Sistemul de management al calitatii la Banca Comerciala Romana - implementarea managementului calitatii la B.C.R.

1. Implementarea managementului calitatii la B.C.R.

Banca Comerciala Romana, dezvoltandu-se ca o banca universala, capabila sa satisfaca cerintele unor segmente tot mai largi de clienti, a proiectat, documentat si implementat un Sistem de management al calitatii (SMQ), inregistrat de catre organismul Moody International ca fiind conform cerintelor standardului SR EN ISO 9001:2001, in urma auditului de certificare desfasurat, pentru prima data, in luna decembrie 2002.

Adoptarea SMQ la nivelul organizatiei reprezinta o decizie strategica, prin care se "orienteaza si controleaza organizatia in ceea ce priveste calitatea" [1], avand drept scop imbunatatirea eficientei si eficacitatii sale, pentru cresterea satisfactiei tuturor partilor interesate prin indeplinirea cerintelor acestora.

La baza proiectarii si implementarii SMQ in B.C.R. sunt avute in vedere cele opt principii fundamentale ale managementului calitatii (fig.8), definite in SR EN ISO 9000:2001, a caror aplicare conduce la construirea unei culturi organizationale  care favorizeaza imbunatatirea performantelor bancii.

Figura 10. Principiile fundamentale ale managementului calitatii

2. Harta proceselor

Preluarea de la B.N.R. a activitatii comerciale in anul 1990, a insemnat startul in definirea si proiectarea proceselor specifice unei banci comerciale. In perioada de inceput abordarea a fost pe activitati, iar documentarea era minimala. Dar chiar si in aceasta perioada de inceput s-au utilizat elemente ale abordarii sistemice a proceselor, respectiv,date de intrare,date de iesire si responsabili de activitati cuprinse in Regulamentul de Organizare si Functionare. Datorita abordarii pe activitati posibilitatile de imbunatatire erau mai greu de identificat si au fost situatii cand mai multi responsabili administrau acelasi proces.

Pentru a implementa sistemul de management al calitatii banca trebuie sa:

a). identifice procesele necesare (trebuie clar definite procesele care contribuie la satisfactia clientului pentru indeplinirea cerintelor acestuia).

b). determine succesiunea si interactiunea proceselor (reprezentarea prin diagrame flux, harta proceselor, matrice procese, descriere in proceduri).

c). determine criteriile si metodele necesare pentru a asigura operarea si controlul eficace ale proceselor(prin stabilirea unor parametrii, indicatori de performanta ai proceselor).

d). asigure disponibilitatea resurselor si informatiilor pentru operare/monitorizare.

e).monitorizeze,masoare,si analizeze procesele (inseamna asigurarea ca rezultatele procesului sunt continuu conforme cu cele planificate).

f). implementeze actiuni pentru a realiza rezultatele planificate si imbunatatirea continua a proceselor.

Pentru realizarea obiectivelor inscrise in strategia bancii si a celor din cadrul politicilor operationale au fost identificate procesele cheie, a caror interrelationare este prezentata sub forma hartii proceselor.

Procesele bancii sunt identificate si clasificate, de catre banca, in :

o       Procese principale (PP), activitatile core business ale bancii(retail banking, corporate banking, carduri, transferuri, trezorerie etc.), documentate in norme si proceduri;

o       Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia informatiei, administrarea retelei, managementul calitatii etc.), documentate prin proceduri, instructiuni de lucru, regulamente, manuale;

o       Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.

In vederea realizarii obiectivelor strategice, procesele sunt permanent analizate si imbunatatite in functie de necesitatile interne de organizare in scopul cresterii eficientei si/sau in functie de cerintele pietei.

Descrierea proceselor, certificate in conformitate cu cerintele standardului ISO 9001:2001, fac parte integranta din manualul Sistemului de Management al Calitatii.

Fiecare proces reglementat metodologic prin norme, proceduri, instructiuni de lucru are un responsabil, care asigura masurarea, controlul si imbunatatirea acestuia. Realizarea obiectivelor propuse este analizata periodic si in functie de rezultate, se stabilesc noi obiective sau tinte pentru banca.

