul de realizare a obiectivelor.

Daca consideram orice actiune sau activitate ca un proces de transformare a unor intrari specifice in iesiri specifice, cele trei tipuri de control actioneaza conform figurii 2.

Fig. 2. Tipurile de control functie de raportul cu actiunea controlata

In urma controlului preventiv exercitat asupra intrarilor se adopta actiuni corective atat asupra intrarilor cat si asupra procesului de transformare inainte ca acesta sa aiba loc. Pe baza controlului operativ se corecteaza procesul de transformare, iar in urma controlului final efectuat asupra iesirilor, se corecteaza procesul de transformare dupa ce acesta a avut loc, astfel incat sa se preintampine aparitia ulterioara a deficientelor.

Pentru efectuarea celor trei tipuri de control este necesar stabilirea unor standarde de performanta nu numai pentru iesiri dar si pentru intrari si proces de transformare.

Cele mai recente studii demonstreaza ca este necesar o pondere mai mare a controlului preventiv si operativ, pentru a preintampina actiuni ineficiente sau aparitia unor disfunctionalitati in desfasurarea proceselor, asigurandu-se astfel corectarea la momentul potrivit a abaterilor de la programe, planuri, norme, normative, standarde .

4.In functie de persoanele care efectueaza controlul distingem control intern si control extern.

a)Controlul intern este efectuat de persoane din interiorul organizatiei;

b)Controlul extern numit audit este efectuat de organisme specializate si acreditate.

Auditul reprezinta o examinare, verificare, supraveghere a gradului in care sunt respectate anumite conditii. Auditul se intalneste in domeniul calitatii, in domeniul financiar si cel juridic.

Auditul calitatii se efectueaza cu scopul de a verifica gradul in care calitatea produselor sau sistemelor de calitate este in conformitate cu o serie de norme, reglementari, standarde, pentru a oferi garantie clientilor ca sunt respectate cerintele de calitate.

Prin audit financiar se verifica legalitatea si veridicitatea datelor din documentele financiare sintetice ale intreprinderii (bilant contabil, buget de venituri si cheltuieli, cont de pierdere si profit), pentru a oferi garantie bancilor, investitorilor, actionarilor privind corectitudinea raportarilor economico-financiare.

3. Metode si instrumente de control

Pentru eficientizarea activitatii de control managerial, se pot folosi o serie de metode cum ar fi: metoda controlului ierarhic direct, metoda controlului prin bugete, metoda controlului financiar.

1.Controlul ierarhic direct este o metoda clasica prin care se verifica si se evalueaza realizarea obiectivelor individuale, de catre subordonati. Aceasta metoda de control se aplica eficient in conditiile unei structuri organizatorice clare cu precizarea responsabilitatilor fiecarui salariat, atat in ceea ce priveste activitatea pe care trebuie sa o desfasoare, cat si abaterile care pot apare in aceasta activitate.

Pe baza acestui control, care poate fi preventiv, operativ sau final, se adopta decizii de reglare a activitatii subordonatilor prin care sa se asigure realizarea obiectivelor individuale.

Aceasta metoda este optima in conditiile implementarii managementului prin obiective.

2.Controlul prin bugete este instrumentul cel mai frecvent utilizat in controlul managerial

Bugetarea reprezinta formularea planurilor in termeni numerici pentru o perioada viitoare data.

Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate ale organizatiei in ansamblu sau si ale diferitelor unitati organizatorice (compartimente, locuri de munca). Bugetele se exprima fie in termeni financiari (de exemplu, bugetul de cheltuieli, bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) fie in termeni nefinanciari (de exemplu, buget de ore-munca directa, buget de materiale).

Pentru utilizarea controlului prin bugete, este necesar sa se constituie centre de gestiune interna care se delimiteaza pe domeniile functionale ale intreprinderii, pe compartimente si locuri de munca. Activitatea acestor centre este controlata si reglata pe baza informatiilor privind incadrarea in bugetele programate.

