Conducerea echipelor; roluri in echipa

Conducerea echipelor; roluri in echipa

Intr-o echipa cu scop lucrativ, de munca sau de formare, liderul este persoana cea mai influenta . Notiunea de lidership, aparuta mai tarziu , desemneaza comportamentul de organizare, controlul exercitat de unii responsabili in numele competentei si autoritatii lor, in vederea atingerii scopului echopei, fie in virtutea calitatilor personale , fie in calitate de "tehnicieni" ai coordonarii. Dintr-o perspectiva functionala lidership-ul poate fi definit drep un proces interactional, o tranzactie, o actiune in vederea atingerii unui scop comun. Dintr-o perspectiva comportamentala, conducerea este un comportament de relatie, un sprijin efectivin vederea mentinerii grupului, dar si un comportament de lucru, o indrumare efectiva, persoana respectiva ocupandu-se in acest caz de planificare, coordonarea actiunilor, evaluarea participarii, indepartarea obstacolelor. Eficienta liderului depinde atat de calitatile sale, cat si de natura situatiei, de grupul in care actioneaza.

Este important sa se poata face predictii asupra comportamentului liderului, deoarece, in echipe de munca, acesta este, de regula, selectionat, desemnat de catre cei din ierarhia organizationala si nu ales de catre coechipieri, motiv pentru care el trebuie supus unui program de consiliere si formare.

Liderul echipei are trei indatoriri generale: creearea conditiilor care sa asigure indeplinirea sarcinii, formarea si mentinerea unitatii echipei precum si instruirea si sustinerea echipei in vederea succesului.

a) crearea conditiilor adecvate inseamna sa ne asiguram ca grupul are o sarcina precisa de executat si ca detine resursele necesare atingerii scopului. Aceasta presupune faptul ca liderul trtebuie, uneori, sa se zbatapentru a obtine bugetul necesar, cazare, echipamentul IT sau alte instrumente in vederea realizarii adecvate a sarcinii. Nu este recomandabil sa fie foarte generos in aceasta privinta, pentru a preveni risipa si ineficienta.in schimb este necesar ca un coordonator sa fie ferm si sa nu aiba regrete cu privire la resursele acordate echipei. Membrii trebuie sa stie clar cine apartine si cine nu apartine echipei.

Conducerea echipei:

functia de lider implica formarea unei echipe in adevaratl sens al cuvantului, si nu doar cu numele;

functia de conducere implica in mod categoric impunerea unei directii precise asupra activitatii echipei

functia de conducere presupune modelarea sau proiectarea echipei, astfel incat sa functioneze eficient

functia de conducere include castigarea suportului organizational care ajuta echipa sa-si atinga scopul

functia de conducere presupune planificarea potrivita a interventiilor in vederea succesului

b) pentru a crea si a mentine o echipa unitara, liderul trebuie sa se asigure ca membrii poseda deprinderile si abilitatile necesare. De asemenea si diversitatea este importanta. Un grup de oameni care sunt simple "clone"ale conducatorului nu va fi nici eficient, nici inovator. Liderul trebuie sa initieze procese care sa contribuie la eficienta echipei prin luarea unor decizii convenabile, rezolvarea problemelor, managementul conflictelor si dezvoltarea unor mijloace noi si imbunatatite ale muncii in echipa. Operativitatea acesteia nu se obtine decat prin exercitiu.

Managementul echipei:

managementul echipei inseamna impunerea unor obiective comune, precise.

managementul echipei inseamna clarificarea rolurilor membrilor acesteia.

managementul echipei se refera la dezvoltarea rolurilorindividuale.

managementul echipei reprezinta evaluarea contributiilor individuale.

managementul echipei inseamna asigurarea feedback-ului cu privire la activitatea echipei ( rezultatele echipei, viabilitatea echipei, progresul si bunastarea membrilor echipei, sanatatea mentala a membrilor echipei, inovatiile in echipa, relatiile dintre echipe, etc.).

managerul trebuie sa-si exprime parerile subiective cu privire la activitatea echipei, dar feedback-ul este, in general, bazat pe date calitative si cantitative, pe cat posibil, obiective.

managementul inseamna si recapitularera proceselor, strategiilor, si obiectivelor de grup.

rolul managerului este sa se asigure ca exista un grad mare de invatare cu bucla dubla sau de reflexivitate in echipa prin stabilirea revizuirilor periodice a obiectivelor, metodelor, structurilor si proceselor echipei.

