Diagnosticarea si modificarea culturii organizationale - specificul evaluarii culturii organizationale

O problema esentiala cu privire la cultura organizationala consta in determinarea modalitatilor de a petrece diagnosticarea ei. Daca indicatorii economico-financiari, care caracterizeaza activitatea intreprinderii pot fi calculati si analizati fara mari dificultati, indicatorii ce ar oglindi cultura organizationala sunt complicati de descifrat.

Exista doua motive pentru studierea si descifrarea culturii organizationale:

in scopuri stiintifice;

pentru solutionarea problemelor sub aspect cultural care apar in cadrul unitatilor economice.

In primul caz este esential ca persoana din exteriorul intreprinderii sa inteleaga ce se petrece, in cazul doi este esential ca persoana din interiorul organizatiei sa studieze problemele aparute.

Pentru a obtine informatie veridica si completa persoana din afara intreprinderii trebuie sa devina un observator care activeaza mai mult timp in interiorul organizatiei. Ca o alternativa serveste efectuarea unui studiu prin intermediul intervievarii indivizilor si a grupurilor. Activitatea in comun a persoanelor din exteriorul si interiorul intreprinderii permite de a evita subiectivitatea si de a largi cunostintele personalului unitatii economice in specificul problemelor legate de cultura organizationala. Ceea ce afla o persoana noua despre intreprindere reprezinta doar stratul de la suprafata al culturii si anume produsele artificiale, iar ceea ce releva un lucrator descrie partea invizibila a culturii. Mai mult ca atat, o persoana din exterior trateaza evenimentele din punctul sau de vedere, si aceste interpretari pot fi incorecte.

Este eficienta tehnica de intervievare in grup, deoarece permite de a cunoaste ceea ce de obicei este latent prin intermediul observarii comportamentului membrilor grupului intre ei si fata de intervievat.

La evoluarea culturii organizationale e necesar de mentionat despre problemele etice. Studiile efectuate pe marginea acestui subiect sunt legate nemijlocit de oameni si greselile comise pot sa se rezulte prin conflicte in cadrul colectivului de munca.

Una dintre caile de a intelege o cultura este aceea de a examina simbolurile, ritualurile si povestirile care caracterizeaza modul de viata in organizatie. Aceste simboluri, ritualuri si povestiri reprezinta mecanisme de invatare a culturii. Insa ele redau doar o parte a culturii, iar pentru a efectua o investigare completa sunt necesare abordari specifice.

Desi nu a fost dezvoltata o metoda definitiva de masurare a culturii organizationale, se propune ca aceste culturi sa fie analizate prin evaluarea nivelului in care organizatia apreciaza si cultiva urmatoarele caracteristici:

Initiativa individului, gradul de responsabilitate, libertate si independenta de care se bucura indivizii.

Toleranta fata de risc, gradul in care salariatii sunt incurajati sa fie agresivi (competitivi), inovativi si riscanti.

Directia, gradul in care organizatia formuleaza obiective clare si nivelul de performanta scontat.

Integrarea, gradul in care unitatile din organizatie sunt incurajate sa opereze, sa actioneze intr-o maniera coordonata.

Sprijinul managementului, gradul in care managerii furnizeaza o comunicare clara, asistenta si sprijin pentru subordonatii lui.

Controlul, numarul regulilor si al reglementarilor si marimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea si controla comportamentul salariatului.

Identitatea, gradul in care membrii se identifica cu organizatia ca un intreg, mai mult decat cu propriul lor grup de munca sau cu domeniul experientei profesionale.

Sistemul de recompensare, gradul in care alocatiile de recompensare (sporirea salariilor sau actiuni de promovare) sunt bazate pe criteriile de performanta ale salariatilor, in contrast cu vechimea, favoritismul etc.

Toleranta conflictului, masura in care salariatii sunt incurajati sa rezolve conflictele si sa fie deschisi la critica.

Modelele de comunicare, masura in care comunicatiile organizationale sunt restrictionate la autoritatea ierarhiei formale.[1]

O alta metoda, care permite de a investiga cultura organizationala si de a contura componentele ei presupune analiza a patru concepte de baza:

Implicarea

Consecventa

Adaptabilitatea

Misiunea.