Cele mai frecvente bugete utilizate de intreprinderi sunt:

−bugetul de venituri si cheltuieli, se utilizeaza pentru controlul activitatii globale a organizatiei;

−bugetele de venituri, se utilizeaza pentru controlul activitatii din compartimentele de vanzari;

−bugetele de cheltuieli, se utilizeaza pentru controlul activitatii din compartimentele operationale;

−bugete de timp, de spatiu, de materiale (bugete de ore munca directa, bugete de ore-masini, bugete de spatiu alocat, bugete de materiale alocate ) se utilizeaza pentru controlul activitatilor din compartimentele de productie,

−bugete de cheltuieli de capital pentru constructii, procurarea de echipamente, stocuri de materii prime, se utilizeaza pentru controlul activitatilor de aprovizionare din intreprindere;

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

−bugete de lichiditati (previziune a chitantelor si a platilor cash), se utilizeaza pentru controlul activitatilor financiare;

−bugete de balanta (previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital la un anumit moment in viitor), se utilizeaza pentru controlul activitatilor contabile.

Toate aceste tipuri de bugete se bazeaza pe previziunea vanzarilor, respectiv a volumului de productie ce va fi realizat intr-o perioada viitoare de timp. Previziunea vanzarilor se bazeaza pe prognoza cererii de produse, prin urmare, acuratetea informatiilor obtinute in urma cercetarilor de marketing are un rol important in corectitudinea elaborarii acestor bugete. De asemenea, este necesara si corelarea diferitelor tipuri de bugete.

Pentru cresterea eficientei controlului prin bugete, se intocmesc bugete flexibile. Aceste bugete se obtin prin simulare, acordandu-se diferite valori volumului de productie si preturilor de vanzare. (de exemplu, ce valori ale bugetelor se prevede, daca cererea prognozata variaza intre limitele ±15%?).

4.Controlul financiar presupune calculul si evaluarea unor indicatori si indici financiar, care permit aprecierea performantelor globale ale firmei in scopul adoptarii deciziilor strategice la nivelul de ansamblu al organizatii.

Principalii indicatori utilizati in controlul financiar sunt:

−profitul brut, exprima capacitatea firmei de a obtine profit;

−profitul net exprima nivelul profitului care poate fi folosit pentru dezvoltare si stimulente;

−marja profitului brut (relatia 1), masoara marja disponibila pentru a acoperi costurile fixe si a asigura un anumit profit;

            (1)

unde: CA reprezinta cifra de afaceri;

CV - cheltuieli variabile ale produselor vandute

−randamentul total al activelor (relatia 2.), masoara eficienta utilizarii activelor firmei;

                       (2)

unde: P_n reprezinta profitul net;

A_t - total active;

−total disponibilitati in casa si in banca, masoara lichiditatile firmei si capacitatea de a face plati in numerar;

−rata obligatiilor curente (relatia 3), exprima capacitatea de plata pe termen scurt a datoriei;

  (3)

unde: A_c reprezinta active curente;

D_c - datorii curente

−credite totale pe termen lung/scurt (CL/CS), exprima nivelul de indatorare pe termen lung/scurt;

−rata datoriei fata de capitalul propriu (relatia 4), masoara proportia in care capitalul social este asigurat din credite si din depuneri ale actionarilor;

                       (4)

unde: D_t reprezinta datoriile totale ale intreprinderii;

C_t - capitalul total al actionarilor;

−rata datoriei fata de total active (relatia 5), masoara procentul din capitalul total procurat prin credite.

  (5)

Prin calculul acestor indicatori financiari se compara performantele financiare ale intreprinderii intre diferite perioade (prin indici de crestere ai indicatorilor), sau cu cele ale altor firme similare din aceeasi industrie.

Controlul financiar are la baza o serie de instrumente financiar-contabile care furnizeaza informatiile necesare pentru calculul indicatorilor financiari si a indicilor de crestere. Aceste instrumente sunt: bilantul contabil; contul de profit si pierderi; fluxul de numerar.

Concluzii

Controlul ajuta organizatia sa se adapteze la schimbarea conditiilor de mediu, la limitarea erorilor, o ajuta sa faca fata complexitatii activitatii desfasurate si sa minimizeze costurile de operare.

Controlul asigura feed-back-ul procesului de management, in sensul ca ofera informatii privind modul in care organizatia isi atinge obiectivele. Scopul principal al controlului este acela de a informa managerii asupra pozitiei ocupate de organizatie la un moment dat in raport cu pozitia in care ar trebui sa fie, in termenii unuia sau mai multor indicatori de realizare.