Accesul la descrierea proceselor este permis tuturor lucratorilor bancii. Din anul 2003, odata cu implementarea SMQ descrierea proceselor se face in doua moduri: descriptiv ( norme, manuale, instructiuni de lucru ) si/sau utilizand diagramele flux. Descrierea sub forma de diagrama a proceselor face mai usoara identificarea datelor de intrare/iesire, responsabililor si documentelor de reglementare pe fiecare faza ale procesului descris. In fig.** este prezentat schematic procesul " Consilierea clientilor retail"

In fiecare an, ca parte a procesului de analiza, responsabilii verifica nivelul tintelor proprii pentru a le pune in acord cu obiectivele si tintele generale ale bancii."Best practice" este o componenta importanta in dezvoltarea activitatii si sunt implementate sistematic imbunatatiri identificate in diferite zone de activitate ale bancii sau sesizate de clienti.Nu sunt avute in vedere numai inovatiile spectaculoase ci si cele "obisnuite" deoarece, oricat de mici par la nivelul entitatii care o propune, la nivelul intregii organizatii se obtin efecte mari.Astfel, pentru reducerea consumului de hartie privind copierea documentelor de reglementare, obligatoriu a fi puse la dispozitia angajatilor pentru a-si realiza sarcinile de servici conform cu cerintele postului s-a dezvoltat aplicatia informatica Eurolex.

In vederea cresterii gradului de satisfactie al clientilor, din anul 2004, B.C.R. are in dezvoltare un Contact Center (Info B.C.R.), prin care s-a dezvoltat procesul de relationare directa cu clientul, fara a mai fi necesara prezenta clientilor la banca.Acest proces a fost creat pentru cresterea gradului de satisfactie al clientului prin reducerea timpului alocat deplasarii la banca. Unul din procesele care utilizeaza ca date de intrare informatiile telefonice este pre-aprobarea creditelor simple prin InfoB.C.R. disponibil in opt unitati B.C.R. din Bucuresti.

Procesele modificate sunt analizate periodic (in functie de instrumentele utilizate: lunar, trimestrial, semestrial, anual ) din punctul de vedere al rezultatelor obtinute fata de obiectivele si/sau tintele planificate. Analiza se realizeaza prin intermediul instrumentelor specifice: audit intern ( anual ), audit de terta parte (anual), analiza de management ( semestrial ), analiza de produs ( lunar ), analize in echipele calitatii ( periodic ), analiza proceselor ( trimestrial/ semestrial / anual ).

Procesele descrise prin proceduri cuprind urmatoarele elemente: responsabilul procesului, obiective, indicatori de masurare, clientii proceselor. Pentru urmarirea eficacitatii, procesele sunt analizate si auditate, ceea ce asigura totodata conformitatea cu cerintele de reglementare si/sau standardele asumate.

Controlul si imbunatatirea proceselor

Datorita marimii B.C.R., a interrelationarilor multiple intre procese, pentru realizarea modificarilor proceselor, necesare mentinerii la cotele stabilite, s-a achizitionat un soft modern de modelare a proceselor, utilizat de banci vest europene asemanatoare din punct de vedere organizatoric cu B.C.R.. Programul ARIS permite alocarea/realocarea atributiilor si responsabilitatilor pe sistemul cresterii eficientei proceselor (re)modelate cu pastrarea tuturor elementelor de control impuse de interrelationarea acestora.

Masurarea proceselor se realizeaza de responsabili prin utilizarea metodelor statistice (indicatori) sau matematice (numarare). Analiza proceselor se realizeaza lunar, trimestrial, semestrial, anual in functie de gradul de complexitate al proceselor, avand drept scop stabilirea de obiective, tinte si termene la nivel individual pentru toate procesele cheie . Procesele sunt analizate pe baza datelor furnizate de aplicatia informatica OFSA (Oracle Finacial Service Application), stabilindu-se masuri, responsabilitati si termene concrete acolo unde se constata oportunitati de crestere sau exista pericolul de a nu se atinge nivelul planificat cu influenta majora asupra profitului bancii.

In tabelul 15 sunt prezentate tipurile de tinte utilizate in B.C.R. pentru urmarirea eficientei proceselor.