Analiza calitativa a fiecarui din aceste patru concepte permite de a crea o baza informationala pentru analiza cantitativa a culturii organizationale si pentru conturarea anumitor nivele al eficientei activitatii intreprinderii in urmatorii ani.

Implicarea. Implicarea personalului in activitatea colectivului poate fi neformala si spontana sau formala si planificata. Ambele forme ale implicarii au un impact pozitiv asupra eficientei.

Insa conteaza fazele evolutiei intreprinderii, cand pot fi utilizate aceste forme. In perioada de creare a organizatiei, cand proportiile ei insa sunt mici, mult mai eficienta este sistema de implicare neformala. Organizatiile mari accepta sisteme inalt formalizate de implicare neformala. Totusi, in unele cazuri pot fi create sisteme cu un inalt nivel de implicare intr-un context de birocratie ierarhica.

Depistarea unei anumite forme ale implicarii ne indica cum va influenta asupra eficientei organizatiei numai in cazul cand este corelata cu faza de dezvoltare a unitatii economice. Cel mai bun rezultat este obtinut, daca structurile formale sunt combinate cu echipe de lucru, cercuri de calitate, unde se manifesta relatii neformale de implicare.

Consecventa. Referitor la consecventa pot fi evidentiate cateva forme de manifestare, bazate pe integrarea normativa sau pe puterea sistemului normativ al organizatiei. Prima dintre aceste forme este consecventa dintre ideologie si practicile curente realizate de catre colectiv. Ea indica asupra faptului, daca organizatia pe parcursul dezvoltarii sale isi pastreaza ideologia initiala sau si-o modifica partial sau total. In multe cazuri, obtinerea unor performante inalte a fost posibila, numai cand s-a pastrat consecventa in cadrul ideologiei si practicilor, prin intermediul schimbarilor atat in cadrul practicilor cat si a reinterpretarilor in ideologie.

O alta forma a consecventei si anume a consecventei valorilor ce predomina in colectiv, permite de a deosebi o cultura "puternica" de un "slaba". Cand odata cu crearea organizatiei au fost identificate cateva reguli sau principii, ce au generat anumite valori partajate de membrii colectivului si aceste valori nu au suferit modificari pe parcursul dezvoltarii intreprinderii, dar invers au provocat schimbari in factorii interni ai organizatiei si-au contribuit la modificarea cursului dupa care s-a dezvoltat intreprinderea, se poate de afirmat ca organizatia poseda o cultura "puternica". Aceasta ii va permite de simplifica procesul de control din cadrul intreprinderii si se va rezulta cu performante sporite.

Adaptabilitatea. Ca concept adaptabilitatea poate fi rezumata la doua subiecte largi. Primul consta in capacitatea interna a organizatiei de a se transforma, reorganiza, de a-si schimba directia - opus unei birocratii rigide. Al doilea subiect se reduce la abilitatea organizatiei de a raspunde factorilor externi atat de influenta directa, cat si de influenta indirecta. In ideal, aceste doua subiecte trebuie sa fie privite in cuplu - fortele care provoaca schimbarile interne sunt de origine externa, iar schimbarile in politica externa au la baza sa obiectivele interne.

In cadrul analizei adaptabilitatii intreprinderii, rolul obiceiurilor, traditiilor, ritualurilor trebuie cercetat in mod deosebit. Deoarece, in unele cazuri ele pot servi nu drept o sursa de indreptare, dar un obstacol in procesul de adaptare. E necesar de mentinut, ca valorile si sistemele care sunt create in baza acestor valori, sunt mult mai complicat de modificat.

Misiunea. Importanta misiunii asupra eficientei organizatiei este demonstrata in multe cazuri. Misiunea, reprezinta o definitie abstracta al esentei si sensurilor organizatiei, ce denota anumite directii de activitate. Aceasta legatura poate fi privita ca un argument principal in favoarea diagnosticarii prin intermediul culturii organizationale a eficientei intreprinderii: valorile creeaza sisteme care determina anumite directii in activitatea organizatiei. Aceasta trebuie sa fie studiat intr-un set integrat pentru a putea intelege schimbarile si procesul de adaptare.

