Abordari moderne ale procesului decizional strategic

ABORDARI MODERNE ALE PROCESULUI DECIZIONAL STRATEGIC

Abordarile decizionale majore concepute de specialistii in management au in vedere cu precadere procesele decizionale strategice.

1. Principalele abordari decizionale

Abordarile procesului decizional pot fi grupate in functie de caracterul si utlitatea lor in doua categorii principale:

- descriptive;

- normative.

Abordarile descriptive prezinta procesul de luare a deciziilor asa cum este el realizat, in realitate, de managementul firmei, apeland la anumite notiuni si concepte manageriale in vederea surprinderii si redarii mecanismului de derulare.

Conceptia profesorilor americani Cyert si March este una din cele mai reprezenative pentru abordarea descriptiva. Teoria lor se bazeaza pe opt concepte de baza :

- scopuri;

- nivelurile aspiratiilor umane;

- perspective;

- alegerile;

- cvasirezolvarea conflictului dintre scopuri;

- evitarea incertitudinii;

- cercetarea problemistica;

- experienta organizationala.

Principalul merit al acestei teorii descriptive este ca abordeaza procesul decizional in ansamblul sau, evidentiind o serie de elemente care-i determina caracteristicile. Un accent desebit se acorda rolului oamenilor, abordat intr-o maniera destul de complexa.

Abordarile normative prezinta metodele si modul in care managerul firmei ar trebui sa procedeze pentru a fundamenta, adopta si aplica decizii eficace si eficiente.

In cadrul abordarilor normative putem delimita trei forme principale:

Prezentarea abordarilor decizionale care s-au concretizat in rezultate economice deosebite. Acestea se realizeaza sub forma studiilor de caz, care reprezinta de fapt modele pentru managerii confruntati cu situatii decizionale identice sau asemanatoare.

Conceperea si folosirea de metode si tehnici decizionale utilizabile fie pentru rationalizarea proceselor decizionale in ansamblul lor, fie pentru faze ale acestora.

Elaborarea de conceptii complexe, unitare privind tratarea si structurarea proceselor decizionale strategice, in cadrul carora se integreaza metode, tehnici si studii de caz decizionale.

Principalul merit al teoriilor normative consta in abordarea ansamblului problemelor cu caracter decizional intr-o viziune sistemica, subordonata scopului declarat si efectiv de a asigura rationalizarea acestuia.

O evaluare de ansamblu ne permite sa conchidem ca ambele abordari (in special cea normativa), in ciuda limitelor, au adus elemente stiintifice deosebit de importante pentru explicarea si perfectionarea procesului decizional.

Model decizional normativ strategic

Abordarile normative evoluate depasesc faza regulilor de decizie, concretizandu-se in modele normative. Dintre acestea cele mai importante sunt modelele dinamice, care preconizeaza un mod eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate si a inter-relatiilor dintre ele intr-o schema logica, ce reflecta functionalitatea voita a mecanismului decizional.

In aceasta categorie se incadreaza si modelul dinamic elaborat de profesorul William Morris. Asupra acestui model dnamic se pot ridica rezerve privind absenta unor importante faze ale procesului decizional (conturarea problemei si precizarea obiectivelor), concomitent cu supraevaluarea unor operatii cum ar fi strangerea datelor.

Model dinamic conceput pentru procesul decizional strategic din intreprinderea romaneasca (la baza acestui model se afla structurarea procesului decizional)[2].

Identificarea si definirea problemei constituie primul pas in elaborarea deciziilor strategice. In aceasta etapa este necesara recunoasterea situatiei care impune decizia strategica (facuta in timp si spatiu), prin precizarea elementelor componente si a persoanelor sau compartimentelor din componenta carora face parte, determinarea gradului de noutate al problemei, operatie care poate sa indice in ce masura experienta si procedeele anterioare sunt folosibile si directiile in care trebuie depuse eforturi de completare a cunostintelor si metodelor de lucru.