Tabel 11 - Tipuri de tinte

Tipuri de tinte	Descriere
Tinte fixe	Aceleasi tinte pentru fiecare an (ex. vizitarea unui nr. X de clienti)
Set de tinte stabilit in concordanta cu trendurile	Rezultate ale perioadelor anterioare sunt evaluate si ponderate cu anumite % de crestere (ex. vanzarile care trebuie sa aiba un % de crestere, stabilit in functie de cerintele pietei pentru realizarea obicetivului strategic de pastrare a pozitiei de lider a B.C.R.).
Tinte bazate pe benchmarking si date privind competitorii	Tinte care sa pastreze organizatia la cel mai bun nivel fata de rezultatele competitorilor
Tinte pentru activitati noi	Nu exista date valabile pentru a face o comparatie la perioadele anterioare. (Aceasta situatie este valabila doar pentru primul an). Analiza: Metode financiare de evaluare a proiectelor de investitii Proiect: Procesul politico-juridic in Uniunea Europeana

Procesele sunt imbunatatite dupa necesitati, utilizand inovatii, in scopul satisfacerii depline a cerintelor clientilor si a celorlalte parti interesate precum si in scopul cresterii continue a valorii adaugate pentru acestia.

Imbunatatirea incrementala a proceselor are loc permanent de la nivelul angajatului sau a echipelor calitatii, pana la nivelul procesului. Imbunatatirea proceselor in legatura stransa cu cresterea gradului de satisfactie a clientilor reprezinta prima prioritate a bancii si sunt permanent masurate prin volumul vanzarilor produselor specifice activitatii bancare. Analizele de vanzare a produselor - privite ca rezultate ale proceselor, sustinute de responsabili in cadrul rapoartelor de activitate periodice, a sintezelor, analizelor de marketing etc., conduc la propuneri de imbunatatire, atat a proceselor specifice, cat si a produselor.

Modificarile proceselor se realizeaza prin proiecte, in echipe multidisciplinare acesta fiind un atribut al culturii organizationale a B.C.R..

In vederea stimularii personalului bancar, banca a organizat desfasurarea de concursuri de idei, la care participa toti salariatii bancii, in cadrul caruia se colecteaza si evalueaza, de catre comisii de specialitate trimestrial, ideile de produse noi si/ sau imbunatatite. Produsele premiate se proiecteaza in conformitate cu procedura specifica.

Modificarile rezultate in urma propunerilor aprobate sunt implementate -in situatia in care este vorba de proiecte care se adreseaza intregii banci, pe statii pilot (ex. modificarea documentelor de decontare- 1995, trecerea la sistemul informatic centralizat- 2000-2005, implementarea SMQ- 2002, optimizarea procesului retail- 2004). In functie de rezultatele obtinute in perioada de "proba", se executa modificarile determinate de trecerea de la stadiul "laborator" la activitatea reala si, pe baza experientei acumulate, se realizeaza implementarea noului proces la nivelul intregii organizatii.

Exemplificarea modului in care se realizeaza modificarile in cadrul proceselor este " Proiectul optimizare procese retail ".Desfasurarea proiectului a cuprins urmatoarele etape:

-start proiect 2003: propunerea consultantului;

-stabilirea strategiei retail (intrunire echipa);

-pregatirea proiectului;

-stabilirea indicatorilor de performanta;

-analiza situatiei existente (modelare procese/interviuri; culegere date);

-concept model viitor (descriere masuri de implementare, definirea responsabilitatilor / functiilor);

- instruire / implementare management continuu de proces

-dezvoltare standarde si model pentru comparatie ;

-pregatirea implementarii (alegere pilot, implementare,modificari, planificare extindere);

-implementare;

-analiza eficienta.

