Abordarea sistemica a politicilor in managementul de performanta. Managementul timpului si al relatiilor interpersonale

Abordarea sistemica a politicilor in managementul de performanta. Managementul timpului si al relatiilor interpersonale

Managementul este unul din factorii esentiali care explica de ce o tara este bogata sau saraca. Menagementul este o stiinta care are un caracter uman si pune in valoare cunostintele acelor lideri din cadrul organizatiei care cunosc arta de a lucra in echipa si de a solicita de la fiecare subordonat ceea ce considera el ca va aduce un aport substantial la imbunatatirea performantei proiectului la care lucreaza impreuna.

Obiectivul final al unui bun management este de a stabili in mod sistemic obiectivele ce deriva din strategia si politicile comerciale ale unei firme, a le sintetiza si a le repartiza angajatilor cu potential in atingerea acestora.

Managementul de performanta este in cele din urma o stiinta a managerilor care au responsabilitati in diferitele domenii de activitate ale firmei si al caror efort concertat are ca efect obtinerea performantei la nivelul stabilit. Performanta se obtine printr-un cumul de randamente obtinute de managerii firmei, care activeaza pe diferitele trepte organizatorice bineanteles impreuna cu echipele de angajati pe care le coordoneaza.                            

Nu exista o reteta dinainte stabilita pentru un adevarat management de performanta. Liniile directoare ale strategiei si politicile comerciale ale departamentelor Centralei firmei aplicate riguros si profesionist la nivelul retelei de sucursale constituie baza performantei.

Fiecare structura organizatorica isi stabileste propria tactica si alege cele mai potrivite canale de distributie a produselor si serviciilor firmei pentru ca activitatea de vanzare sa fie eficienta si sa realizeze performanta la nivelul solicitat de veriga imediat superioara. Abordarea sistemica a politicilor comerciale structureaza pe verticala dar si pe orizontala modul si gradul de implicare al fiecarei structuri organizatorice in realizarea obiectivelor tinta.

In abordarea sistemica a managementului de performanta trebuie sa tinem seama de noile conditii in care se desfasoara activitatea firmelor comerciale din Romania, si anume:

. Adaptarea permanenta la conditiile concurentiale din ce in ce mai diversificate si complexe care ridicǎ probleme noi atat din punct de vedere logistic, al gestionarii resurselor financiare atat ca elemente de pasiv cat si ca elemente de activ. Managementul activelor si pasivelor firmei reprezinta un element cheie prin care se pot obtine performante deosebit de ridicate, rezultate medii dar si nonperformante, cu efecte directe asupra indicatorilor de lichiditate, solvabilitate, etc al unei firme comerciale a carei activitate este auditata de experti in domeniu. Toate acestea se pot realiza de diferite firme comerciale in aceeasi perioadǎ de timp analizata si cu aproximativ aceleasi resurse umane si materiale avute la dispozitie. Ceea ce le difera in obtinerea de performante diferite este calitatea managementului si capacitatea acestuia de a se adapta rapid la modificarile si cerintele pietii. Pot apare situatii in care managementul mai multor firme comerciale iau acelasi tip de masuri sau identifica solutii similare de corectie in structurile lor organizatorice sau in multiplele activitati specifice iar rezultatele acetora pot fi complet diferite. Din nou revenim la calitatea managementului si performanta acestuia.

. Abordarea sistemica a managementului performant in cadrul unei firme comerciale are la baza doua analize care se completeaza una pe cealalta, si anume: o abordare din exterior referitoare la evolutiile pietei concurentiale ce pot aduce performanta si competitivitate si una din interiorul firmei referitoare la politicile comerciale de continuare si crestere a performantelor fie prin utilizarea mai buna a fortei de munca, fie prin noi produse si servicii solicitate pe piata, imbunatatirea performantelor informatice, alocarea de fonduri suplimentare pentru reclama si publicitate,achizitia de noi echipamente care sa ofere o mai buna calitate si eficienta distributiei de produse si servicii, etc.

Cresterea riscurilor operationale si in general a tuturor categoriilor de riscuri asociate activitatii firmei, inclusiv cel privind infractionalitatea din interiorul sau exteriorul unitatilor subordonate.

Imobilizarile de fonduri fie in moneda nationala fie in alte monede sau randamentele mici obtinute la excedentul din anumite perioade de timp din cadrul uneia sau mai multor luni calendaristice.

