Coordonate privind gestiunea

COORDONATE PRIVIND GESTIUNEA

1. Notiunea si domeniul gestiunii

Analiza porneste de la faptul ca, in contextul activitatii intreprin­derii, notiunea de gestiune se foloseste in termeni de obiective si mijloace, dar in acelasi timp, ea este utilizata si in relatie cu alte sectoare ale economicului si socialului, nefiind deci o exclusivitate a domeniului intreprinderii (6).

Frecvent, se recurge la verbul 'a gestiona' cand se doreste sa se faca referire la anumite atitudini ce implica responsabilitati fata de unele procese si evenimente. Gestionarea unei crize politice sau a unei manifestari sportive, spre exemplu, presupune, printre altele, stapanirea evenimentelor in toata dimensiunea si asumarea raspunderii pentru incheierea lor.

Potrivit Dictionarului explicativ al limbii romane, notiunea de gestiune provine de la latinescul gestio, gestionis sau de la gestion din franceza, avand intelesul de a administra, a pastra si a raspunde de anumite bunuri apartinand cuiva, unui proprietar. In limbajul curent, gestiunea se intrebuinteaza ca sinonim al termenilor de a se ocupa de un lucru, de a conduce un domeniu de activitate sau o afacere, a dirija sau chiar a guverna. Se mai intalneste exprimarea de act de gestiune curenta, ori gestiune de rutina.

In ultimul timp, succesul cuvantului este remarcabil, patrunzand si in vocabularul intreprinderilor, dar cu o semnificatie mai larga decat cea limitata strict la integritatea patrimoniala. Acest lucru il apreciem ca firesc intrucat, examinand oricare din definitiile date intreprinderii - un grup uman ierarhizat folosind mijloacele de care dispune pentru a obtine profit si utilitati sociale sau un ansamblu de structuri care executa diverse operatii cu o anumita finalitate -se constata ca este vorba de o activitate organizata, cu un pronuntat caracter economic, dar si social.

Se poate vorbi deci despre un concept al gestiunii bine conturat si o definire precisa a domeniului sau? Iata o intrebare la care teoria a formulat diverse raspunsuri mai mult sau mai putin convingatoare.

Admitand totusi existenta unui consens privitor la principalele puncte pe care se fundamenteaza acest concept si incercand o retrospectiva a evolutiei sale, se disting doua abordari: una specifica perioadei clasicismului economic si alta proprie modernismului economic.

Daca in primul caz gestiunea unei unitati economice este apreciata doar prin prisma laturii cantitative a productiei, in a doua viziune, ca o consecinta a mutatiilor in plan economic, notiunii de gestiune i se asociaza si preocuparile pentru utilizarea eficienta a mijloacelor din dotarea intreprinderii. Dintr-o asemenea perspectiva, domeniul gestiunii este asimilat 'pilotajului unui sistem al unei organizatii complexe ' (T.Cuyaubere, J.Muller, Contrôle de gestion, La Villeguerin Editions, Paris, 1990,vol.I, pag.9). Cu o astfel de comparatie ne vom mai intalni ulterior, cu prilejul dezvoltarii teoretice a controlului de gestiune.

Complexitatea notiunii pe care o analizam si domeniul sau de cuprindere sunt puse in evidenta si cu prilejul unor remarcabile interventii pentru delimitarea conceptuala si structurala a gestiunii (V.Carbunescu, Gestiunea patrimoniala si contabilitatea de gestiune, Revista Finante, credit si contabilitate nr.9/1998). In aceasta idee, intelegerea structurii si functionalitatii contabilitatii de gestiune este legata direct de necesitatea definirii conceptului de gestiune in general si al gestiunii patrimoniului in special. Este evident ca problema necesita toata atentia, tinand seama ca, in suita instrumen­telor controlului de gestiune, contabilitatea de gestiune ocupa un loc privilegiat, asa cum vom vedea intr-un capitol urmator. Se subliniaza ca definirea concep­tului de gestiune se bazeaza pe ideea de principiu a administrarii valorilor materiale si financiare delimitate patrimonial pe persoane fizice si juridice, in cadrul circuitului valorilor in societate. Acest lucru imprima conceptului de gestiune un pronuntat caracter patrimonial, circuitul valorilor patrimoniale, continutul si sensul circuitelor facand parte din categoria criteriilor pe baza carora se delimiteaza structural principalele tipuri de gestiune: economica, financiara, materiala, interna etc.