Asigurarea nivelului rezultatelor dorite este sarcina responsabilului de proces care se informeaza permanent asupra stadiului/ incidentelor/propunerilor de imbunatatire pe tot parcursul perioadei de implementare.Astfel, dupa incheierea fazei de proiect a optimizarii procesului retail, s-au facut vizite la sediul unitatilor operative, s-au solicitat informatii, raportari, s-au realizat intalniri cu top managementul, teleconferinte, propuneri de imbunatatire. Una din problemele cu care s-au confruntat utilizatorii a fost aplicatia informatica utilizata care, datorita comunicatiei nu raspundea in timpul optim, astfel incat se intarzia procesul de acordare a creditelor specifice zonei clienti retail si, pe cale de consecinta, erau afectate rezultatele. Pe baza analizei facute de o echipa complexa a datelor s-au stabilit masurile pentru remedierea aspectului sesizat de utilizatori astfel incat in momentul de fata aceasta nu mai reprezinta un factor de influenta negativa a rezultatelor. Compararea modificarilor fata de nevoile si asteptarile clientilor, se realizeaza prin benchmarking, feedback de la clienti,raportari ale vanzarilor.

Dezvoltarea foarte rapida a concurentei in domeniul bancar determina monitorizarea atenta a modificarilor intervenite.

Pentru obtinerea dovezilor concludente, in analize sunt utilizate:

- informatiile puse la dispozitie de diferite organisme de specialitate (BNR, Camera de

Comert, agentii de sondare a opiniei publice etc.)

- studierea atenta a concurentei, ofera o gama larga de informatii utilizate pentru imbunatatirea produselor proprii astfel incat acestea sa raspunda permanent nevoilor si asteptarilor clientilor;

- informatii relevante si comparatii intre propriile produse si produsele oferite de concurenta;

- vizite la clientii strategici si mari reprezinta, de asemenea surse de informatii directe in legatura cu nevoile si asteptarile acestora , care sunt aduse la cunostinta de catre managerii de relatii responsabililor unde se face analiza aspectelor sesizate de clienti sau rezultate din discutiile purtate.

Informatiile se constituie in date de intrare in procesul de dezvoltare a produselor oferite de B.C.R. asa cum este descris in figura urmatoare:

Fig .12 Schema procesului de analiza a pietei

Pentru a se asigura ca imbunatatirile propuse si aplicate sunt in concordanta cu nevoile si asteptarile clientilor,produsele sunt periodic analizate in functie de:rezultate financiare reclamatii clienti.

B.C.R. a identificat si documentat procese manageriale (PM),principale (PP),suport (PS) si de subproces (PU), determinand succesiunea si interactiunea dintre acestea.(Anexa 4 -Lista proceselor si a documentelor care le reglementeaza, Anexa 5-Harta proceselor).Pentru procesele identificate s-au elaborat proceduri,in conformitate cu "Ghidul de elaborare a procedurilor" ,care sunt publicate in Eurolex.

Procesul de creditare retail

1.Fluxul general de activitate al B.C.R. in cazul solicitarii de credite retail

1.-consilierea clientului retail

-preavizarea creditului

-inmanarea formularelor tipizate pentru a fi completate

2.verificarea si analiza documentatiei de credit

-verificarea documentatiei in front-office,introducerea

2Metode de evaluare a performantelor in domeniul calitatii -standarde de servire retail monitorizate prin indicatori de performanta

In prezent, in conditiile unei piete bancare dinamice,in expansiune,ofertele bancilor au devenit din ce in ce mai asemenatoare.Ceea ce le diferentiaza insa este calitatea produselor si serviciilor,precum si modul in care acestea sunt promovate.Elementul suplimentar pe care un client il sesiseaza si care face un anumit produs sau serviciu sa nu poate fi copiat,conferindu-i o anumita "personalitate" este cunoscut sub numele de avantaj calitativ.

Primul obiectiv al bancilor este sa ofere clientilor produse si servicii bancare de cea mai buna calitate,cu o servire exemplara,civilizata, operativa. Pe masura ce piata bancara se maturizeaza,clientii devin tot mai selectivi,acestia dorind sa faca propriile alegeri si sa aiba acces la o varietate mai mare de produse si servicii care sa raspunda cerintelor lor specifice.

Pentru atingerea unui nivel cat mai ridicat al calitatii in sevirea clientilor, B.C.R. a elaborat si implementat un "Manual-Standarde de Servire Retail".Responsabilitatea pentru oferirea unor servicii de calitate superioara clientilor au toti angajatii B.C.R., incepand cu personalul aflat in contact direct cu clientii pana la personalul din Administratia Centrala, inclusiv conducerea bancii; fiecare salariat este responsabil sa inteleaga si sa depuna eforturi pentru satisfacerea asteptarilor clientilor.