Definirea corecta a problemei creeaza premisele precizarii corespunzatoare a obiectivului. Tehnicile cantitative pot fi folosite pentru masurarea realizarilor trecute si prevederea evolutiei unor factori si conditii viitoare. O parte importanta a analizei se consacra stabilirii corelatiei intre obictivele de ansamblu ale intreprinderii referitoare la profit, cifra de afaceri, cota parte din piata, etc. si problema data. Obiectivul stabilit trebuie sa fie real mobilizator si stimulator.

Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale, a modalitatilor de realizare a obiectivului. In acest scop se utilizeaza diverse tehnici de recoltare a ideilor, cum ar fi, sinectica, brainstormingul, tehnica Delphi, etc. In aceasta etapa este esentiala adunarea principalelor informatii caracterizand fiecare curs probabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elementele indispensabile evaluarii alternativelor identificate, care sa evidentieze avantajele si dezavantajele potentiale ale fiecareia.

Stabilirea obiectivului si cunoasterea cursurilor posibile de realizare creeaza conditiile alegerii celui mai convenabil si realist dintre ele, adica a deciziei. Selectarea cursurilor de realizare a obiectivului se face pe baza criteriilor de evaluare care, cel mai adesea, se refera la profit, costuri, productivitate, calitatea produselor, posibilitalile de export, etc.

Procesul decizional continua cu terecerea la aplicarea deciziei. Aceasta etapa trebuie pregatita cu foarte multa atentie, in special in cazul deciziilor care antreneaza schimbari radicale in activitatile societatii comerciale sau regiei autonome.

Procesul decizional nu se termina odata cu aplicarea deciziei, ci continua cu evaluarea rezultatelor obtinute. In aceasta etapa se determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite, cauzele care au generat eventualele abateri, factorii imprevizibili care si-au pus amprenta asupra lor. Se reexamineaza modul de desfasuare a etapelor precedente.

In activitatea practica de luare a deciziilor, operatiile corespunzatoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate iar ordinea lor nu este rigida. Incadrarea in succesiunea rationala a operatiilor decizionale nu trebuie transformata intr-un obiectiv in sine, care sa fie urmarit cu orice pret.

Elementele cheie ale unui proces rational de decidere strategic, adaptat la conditiile societatilor comerciale romanesti sunt urmatoarele:

a) Luarea deciziei urmareste solutionarea unor probleme referitoare la desfasurarea eficace sau dezvoltarea activitatilor firmelor. Intotdeauna exista, sub o forma sau alta, o situatie stimul, care, in conditiile tranzitiei la economia de piata, poate fi reprezentaa de privatizare, restructurare, blocaj financiar, scaderea cifrei de afaceri, angajarea unui nou manager general, etc.

b) Calitatea muncii factorului uman este esentiala pentru eficacitatea si eficienta deciziilor luate.

c)         In factorii de mediu decizionali se includ nu numai cei din firma ci si cei exogeni, care intervin in problema data.

d) Influenta factorilor de mediu decizionali se manifesta in fiecare etapa a procesului de luare a deciziei, in mod indirect, prin intermediul factorilor decizionali. Aceasta modalitate de influentare a cursului decizional evidentiaza din nou importanta factorului uman in luarea deciziei, influenta sa considerabila asupra eficacitatii societatii comerciale sau regiei autonome.

e) In ultimele doua etape ale procesului decizional, influenta mediului decizional se manifesta in mod direct, nemijlocit. Rezultatele aplicarii deciziei depind nu numai de calitatea alegerii si de eforturile centrului decizional, ci si de actiunea conjugata a factorilor de mediu, a caror evolutie nu poate fi intotdeauna prevazuta cu exactitate, mai ales in situatiile de risc si incertitudine. Intre factorii de mediu si evaluarea rezultatelor exista o relatie directa, univoca, manifestandu-se in sensul influentei mediului decizional asupra evaluarii efectelor deciziei.

f) Modelul este o concretizare a abordarii sistemice a procesului de luare a deciziei in societatile comerciale. Fiecare etapa serveste drept premisa sau baza de plecare pentru urmatoarea.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

g) La sfarsitul modelului sunt sugerate interdependentele care exista intre decizii.