Studiile facute au demonstrat ca problematica gestiunii este analizata in toata complexitatea ei, fiind elaborate definitii cu un caracter larg, permitand astfel sintetizarea trasaturilor principale ale acesteia. Noile abordari de factura sistematica ale gestiunii reies din analiza defini­tiilor in cadrul carora elementele de conceptie exced celor de control formal.

Nu vom insista asupra termenului de sistem, acesta fiind definit in teoria generala a sistemelor care elaboreaza generalizari asupra oricaror sisteme. Relevam doar ca, utilizand conceptele din aceasta teorie, un sistem sau comportamentul sistemului poate fi descriss in functie de doua elemente: mediul in care functioneaza si fluxurile.

Remarca. Cu ocazia fundamentarii analizei diferentei dintre controlul de gestiune si celelalte procese de control intern, R.N. Anthony considera ca mediul intern al unei organizatii este constituit din oameni, reguli si cutumele care sustin determinarea comportamentului lor, iar mediul extern se compune din fortele care actioneaza asupra organizatiei. De asemenea, distinge doua tipuri de fluxuri: unul material, fizic, (materii prime, resurse si servicii provenind din mediul extern) si unul informational, care descrie evenimentele trecute, prezente sau viitoare cu ajutorul sistemului contabil si al celui de control al productiei (R.N.Anthony, Fonction contrôle de gestion, Publi-Union, Paris, 1993, pag.28).

Pentru a sublinia trasaturile definitorii ale gestiunii care implica, de altfel, controlul de gestiune, sunt edificatoare acele abordari care se bazeaza pe urmarirea si asigurarea corelatiilor dintre componentele resurselor si rezultatelor.

In general, problematica gestiunii este de o complexitate aparte si acest lucru a creat anumite dificultati in folosirea unor definitii complete. De aceea, ne vom opri asupra unor formulari care, din acest punct de vedere, sunt relevante.

Astfel, gestiunea este considerata 'un proces specific constand in activitati de planificare, organizare, impulsionare si de control vizand determinarea si atingerea de obiective datorita folosirii fortei de munca si a punerii in lucru si a altor resurse' (T.Cuyaubere, J.Muller, Contrôle de gestion, La Villegnerin Editions, Paris,1990, vol.I, pag.10) .

Examinata tot din acest unghi, gestiunea isi gaseste vocatia sa in a pune la punct practicile si cunostintele necesare cu privire la conducerea intreprinderii. In raport de modul cum se pune problema studierii proceselor de piata si, in acest context, a repartizarii obiectivelor cunoasterii intre economie si gestiune, definitia acesteia din urma poate avea o nuanta aparte. 'Gestiunea evidentiaza ceea ce este cu adevarat viata cotidiana a procesului de piata, in timp ce economia pune in evidenta marile miscari ale procesului de piata, ca si principiile fundamentale pe care se intemeiaza deciziile luate' (C.Barbulescu si colaboratorii, Economia si gestiunea intreprinderii, Ed.Economica, Bucuresti, pag.19). In particular, gestiunea se manifesta ca arta de a trai in realitatea cotidiana a proceselor economice, cautand sa 'dirijeze organismele intr-o maniera optimala, cu cele mai mici neajunsuri posibile. Deci gestiunea propune o cunoastere orientata spre actiune' (C.Barbulescu si colaboratorii, Economia si gestiunea intreprinderii, Ed.Economica, Bucuresti, pag.19) .

Se desprinde ideea ca notiunea de gestiune, in acceptiune moderna, priveste atat probleme de conducere cat si de organizare. Din punct de vedere tactic, gestiunea are o functie de reglare, adica aplicarea si urmarirea respectarii regulilor, ceea ce inseamna ca 'pune in functiune organizatia si declanseaza actiunile necesare mentinerii starii de functionare (J.Gerbier, Organisation et fonctionnment de l´entreprise, Tec&Doc. Paris, 1993, pag.24).

Intr-o formulare si mai larga, gestiunea este definita ca un 'ansamblu de politici, de proceduri si de practici care permit asigurarea bunei functionari a intreprinderilor private sau publice,  atat pe termen scurt, cat si pe termen lung" (D.Roux, Analyse economique et gestion de l´entreprise, Dunod, Paris, 1989, pag.11).

Problematica gestiunii trebuie examinata prin prisma principalelor elemente in care se cuprind contextul (concurenta, tehnologiile, complexitatea si incertitudinea mediului, etc.), obiectivele intreprinderii ( valoare, performanta, productivitate, cost, calitate, etc.) si variabilele de gestiune (strategice, organizationale, riscuri, etc.). A se vedea fig.