Metodele de evaluare a performantelor in domeniul calitatii pornesc de la nevoile pe care le au clientii si ceea ce inseamna pentru ei calitate.In ceea ce priveste nevoile si cerintele clientilor ,ei au trei cerinte principale:

-eficienta - procesare rapida fara erori;

-consiliere-consilierea trebuie sa fie profesionala si sa vina in intampinarea nevoilor clientelei,s a fie usor de inteles de catre acesta;

-amabilitate- un serviciu personalizat,cu respect fata de client,care sa ajute clientul in decizia pe care o ia.

Dintre caracteristicile produselor si serviciilor bancare sunt esentiale urmatoarele:

accesibilitate, rapiditate in servire,cunoasterea si vanzarea produselor,comportament fata de client,profesionalism in relatia cu client,transparenta,si aspectul unitatii bancare.

Fiecarei caracteristici a serviciilor ii este atribuit un numar variabil de etaloane de calitate.Etaloanele de calitate a serviciilor sunt, de fapt,obiectivele care trebuie realizate pentru a ne ridica la nivelul exigentelor clientilor.

v     Accesibilitate durata de asteptare la ghisee de consiliere timp de asteptare petrecut de client in zona monitorizata pana in momentul in care intra in contact cu functionarul bancar):

Indicator

I = nr. clienti extrem de satisfacuti de timpul de asteptare/ nr. total clienti chestionati

v     Promptitudine durata de raspuns la solicitarile clientului

Durata de raspuns de la data depunerii de catre client a documentatiei complete este pentru:

- creditul simplu = 1 zi (lucratoare)

- creditul complex = 7 zile (lucratoare)

- cardul de debit = 4 zile (lucratoare)

- cardul de credit = 10 zile (lucratoare)

Indicator

I nr. clienti extrem de satisfacuti de rapiditatea cu care le sunt rezolvate solicitarile/ nr. total clienti chestionati

v     Cunoasterea si vanzarea produselor.Comunicarea

obtinerea de informatii complete referitoare la produsele/ serviciile bancii si descrierea acestora prin intermediul unui limbaj adecvat nevoilor si asteptarilor clientului cu accentuarea avantajelor produselor/ serviciilor din oferta bancii printr-o utilizare permanenta a materialelor publicate pe intranet (fise de produs, manuale de prezentare a produselor, manuale de campanie, etc.)

Indicator

I nr. clienti extrem de satisfacuti de informatiile primite/ nr. total clienti chestionati

sau

Indicator I = nr. petitiilor solutionate/ total petitii inregistrate

v     Comportament fata de client-- amabilitatea si politetea functionarului bancar

Indicator

I nr. clienti extrem de satisfacuti de politetea functionarului/nr. total clienti chestionati

v     Profesionalism in relatia cu client

Indicator

I nr. clienti extrem de satisfacuti de utilitatea sfaturilor si/ sau recomandarilor oferite de catre functionarul bancar/ nr. total clienti chestionati

v     Transparenta-materialele promotionale si cele de informare sunt expuse corespunzator

v     Aspectul unitatii bancare- aspectul curat al interiourului si exteriorului unitatii bancar

5. Credibilitate

Indicator

I nr. clienti care considera nivelul de incredere in B.C.R. ridicat/ nr. total clienti chestionati

6. Conformitate

Indicator

I = (nr. produse neconforme la t - nr. produse neconforme la t ) x100/ nr. produse neconforme la t

unde: t = unitatea de timp luata ca baza de referinta

10. Empatie

I nr. clienti extrem de satisfacuti de faptul ca functionarul bancar le adreseaza intrebari pentru a le intelege nevoile/ nr. total clienti chestionati

Analizand procesul de acordare a creditelor prin prisma perceptiilor calitative ale clientului putem spune ca aceasta este mai mult unul teoretic ce poate suferi influente in toate etapele lui.