Un astfel de model este util din punct de vedere teoretic, prin faptul ca ofera o imagine inchegata asupra ansamblului procesului decizional, asupra principalelor elemente si faze contemporane, precum si asupra corelatiilor dintre ele. Din punctul de vedere al practicii, utilitatea lui consta in aceea ca poate fi folosit in formarea si perfectionarea managerilor si specialistilor.

3.Rationalizarea si modernizarea sistemului decizional

3.1. Cerinte de rationalitate privind decizia

Ca urmare a investigatiilor efectuate, au fost conturate mai multe cerinte pe care decizia trebuie sa le intruneasca in vederea indeplinirii in mod eficient a multiplelor functii ce ii revin in firma contemporana. Aceste cerinte sunt:

Decizia trebuie sa fie fundamentata stiintific. Pentru a putea realiza acest deziderat major este necesar ca personalul managerial sa posede atat cunostintele, metodele, tehnicile si deprinderile decizionale necesare, ca si intelegerea mecanismelor specifice economiei de piata.

Decizia trebuie sa fie "imputernicita". Aceasta cerina trebuie inteleasa in dublu sens. Fiecare decizie este necesar sa fie adoptata de catre organismul managerial in ale carei sarcini de serviciu este inscrisa in mod expres.

Fiecare decizie trebuie sa fie integrata, armonizata in ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate tinand cont de strategia si politicile firmei. Integrarea deciziilor este necesar sa se efectueze atat pe verticala cat si pe orizontala, acestea garantand realizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Integrarea pe verticala se refera la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare. Integrarea pe orizontala priveste corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activitati implicate cu care se afla in relatii de interdependenta.

Decizia trebuie sa se incadreze in perioada optima de elaborare si de aplicare. Pentru a fi posibila obtinerea unui efect economic maxim, fiecare decizie trebuie conceputa si aplicata intr-o anumita perioada de timp. Pentru a asigura inscrierea conceperii si implementarii deciziilor, in special a celor strategice si tactice, in perioada optima se impune o abordare previzionala din partea managementului firmei.

Formularea corespunzatoare a deciziei, reprezinta o conditie esentiala pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulata clar, concis si sa contina obiectivul si principalii parametri operationali, adica ea trebuie sa indice obiectivul urmarit, modalitatea de actiune preconizata, resursele alocate, decidentul si perioada sau termenul de aplicare.

3. Metode si tehnici decizionale

Adoptarea de decizii superior si complex fundamentate devine posibila prin apelarea la o gama variata de metode si tehnici decizionale care faciliteaza alegerea variantei optime, fiecare dintre acestea incadrandu-se intr-un anumit model decizional. In functie de volumul, structura si calitatea informatiilor de care beneficiaza, modelele decizionale pot fi:

- deterministe(centrate pe informatii cu grad ridicat de precizie);

- nedeterministe;

- probabiliste.

Utilizarea acestor metode si tehnici decizionale determina o sporire a gradului de rigurozitate si implicit de eficacitate a deciziilor adoptate, diferentiate in raport de tipologia situatiilor decizionale implicate.

Metodele si tehnicile decizionale se pot grupa, in functie de tipul situatiilor decizionale implicate, in trei categorii:

metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de certitudine: Electre, metoda utilitatii globale, metoda aditiva, algoritmul lui Deutch-Martin, tabelul decizional, simulerea decizionala;

metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de incertitudine: tehnica optimista, tehnica pesimista (A.Wald), tehnica optimalitatii (C.Hurwicz), tehnica proportionalitatii (Bayes-Laplace), tehnica minimizarii regretelor (L.Savage);

metode si tehnici de optimizare a deciziilor in conditii de risc: arborele decizional, metoda sperantei matematice.

Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezinta o forma evoluata a schemelor de bloc utilizate de catre informaticieni. Tabelul poate fi utilizat atat in conditile prelucrarii automate a informatiilor, cat si in situatia prelucrarii mecanizate si manuale.