La nivelul intreprinderii, actul de gestiune urmareste atingerea obiectivelor, prin utilizarea optima, de catre un responsabil, a mijloacelor disponibile. Pe aceasta baza, consideram ca se desprind doua caracteristici principale ale activitatii de gestiune, de care responsabilul autorizat in prealabil va tine seama in exercitarea prerogativelor:

t optimizeaza componentele structurale ale ansamblului de mijloace de care are nevoie in domeniul sau;

t controleaza folosirea mijloacelor pe baza normelor stabilite, prin norma de gestiune intelegand o valoare de referinta pentru activitatea econo­mica.

Intreprinderea, pentru a se putea orienta, in situatia in care este in fata mai multor variante, apeleaza la un sistem de valori sau ansamblu de reguli, pe care le instituie cu titlu de norme pentru atingerea performantelor si excelentelor. Acest lucru nu inseamna insa rigiditate, norma de gestiune proprie fiind un reflex al concurentei si al evolutiei economice, ceea ce ii ofera suplete si elasticitate si de aici caracterul sau relativ.

Remarca. Gestiunea intreprinderii se afla intr-un proces evolutiv, influentat direct de inovatiile tehnologice si de concurenta, proces care cunoaste in ultimul timp o globalizare la scara mondiala. In aceste conditii, detaliile functionarii se compara cu o norma, de regula, o previziune si numai ecarturile fac obiectul analizei manageriale.

Contactele intreprinderii cu partenerii (clienti, furnizori, stat etc.) sunt numeroase si cu cat amploarea lor creste se inteteste presiunea asupra ei. Se creeaza, astfel, convingerea ca, pentru a exista, ea trebuie sa se conduca mai bine. Aceasta perceptie este legata, in mare masura, de propria sa constientizare economica, puternic influentata de cultura de intreprindere.

Remarca. Deosebit de mentiunea pe care deja am facut-o la paragraful 1.2, este necesar sa aducem o explicatie suplimentara. Sensul dat sintagmei 'cultura de intreprindere' priveste conceptele aplicate pentru asigurarea convergentei intereselor managerilor si ale celorlalte categorii de personal, cu scopurile si obiectivele intreprinderii. Cultura de intreprindere exprima mai mult decat ansamblul traditiilor proprii. Ea este caracterizata de adeziunea perso­nalului la promovarea si protejarea valorilor fundamentale ale intreprinderii, ceea ce 'favorizeaza armonizarea actiunilor individuale' (Sursa: J.de Guerny, Ch.Guyon, J.C.Guiriec, J.Lavergne, J.P.Marzorati, Contrôle de gestion,vol.2, Masson, Paris,1989, pag.12) pentru reusita organizatiei. Viziunea dominanta in intreprindere asupra legitimitatii lucrului care trebuie facut influenteaza practicile de gestiune si, implicit, modalitatile controlului de gestiune. Alteori, cultura de intreprindere se defineste prin caracteristicile privind 'aptitudinile profesionale ale organizatiei, structurile de putere si de autoritate, relatiile sociale in cadrul organizatiei si sistemele de valori" (Sursa: M.Gervais, Contrôle de gestion et planification de l´entreprise, tome 1, Economica, Paris, 1989, pag.241. Citat din R. Declerck "Le developpement une strategie de creation continue", Washington, 1975, pag.72).

Intr-o excelenta sintetizare a continutului culturii de intreprindere, aceasta este definita ca 'ansamblul elementelor constitutive ale specificitatii unei intreprinderi si ca fundament al dezvoltarii ei' (C.Barbulescu, Pilotajul performant al intreprinderii, Ed.Economica, Bucuresti, 2000, pag.355).

Ca o concluzie, in stransa relatie cu intreprinderea, termenul de a gestiona se poate explicita prin actiunile intreprinse pentru definirea obiectivelor economice, financiare si sociale si aplicarea unui ansamblu de proceduri, reguli si practici in vederea realizarii lor.

Rezulta ca, un demers referitor la obiectivele intreprinderii, in corelatie cu mijloacele necesare pentru realizarea lor, este un act care pune in valoare un mod de actiune sau o maniera de conducere, implicand prezenta controlului. Cu alte cuvinte, in prealabil se precizeaza scopurile si obiectivele, iar apoi se selecteaza si se pun in actiune mecanismele care contribuie nemijlocit la atingerea obiectivelor.