Test de autoevaluare

1.     Ce rol are procesul de control in cadrul organizatiei?

2.     Ce sunt standardele de performanta?

3.     Clasificati tipurile de control in functie de raportul cu actiunea controlata.

4.     Care sunt principalii indicatori utilizati in controlul financiar?

5.     Ce sunt bugetele si cum se fundamenteaza?

RASPUNSURI LA TESTELE DE AOTOEVALUARE

Capitolul 1

1.Managementul stiintific reprezinta activitatea practica de conducere care ia in considerare principiile, conceptele metodele, tehnicile si instrumentele dezvoltate de stiinta managementului.

2.Procesul de management reprezinta ansamblul integrat a trei procese: procesul de planificare; procesul de organizare; procesul de control . Interdependenta celor trei procese rezulta din faptul ca iesirile corespunzatoare unui proces reprezinta intrari pentru procesul urmator. Procesul de planificare are ca intrari informatii iar ca iesiri planuri si programe. Procesul de organizare are ca intrari planuri si programe iar ca iesiri rezultatele (performantele) intreprinderii. Procesul de control are ca intrari rezultatele obtinute intr-o perioada de timp iar ca iesiri informatii care vor fi preluate de procesul de planificare. Toate cele trei procese se realizeaza prin decizii.

3.Teoriile de management sunt utilizate pentru cresterea eficientei organizatiei. Teoria clasica pune accentul pe cresterea productivitatii salariatilor si pe aplicarea unor principii generale de management. Teoria comportamentala pune accentul pe cunoasterea oamenilor si imbunatatirea relatiilor dintre ei. Teoria cantitativa se axeaza pe utilizarea modelelor matematice in adoptarea deciziilor. Teoria sistemelor pune accentul pe intelegerea modului in care functioneaza o entitate ca un intreg, prin identificarea interdependentei dintre elementelor sale componente. Teoria managementului modern integreaza intr-un nou concept, toate abordarile anterioare.

4.Abordarea clasica are doua limite majore. Prima consta in modul de gandire al reprezentantilor acestei abordari si anume ca numai experienta practica poate furniza principii ale teoriei conducerii. A doua limita consta in neglijarea aspectului legat de motivarea spirituala a factorului uman.

5.Organizatia este un sistem complex deoarece este constituita dintr-o multitudine de activitati care se interconditioneaza. Organizatia este un sistem deschis deoarece interactioneaza cu mediul exterior. Organizatia este un sistem dinamic deoarece isi modifica starea de la un moment la altul, datorita unor factori perturbatori proveniti atat din mediul interior cat si din mediul exterior.

6.O organizatie care invata este o organizatie care obtine rezultate bune in crearea, dobandirea si transferul de cunostinte, precum si in modificarea comportamentului pentru a reflecta noile cunostinte. O astfel de organizatie pune accentul pe rezolvarea problemelor in conceptul de sistem, pe experimentarea unor noi idei, pe invatarea din experienta si din lectiile trecutului, pe invatarea din experienta altora si pe transferul rapid de cunostinte in interiorul organizatiei.

Capitolul 2

1.Mediul exterior influenteaza activitatile organizatiei prin: cantitatea si calitatea resurselor pe care le furnizeaza; oferta si cererea de produse existente pe piata; nivelul de educatie si instruire a fortei de munca; nivelul existent al tehnologiei; ansamblul de norme, legi si reglementari pe care intreprinderea trebuie sa le respecte.

2.Mediul extern operational cuprinde ansamblul de organizatii, institutii, grupuri sociale, care colaboreaza direct cu intreprinderea si care ii furnizeaza resursele financiare, materiale, umane si informationale necesare desfasurarii activitatilor. Mediul exterior general reprezinta macrosistemul in care este integrata intreprinderea impreuna cu mediul sau operational. Mediul general cuprinde un ansamblu de factori a caror influenta se exercita asupra tuturor organizatiilor din macrosistem. In functie de influenta pe care o exercita, acesti factori sunt grupati in: factori economici, factori juridici, factori tehnici, factori geografici, factori socio-culturali.

3.Eficienta manageriala reprezinta ponderea resurselor totale ale intreprinderii care contribuie la obtinerea productivitatii. Cu cat aceasta pondere este mai mare cu atat managementul este mai eficient. Eficienta manageriala se masoara printr-o serie de indicatori cum ar fi : rata profitului, rata capitalului, rata activelor. Eficacitatea manageriala se refera la folosirea resurselor intreprinderii pentru indeplinirea obiectivelor. Conceptele de eficienta si eficacitate sunt corelate. Exceptand anumite situatii, in general, un manager eficient este si eficace.