c) functia conducatorului este de a instrui si orienta echipa spre victorie, ceea ce presupune interventia pentru indrumare si sustinere in vederea realizarii unui lucru eficient. Liderul trebuie sa invete sa fie sensibil la dispozitia membrilor si la cat de bine comunica si interactioneaza unul cu altul. Trebuie sa dea atentie acestor procese, sa incurajeze mai multe intalniri intre anumiti membrii, un schimb mai mare de informatii si sa le sprijine sugestiile. Rolul sau presupune si capacitatea de a-i ajuta pe indivizi sa-si dezvolte deprinderile si abilitatile, ceea ce necesita timp pentru a reveni asupra obiectivelor, a vedea ce deprinderi trebuie sa dezvolte fiecare si pentru a crea oportunitati de a acumula noi cunostinte ( prin practica propriu- zisa, prin vizitarea altor organizatii sau prin cursuri).

Instruirea echipei se refera la facilitatea si managementul proceselor zilnice care au loc in echipa :

capacitatea de a asculta: ascultare activa, ascultare deschisa, incurajarea comunicarii, ascultare reflexiva

recunoasterea si exteriorizarea sentimentelor

acordarea feedback-ului

stabilirea de comun acord a obiectivelor.

Delimitari conceptuale; specificitati ale feed-back-ului comunicational

Datorita caracterului sau instrumental - operational,comunicarea didactica presupune si retroactiunea, respectiv drumul invers de la EFECTE la CAUZE, de la REZULATE spre PLANURILE INITIALE.

Rolul retroactiunii consta in echilibrarea si eficientizarea structurilor comunicarii didactice, precum si adaptarea la conditiile concrete de desfasurare.

Cea mai cunoscuta modalitate de retroactiune didactica este feed-back-ul, care consta in inversarea rolurilor, efectele devenind cauze pentru actiunile educative care urmeaza. Astfel se asigura continuitatea invatarii. El intra in actiune numai dupa atingerea obiectivelor, efectele devenind cauze ale unei noi emisiuni didactic e. Gaston Mialaret (Pedagogie generala, 1997) defineste feed-back-ul drept reglare a cauzei prin efectul obtinut. Iar profesorul Ion Cerghit apreciaza ca feed-back-ul (conexiune inversa) trebuie considerat o interactiune circulara intre subiect si actiunea sa (exemplu: elev si invatare, profesor si predare). Este foarte importanta si utila cunoasterea rezultatelor activitatii

didactice; depinde de momentul si locul in care cel care invata sau cel care preda primesc informatiile corective.

Feed-back-ul poate fi privit si ca o comunicare despre comunicare si invatare (ceea ce Bathson numeste metacomunicare), mesajul circuland dinspre receptor spre emitator si furnizand informatii utile despre preluarea si invatarea cunostintelor emise de catre profesor si asimilate de catre elev, precum si informatii utile cu privire la reglarea activitatii dominante (cea de transmitere a

cunostintelor).

Feed-back-ul are o fenomenalitate/procesualitate cu totul specifica. In actiunile curente, feed-back-ul devine o realitate reflexa si fireasca, incat nu mai este sesizat si constientizat decat atunci cand lipseste.

In schimb, in pedagogie, conexiunea inversa (feed-back) exprima in esenta legatura prin care sunt corelate si se interconditioneaza continuu si dinamic cele doua laturi fundamentale ale procesului de invatamant - predare si invatare - incluzand si toate celelalte componente ale procesului de instruire,

pe care le angajeaza afectiv si efectiv: scolar, profesor, obiective, continuturi, strategii de actiune didactica, modalitati de evaluare. Asadar, pe plan larg, feed-back-ul are o maxima cuprindere si generalitate in virtutea careia se organizeaza si se reorganizeaza intregul proces de invatamant pe cadrul si coordonatele sistemului national de invatamant, asigurand, in acelasi timp, si evaluarea

sociala si economica a invatamantului, precum si impactul sau cultural. Tot in baza feed-back-ului educational autorii de manuale aplica principiul accesibilitatii si respectarii particularitatilor individuale si de varsta.