Asigurarea atingerii obiectivelor se infaptuieste prin folosirea controlului de gestiune in actiunile de care managementul se serveste pentru dirijarea intreprinderii. Interventia controlului in acest proces este complexa si presupune stabilirea corecta a locului si rolului sau in sistemul de gestiune al intreprinderii.

Gestiune si performanta

Procesul de schimbari fiind unul complex, de profunzime, cuprinde toate sectoarele economiei si, de aceea, regandirea in plan conceptual priveste inclusiv tratarea gestiunii intreprinderii. Aceasta cerinta devine obiectiva ca urmare a necesitatii de instalare a unui sistem propriu de reglare, data fiind constrangerea de adaptare la regulile de piata. Fiind vorba de un context, gestiunea intreprinderii trebuie sa se adapteze la noile conditii de mediu in care isi desfasoara activitatea. Conditiile caracterizeaza mediul si contextul in care actioneaza intreprinderea, fiind necesara impulsionarea preocuparilor pentru instrumentele de masura a performantelor si gasirea metodelor adecvate de gestionare a lor (fig.2)

Document online: Globarizarea si vectorii globarizarii Proiect: Eficienta economica a investitiilor

In cazul intreprinderilor in care transformarile au avut loc, reforma produsa se evidentiaza nu atat prin sistemul riguros al procedurilor interne, cat mai degraba prin performantele realizate. Sunt bine cunoscuti indicatorii din categoriile reunite sub denumirea de 'cei trei E', adica eficienta, economicitate si eficacitate, care masoara nivelul de performanta si excelenta al rezultatelor. Le vom relua in analiza care urmeaza.

Dar acum trebuie sa notam ca ele constituie elementele de baza si caracteristicile princi­pale ale unui nou mod de abordare conceptuala a gestiunii intreprinderii. Deplasarea interesului dinspre reguli si norme prestabilite catre performanta si excelenta este evidenta si influenteaza controlul de gestiune prin necesitatea de a muta analiza asupra unor obiective care nu erau socotite, pana acum, de prima importanta:

accentuarea preocuparilor de a identifica si masura rezulta­tele, desigur, fara a se neglija nici obiectivele asa-zise traditionale, cu privire la utilizarea resurselor, capital si alti factori care conditioneaza productia;

cresterea gradului de delegare decizionala concomitent cu sporirea   responsabilitatilor pentru programele de indeplinit si resursele administrate;

caracteristica de flexibilitate va fi asigurata prin accentul pe controlul raspunderilor pe calea raportarii performantelor, in care sens mecanis­mele utilizate de catre instrumentele principale ale controlului de gestiune vor trebui mereu adaptate noilor conditii.

Din aceasta abordare se desprinde ideea existentei a doua componente care, pentru a fi mai bine intelese, necesita cate o scurta explicatie.

In primul rand, se remarca un compromis intre respectarea neconditionata a regulilor si procedurilor stabilite si luarea masurilor necesare imbunatatirii performantelor unei activitati. Spre exemplu, trecerea peste unele proceduri consacrate schimbarii structurii sortimentale a productiei poate creste riscul unor erori dar, in schimb, adaptarea va fi mai rapida, cu efecte asupra cresterii veniturilor si reducerii costurilor. O astfel de actiune presupune gestionarea riscului, pentru care trebuie create si dezvoltate procedee menite sa asigure reducerea lui, fara pretentia insa de a-1 putea elimina in totalitate.

In al doilea rand, instrumentele controlului de gestiune, prin mecanismele de care dispune fiecare, vor fi nevoite sa acorde o mai mare atentie orientarii structurii organizatorice responsabile, in raport cu impingerea ei inainte.

Pentru a risipi o posibila speculatie legata de noua optica in care este privita gestiunea, atragem atentia asupra unui lucru mai putin analizat. Schimbarea formei de proprietate, componenta principala a reformei economice, nu presupune automat realizarea sau imbunatatirea performantei. Privatizarea este conditia principala pentru performanta, dar nu singura. Ea se obtine doar daca exista disponibilitate si pentru perfectionarile celorlalte laturi ale activitatii de gestiune, inclusiv a celei care priveste exercitarea functiei de control.

Unul din aspectele esentiale de retinut este faptul ca un control de gestiune devine eficient si operational daca are capacitatea de adaptare la evolutia si schimbarile structurilor de gestiune, fie ca ele sunt centralizate ori descentralizate. Si, in acest context, relatia dintre complexitatea unei structuri de gestiune si control este una de conditionare reciproca.