4.Interdependenta dintre functia de marketing si cea de productie consta in relatia biunivoca dintre activitatile corespunzatoare celor doua functii. Astfel, prin functia de marketing se stabileste cererea de produse pe piata, nivelul calitatii produselor pe piata, se incheie contracte cu clientii. Acestea reprezinta intrari informationale necesare pentru stabilirea cantitatii si calitatii productiei ce trebuie realizata de functia productie. De la functia productie sunt transmise catre functia marketing informatii privind stadiul realizarii produselor, capacitatea de a realiza cerintele contractuale. Relatiile dintre cele doua functii constau in transmiterea de fluxuri informationale .

5.Responsabilitatea fata de angajati consta in oferirea unor conditii sigure de munca si negocieri corecte cu reprezentantii sindicatelor. Responsabilitatea fata de societate in ansamblu consta in protectia vietii si a mediului.

Capitolul 3.

1.Din punct de vedere al obiectivului la care se raporteaza, decizia privind alegerea unei variante optime de dezvoltare este o decizie strategica. Din punct de vedere al informatiilor pe care se bazeaza procesul decizional, este o decizie luata in conditii de certitudine (se cunoaste cu exactitate valoarea consecintelor economice corespunzatoare fiecarei variante). Din punctul de vedere al numarului de criterii decizionale, este o decizie multicriteriala.

2.Elementele procesului decizional sunt :

a)Multimea criteriilor de decizie - costul investitiei, durata de punere in aplicare, profitul zilnic estimat dupa punerea in aplicare, productia zilnica estimata a se obtine, numarul de salariati suplimentari.

b)Multimea variantelor decizionale - cele patru variante de dezvoltare

c)Multimea starilor naturii - fiind o decizie in conditii de certitudine, exista o singura stare a naturii.

d)Multimea consecintelor economice este data in tabel.

Matricea consecintelor economice

3.Fiind o decizie multicriteriala, pentru alegerea variantei optime de dezvoltare, se aplica teoria utilitatii.

4.Se inlocuiesc consecintele economice cu utilitati, analizandu-se valorile corespunzatoare fiecarui criteriu de decizie

Matricea utilitatilor pentru conditii de echivalenta a criteriilor

U(V₁) = 2,83 ; U(V₂) = 2 ; U(V₃) = 2,42 ; U(V₄) = 3,56 

Rezulta U(V₄) > U(V₁) ) > U(V₃) ) > U(V₂)

Prin urmare, in conditii de echivalenta a criteriilor de decizie, se considera optima varianta V₄ de dezvoltare, deoarece prezinta maximul de utilitate globala.

5.Se acorda urmatorii coeficienti de importanta :

K₁ = 0,8 pentru productia fizica ;

K₂ = 0,7 pentru angajati suplimentari ;

K₃ = 0,9 pentru costul investitiei ;

K₄ = 0,6 pentru durata de realizare

K₃5= 1 pentru profit.

Matricea utilitatilor pentru ierarhizarea criteriilor de decizie

U(V₁) = 2,36 ; U(V₂) = 2,6 ; U(V₃) = 2,09 ; U(V₄) = 3,35 

Rezulta U(V₄) > U(V₂) ) > U(V₁) ) > U(V₃)

Prin urmare, in conditiile ierarhizarii criteriilor de decizie, se considera optima varianta V₄ de dezvoltare, deoarece prezinta maximul de utilitate globala.

Capitolul 4

1.In baza informatiilor este cunoscuta, controlata si optimizata starea de functionalitate a oricarei organizatii. Prin acumularea si prelucrarea informatiilor se adopta deciziile, se declanseaza, urmaresc si corecteaza actiunile ce decurg din acestea.

2.Sistemul informational al intreprinderii cuprinde ansamblul integrat al operatiilor de culegere, transmitere si prelucrare a datelor, analiza stocare si valorificare a informatiilor, fiind constituit din urmatoarele elemente: date si informatii; circuite si fluxuri informationale; proceduri informationale; tehnologia informatiei.