In plan functional,putem sesiza si un alt nivel de manifestare al feed-back-ului in plan didactic, respectiv cel al unui feed-back aferent unitatii de invatare sau al unei secvente didactice, coborand astfel pana la situatia instructionala minima. Un asemenea feed-back este puternic situationalizat, prin excelenta

contextualizat, devenind aproape imediat consecutiv, si mult mai palpabil (observabil si masurabil). Experienta personala a cadrului didactic are un mare rol in acest sens, acesta putand sa extraga din situatiile scolare frecvent intalnite o serie de repere simptomatice aferente conduitei de feed-back instantaneu al scolarilor; practic, se poate vorbi de antrenament sau chiar fler retroactional al

profesorului, aspirand la a sesiza corect si a utiliza oportun si plenar feed-back-ul.

Rolul si functiile feed-back-ului comunicational

In general, feed-back-ului i se atribuie un triplu rol:

cel de comanda sau dirijare continua a procesului paideutic;

cel de control a actiunii in derulare

cel de ameliorare a actului didactic, respectiv schimbari directe la nivel de mod de desfasurare si rezultat al actiunii.

Acest triplu rol, transpus in planul comunicarii orale de tip scolar, se concretizeaza in:

provocarea scolarilor de catre profesor pentru a se manifesta, a reactiona, a da replica (profesorul formuleaza solicitari de tip scolar, avanseaza situatii - problema, pune intrebari etc.);

interventia profesorului, pe parcursul lectiei, pentru a corecta raspunsurile scolarilor, incercand sa-l faca pe scolar sa inteleaga cat si unde a gresit si care-i raspunsul corect;

aprecierea raspunsului scolarului, prin raportare imediata la raspunsul standard.

La modul detaliat, feed-back-ul indeplineste o serie de functii care au efecte specifice in planul comunicarii didactice, unele din aceste functii vizeaza actiunile profesorului, altele se refera la scolari, iar altele (cele mai multe) vizeaza simultan pe profesori si scolari. Aceste functii sunt:

1. functia de confirmare /intarire imediata a rezultatelor pozitive si de intensificare a invatarii;

2. functia de semnalare, identificare si depasire a unor dificultati obiective (logice) sau subiective (psihologice);

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

3. functia de diagnoza, in scopul evaluarii care urmeaza;

4. functia de depistare si corectare a erorilor curente, pentru a le evita pe cele cumulative;

5. functia de prevenire a greselilor, procedand la remaniere actionala;

6. functie stimulatorie, de intarire a motivatiei invatarii.

Exercitarea acestor functii poate ridica relatia instrumental- comunicativa din cla sa pana la nivelul (dezirabil) al comunicarii instructiv - educative, pe fondul careia se va forma si dezvolta personalitatea scolarului. Un profesor deschis si receptiv, marcat de autoperfectionism si interesat profesional sigur isi va problematiza continuu propria activitate si stil de munca prin intrebari de genul:

Care este obiectiv ul meu? Spre ce tind?

Ce vreau si pot sa fac pentru ca scolarul sa-si insuseasca materia intr-o maniera accesibila si decisiva, astfel incat sa se dezvolte normal?

Ce sarcina pot eu sa propun pentru ca scolarul sa se mobilizeze si sa depaseasca obstacolele?

Ce resurse trebuie sa pun la dispozitia sa?

Etc.

Punand astfel problema, profesorul promoveaza in propria conduita o deschidere pro-feed-back in comunicarea didactica, interactionand cu scolarul. Aceasta pentru ca in comunicarea scolara, educatul se directioneaza clar, voluntar sau involuntar, spre o singura persoana - profesorul -, in timp ce acestuia din urma i se pretinde sa se relationeze cu intreaga clasa, insasi lectia (ca forma de prezentare frontala a unui anumit continut) reclamand acest

lucru. Asadar, din aceasta perspectiva feed-back-ul este instantaneu si continuu.

Sensurile feed-back-urilor in actiunea didactica

In conditiile comunicarii didactice, specifica pentru receptor este activitatea de invatare sistematica, fapt ce sporeste importanta feed-back-ului. Daca luam in calcul activitatea reglata putem vorbi in mediul educational institutionalizat - de doua tipuri de feedback: feed-back-ul mesajului (F.B.I) si feed-back-ul invatarii (F.B.II). cele doua tipuri au urmatoarele semnificatii:

1. Feed-back I este un raspuns semnal emis de receptor (elev) emitatorului (profesorului); el aduce informatii cu privire la modul cum a fost receptat mesajul, cat de corect si rapid a fost decodificat (prelucrat de elev

potrivit experientei personale de invatare). Este feedback -ul mesajului. Vizeaza atentia clasei, calitatea predarii, deoarece este efectul produs de lansarea

mesajului catre receptor. Se concretizeaza in manifestari specifice ale acestuia, fiind un semna l pentru profesorul emitator.