Intro lume a schimbarilor economice rapide, a evolutiei de multe ori imprevizibile a pietei financiare internationale, a cresterii spectaculoase a preturilor la gazele naturale sau a barilului de petrol, a extinderii pe zi ce trece a crizei creditelor ipotecare, inasprirea conditiilor de acordare a creditelor la nivelul bancilor comerciale si in consecinta inregistrarea unor miscari pe piata financiara neasteptate, obtinerea performantei este cu atat mai dificila. Aceasta depinde din ce in ce mai mult de experienta managerilor si profesionalismul acestora. In aceste conditii resursa cea mai importanta in abordarea unor politici comerciale performante o reprezinta managerul, indiferent de pozitia ocupata in sistemul unei firme comerciale.

. Masurarea performantelor reprezinta o problema actuala pentru fiecare organizatie pentru a cunoaste gradul de implicare si de cunoastere a evolutiei economice interne si internationale. Se impune in etapa actuala o crestere a exigentei in evaluarea si responsabilizarea personalului angajat, indiferent de locul de munca.

. Timpul a insemnat si va continua sa reprezinte profit sau pierdere. Este de subliniat faptul ca timpul poate lucra in beneficiul clientului sau al firmei dar are si capacitatea de a lucra impotriva celor doi jucatori. O firmǎ fara clienti nu poate fi o adevarata firmǎ decat in situatia in care se aplica cele mai moderne mijloace de lucru cu clientii prin utilizarea echipamentelor electronice.care pot activa 24h/24h. Sa nu uitam ca marea parte a clientilor sunt din categoria celor 'traditionalisti', respectiv acei clienti care se prezinta, uneori din motive personale, la firmǎ.

. Asistam in prezent la o dezvoltare informationala, incluzand internetul ca mijloc de informare care presupune o modificare de esentǎ comportamentalǎ. Cunoasterea inseamna constientizare iar un management cu adevarat performant trebuie sa-si adapteze resursele umane pe care le are la dispozitie in cadrul unui proces de training sustinut si eficient.

. O abordare sistemica a politicilor comerciale in cadrul unui management performant nu inseamna numai o dezvoltare piramidala a structurii organizatorice ci si una pe orizontala, stimulativa la nivelul fiecarei sucursale din reteaua unei firme comerciale.  

. Nu in ultimul rand o abordare modernǎ si pragmatica a managementului performant trebuie sa tina seama de efectele globalizarii activitatii economice in conditiile in care elemente ale sistemului se interconditioneazǎ reciproc din ce in ce mai puternic.

Elementele de obtinere a managementului performant constau in principal in aplicarea unor principii si cerinte esentiale. Dintre conditiile existentiale se pot enumera:

. Valoarea adaugata trebuie sa stea la baza evaluarii personalului, a nivelului de salarizare si acordarii de stimulente. Indicatorii de performanta sunt cei care sintetizeza cel mai bine performanta individuala sau a echipei din punct de vedere al calitatii managementului

. Utilizarea unor parghii de stimulare a personalului in functie de performantele obtinute, indeosebi in domeniul vanzarilor reprezinta un factor de crestere a performantei in activitatea profesionala. Studiul concurentei si increderea in puterea brandului firmei comerciale reprezinta de asemenea factori importanti in obtinerea de rezultate de catre fiecare angajat al firmei si reflecta o calitate superioara a managementului.                            

. Liderii firmelor comerciale cu potential financiar si uman se confrunta cu numeroase provocari determinate de dinamica si schimbarile profunde care se inregistreaza cu o viteza deosebit de ridicata in toate domeiile de activititate. Este necesara o altfel de abordare 'a politicilor comerciale pentru a obtine un management performant, o modificare a strategiilor care sa se limiteze la perioade mai scurte de timp si sa se adapteze usor la multiplele provocari. In situatii de incertitudine si instabilitate financiara atat pe plan intern cat si international a elabora strategii pe termen lung poate reprezenta de multe ori o risipa de resurse, indeosebi din categoria celor umane.

Managementul timpului si al relatiilor interpersonale

Timpul reprezinta cea mai utila resursa daca este utilizata eficient si cu discernamant.Timpul este ireversibil si de aceea este bine sa fie folosit cat mai judicios si dupa niste reguli foarte exacte care isi au rolul lor riguros in notiunea larga de management.