Referat: Bariere si dificultati in procesul comunicarii Referat: Documentatie pentru cresterea ciupercilor comestibile - prelucrarea compostului - amenajarea spatiului pentru cresterea ciupercilor

Esenta intreprinderii devine un punct critic, atunci cand misiunea este pusa la indoiala. Pentru a redresa situatia e necesar de a actualiza misiunea pe parcursul dezvoltarii intreprinderii. Sarcina persoanei care studiaza cultura organizationala este de a depista decalajul intre misiunea existenta si circumstantele create inainte ca sa se influenteze asupra performantelor intreprinderii.

In felul dat, modelul analizat permite de a efectua o analiza ampla a culturii organizationale a unei intreprinderi, de a contura principalele componente ale ei si de a prevedea cum va evolua eficienta intreprinderii intr-o perioada scurta si medie.

In scopul mentinerea culturii organizationale se poate actiona prin mai multe modalitati, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizationala, concedierea angajatilor care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de mentinere a culturii.[2]

Organizatia isi poate mentine cultura prin angajarea unor salariati care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, daca un element al culturii il reprezinta asumarea de riscuri si spiritul intreprinzator, atunci se vor angaja indivizi care au aceste calitati.

Figura 1.3

Modalitati de mentinere a culturii organizationale

Sursa: Zorletan T.,(coordonator)"Managementul organizatiei", Bucuresti, Holding Reporter,1996.

Procesul de selectie nu este pe deplin edificator asupra cunostintelor, calitatilor aptitudinilor si comportamentului indivizilor, ceea ce impune un proces de socializare a noilor angajati. Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajati cu valorile, crezurile, normele, obiceiurile si ceremoniile promovate si apreciate in cadrul organizatiei. De regula, socializarea unui nou angajat se face sub indrumarea unui mentor, care este o persoana cu experienta si vechime in cadrul firmei, care il initiaza si familiarizeaza pe noul angajat cu cultura organizatiei.

O alta modalitate de mentinere a culturii organizatiei este concedierea angajatilor care sa abat de la cultura acesteia. In firmele in care angajarea personalului se face pe baze empirice si nu se organizeaza un proces de socializare a noilor angajati, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizatiei, comportandu-se intr-o maniera contrara culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodata, concedierea unor angajati apare si in situatia schimbarii culturii, cand unele persoane nu se por adapta noii culturi.

Pentru mentinerea culturii organizatiei, se pot folosi unele metode specifice, prezentate in Figura 1.3.

Concentrarea atentiei managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orienteaza colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, daca managerii apreciaza cu prioritate conformismul, respectarea stricta a indrumarilor primite si respectarea programului, executantii vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii. Probabil ca indivizii nonconformisti, care nu respecta deplin indicatiile conducatorului si programul administrativ al firmei devin indezirabili si vor fi concediati.

Reactia managerilor in anumite crize aparute in viata organizatiei reprezinta o alta modalitate de a mentine si intari cultura acesteia. De exemplu, o firma care trece prin dificultati economice temporare si nu isi concediaza o parte din muncitori, ci reduce saptamana de lucru, intareste convingerea angajatilor ca organizatia are grija de salariatii sai. Astfel, firma Hewlett-Packard cand s-a confruntat cu unele dificultati economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucratoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunzatoare a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Aceasta orientare a confirmat si intarit elementul de cultura a firmei privind grija fata de salariati.

Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematica orientata spre cultura organizatiei. Totodata, instruirea teoretica se poate impleti cu unele lectii practice, de exemplu, invitarea cursantilor la unele negocieri cu clientii, care evidentiaza atentia acordata acestora. Prin aceasta forma de instruire se poate mentine o cultura privind orientarea organizatiei spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Criteriile de acordare a recompenselor evidentiaza valorile si comportamentele apreciate in cadrul organizatiei. De exemplu, daca recompensele se acorda in functie de rezultate, angajatii sunt orientati spre obtinerea unor performante cat mai inalte.

Criteriile de recrutare, selectie, promovare si concediere de asemenea, evidentiaza valorile si comportamentele apreciate in cadrul firmei. De exemplu, sunt promovati angajatii care sunt creativi, intreprinzatori si isi asuma riscuri sau promovarea se face in functie de vechimea in munca.