2. Feed-back II este raspunsul emitatorului la semnalele/reactiile (ale invatarii) receptorului; vizeaza comunicarea prin invatare sistematica, precum si reglarea activitatii. Exemplu: nota, comentarea raspunsului, reactia la tema propusa. Este feed -back -ul invatarii, respectiv reactia profesorului fata de reactia sau prestatia receptorului ca urmare a primirii mesajului.

In activitatea didactica:

a) Emitatorul este atat sursa de informatii (Ei) cat si educator (Ee), adica o persoana specializata care doreste ca prin transferul de informatii sa produca o transformare in personalitatea receptorului (elev):

- fie la nivelul cunoasterii teoretice (la al lui "a sti");

- fie la nivelul actiunii concrete (la al lui "a face");

- fie la nivelul laturii volitionale a personalitatii (la nivelul lui "a vrea", al motivatiei invatarii).

b) Receptorul - ca beneficiar al mesajului educational este atat receptor de informatii (Ri), sustinut prin feed-backul raspuns final, cat si o persoana pasibila de transformare, educabila (Re) in urma unui proces de invatare. La acest nivel intervine feed-back-ul, raspunsul emitatorului la semnal, care orienteaza actul de invatare in directia producerii de transformari.

Observam ca simultan sau succesiv, emitatorul si receptorul primesc, prin cele doua feed -back -uri, date cu privire la:

1. cerintele emitatorului

2. personalitatea receptorului

3. obstacolele comunicarii si/sau invatarii (blocaje)

4. gradul de adecvare al mesajului sau al invatarii la specificul interlocutorului

5. nivelul si profunzimea/superficialitatea relatiei interpersonale stabilite intre cei implicati in actul didactic

6. eficienta/ineficienta comunicarii/invatarii etc.

Asadar, feed -back -ul, acest semnal - reactie venita dupa incheie rea unei activitati didactice, este indispensabil educatiei scolare, deoarece confirma/infirma eficacitatea predarii-invatarii scolare. Atentie! in practica didactica exista insa si pericolul deturnarii semnificatiilor reale ale feed-back-ului sub presiunea subiectivitatii. Pot apare - la profesori si elevi - manifestari de aparare in fata unor adevaruri suparatoare (explicatii antejustificative).

Exemplu: neatentia generalizata a clasei de elevi poate fi interpretata de profesor ca semn de oboseala, cand de fapt este vorba de o reactie fireasca la neintelegerea celor predate.

Sau: elevul poate interpreta o nota mica ca semn al ghinionului/hazardului, cand de fapt este consecinta neinvatarii sau a invatarii insuficiente si netemeinice.

Concluzie: ambii parteneri sa ia act de ceea ce evidentiaza feed-back-ul si sa analizeze calitatea propriei activitati. Capacitatea de a recepta feed-back-urile clasei, de a le decodifica corect si a reface oferta didactica este un atu a celui competent, care doreste sa fie in timpul lectiei alaturi de elevi si materia pe care o preda.

Tehnici eficiente de feed-back comunicational

In decursul timpului s-au putut structura informatiile despre tehnica si rolul feed-back-ului in comunicare. Cele mai des folosite    si eficiente tehnici de feed -back sunt:

1. Parafraza - a reda mesajul cuiva cu propriile cuvinte, pentru a fi cat mai bine inteles si apreciat, spre deosebire de citat, cand textul respectiv este doar reprodus. Este o traducere a semnalului utila atunci cand dorim sa clarificam pozitia pe care o sustinem intr-o discutie, sau cand dorim sa clarificam o neintelegere.

2. Intrebarea directa - este interogatia prin care se poate raspunde laconic , scurt, concis, prin da sau nu. Necesitatea unor astfel de intrebari este dovedita atunci cand se doreste obtinerea unor informatii scurte si concise, cand ne aflam in fata unui interlocutor laconic, foarte zgarcit la vorba. Acest gen de intrebari nu trebuie puse in cazul in care cel intrebat nu stie nimic, iar celalalt stie totul.