Dupa cum indica si denumirea sa, are forma unui tabel structurat in patru cadrane:

cadranul din stanga sus cuprinde obiectivele sau cerintele ce trebuie avute in vedere in elaborarea deciziei;

cadranul din stanga jos este destinat inserarii ansamblului de actiuni sau de operatii implicate de realizarea obiectivelor stabilite;

cadranul din dreapta sus cuprinde toate combinatiile de obiective sau cerinte decizionale;

cadranul din dreapta jos insereaza toate actiunile sau operatiile necesare realizarii fiecarei combinatii de obiective sau cerinte din cadranul precedent, de fapt alternativele decizionale posibile, acestea fiind structurate pe verticala.

Aceasta metoda se foloseste in cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetitiv. Asemenea decizii se intalnesc frecvent in activitatile de productie din cadrul firmelor industriale.

Principalele avantaje ale utilizarii acestei metode constau in sporirea eficientei si operativitatii deciziilor, concomitent cu economia de efort din partea managerilor implicati, datorita prestabilirii alternativelor decizionale.

Ca limite putem mentiona volumul mare de munca necesar elaborarii tabelului si necesitatea, relativ frecventa a actualizarii sale, in functie de schimbarile ce intervin in situatia decizionala respectiva.

In conditiile economiei de piata tabelul decizional dobandeste o utilitate sporita, deoarece aceasta implica o mare flexibilitate decizionala, corespunzator evolutiilor pietei.

Simularea decizionala

Simularea decizionala a inregistrat o utilizare pe scara larga in firmele competitive din tarile dezvoltate, ea fiind incadrata tipologic in categoria metodelor decizionale specializate.

Simularea decizionala consta in crearea unui model decizional pe baza identificarii si stabilirii relatiilor logice intre variabilele ce definesc o situatie decizionala tipica cu o anumita periodicitate, cu ajutorul caruia se proiecteaza ai multe variante decizionale pentru care se determina efectele, in vederea facilitarii selectionarii celui ce corespunde in cea mai mare masura anumitor criterii manageriale prestabilite.

Din analiza definirii simularii decizionale utilizabile in managementul firmelor se desprind principalele sale caracteristici:

se foloseste numai pentru situatii decizionale tipice ce se produc cu o anumita repetabilitate;

se bazeaza pe construirea unui model din varibilele decizionale implicate ce reproduce mecanismul decizional aferent situatiei decizionale;

se proieteaza cu ajutorul modelului, pe baza unor informatii de pornire, mai multe variante decizionale pentru care se determina caracteristicile decizionale si efectele pe care le genereaza la nivelul firmei;

dintre variantele sau alternativele decizionale proiectate, se alege aceea care corespunde in cea mai mare masura unui set de criterii decizionale prestabilite.

Realizarea unei simulari decizionale este un prces laborios ce necesita parcurgerea mai multor etape:

a)         delimitarea situatiei decizionale tipice pentru care se considera necesara folosirea simularii decizionale;

b)        identificarea si evaluarea varibilelor implicate si stabilirea relatiilor functionale dintre acestea;

c) stabilirea modelului decizional ce reflecta mecanismul decizional aferent respectivei situatii manageiale;

d)        elaborarea programelor la calculator cu ajutorul carora se operationalizeaza modelul respectiv;

e)         testarea modelelor si programelor urmata de definitivarea acestora;

f)         elaborarea documentatiei necesare utilizarii curente a simularii decizionale;

g)         simularea decizionala propriu-zisa in vederea adoptarii deciziilor de catre manageri, corespunzator necesitatilor firmei.

Simularea decizionala are la baza informatiile actualizate privind parametrii variabilelor incorporate in modele.

Din punct de vedere al sferei de cuprindere, simularile firmei se impart in generale si partiale.

Simularea generala se refera la ansamblul activitatilor intreprinderii, fiind menita sa permita fundamentarea deciziilor strategice pentru intreaga unitate. Asemenea simulari sunt deosebit de complexe, ele implicand mii de variabile.