Proiect: Infiintarea filialelor si sediilor secundare ale societatii comerciale pe actiuni Lucrare: Analiza rentabilitatii

Utilizat in cadrul acestei notiuni destul de pretentioasa, regulile de utilizare a timpului sunt urmatoarele :

. Planificarea

Fiecare dintre zile, inclusiv zilele de sarbatori legale isi au propriile sarcini care pot fi din categoria celor de serviciu sau de alta natura precum timpul alocat familiei, distractiei, lecturarii unei carti, etc. Fiecare categorie isi are rostul sau in economia timpului.

Cel mai important este insa sa stii a planifica timpul pentru ca lucrurile nu se fac intamplator si toate se desfasoara, chiar daca ne place sau nu dupa niste regului si mai ales prioritati. Pentru cei mai multi timpul este insuficient fie ca doresc sa realizeze mult intrun timp scurt, fie nu au rabdarea necesara pentru a parcurge toate etapele in realizarea unei lucrari, fie sunt superficiali si alocǎ timp insuficient pentru numeroase activitati din categoria celor profesionale sau fac parte din cele aferente timpului liber.

Pentru ca managementul timpului dedicat serviciului este cel mai important atat din punct de vedere al performantei cat si al satisfactiei unei munci bine realizate, planificarea presupune intocmirea unei liste de prioritati. Agenda de lucru este un bun ajutor in planificarea timpului si te ajuta sa nu se inregistreze suprapuneri de intalniri de lucru cu sedinte in cadrul unor proiecte, actiuni, etc. Managementul timpului incepe intotdeauna cu punctualitatea indiferent de activitatile scadente.

. Stabilirea prioritatilor

Nu este usor ca timpul sa fie planificat in functie de prioritati. Desigur un criteriu in stabilirea prioritatilor ar fi ca lucrarile cele mai grele sa fie efectuate in primul rand. Intervin insa pe masura ce timpul trece o serie de factori pertubatori absolut inerenti in utilizarea timpului. Aceasta se intampla pentru ca lucrezi intro organizatie impreuna cu echipa din care faci parte si nu este usor sa nu tratezi cu seriozitate fiecare solicitare pentru ca de cele mai multe ori in astfel de situatii timpul se poate intoarce impotriva ta. Esential este de a rezolva cat mai rapid sarcinile urgente si apoi sa va gasi timpul necesar si pentru realizarea sarcinilor importante, indiferent daca orele de munca se mai prelungesc.Timpul trece foarte repede iar sarcinile neplanificate intervin destul de des pe parcursul unei zile. La sfarsitul programului de lucru un bun manager simte satisfactia muncii sale concretizata in rezultatele obtinute, la termen si de calitate.

. Masurarea progresului

Chiar daca de cele mai multe ori pare imposibila cuantificarea rezultatelor in functie de timpul alocat fiecarei activitati exista momente cand o pauza reprezinta un fel de premiu, un telefon dat celor dragi de asemenea si timpul devine astfel mai usor de suportat. Este foarte bine cunoscut ca in cadrul unei firme comerciale timpul este un factor de stress si trebuie sa lucrezi in astfel de conditii. In unitatile firmei intrǎ diverse categorii de clienti cu grade diferite de cultura, cu mai multa sau mai putina rabdare in rezolvarea proplemelor in relatia cu firma. Managementul timpului alocat acestor clienti presupune calitati de bun psiholog pentru ca persoana din fata personalului sa fie multumita atat de serviciile solicitate cat mai ales de problemele ipotetice pe care le are si la care asteapta un raspuns competent. Nu este foarte dificil daca angajatul firmei cunoaste codul de conduita, se asteapta la solicitari ale clientilor care de regula devin rutina. Reclamatiile fac si ele parte din regula muncii dar cu cat sunt mai putine cu atat progresul in adaptarea la munca cu stress este mai mare.

. Refuzul politicos

In fiecare zi apar sarcini neplanificate care rapesc din timpul deja planificat si prioritizat. Sunt membri de familie care au nevoie de ajutor dar si prieteni care apeleaza la ajutor. Un bun management al timpului inseamna si a selecta dintre aceste sarcini suplimentare numai pe acelea care sunt absolute urgente. Sarcinile de serviciu planificate nu pot fi anulate si nici macar amanate decat, bineanteles in situatii de urgenta. De aceea un bun management al timpului se poate realiza si prin stiinta de a refuza sau amana anumite solicitari care nu sunt de maxima urgenta in economia timpului. Amanarea unor sarcini deja planificate inseamna fie a renunta la executarea acesteia ceea ce nu ar fi deloc bine pentru organizatie, fie a adopta o atitudine de a te complace in a tot amana lucrarile cu efecte negative asupra performantei propriei persoane care va fi perceputa la nivelul organizatiei ca o persoana necompatibila cu responsabilitatile acordate.