3. Intrebarea indirecta - aceasta este intrebarea la care nu se poate oferi un raspuns categoric (da sau nu), necesitand o anume dezvoltare. Este folosita ori de cate ori se incearca a determina pe cineva sa-si exprime sincer o parere.

4. Intrebarea cu raspuns sugerat - acest gen de intrebari contin deja o parere, intentia nedeclarata fiind aceea de a-l influenta pe celalalt sa-si insuseasca acea opinie. Sunt intrebari persuasive / intrebari tendentioase. Cu alte cuvinte, se incearca conducerea discutiei in mod deliberat spre a obtine de la interlocutor raspunsul dorit, acest lucru realizandu-se fara ca celalalt sa constientizeze acest fapt. In cele mai multe cazuri, aceste intrebari au un pronuntat caracter manipulator. Atunci cand dorim sa initiem o comunicare sincera este bine sa ne ferim de a pune sau de a raspunde la astfel de intrebari.

5. Ascultarea activa - foarte importanta deoarece prin modul in care ascultam punctul de vedere al interlocutorului ne exprimam acordul sau dezacordul fata

de acesta. Un rol aparte in acest tip de feed-back il are comunicarea nonverbala (mimica, gestica). Cercetarile lui Thomas Gordon au reliefat faptul ca o comunicare poate sa se desfasoare optim doar in cazul in care fiecare receptor ii dovedeste transmitatorului mesajului ca il accepta ca partener de discutie. Acceptarea partenerului de dialog trebuie dovedita prin gesturi sau mesaje tipice.

Un individ nesigur interpreteaza automat lipsa unui mesaj de acceptare ca pe unul de refuz, astfel incat pot aparea divergente de pareri (tema va fi dezvoltata

ulteror).

Limbajul (verbal sau nonverbal) al neacceptarii se exprima prin sentinte, critici, amenintari, dojeni, gesturi specifice etc.; aceste semnale de neacceptare ii provoaca partenerului de dialog teama, indispozitie, disconfort, pretext de interiorizare.

Un feed-back bine realizat

Incepe cu aspecte pozitive

Este concret

Este mai degraba descriptiv decat evaluativ

Vorbeste despre lucruri care pot fi schimbate

Este bine incadrat in timp

Ofera alternative

Este verificat

Este asumat

Nu este axagerat

Ofera receptorului inca o sansa

Receptionarea feedback-ului

Cand suntem in pozitia de a recepta un feedback, il putem incuraja pe emitator sa-si foloseasca aptitudinile descries mai sus, utilizand la randul nostrum:

Ascultarea

Fi sigur ca intelegi

Verifica impreuna cu ceilalti

Teoria rolului in echipa a lui Belbin

In urma examinarii a 200 de echipe de management al afacerilor de la Colegiul Personaluluin Administrativ din Henley, Marea Britanie, Belbin a identificat 9 tipuri de echipe. Aproape intotdeauna, participantii aveau mai multe roluri, unele dominante, altele subordonate.

Coordonatorul

Coordonatorul este cel care ii conduce pe indivizi. El trebuie sa fie intreprinzator, tolerant, autoritar si dedicat scopurilor si obiectivelor echipei. Coordonatorul gandeste pozitiv,apreciind atingerea obiectivelor, lupta si efortul celorlalti.Este o persoana"suficient de toleranta ca sa ii asculte pe membri, dar destul de ferma in respingerea sfaturilor acestora."

Nu se remarca intotdeauna si, in general, nu este inzestrat cu capacitati intelectuale deosebite.

Modelatorul

Modelatorul este cel responsabil de sarcina propusa, avand o energie debordanta si o motivatie puternica de a avea succes, scopul sau fiind victoria. Modelatorul este dedicat realizariiscopurilor, "modelandu-i" pe ceilalti in aceasta directie. Va provoca, sustine sau dezaproba, afisand agresivitate in urmarirea telului. Dupa Balbin,prezenta in echipa a doi sau trei modelatori poate duce la conflicte, suparari si dispute interne.

Generatorul de idei

Este specialistul in generarea ideilor cu un coeficient de inteligenta foarte ridicat, o persoana introvertita, dar in acelasi timp dominanta si originala.Generatorul de idei are o atitudine radicala fata de functionarea corecta sau deficitara a echipei.Se preocupa in special de chestiuni importante si nu de detalii. Punctele sale slabe sunt combativitatea si tendinta de a nu da importanta detaliilor practice.