Simularea partiala se refera doar la unele activitati sau subactivitati din intreprinderi. Pe baza lor se pot lua decizii deosebit de eficiente, mai ales in domeniul productiei.

Principalul avantaj al utilizarii simularii in luarea deciziilor consta in asigurarea de decizii de mare eficacitate, in conditiile unui volum de munca mai redus din parte managerilor, ce preintampina utilizarea neeconomicoasa a resurselor, concomitent cu accelerarea procesului de formare si perfectionare a acestora.

Limita principala a utilizarii simularii decizionale rezida in laboriosul si pretentiosul proces de elaborare a simularii decizionale. La aceasta se adauga si necesitatea actualizarii cvasipermanente a modelelor si variabilelor implicate pentru a reflecta schimbarile frecvente ce intervin in situatiile decizionale considerate din firma.

3.3. Metodologia de reproiectare a sistemului decizional

Integrata in metodologia de remodelare a firmei, reproiectarea sistemului decizional trebuie sa parcurga mai multe etape si faze dupa cum urmeaza[3]:

Etapa I - Culegerea si inregistrarea informatiilor privind conceperea si functionarea sistemului decizional

a) Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup :

denumire;

nivel ierarhic pe care se afla;

compartiment;

pondere ierarhica;

sarcini, atributii, responsabilitati si competente ce le revin, conform regulamentului de organizare si functionare si a fiselor de post.

b) Lista deciziilor adoptate intr-un anumit interval de timp (de regula unul sau mai multi ani) preluate din registrele de procese verbale ale organismelor participative de management sau din hotararile scrise ale managerilor de nivel superior.

c) Incadrarea tipologica a deciziilor adoptate

d) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functii ale managementului

e) Stabilirea apartenentei deciziilor adoptate pe functiuni ale firmei

f) Evidentierea parametrilor calitativi ai deciziilor

g) Instrumentul decizional utilizat

Se vor evidentia metodele si tehnicile decizionale folosite de manageri in fundamentarea, adoptarea si aplicarea deciziilor in cele trei stari ale conditiilor obiective - de certitudine, incertitudine si risc.

h) Prezentarea unor procese decizionale strategice - tactice

Pentru deciziile strategice si tactice se vor prezenta mecanismele decizionale utilizate si maniera de regasire a etapelor specifice acestora.

Etapa a II-a - Analiza sistemului decizional

a)        Analiza incadrarii tipologice a deciziilor adoptate

b)        Analiza incadrarii deciziilor pe functii ale managementului

c)         Analiza incadrarii deciziilor pe functiuni ale firmei

d) Analiza calitatii deciziilor

e) Analiza instrumentului decizional

f)         Analiza proceselor decizionale strategico-tactice

g)        Simptome pozitive si negative ale conceperii si functionarii sistemului decizional

Etapa a III-a - Reproiectarea sistemului decizional al organizatiei

a)        Stabilirea principalelor modalitati de perfectionare a sistemului decizional.

In aceasta categorie se includ:

imbunatatirea tipologica a deciziilor adoptate si corelarea acestora cu pozitia ierarhica a decidentului;

abordarea echilibrata a proceselor de management;

tratarea decizionala echilibrata a componentelor procesuale ale firmei;

imbunatatirea calitatii deciziilor adoptate;

derularea proceselor decizionale strategico-tactice dupa scenarii judicios structurate si riguros respectate;

imbogatirea si modernizarea instrumentarului decizional utilizat;

pregatirea si perfectionarea decizionala si manageriala corespunztoare ale decidentilor.

b) Stabilirea deciziilor la nivelul fiecarui decident.

Etapa a IV-a - Implementarea noului sistem decizional

a)  Program de implementare prin care se concretizeaza reproiectarea decizionala prin intocmirea fisei decizionale pentru fiecare manager.

b)  Determinarea eficacitatii solutiilor decizionale

Se determina efectele generate de operationalizarea modalitatilor de perfectionare a sistemului decizional, eforturile solicitate de aceasta si eficienta directa si indirecta ce rezulta din compararea efectelor si eforturilor.