O folosire consecventa a unor criterii de acordare a recompenselor, de selectie, promovare si concediere mentine si intareste cultura organizatiei.

Organizarea unor ritualuri si ceremonii mentine si dezvolta anumite comportamente ale culturii organizationale. De exemplu, petrecerile organizate cu anumite prilejuri intaresc relatiile dintre membrii organizatiei si dezvolta legaturile de camaradirie, iar acordarea de premii si distinctii pentru angajatii deosebit de performanti in cadrul unor ceremonii intareste convingerea salariatilor ca firma apreciaza angajatii performanti.

Schimbarea culturii organizatiei se realizeaza in principal prin aceleasi modalitati ca si cele folosite la mentinerea culturii. Concentrarea atentiei managerilor spre alte elemente ale culturii, modificarea reactiei acestora la anumite crize din viata organizatiei, schimbarea criteriilor de acordare a recompenselor, precum si celor dupa care se recruteaza, selecteaza si promoveaza personalul, vor orienta salariatii spre noua cultura a organizatiei. Totodata, vor fi angajati indivizii care se potrivesc noii culturi si vor fi concediati salariatii care nu se potrivesc cerintelor noii culturi.

Deoarece culturile organizationale implica valori, prezumtii, prejudecati, credinte si norme stabile culturile pot fi schimbate foarte greu. Potrivit unui expert in cultura organizationala, Rudolph H.Kilmann, o schimbare a culturii organizationale cuprinde un proces in cinci etape.

Prima etapa, de scoatere la suprafata a normelor reale ale membrilor organizatiei (comportamentele scontate in organizatie), care sunt acreditate de ei, ca afectandu-le in mod curent atitudinile si actiunile. Acest proces, in mod tipic are loc in intrunirile din unitatile organizatiei, respectiv grupuri reprezentative de salariati, care pot fi manuite sau controlate printr-o singura reuniune. Pentru organizatiile in care impactul culturii organizationale asupra eficacitatii este negativ, astfel de sesiuni adesea ne dezvaluie unele norme.

In etapa a doua are loc articularea noilor directii, respectiv membrii grupului discuta si elaboreaza directia curenta a organizatiei si comportamentele care sunt necesare pentru succesul organizational.

In a treia etapa se produce stabilirea de norme noi, respectiv membrii grupului dezvolta lista normelor noi care vor avea un impact pozitiv asupra eficacitatii organizationale.

In a patra etapa are loc identificarea rupturilor sau faliilor culturale ce implica identificarea ariilor in care este o diferenta mare (prapastie culturala) intre normele reale si acelea care vor afecta pozitiv eficacitatea organizationala.

A cincea etapa urmareste restrangerea diferentelor culturale, ceea ce impune un acord sau o intelegere privind noile norme si proiectarea mijloacelor de intarire a lor, astfel precum sisteme de recompensare care incurajeaza membrii sa urmeze noile norme culturale.[3]

Practicum

Concepte cheie

Intrebari de control

Cand apar primele studii in domeniul culturii organizationale si care a fost cauza principala ce a determinat interesul pentru aceste cercetari?

Definiti cultura organizationala si explicati procesul de creare a ei.

Caracterizati partea vizibila a culturii organizationale si aratati din ce se compune.

Explicati rolul si continutul partii invizibile a culturii organizationale.

Cum influenteaza factorii interni asupra generarii si consolidarii culturii organizationale?

Care sunt principalele tipuri de cultura organizationala si prin ce se caracterizeaza acestea?

Cum cultura organizationala influenteaza asupra performantelor intreprinderii?

Comentati modalitatile de mentinere si schimbare a culturei organizationale.

Intrebari pentru discutii

1."General Motors", a fost aproape unanim descrisa ca o firma rece, formala si care nu fuge de risc. Majoritatea americanilor considera ca, asa cum a fost aceasta corporatie si in anii 50 ai secolului XX, asa este si astazi. In contrast cu aceasta imagine, Hewlett-Packard este o organizatie neformala, putin structurata si cu un caracter social, uman. Ambele firme au facut succes in timp. Faptul ca cele doua culturi organizationale sunt diferite nu a impiedicat, ci a contribuit la eficacitatea celor doua organizatii. Cum puteti lamuri acest fapt?