Analistul resurselor

Este vorba de individul care nu sta niciodata in birou, decat cel mult atunci cand vorbeste la telefon. Este persoana care analizeaza sajnsele si stabileste contacte. Analistul resurselor este un bun negociator care obtine informatii prin sondaj, preia si dezvolta ideile altora. Este sociabil, entuziast si priceput la intemeierea legaturilorsi cercetarea resurselor din afara echipei. Defectele sesizate sunt tendinta de a fi fascinat de o idee urmata de pierderea interesului si faptul ca nu constituie o sursa originala de idei.

Cei care implementeaza

Acestia sunt constienti de obligatiile externe, se caracterizeaza prin disciplina, constiinciozitate si au o imagine pozitiva despre ei insisi. Sunt practici si calculati, increzatori si toleranti, respectand traditiile existente. Persoanele de acest gen prezinta un grad scazut de anxietate si au tendinta de a lucra in echipa in mod realist si practic. Implementatorii detin de obicei responsabilitatea in organizatiile mai extinse. Fac foarte bine ceea ce altii nu vor sa faca, de exemplu, disciplinarea angajatilor. Sunt indivizi conservatori, inflexibili si refractari la noi posibilitati.

Evaluatorul care monitorizeaza

Conform modelului, este vorbao persoana rationala, prudenta si inteligenta care nu este atrasa de succes. Contribuie mai ales la luarea deciziilor importante, pentru ca este capabil si sa evalueze propunerile concurente. Nu se lasa convins de argumente emotionale, demonstrand seriozitate, rabdare in luarea unei hotarari ( datorita nevoii de reflectare) si mandria de a nu fi dat gres niciodata. Punctul lui slab este constituit de faptul ca poate parea plictisitor sau chiar exagerat de critic. Nu se pricepe sa-i inspire pe ceilalti. In acest tip se incadreaza adesea persoanele care detin posturi foarte importante.

Animatorul echipei

Animatorii echipei intervin in mod util pentru a aplana divergentele politice si pentru a-i ajuta pe membrii mai dificilisa-si canalizeze efortul spre rezultate pozitive.Ei ridica moralul grupului si permit altor participanti sa contribuie eficient la realizarea proiectului. Abilitatile lor diplomatice, impreuna cu simtul umorului, sunt pretuite de restul echipei. Sunt persoane receptive, capabile sa lucreze cu indivizi mai dificili datorita sociabilitatii, sansibilitatii si deschiderii care oameni care ii caracterizeaza.In momente de criza sant indecisi si ezita sa faca lucruri care i-ar putea rani pe ceilalti.

Finalizatorii

Finalizatorii sunt cei care "punctul pe i". Acorda deplina atentie detaliului si terminarii complete a sarcinii.Depun un efort deosebit , muncesc consecvent si nu sunt interesati de succese extraordinare. Dupa Belbin, defectele lor sunt ingrijorarea exagerata si refuzul de a renunta si incredinta sarcina altcuiva.

Specialistul

Specialistul detine cunostintele si deprinderile care lipsesc in mare masura restului echipei. De regula, sunt foarte introvertiti si nelinistiti, incepand munca pe cont propriu si dedicandu-se in totalitate acesteia. Punctele slabe sunt unilateritatea si lipsa de interes fata de indatoririle altora.

Rolurile formale

Contextul organizational ofera, prin caracterul formal al relatiilor, repere precise pentru asumarea rolurilor formale de catre indivizi:

Prescriptii de rol mai mult sau mai putin detaliate exista in Fisa postului (descrierea atributiilor si sarcinilor de munca, a relatiilor postului in cadrul organigramei.

Regulamentul de organizare-functionare descrie comportamentele dezirabile si indezirabile si prevede modalitati de obtinere a conformarii indivizilor la modelele dezirabile.

Grupurile organizationale genereaza, asa cum am aratat mai sus norme informale si modele comportamentale care influenteaza modul de performare a rolurilor formale. Noii membri, la venirea lor in organizatie, se gasesc asadar in fata unor modele comportamentale destul de clare care le ghideaza performarea rolului. Creativitatea in rol se manifesta prin elementele noi pe care individul le introduce in maniera de performarea rolului, in functie de personalitatea sa, fara a se abate de la prescriptiile de rol (atributii, responsabilitati). Rolurile formale permit creativitate intr-o masura redusa. Cu cat organizatia este mai ierarhizata, cu atat prescriptiile de rol sunt mai precise si lasa mai putin loc manifestarilor creative. Creativitatea in comportamentul organizational al indivizilor se manifesta mai ales la nivelul rolurilor informale.