3.Tehnologia informatiei reprezinta activitatea de achizitie, procesare, stocare si triere a informatiei, folosind reprezentari grafice, textuale si numerice obtinute prin utilizarea unei combinatii intre tehnica electronica de calcul si telecomunicatii. Utilizarea tehnologiei informatiei a facut posibila constituirea de sisteme suport pentru decizie, care faciliteaza luarea deciziilor la toate nivelurile de management.

4.Baza de date a firmei contine toate datele si informatiile semnificative privind activitatea si operatiunile organizatiei, cuprinzand atat date financiare, cat si date nefinanciare. O baza de date este un depozit de date organizat in mod corespunzator pentru a satisface nevoile de informatii ale diferitelor nivele de management. Datele sunt astfel structurate incat sa faciliteze luarea deciziilor.

5.Baza model este constituita dintr-o serie de programe cantitative de calculator care pot sprijini utilizatorii SSD in analiza datelor incluse in baza de date. Baza model permite simularea unei situatii specifice a activitatii, folosind date oarecum diferite pentru domeniile de decizie alese. Cele mai frecvente sunt simularile privind evolutia profitului in functie de variatia factorilor care il determina.

Capitolul 5

1.Misiunea companiei consta din fabricarea de autoturisme destinate pietei Europene. Obiectivul companiei pe termen lung, este de crestere a productiei.

2. Compania adopta o strategie de dezvoltare.

3. Managementul companiei a conceput planuri tactice pentru a construi o noua fabrica, ca si pentru a extinde si a restructura o fabrica existenta de componente. Pentru conceperea acestor planuri o influenta puternica a avut-o sprijinul financiar oferit companiei. Planurile operationale includ planificarea capacitatii de productie a noii fabrici si planificarea resurselor umane.

4. Cauza principala care ar putea duce la esecul planurilor intreprinse de managementul companiei o reprezinta prognoza incorecta a vanzarilor. Conform informatiilor din studiul de caz, in luarea deciziei de a construi o noua fabrica si de a extinde o fabrica existenta, managerii companiei s-au bazat pe studiile de prognoza privind evolutia vanzarilor de autoturisme pe piata Europei.

5.Unul din instrumentele de planificare disponibile managementului companiei este prognoza, care presupune previzionarea evenimentelor viitoare care pot influenta functionarea companiei. Desi sunt disponibile diferite tipuri de prognoza, managementul companiei trebuie sa aleaga prognoza vanzarilor. Pentru aceasta, se pot corela diferite metode cum ar fi: analiza seriilor cronologice; analiza opiniilor reprezentantilor de vanzari; metoda Delphi.

Capitolul 6

1.Etapele principale ale procesului de organizare sunt: analiza planurilor si a obiectivelor; stabilirea sarcinilor principale pentru realizarea obiectivelor; defalcarea sarcinilor principale in sarcini secundare; alocarea resurselor si a instructiunilor pentru realizarea sarcinilor secundare; evaluarea rezultatelor procesului de organizare structurala. Aceste etape trebuie parcurse continuu, pentru a se obtine feed-back-ul care-i va ajuta pe manageri sa imbunatateasca organizarea existenta.

2.Responsabilitatea, autoritatea si delegarea, reprezinta elemente ale organizarii care directioneaza in mod specific activitatile membrilor organizatiei. Responsabilitatea reprezinta obligatia acceptata a unei persoane de a indeplini sarcinile atribuite. Este angajamentul asumat de a presta sarcinile proprii unui loc de munca, folosind cat mai bine capacitatile profesionale de care dispune. Autoritatea reprezinta dreptul de a executa sau de a impune altora sa intreprinda anumite actiuni. In organizatii pot exista trei tipuri de autoritati: autoritate ierarhica; autoritate de stat major; autoritate functionala. Delegarea reprezinta procesul de atribuire a sarcinilor si a autoritatii corespunzatoare persoanelor din cadrul organizatiei.

3. Forma de organizare adoptata este determinata de mai multi factori. Trei dintre acestia sunt: tehnologia, mediul organizational, dimensiunea si ciclul de viata al organizatiei. Tehnologia influenteaza organizarea in sensul ca, o crestere a complexitatii tehnologice duce la o crestere a numarului de niveluri ierarhice. Mediul organizational determina in conditii de stabilitate, organizare de tip mecanicist, cu o inalta specializare a muncii, cu centralizarea autoritatii, cu activitati bine precizate in regulamente; iar in conditii de instabilitate genereaza o organizare flexibila cu un grad inalt de descentralizare, in care sarcinile sunt continuu ajustate, regulamentele avand doar un caracter general. In ceea ce priveste ciclul de viata, fiecarei etape de lansare, crestere, maturitate si declin, ii corespund forme tipice de organizare.