Tocmai am afirmat ca nu ne propunem o reluare a notiunilor pe care le consideram cunoscute. Totusi, este necesar sa ne orpim pe scurt, la performanta. Este un termen nu prea usor de definit, dar care nu poate fi ocolit in relatie cu gestiunea.

Performanta organizationala defineste un concept care, in gestiune presupune intrarea in scena a eficientei, eficacitatii si economicitatii. Intre eficienta si eficacitate trebuie sa se realizeze un echilibru care nu are insa stabilitate.

Eficienta desemneaza productivitatea, adica raportul dintre productie si mijloacele folosite pentru realizarea ei. Cu alte cuvinte, un rezultat trebuie obtinut cu consum minim de resurse.

Eficacitatea se obtine atunci cand rezultatele inregistrate se inscriu in strategia entitatii.

Economicitatea consta in procurarea resurselor la un pret cat mai mic, insemnand demersul pentru minimizarea costului resurselor utilizate pentru fabricarea unui produs, prestarea unui serviciu sau, in general, desfasurarea unei activitati.

Cu privire la termenul de performanta s-au pronuntat si l-au explicat mai multi autori straini si romani.

Astfel, conform autorilor C.Alazard si S.Sépari (1998), A.Burlaud si C. Simon (1997), M.Niculescu si G.Lavalette (1999), citati de N.Albu si C.Albu in Instrumente de management al performantei, vol.2, performanta este definita ca o asociere, un echilibru instabil intre eficacitate si eficienta. De asemenea, potrivit aceleasi surse citate performanta reprezinta ansamblul etapelor logice elementare ale actiunii, de la intentie la rezultatul efectiv (M.Lebas, Revue française de comptabilité,aug.1995).

Performanta este similara cu realizarea obiectivelor care sunt fixate. Ea nu se defineste numai prin obtinerea rezultatelor cantitative, ci in egala masura prin optimizarea mijloacelor utilizate in toate domeniile economice, sociale, comerciale, etc. Aceasta dimensiune a performantei desfasoara pentru viitor instrumente cum este tabloul de bord strategic (22).

Viziune asupra performantei la nivel de intreprindere dar si al centrelor sau subunitatilor componente apartine controlului de gestiune si exprima gradul in care un responsabil isi indeplineste obiectivele. Cel de la products'ie este judecat favorabil daca reduce cheltuielile indirecte, celui de la vanzari i se apreciaza activitatea ca fiind performtna daca va creste volumul vanzarilor, iar managementului din varful ierarhiei i se analizeaza eficienta si eficacitatea prin prisma unor indicatori si obiective definite la nivel global, ca de exemplu profitabilitatea si lichiditatea.

Diferitele definitii date performantei se caracterizeaza prin explicarea notiunii in legatura directa cu eforturile pentru progres, cu dinamismul actiunilor intreprinse, deci nu numai cu rezultatele inregistrate. Unii autori considera insa ca performanta este o notiune destul de vaga, neclara (Bourguignon 1997, citat de F.Giraud,coord., C.F.42,pag.65).

Dificultatea cea mai mare cu privire la performanta o ridica insa modul de gestionare a ei. Ca urmare, intreprinderile, trebuie, sa fie gestionate prin folosirea echilibrului (A.Burlaud si C.Simon Controlul de gestiune, Ed.Coresi, Bucuresti,1999, pag.107). In aceasta idee autorii citati atrag atentia ca eficienta nu trebuie confundata cu eficacitatea si sugereaza o schema lineara de felul obiective - mijloace - rezultat, influentate, fiecare dintre acestea, primul si ultimul, de eficacitate, iar al doilea si ultimul, de eficienta.

Performanta se examineaza si se analizeaza periodic cu ajutorul controlului de gestiune care trebuie sa urmareasca variabilele posibile de gestionat, cu referire la cost, calitate, organizare, etc. Reiese ca ne aflam in fata unui demers care obliga la o privire globala asupra legaturilor dintre factori de ordin cantitativ si calitativ. Aceasta situatie este denumita ca fiind un concept de performanta globala care cuprinde: performanta financiara, performanta ambientala si performanta sociala. Ca mod de determinare, performanta globala reprezinta suma performantelor locale.