Perceptiile calitative ale clientilor asupra unui produs (in cazul nostru proces) le constituie accesibilitatea, rapiditatea in servire, cunoasterea si vanzarea produselor, comportament fata de client, profesionalism in relatia cu clientul, transparenta si consilierea.Toate aceste caracteristici pot fi identificate de-a lungul intregului proces de creditare.

Accesibilitate se traduce prin modul in care fiecare client poate beneficia de informatiile necesare procesului de creditare. Fiecare client doreste sa poata obtine informatii intr-un timp cat mai scurt, chiar daca conditiile specifice si rigurozitatea sistemului nu permit incadrarea clientului in standardele impuse.

In ceea ce priveste rapiditatea in cadrul procesului de creditare timpul ce decurge din momentul solicitarii creditului si pana la accesarea surselor trebuie sa fie cat mai scurt. Analiza de credit, evaluarea garantiilor, aprobarea creditului, intocmirea contractelor de credit si semnarea acestora, toate pot fi vazute ca miniprocese a caror suma a timpilor de realizare trebuie sa fie minima. O nesincronizare intre miniprocese - spre exemplu cresterea duratei de intocmire a contractelor de credit sau cresterea timpului de evaluare a garantiilor - influenteaza termenul de realizare a proiectului.Cu toate acestea banca trebuie sa tina cont si de calitatea creditelor acordate astfel incat sa creeze un portofoliu sanatos de credite.

Comportamentul fata de client si profesionalismul in relatia cu clientul se manifesta deasemenea de-a lungul intregului proces.Fiecare client doreste sa stie ca lucreaza cu banca sigura si profesionista. Profesionalismul se regaseste in comportamentul angajatilor in relatia cu clientul, in modul in care acestia se implica in rezolvarea cerintelor acestora, precum si amabilitatea cu care sunt tratati. Deasemenea profesionalism inseamna confidentialitate,limbaj si atitudinea fata de clienti nemultumiti.

Consilierea clientilor este un factor foarte important. In relatia cu clientul banca trebuie sa adopte pozitia unui partener de afaceri care sa il ajute pe acesta sa ia o anumita decizie. Aceasta consiliere intervine de obicei la inceputul procesului de creditare cand se identifica facilitatea care sa satisfaca cel mai bine nevoile clientului. Aceasta consiliere are menirea de a spori increderea pe care clientul o are in banca cu care lucreaza.

Transparenta este probabil cel mai important aspect in relatia cu clientul. Alaturi de procesul de comunicare acesta poate avea un impact semnificativ atat asupra profiturilor bancii, cat mai ales asupra increderii pe care clientii o au fata de o banca. Transparenta consta in prezentarea tuturor elementelor de cost, modalitati de rambursare, posibilitati de tragere si conditii suplimentare. Neclarificarea acestor aspecte poate duce la inchiderea facilitatii si la renuntarea din partea clientului de a mai lucra cu banca.

Imbunatatirea procesului

Contextul concurential in care isi desfasoara activitatea bancile impune crearea unei proceduri de creditare clare si lipsite de complexitate. Cu cat este mai complex procesul de creditare, cu atat timpul de acordare a unui credit este mai mare. Simplificarea procedurii nu trebuie sa influenteze in sens negativ calitatea protofoliului de credite sau comportamentul si profesionalismul in relatia cu clientul.

Trebuie mentionat insa ca aceasta simplificare trebuie sustinuta de surse alternative de culegere a datelor legate de piata si firme. Totodata, cred ca bancile ar trebuie sa tina cont mai mult de afacerea in sine in detrimentul garantiilor materiale pe care le ia in calcul. Bancile indreptate catre clienti sunt preocupate pentru imbunatatirea imaginii in piata pentru recrutarea personalului calificat si pentru dezvoltarea continua a acestuia.

Bancile trebuie sa-si stabileasca indicatori pentru satisfacerea cat mai rapida a nevoilor clientilor, urmarind astfel:

timpul total pentru a procesa o aplicatie de credit;

numarul de documente necesare pentru acordarea unui credit;

efortul ce trebuie facut pentru a recupera debitele de la rau platnici;

timpul necesar unui client pentru a intra in contact cu persoana din banca potrivita satisfacerii nevoilor sale.

Acestea pot fi masurate si comparate cu rezultatele obtinute de competitori.