. Delegarea de sarcini

Este o metoda moderna de lucru in echipa fie ca este vorba de un proiect fie de realizarea unei sarcini de serviciu. Sunt des intalnite situatiile in care managerul are de rezolvat simultan mai multe probleme sau nivelul de competenta pentru anumite cheltuieli sunt in competenta exclusiva a acestuia. Delegarea de sarcini este metoda care poate elimina inregistrarea de evenimente nedorite in atingerea obiectivelor planificate. Exista in cadrul organizatiei la nivel de sucursala sau department din Centrala firmei persoane care pot rezolva sarcini simultan cu actiunile managerului sau in locul acestuia. Principala problema o constituie abilitatea managerului de a forma profesional acea persoana sau chiar mai multe care sa fie competente sarcinilor alocate prin delegare la fel de bine ca si managerul. Un bun manager nu pastreaza informatiile si planul de activitate numai pentru el intrucat pentru organizatie acesta poate deveni o piedica in situatia in care din diferite motive prezenta acestuia la serviciu nu este posibilǎ iar scadenta rezolvarii unei probleme este chiar in acea zi. Delegarea de sarcini este o componenta esentiala in realizarea unui management performant in cadrul activitatii in echipa.                            

. Utilizarea mesajelor transmise sau primite prin e-mail

A trecut de mult vremea cand mesajele se transmiteau prin posta sau alte forme costisitoare de comunicare. Desigur, acestea isi au importanta lor in anumite situatii dar pentru rezolvarea rapida a unor probleme curente atat managerii cat si angajatii, indiferent de nivelul in care se situeaza in organigrama firmei, utilizeaza mesajele transmise prin e-mail. Avantajele sunt evidente, intrucat sunt cu mult mai putin costisitoare, se pot transmite simultan la zeci de persoane iar, rapiditatea transmiterii si primirea raspunsurilor este deosebit de eficienta. De multe ori un manager este solicitat in rezolvarea intro perioada scurta de timp a unei situatii sau in obtinerea unor informatii care se regasesc numai la unitatile din teritoriu ale bancii. Mesajul prin e-mail reprezinta o solutie de rezolvare in timp util a problemei. Daca se doreste ca la acea informatie sa fie limitat accesul intrucat are caracter confidential atunci solutia este criptarea mesajeriei. Este un element de siguranta care asigura ca informatia nu va fi utilizata decat de cel caruia ii este adresata direct.

. Organizarea alocarii timpului

Oricare manager, indiferent de calitatile sale si rezistenta la efort intelectual trebuie sa fie constient ca eficienta muncii depinde in mare masura si de stiinta alocarii timpului in realizarea sarcinilor de serviciu. Chiar si conditiile de stres in care lucreaza zi de zi vin in sprijinul acestei afirmatii. Este cu adevarat important ca o pauza de cafea sau pentru a consuma un pahar cu apa ori a schimba cateva cuvinte cu un coleg reprezinta o metoda de relaxare si crestere a eficientei muncii. Suntem presati de timp pentru a realiza cat mai multe din sarcinile primate iar telefonul superiorului incepe sa sune cu cel putin 30 de minute inainte de termenul limita pentru realizarea sarcinii. Respectarea termenului este o conditie esentiala dar si organizarea timpului este la fel de importanta. In planificarea timpului este necesara luarea unei marje, de timp care sa fie alocata fie pentru o mica relaxare fie pentru rezolvarea unor situatii neprevazute si care pot apare de la un moment la altul. Fiecare manger considera ca munca lui este cea mai importanta si de aceea sunt situatii in care nici macar nu isi intreaba colegul daca are sau nu timp si pentru un eventual ajutor in rezolvarea propriei probleme. In aceste situatii solutiile pot fi de natura delegarii de sarcini catre un alt coleg fie de a utiliza acea marja de timp alocata pentru situatii neprevazute in situatia in care managerul este dintr-o categorie superioara si acceptǎ numai rezolvarea acesteia de catre angajatul subordonat.                                