Roluri spontane (informale) in grupuri

Actul interpersonal presupune "jucarea" unor roluri intre parteneri, in derularea situatiei, comportamentul unuia provocand o reactie de raspuns a celuilalt. In acest fel relatia insasi se structureaza prin exercitarea rolurilor si, in acelasi timp, personalitatea fiecaruia este modelata de rolurile jucate. Aceste modificari la nivel interpersonal (relatie) si intrapersonal (trasaturi de personalitate) vor influenta comportamentele in situatii ulterioare.

Tipuri de comportament interpersonal si reactiile pe care le produc  (in perechi complementare)

Unele din comportamentele de mai sus duc la formarea unor relatii interpersonale durabile, pozitive, productive, in timp ce altele produc tensiuni si proasta functionare a grupului. Integrarea individului in grup depinde de personalitatea lui si de modul in care isi ajusteaza comportamentul in raporturile cu ceilalti membri ai grupului, in diferitele momente ale actiunilor comune, fiind o rezultanta in timp a interactiunilor sale sociale.

Functionarea grupurilor presupune asumarea, ocazionala sau permanenta, de catre membri, a unor roluri complementare, orientate fie spre realizarea sarcinii, fie spre mentinerea relatiilor dintre membri, fie spre afirmarea si intarirea propriului statut. Primele doua categorii de roluri sunt in egala masura productive pentru scopurile grupului, deoarece atingerea lor presupune nu numai realizarea sarcinii propriu-zise, ci si optimizarea interactiunii membrilor. Toate cele trei categorii de roluri duc la satisfacerea cerintelor grupului si a indivizilor, considerati ca entitati, in procesul de indeplinire a sarcinii comune.

Rolurile orientate spre sarcina apartin vietii 'rationale' a grupului, indeplinind functii de facilitare a definirii sarcinilor, de atingere a obiectivelor, de planificare a activitatilor, de alocare a resurselor, de distribuire a indatoririlor si responsabilitatilor, de verificare a performantelor si controlare a calitatii, de revizuire a activitatii. Iata cateva posibile roluri orientate spre sarcina:

Initiatorul - este cel care 'porneste,' la propriu, treaba, mai ales in primele momente de existenta a grupului si este jucat de cel care ii aduna laolalta pe membri. El poate fi la inceput si lider al grupului, sau poate orienta ulterior activitatea grupului spre o noua directie.

Clarificatorul - analizeaza contributiile individuale si desprinde semnificatia lor in raport cu sarcina grupului, gaseste punctele de legatura intre contributiile membrilor, ii incurajeaza pe ceilalti sa fie mai precisi si sa evite greselile (expresii specifice: 'daca inteleg eu bine, vrei sa spui ca', 'asa cum spuneai').

Ofertantul de informatie - furnizeaza informatii care contribuie la realizarea sarcinii, constand din cunostinte sau experiente utile de natura tehnica, sau chiar informatii care precizeaza natura sarcinii. El se poate oferi sa caute informatii. Contributia lui caracteristica este de a veni cu informatii la momentul potrivit.

Cel care pune intrebari - rolul lui este de a manifesta o atitudine critica referitoare la natura sarcinii sau la modul in care membrii grupului isi indeplinesc sarcinile individuale. El este relativ detasat de ceea ce se intampla si poate feri grupul de devieri de la scopurile initiale.

Rezonerul - are rolul de a insuma contributiile celorlalti membri, fara a aduce nimic nou, dar permitand grupului sa verifice unde s-a ajuns. Informal, rolul poate fi jucat de cel care expune pe scurt ce s-a facut pana la un moment dat, dar poate exista si o varianta formala a rolului, cand cineva indeplineste o functie de secretar, care noteaza ce se spune si / sau face, furnizand periodic membrilor o dare de seama. Contributia lui poate fi importanta pentru ca furnizeaza un punct de pornire clar pentru o etapa ulterioara de activitate, mai ales cand grupul se afla intr-un impas.

Elaboratorul - omul planurilor strategice.

Coordonatorul - poate fi liderul grupului, canalizand eforturile membrilor spre atingerea obiectivelor.