4. Organizarea functionala este eficienta intr-o organizatie de dimensiuni mici si medii, care fabrica o gama relativ restransa de produse in volum mare (productie de serie mare). Acest tip de organizare se caracterizeaza prin gruparea activitatilor si sarcinilor de realizat, pe domeniile functionale ale intreprinderii (cercetare-dezvoltare, comercial, resurse umane, productie, financiar-contabil).

5. Structura teritoriala este specifica companiilor nationale si multinationale care au o mare dispersare teritoriala a unitatilor de productie. Criteriul de specializare si grupare a activitatilor il constituie zonele geografice in care organizatia are unitati strategice de activitate. Acest tip de structura functioneaza descentralizat la nivelul managerilor regionali, care au autoritate decizionala in ceea ce priveste programarea productiei, modalitatile de promovare si vanzare a produselor, incadrarea cu personal. Structura matriciala este o structura functionala astfel modificata incat sa faciliteze realizarea unor proiecte. Pentru fiecare proiect este denumit un manager, in paralel cu alocarea unui buget si a unui personal cu calificarile adecvate pentru realizarea proiectului. Acest personal formeaza echipa de realizare a proiectului, echipa cu caracter multidisciplinar, deoarece include oameni de diferite specializari.

6. Dezvoltarea organizationala este strategia de crestere a eficientei organizatorice prin mijloacele stiintei comportamentale, implicand modificari in atitudinea si comportamentul oamenilor, dupa o prealabila modificare a structurii, a tehnologiei si a celorlalte elemente ale organizatiei. Dezvoltarea organizationala permite schimbarile organizatorice necesare pentru a asigura adaptarea, supravietuirea dar si eficienta firmei in conditiile unui mediu dinamic.

7. Pentru a fi eficienta, schimbarea trebuie sprijinita de salariati. Pentru aceasta, este nevoie sa se reduca rezistenta fata de schimbare, printr-o serie de actiuni cum ar fi: evitarea surprizelor, prin acordarea timpului necesar ca oamenii sa evalueze si sa accepte modul in care-i va influenta schimbarea; promovarea unei intelegeri adecvate a schimbarii printr-o informare corecta a fiecarui salariat, privind modul cum va fi influentat de schimbare; comunicarea necesitatii schimbarii la toate nivelurile ierarhice ale organizatiei;

Capitolul 7

1. Teoria ierarhizarii nevoilor grupeaza nevoile general umane in cinci categorii, incepand de la nevoile de baza pana la nevoile de autorealizare. Fiecare din aceste nevoi se manifesta progresiv.

2. Conceptele de baza ale teoriei asteptarii sunt probabilitatea sau asteptarea ca o crestere a efortului depus, respectiv o modificare a comportamentului sa fie recompensata si valoarea perceputa de individ asupra castigului asteptat. Produsul celor doi factori determina forta motivatiei, respectiv dorinta de a urma un anumit comportament.

3. Teoria Porter − Lawler subliniaza trei aspecte esentiale ale procesului de motivatie si anume: valoarea perceputa a recompensei este influentata atat de recompensele intrinseci care tin de sentimentul responsabilitatii cat si de cele extrinseci (salariu, conditii de munca); gradul in care o persoana indeplineste eficient o sarcina este influentat de perceperea a ceea ce trebuie facut pentru indeplinirea sarcinii si de capacitatea persoanei de a indeplini sarcina; recompensele percepute ca echitabile, influenteaza satisfactia produsa de aceste recompense.

4. Stilul de management trebuie sa asigure satisfacerea nevoilor salariatilor. Aceasta se realizeaza prin dezvoltarea unor relatii mai bune intre manageri si subordonati, prin participarea membrilor organizatiei la luarea deciziilor, prin impartirea puterii, delegarea responsabilitatilor. Stilul de management aplicat trebuie sa tina cont de natura problemelor de rezolvat, de conjunctura situatiei, de caracteristicile subordonatilor.