Parametrii de caracterizare si factorii de influenta ai agentului timpului

Practica a demonstrat ca ceea ce este valabil pentru o sucursala a firmei nu este valabila pentru alta, iar ceea ce este valabil pentru o sucursala nu se poate aplica intrun department din cadrul Centralei firmei. De aemenea, ceea ce este valabil astazi nu mai este valabil maine. Pentru analiza si compararea activitatii diferitelor tipuri de organizatorice, se utilizeaza parametrii de caracterizare, care in esenta sunt urmatorii:

- specializarea - impartirea sarcinilor si operatiilor pe diferite posturi.

- standardizarea - regulile si procedurile de rulare a activitatilor organizatiei.

- centralizarea - o activitate care determina eliminarea unor sarcini la nivelul sucursalelor pentru a le permite alocarea de timp suplimentar pentru realizarea actiunilor de vanzari sau eficienta in procesul operational.

- auditul si controlul - modul de urmarire al realizarii sarcinilor potrivit prevederilor legale si in conformitate cu reglementarile legale precum si a normelor si procedurilor interne de lucru ale unei unitati din reteaua teritoriala sau a unor departamente din centrala firmei.

- organizarea sistemului informational - prin care se elimina informatiie de aceeasi natura solicitate de diferite verigi organizatorice ale firmei. Daca sistemul informational nu este rationalizat si optimizat se poate ajunge la situatia in care timpul alocat raportarilor unor diverse informatii sa fie superior celui alocat vanzarilor de produse si servicii. Este o practica paguboasa pentru o firmǎ de a-si utiliza cea mai importanta resursa - cea umana - in obtinerea de informari care de cele mai multe ori fie nu sunt necesare fie au mai fost solicitate si de catre alte verigi organizatorice. Profitul se obtine din rezultatele vanzarilor realizate direct la firmǎ sau ca urmare a vizitelor efectuate la diferite categorii de clienti.

Managementul se afla in interdependenta directa cu eficienta structurilor organizatorice ale unei firme comerciale. De aceea, implinirea sarcinilor individuale si gradul de ocupare al timpului de munca reprezinta elemente cheie in obtinerea performantei stabilite. Un bun manager trebuie sa cunoasca in detaliu aptitudinile si atitudinile angajatilor subordonati. Nu este necesara o cunoastere detaliata a problemelor personale ale fiecarui salariat, desi acest aspect are importanta sa in activitatea echipei.

Trebuie ca managerul sa aplice arta utilizarii omului potrivit la locul potrivit. Acest deziterat se poate realiza pe baza relatiilor interpersonale ce se stabilesc in timp intre manager si angajati.Fiecare dintre noi avem calitati si defecte pentru care nimeni nu este perfect. Rolul managerului este de a maximiza performantele echipei prin determinarea calitatilor fiecarui angajat si utilizarea acestora in procesul muncii. Un manager poate avea la dispozitie un colectiv bun dar rezultatele sa nu fie cele preconizate datorita utilizarii mai putin eficiente acalitatilor si punctelelor forte a angajatilor.

Importanta structurii formale in performantele organizatiei este data de functiile indeplinite, respectiv:

functii de legitimare a puterii

functii de integrare a puterii sociale

Se observa bine efectele negative in cazul unei structuri necorespunzatoare: decizii insuficient fundamentate, insatisfactia pesonalului, lipsa de eficacitate datorita subancǎrcarii cu sarcini a personalului, lipsa de reactie, cresterea costurilor, etc.

Este necesara o redefinire a proceselor in cadrul structurii organizatiei prin:

. Reproiectarea postului care are in vedere o imbunatatire a continutului acestuia pe baza unei analize critice a performantelor proaste si a cauzelor acestora.

. Rotatia posturilor ce presupune mutarea indivizilor dupa un post pe altul, pentru a creste gradul de interes si motivare.

. Cresterea performantei postului care presupune cresterea numarului si varietatii sarcinilor competentelor si responsabilitatilor incluse in post.

Aceste redefiniri implica si o noua abordare a relatiilor interpersonale in cadrul managementului prin proiect si a managementului produsului si serviciului bancar oferit clientului.