2.Literatura de specialitate ofera numeroase exemple de organizatii de dimensiuni si forme de proprietate diferite care s-au dezvoltat continuu datorita unei culturi organizationale puternice (Delta, IBM, Hewlett-Packard, Du Pont, Eastman-Kodak, Digital Equipmant etc.). Incercati sa evidentiati din practica intreprinderilor din Republica Moldova cateva firme, care pot fi caracterizate printr-o cultura organizationala puternica? Ce simboluri vorbesc despre existenta unei culturi puternice? Ce factori au contribuit la crearea ei?

3.Imaginati-va ca incepeti o afacere in domeniul prestarii serviciilor ( de exemplu, deschideti o frizerie). Intentionati sa prestati servicii de o calitate inalta. Ce puteti face pentru a crea o cultura organizationala puternica in masura sa sprijine aceasta misiune? Ce valori si conceptii vor fi puse la baza culturii organizationale si cum prin intermediul produselor artificiale o sa solidificati aceste valori?

Studii de caz

Ce faci in prima zi cand preiei afacerea de familie? Brazilianul Ricardo Semler a dat afara 60% dintre managerii superiori ai firmei. Aproape fara sa se gandeasca, el a pus in miscare o revolutie din care restul lumii de afaceri este acum nerabdatoare sa invete.

In fiecare saptamana, grupuri de manageri superiori ai unor firme internationale de frunte viziteaza o firma situata la periferia orasului Sao Paolo (Brazilia), despre care odata nu se stia nimic. Atractia nu consta in asezarea firmei; aceasta se afla intr-un complex industrial greu de descris. Tehnologia nu este senzationala si nici produsele firmei - pompe si unitati de racire - nu sunt cele mai grozave din lume. Atractia consta in modul revolutionar in care este administrata firma.

Atunci cand Ricardo Semler a preluat firma Semco de la tatal sau, el si-a petrecut prima zi concediind 60% dintre managerii superiori ai firmei. Acum Semco este o poveste de succes unica. Firma a reusit sa infrunte haosul comercial din Brazilia, hiperinflatia si recesiunea, crescandu-si productivitatea de aproape sapte ori si profitul de cinci ori.

Intrand pe usa pentru a vizita conducerea, se poate observa imediat ca nu exista functionari de asistenta. La Semco, fiecare se ocupa singur de vizitatorii sai. Nu exista secretare sau alt fel de asistenti personali. Managerii isi copiaza singuri documentele, trimit faxuri si-si fac singuri cafeaua. Nu exista o tinuta obligatorie, asa incat unii poarta costum si cravata, iar altii jeans.

Dar revolutia de la Semco merge mult mai departe de aceste aspecte. "Cu cativa ani in urma, cand am vrut sa mutam o fabrica, am inchis toate activitatile pentru o zi si toata lumea s-a urcat in autobuze pentru a inspecta trei posibile asezari', isi aminteste Ricardo Semler. "Alegerea nu i-a incantat prea mult pe manageri, avand in vedere ca locul era langa o firma care se afla adesea in greva. Cu toate acestea, ne-am mutat acolo".

Semco duce democratia la locul de munca spre frontiere neimaginate anterior. Toti angajatii au acces la evidentele financiare ale firmei; managerii isi stabilesc singuri salariile; muncitorii din fabrica isi stabilesc tintele de productivitate si programul de lucru; ei iau decizii care erau rezervate odata managerilor; chiar si schema de distributie a profiturilor este stabilita de angajati.

"Am preluat o firma muribunda si am facut-o sa prospere, indeosebi prin refuzul de a risipi cea mai mare avere a noastra, si anume oamenii nostri,' spune Semler. El nu priveste transformarea firmei sale ca pe o lectie ce ar trebui imitata si de alte firme. In loc de aceasta, Semler crede, pur si simplu, in necesitatea ca firmele si organizatiile sa se reinventeze pe ele insele. "Exista unele firme care sunt pregatite sa-si schimbe modul de lucru. Ele inteleg ca lucrurile nu mai merg ca pana atunci si ca exista o cale mai buna. Dar 99% dintre firme nu sunt gata pentru schimbare si sunt prinse intr-un fel de Jurassic Park industrial.'