Despre performanta se apreciaza, de catre unii autori, ca este un concept ambiguu si integrator (N.Albu si C.Albu, Instrumente de management ale performantei, vol.2, Ed.Economica, Bucuresti, 2003, pag.97).

Reamintind ca o noua gestiune are ca puncte principale de sprijin valoarea si performanta, mai este de subliniat si ca intre acestea exista o stransa legatura, adica, masurarea performantei inseamna aprecierea valorii, iar cresterea acesteia face posibila explicarea performantei. Or, in atare conditii rolul sistemului de procese interne care contribuie la crearea valorii in organizatie, valoare sinonima cu bogatia, trebuie dublat de procesele din societate si mediul inconjurator. Din aceste perspective performanta imbraca formele care au fost mentionate mai sus.

O preocupare importanta cu privire la performanta a constituit-o stabilirea modalitatilor ei de masurare. Astfel, indicatorii - cheie au fost diferiti de la o perioada la alta in functie de conceptele si viziunea la momentul respectiv asupra elementelor care s-au considerat ca pot caracteriza cel mai bine performanta: marimea intreprinderii, profitul, trezoreria (conform M.Niculescu). Din punctul de vedere al autorului P.Lorino exprimat in lucrarea Le contrôle de gestion stratégique. La gestion par les activités, Dunod, Paris, 1997, factorii cheie de succes nu sunt altceva decat tinte ale performantei a carui diagnostic are la baza relatia cauza - efect determinata pe baza indicatorilor strategici ai organizatiei.

Remarca. Masurarea performantelor este abordata de profesorul univer­sitar Niculae Feleaga din trei unghiuri de vedere: patrimonial, economic si financiar. Oricare ar fi acestea, principalul obiectiv al demersului il constituie, in fond, masurarea profitului, care devine o nevoie si o sarcina de o anumita regularitate (N.Feleaga, Imblanzirea junglei contabilitatii, Ed.Economica, Bucuresti, 1996, pag.62 si 141).

Este usor de observat ca, sensul bunei gestionari este dat, pana la urma, de sistemul de gestionare a performantei. In acest sens se pune problema pilotajului, masurarii si instrumentelor performantei.

Dezbaterea din acest paragraf va fi insa incompleta fara o analiza chiar sumara a structurii de gestiune, ea urmand sa intareasca sustinerile cu privire la legatura pe care o are cu controlul de gestiune. Vorbind despre controlul de gestiune, ne aflam in domeniul disciplinelor din categoria stiintelor de gestiune si, de aceea, exista un motiv in plus pentru a analiza, pe scurt, aceasta problema.

Structuri de gestiune

Asupra structurii de gestiune a unei intreprinderi exista in privinta sensului dat acestei sintagme o viziune unitara chiar daca, uneori nuantele sunt diferite.

Intr-un anumit sens structura defineste repartizarea sarcinilor si responsabilitatilor, ceea ce presupune ierarhia responsabilitatilor si delimitarea lor, iar pe de alta parte libertatea de actiune pentru cei care si-au asumat responsabilitatile (N.Guedj,coord., op.cit., pag.365).

Potrivit unei alte nuante structura intreprinderii este privita ca o categorie dinamica care se schimba in functie de optiunile strategice si care evolueaza in asa fel incat anticipeaza pilotajul intreprinderii (Mintzberg, citat de N.Albu si C.Albu in Instrumente de management al performantei, vol.1, pag.59).

Structura poate fi formala, adica reprezentata prin proceduri si reguli elaborate in cadrul oganizatiei, si informala, adica reprezentata de relatiile care se stabilesc intre salariati, intre conducerea intreprinderii si ceilalti salariati. Structura formala este prezentata, de regula, prin organigrama, aceasta fiind definita ca o reprezentare grafica cuprinzand si responsabilitatile repartizate pe fiecare componenta.

Exista doua categorii de structuri:

a) structuri de baza

b) forme derivate.                                  

In cadrul structurilor de baza exista urmatoarele forme:

structura functionala;           

structura divizionala;            

structura matriciala.             

Structura functionala se caracterizeaza prin faptul ca intreprinderea este decupata pe functiuni care sunt conduse de un responsabil. Acest tip de structura este cel mai adesea intalnit in cazul intreprinderilor mici sau care se afla in faza de inceput a activitatii. Managementul general are o privire de ansamblu asupra functionarii intreprinderii si asigura coordonarea intre diferitele functiuni.