Evaluatorul critic - 'ochiul soacrei' - surprinde cu usurinta deficientele si punctele slabe ale contributiilor celorlalti; este orientat spre evaluarea calitatii rezultatelor.

Energizatorul - este preocupat de mobilizarea eforturilor in respectarea termenelor.

Tehnicianul - maestrul procedurilor, fanaticul aplicarii standardelor, are o competenta de sarcina deosebita.

Rolurile de mentinere fac parte din viata 'emotionala' a grupului, indeplinind functii de mentinere a moralului grupului, de construire a spiritului de echipa, de mentinere a grupului ca unitate coeziva, de mentinere a disciplinei, de formare a membrilor pe post:

Suporterul - este caracterizat prin caldura raporturilor interpersonale; el ii sustine pe ceilalti in ceea ce fac sau ii ajuta sa se integreze in grup (expresii tipice: 'da, asa e', 'bine ai zis'; comportamente neverbale: inclinari aprobatoare ale capului, privire directa, zambet). Mai ales aspectele neverbale ale comportamentului lor sunt importante pentru ca incurajeaza pe cei mai timizi si ajuta in acest fel la realizarea sarcinii.

Glumetul - are rolul de a destinde atmosfera si de a prilejui descarcarea tensiunilor aparute in momente dificile ale activitatii. Deseori glumetul face glume deplasate, care jignesc, ridiculizeaza pe ceilalti sau chiar sarcina. Grupul se poate antrena in tachinari, dar tendinta este distructiva, ducand la pierderea increderii si a coeziunii. In varianta pozitiva, glumetul poate contribui la un climat destins, care sa favorizeze creativitatea si satisfactia.

Sfatosul - comportamentul este manifestat atunci cand cineva face o remarca personala privitoare la o problema care preocupa grupul. Oferind celorlalti ceva din experienta proprie, rolul favorizeaza relationarea la un nivel mai intim si 'spargerea ghetii' care este caracteristica relatiilor formale. Relatarea nu este neaparat o dezvaluire a ceva intim, ci mai degraba o cale de a permite relationarea nu numai al nivel 'profesional', ci si la un nivel mai cald, informal (expresie tipica: 'chiar asa mi s-a intamplat si mie').

Incurajatorul - mereu optimist, isi manifesta deschis increderea in capacitatea grupului si a fiecarui individ de a-si atinge scopurile.

Armonizatorul - cauta sa puna de acord parerile si atitudinile membrilor.

Impaciuitorul - este cel care 'linisteste apele' si cauta solutii in situatiile conflictuale.

Standardizatorul - elaboreaza si propune reguli pentru comportamentele legate de sarcina si propune standarde de evaluare a performantei.

Observatorul / comentatorul - comenteaza orice: evenimentele, sarcina, obiectivele, comportamentele celorlalti.

Solidarul - isi manifesta apartenenta la grup urmand majoritatea.

Dispecerul - incearca sa mentina in functiune canalele de comunicare, sa faciliteze participarea tuturor.

Rolurile centrate pe afirmarea individului nu au nici o legatura cu sarcina sau cu ceilalti, ci doar cu individul, fiind mai degraba expresia imaturitatii:

Agresivul - este mereu in atac, certaret si revendicativ, incearca sa iasa in evidenta contrazicand si intrerupand mereu pe ceilalti.

Negativistul - contesta totul, valoarea obiectivelor, capacitatea grupului de finaliza, valoarea fiecarui individ; este lipsit de tact si jigneste pe ceilalti prin dispretul afisat.

Infatuatul - este plin de sine, de importanta meritelor sale, activitatea de grup fiind un prilej de a le etala si de a dobandi o recunoastere publica.

Playboy-ul / cocheta - este flusturatic(a); nu este preocupat(a) de sarcina propriu-zisa, participarea la activitatea grupului fiind mai degraba un mijloc de a-si testa capacitatile de seductie asupra sexului opus; ceilalti membri ai grupului sunt mai degraba 'public' pentru spectacolul pe care il ofera.

Dominatorul - ii place sa fie sef, nu neaparat pentru responsabilitatile pe care le are, ci pentru prestigiu (elemente expresive tipice: tonul autoritar, intreruperile frecvente ale vorbitorilor, priveste 'de sus').

Neajutoratul - se plange mereu ca nu poate sa faca singur ce are de facut pentru a iesi in evidenta.