5. Elementele cheie ale unei comunicari organizationale eficiente sunt: crearea unui climat de incredere; dezvoltarea si utilizarea canalelor de informatii multiple care cuprind atat comunicatiile formale cat si pe cele informale; adoptarea unei structuri organizatorice adecvata nevoilor de comunicare din organizatie.

Capitolul 8

1.Procesul de control asigura mentinerea starii de echilibru a organizatiei, prin micsorarea entropiei. De asemenea, prin actiunile corective adoptate, procesul de control asigura realizarea obiectivelor organizatiei. Scopul principal al controlului este de a informa managerii asupra pozitiei ocupate de organizatie la un moment dat in raport cu pozitia in care ar trebui sa fie, in termenii unuia sau mai multi indicatori de realizare.

2. Standardul de performanta reprezinta nivelul de activitate considerat etalon fata de care se determina abateri ale performantelor efective obtinute in cadrul organizatiei. Obiectivele, normele, normativele, nivelul planificat al calitatii reprezinta standarde de performanta, care exprima ce-si propune managementul sa realizeze in cadrul organizatiei, intr-un anumit orizont temporal. Standardele se pot exprima fizic (de exemplu, nivelul fizic al productiei de realizat, norme de consum de timp, norme de consum de materiale, nivelul fizic al stocului de materii prime, standarde de calitate) sau valoric (de exemplu, valoarea productiei de realizat, nivelul profitului, productivitate, cifra de afaceri, nivelul costurilor, nivelul unor rate de rentabilitate, lichiditate, solvabilitate).

3. In functie de raportul cu actiune controlata, controlul se clasifica in: control preventiv, control operativ, control final. Controlul preventiv de tip feed-forward se aplica inaintea realizarii unei actiuni sau a unei activitati, cu scopul de a preveni aparitia unor disfunctionalitati in desfasurarea propriu-zisa a actiunii. Controlul operativ presupune monitorizarea (supravegherea) desfasurarii actiunii. Controlul final (feed-back) este efectuat dupa aplicarea unei actiuni sau la sfarsitul unei etape a procesului managerial, prin care se controleaza gradul de realizare a obiectivelor.

4.Principalii indicatori utilizati in controlul financiar sunt: profitul brut si net; marja profitului brut, randamentul total al activelor; rata obligatiilor curente; rata datoriei fata de capitalul propriu; rata datoriei fata de total active. Acesti indicatori permit aprecierea performantelor financiare ale firmei.

5. Bugetele sunt declaratii de rezultate anticipate ale organizatiei in ansamblul sau si ale diferitelor unitati organizatorice ale sale. Bugetele se exprima fie in termeni financiari (de exemplu, bugetul de cheltuieli, bugetul de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) fie in termeni nefinanciari (de exemplu, buget de ore-munca directa, buget de materiale). Bugetele se fundamenteaza in functie de previziunea vanzarilor si a cheltuielilor. Bugetul general de venituri si cheltuieli se defalca pe bugete elaborate la nivelul unor centre de gestiune interna, cu scopul de a controla activitatea acestora.

BIBLIOGRAFIE

1.Barbulescu, C., Gavrila T., Economia si gestiunea intreprinderii, Ed. Economica, Bucuresti, 1999.

2..Coroian Stoicescu, C., Bazele fundamentale ale managementului, Ed. Universitatii din Ploiesti, 2003.

3.Cole, G., A., Management - Theory and Practice, DP Publications Ltd., Aldine Place, London, 1993

4.Certo, S., Managementul Modern (traducere) Ed. Teora, 2002.

5.Drucker, Peter F., Management by Results, Harper and Row Publishers, 1993.

6.Drucker, Peter F., Management strategic (traducere), Ed. Teora, 2001.

7.Drucker, Peter F.,Inovatia si sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedica, Bucuresti, 1993

Gavrila, T.: Managementul general al firmei, Ed. Economica, 2002

9.Koontz, H., Weihrich, Management - A global perspective, Mc. Grow - Hill International Editions, 1994.

10. Russu, C., Management, Ed. Expert, Bucuresti, 1993.

11. Stancioiu, I., Management - Elemente fundamantale, Ed. Teora, 199

12.Tuturea, M., Bazele fundamentale ale managementului, Ed. Universitatii Lucian Blaga din Sibiu, 1997.

13. Zorlentan, T, s.a., Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucuresti, 1996.