Pledoaria pentru firme mai democratice si mai umane este auzita deseori. Necazul este, dupa cum recunoaste Semler cu sinceritate, ca a-i asculta pe oameni, a le accepta deciziile si a le insufla dorinta pentru democratie este departe de a fi un lucru usor. "Epoca folosirii oamenilor ca pe niste unelte de productie se apropie de final', sustine el. "Participarea este un lucru infinit mai dificil de pus in practica fata de actiunea unilaterala conventionala, dar firmele nu o mai pot ignora sau trata cu dispret.'

Exista inca un scepticism substantial in ce priveste abordarea firmei Semco si realizarile sale, despre care Semler a vorbit intr-o carte de succes international intitulata "Maverick!'. Dupa o dezbatere publica, un cunoscut sef de firma britanic a comentat ca Semler "nu este un rebel, ci un excentric'. (Joc de cuvinte intraductibil: in limba engleza maverick inseamna rebel.)

Nu este nici o mirare ca traditionalistii din breasla managementului gasesc ca mesajul lui Semler nu este pe gustul lor. Managerii sunt permanent evaluati de muncitorii de la Semco, si nu de alti colegi manageri si trebuie sa accepte ideea ca deciziile lor nu sunt sacrosancte. Semler pare sa fie adeptul ideii de "a-si musca limba' atunci cand deciziile altora nu respecta modul sau de gandire si recunoaste ca: "Sunt multi oameni la Semco al caror stil de fapt nu-1 agreez. Nu i-as fi angajat, dar evident ei isi fac treaba eficient - altfel oamenii nu i-ar sprijini.'

Semler admite ca este prea devreme sa se emita judecati definitive despre indiscutabila revolutie de la Semco. "intr-adevar, schimbarea este realizata in proportie de 30%', estimeaza el. "Pe termen lung, succesul va veni atunci cand sistemul ma va uita si se va auto-perpetua.'[4]

Intrebari:

1.Care sunt conceptiile de baza si valorile care au fost modificate, imediat ce Ricardo Semler a preluat conducerea firmei Semco?

2. Ce dificultati, dupa parerea Dvs., a avut el de infruntat in procesul de schimbare a culturii organizationale?

3. Cum apreciati, la unele intreprinderi autohtone e posibil de facut asemenea modificari? Cu ce se vor solda ele?

Exercitiul practic

Pregatiti un raport asupra culturii organizationale a unei firme concrete din Republica Moldova.

Urmatoarele intrebari pot sa va ajute sa evidentiati principalele caracteristici a culturii organizationale din aceasta intreprindere si sa inaintati propuneri in vederea perfectionarii si imbunatatirii starii actuale de lucruri.

Ce forma organizatorico-juridica are intreprinderea?

Care este numarul de salariati?

In ce domeniu activeaza intreprinderea Dumneavoastra?

Care este principalul tip de productie in firma Dvs.?

Ce niveluri ierarhice exista in firma Dvs.?

Considerati ca comunicarea intre diferite nivele ierarhice este libera?

Faceti o caracteristica a produselor artificiale fizice a intreprinderii Dvs. Ce mesaje culturale transmit ele?

De cat timp intreprinderea poarta denumirea ei curenta? Pe parcursul activitatii unitatii a fost modificata denumirea ei?

Ce produse artificiale de comportament puteti evidentia? Ce valori se transmit prin intermediul ritualurilor si ceremoniilor?

Caracterizati produsele artificiale verbale din cadrul unitatii. Exista slogan? Ce mesaje contin istorioarele si miturile?

Analizati din ce aspect sunt priviti eroii si actorii in povestirile firmei: aspect pozitiv sau negativ? De ce?

Care sunt perspectivele organizatiei in ansamblu si cum ele influenteaza asupra culturii organizatorice?

Ce perspective are individul in organizatia analizata? In baza caror criterii, de obicei, se face promovarea?

Ce credinte, valori si norme pot fi identificate la intreprinderea Dvs.?

Evidentiati conceptiile de baza existente in intreprindere referitor la asa notiuni generale ca: oameni, relatiile dintre ei, conflictul, adevarul.