O varianta a acestui tip de structura s-a dezvoltat pe masura cresterii activitatii intreprinderilor in sensul ca la nivelul conducerii ierarhice cele mai inalte s-a simtit nevoia constituirii unui asa numit stat - major format din specialisti si consilieri care sa sprijine luarea deciziilor in domenii cum ar fi sectorul financiar, resursele umane, planificarea, etc. Aceasta forma mai este cunoscuta sub denumirea de staff and line.

Se considera ca structura functionala prezinta unele inconveniente in sensul ca exista o centralizare excesiva, lipseste comunicarea pe orizontala, iar probabilitatea producerii riscurilor intre conflictele de prioritate pe termen lung si cele pe termen scurt este mare.

Structura divizionala are ca punct de pornire activitatea intreprinderilor americane din primele decenii ale secolului trecut, dezvoltandu-se ca un raspuns impotriva excesului de centralizare prin care se caracterizeaza structurile functionale. Aceasta structura raspunde mai bine tipurilor de intreprinderi care au o activitate diversificata, organizarea activitatilor acestora facandu-se pe divizii. Structura se intalneste mai ales atunci cand, in afara diversificarii activitatilor, intreprinerile isi extind prezenta pe o arie geografica mai intinsa. In acest caz rolul conducerii de la varful ierarhiei este, in principal, sa elaboreze strategia de ansamblu a intrprinderii si sa urmareasca atingerea obiectivelor. Dintre inconvenientele acestui tip de structura se mentioneaza acelea care vizeaza posibilitatea producerii de conflicte intre strategia generala a intreprinderii si cele ale responsabililor care conduc diviziile.

Structura matriciala este o forma care reuneste elemente ale celor doua structuri mentionate mai sus. Aceasta structura vrea sa combine avantajele structurilor functionale cu cele ale structurilor divizionale. Ea se caracterizeaza prin doua modalitati de coordonare, una verticala si una orizontala. Ca urmare, este considerata ca raspunzand bine la cerintele gestionarii activitatilor complexe si, mai important ca, pune in fata interesele rezultate din eficacitate fata de cele care caracterizeaza performantele individuale. Si acest tip de structura este uneori contestat considerandu-se ca are imperfectiuni ce pot avansa spre o birocratie care impiedica initiativa creativa (Peters si Waterman citati de N.Guedj, coord., op.cit.2000, pag.370).

Formele derivate ale structurilor cuprind, de regula, asa numitele structuri internationale si structurile pe proiecte.

In primul caz este vorba despre intreprinderile care au adoptat deja o structura divizionala pentru faptul ca ele au, din punct de vedere al descentralizarii si al ariei geografice, caracter de multinationale.

In al doilea caz structura are in vedere ca obiectivele propuse sa se realizeze nu se repeta si, din aceasta, cauza mijloacele se adapteaza specificitatii corespunzatoare fiecarui proiect.

Remarca. In lucrarile de specialitate este citata structura organizationala a lui Mintzberg care este caracterizata prin evidentierea a cinci elemente constand in centrul operational, reuniunea strategica, configuratia ierarhica, tehnostructura si suportul logistic (N.Guedj, coord., op.cit.pag.372).

Organigrama este unul dintre elementele de descriere a structurii formale, si in particular a componentelor ierarhice. Ea se mai completeaza prin descrierea activitatilor entitatilor, a puterilor de decizie a responsabililor si cu legaturile formale sau informale existente intre unitati.

Principalii factori care influenteaza structura organizationala sunt:

marimea;

numarul nivelurilor ierarhice;

gradul de centralizare;

gradul de formalizare;                       

gradul de specializare;

modul de coordonare.

Structura organizatorica integreaza intentiile strategice, evalueaza si anticipeaza pilotajul intreprinderii, dar in acelasi timp determina crearea si utilizarea de instrumente specifice pentru controlul functionarii sale.

Formele cele mai cunoscute ale organizarii structurale sunt transversale, tip procese, de proiectie si in retea.

Strategie si pilotaj

Strategia este in general definita ca un proces de luare a deciziilor. Din punct de vedere al controlului de gestiune strategia influenteaza atat structura cat si instrumentele de gestiune. Intre aceste categorii exista o relatie de interconditionare si determinare reciproca.

Pentru descrierea rolului pe care strategia il are in raport cu conceptul de gestiune, este de mentionat ca definitia strategiei a fost data de catre mai multi autori si specialisti, fara insa sa rezulte deosebiri fundamentale, de fond intre acestea. Este adevarat ca pe marginea definitiei strategiei au avut si au inca loc dezbateri in legatura cu modalitatile de abordare a acestei notiuni.