In cadrul relatiilor interpersonale un rol important ii au indeosebi actiuni de genul:

. Utilizarii unor mijloace adecvate de stimulare a personalului. Aceasta inseamna acordarea unor stimulente simbolice pentru intreg colectivul sucursalei sau departamentului. Sunt cheltuieli mici facute de organizatie cu efecte mari. A fi evidentiat in fata altor manageri reprezinta un bun prilej pentru managementul superior al firmei de a demonstra tuturor ca tintele stabilite se pot realiza. Inlaturarea pesimismului anumitor manageri care din start afirma ca respectivele tinte fie sunt de neatins fie nu au fost corect repartizate. Este foarte adevarat ca poti ajunge in varful piramidei performantei cu mare greutate dar si mai greu este sa te mentii in acea pozitie deja ocupata intrucat esti tratat ca mijloc de referinta iar cei care nu reusesc au doua alternative: fie isi imbunatatesc managementul sau schimba echipa fie parasesc organizatia. Nu pot exista compromisuri de natura scuzelor privind amplasarea zonala a sucursalei, slaba pregatire a personalului, etc. pentru ca acestea depind numai de calitatea managementului.

. Stimularea personalului depinde de modul in care anumiti factori sunt eficient utilizati. Stimularea se refera indeosebi la: atribuirea de resposabilitati mai mari anumitor categorii de angajati ale caror rezultate sunt peste medie; delegarea de autoritate; nivelul salariului si al bonusurilor; stimularea angajatului de a urma diferite forme de training pentru imbunatatirea cunostintelor si cresterii productivitatii muncii depuse; crearea posibilitatii ca salariatul sa-si formeze un renume atat la nivelul sucursalei cat si la nivelele superioare de organizare datoritǎ abilitatilor sale profesionale; asigurarea unui grad de siguranta al locului de munca in conditiile respectarii procedurilor de lucru ale firmei si atingerii tintelor planificate; promovarea angajatilor cu rezultate bune atat in cadrul sucursalei cat si la alte nivele organizatorice;

In cadrul relatiilor interpersonale, responsabilitatea managerului consta in actiunile pe care trebuie sa le intreprinda in cadrul activitatii sale, respectiv sa ofere:

. Feedback in cazul actiunilor angajatilor subordonati

. Sa laude si sa recunoasca meritele fiecaruia, atunci cand este cazul

. Sa asigure o disciplina a muncii conform codului de conduita profesionala si a regulamentului de organizare si functionare

. Sa acorde instructiuni clare si precise in situatiile in care pot avea loc interpretari

. Sa intervieveze angajatii si clientii asupra calitatii muncii si, respectiv asupra gradului de satisfactie pentru modul de servire al clientilor. Daca sunt unele probleme in ce priveste atitudinea angajatului acesta nu vor fi analizate in cadrul intregului colectiv ci personal pentru ca masurile sa nu-i afecteze comunicarea interna cu ceilalti colegi

. Sa delege taskuri si sa lanseze proceduri si proiecte

. Sa asculte parerea colegilor chiar daca nu este in conformitate cu asteptarile sale

. Sa completeze diverse documente, scrisori, fise de evaluare a performantelor                        

. Sa realizeze prezentari de produse si servicii intrun cadru organizat pentru clientii firmei

. sa planifice timpul si sa conduca activitatile de vanzari potrivit tintelor stabilite

. sa rezolve problemele si sa elimine cauzele nerezolvarii favorabile a acestora pentru a obtine o permanenta eficientizare a activitatii

. sa construiasca echipe si sa creeze un mediu propice de lucru 

Managerii ar putea chiar sa isi planifice cate o orǎ pe saptamanǎ pentru fiecare dintre angajatii care le raporteaza direct. Multe studii, efectuate de-a lungul timpului, au aratat ca un factor pentru motivarea angajatilor ii reprezinta interactionarea pozitiva cu supervizorul. Un adevarat manager programeaza intalniri scurte, de circa un sfert de orǎ care au ca scop dezvoltarea performantelor. A le planifica si chiar a afisa pe un calendar undeva in birou, stimuleaza angajatii sa se pregateasca pentru acestea. In acest fel, beneficiile vor fi de ambele parti.

Majoritatea subordonatilor doresc sa invete si sa isi imbunatateasca performantele profesionale la locul de munca. Oricare ar fi motivele acestora, respectiv obtinerea unei functii superioare in cadrul sucursalei, un alt loc de muncǎ la o alta sucursala de grad superior sau in cadrul unui department din centrala firmei va fi bine apreciata in cadrul comunicarii interne si gestul managerului va fi cu siguranta apreciat ca si ajutorul acordat in concretizarea actiunii intreprinse.

Dialogul managerului cu angajatii despre schimbarile care vor interveni intro anumita perioada de timp in cadrul organizatiei reprezinta un exemplu de comunicare pentru atingerea obiectivelor profesionale.