Astfel, pentru Chandler (1962) strategia este procesul "de determinare a tintelor si obiectivelor pe termen lung ale intreprinderii, adaptarea liniilor de actiune si alocarea resurselor necesare pentru atingerea acestor obiective" (cit.cf.R.Demmeestère si Ph.Lorino,27, pag.16). Unii autori pun accent pe alegerea obiectivelor pe care intreprinderea doreste sa le atinga, iar altii pe constructia lantului valorilor care constituie premisa asigurarii avantajului concurential fata de parteneri. Din acest unghi strategia cuprinde obiective majore, pe termen lung, impreuna cu modalitatile de realizare si resursele angajate astfel dimensionate incat sa permita realizarea misiunii organizatiei in conditii de avantaj competitiv (77).

Cateva caracteristici ale strategiei este bine sa fie reamintite:

orientarea spre finalizare;

realizarea unui numar de activitati;

sprijinirea ansamblului resurselor;

definirea incadrarii de catre intreprindere in mediul sau.   

Strategia este aceea care isi aduce aportul la finalizarea si intelegerea proceselor si contextului de pilotaj.

Componentele majore ale demersului de pilotaj sunt date de expresia obiectivelor. Obiectivele se sprijina pe mai multe elemente de strategie ale intreprinderii care se definesc prin latura intentionala pe de o parte, si descrierea principalelor tinte pe de alta parte.

Componentele strategiei sunt:

misiunea organizatiei, care raspunde ce anume face ea, de ce face, unde si cum actioneaza;

obiectivele strategice exprima scopul organizatiei;

optiunile strategice, fac parte din acele componente care privesc activitati de mare amploare cum sunt retehnologizarea, reorientarea manageriala, extinderea spre noi piete, informatizarea, etc.;

resursele de orice fel, materiale, financiare, umane, etc;

termenele de realizare a obiectivelor strategice.

Tipurile de strategii difera in functie de mai multe criterii cum ar fi sfera de cuprindere, dinamica obiectivelor strategice, natura obiectivelor si optiunile, etc. Delimitarea dupa aceste criterii clasifica strategiile in globale si partiale, de redresare, consolidare si dezvoltare si, respectiv, in strategii ofensive, defensive, inovationale, de privatizare, specializare, diversificare, expansiune, reconversie si altele. Strategia se fundamenteaza temeinic dupa care se elaboreaza si se implementeaza.

Strategia are un aport insemnat la intelegerea contextului de pilotaj si la finalizarea proceselor de pilotaj. Concretizarea acestui aport presupune:

analiza oportunitatilor si amenintarilor intreprinderii, fortelor

si slabiciunilor acesteia;

analiza lantului valorii;

gestiunea competentelor cheie;

analiza provocarilor strategice.

Desi deseori sunt subliniate punctele slabe, lacunele sistemelor de informare si de pilotaj in intentia sprijinirii strategiei si sunt formulate observatii critice in acest sens (Hergert si Morris, 1989), contributia pilotajului la domeniul strategic nu poate fi minimalizata.

Pilotajul desemneaza metode si proceduri care trebuie sa fie orientate catre actiune. El functioneaza in cadrul unei scheme de gestiune precizandu-se axele analizei, mijloacele, marjele de manevra de care dispune, regulile de gestiune care incadreaza actiunile pilotate si orizonturile previziunilor. In adoptarea unei anumite scheme de gestiune se recurge la utilizarea mijloacelor care raspund cel mai bine specificului intreprinderii. Astfel, unele entitati pot prefera intarirea responsabilitatilor la nivelul decupajelor si urmarirea cu precadere a indicatorilor de performanta financiara si bugetara. Alte intreprinderi opteaza pentru o schema de gestiune in care prevaleaza accentul pe logica pilotajului strategic si operational, ameliorarea performantelor principalelor proiecte si utilizarea indicatorilor fizici pentru cuantificarea obiectivelor strategice.

Intre control si pilotaj trebuie facuta distinctie. In timp ce controlul explica devierea de la o anumita directie, pilotajul determina reactia inainte ca factorul cauzator al devierii sa devina neindreptabil sau ireversibil.

Un cadru fundamental al analizei strategice la nivel de intreprindere a fost propus de catre Michael Porter in 1985: lantul valorii (fig.3.). Acesta este format dintr-un ansamblu de procese si de activitati care contribuie la aducerea catre client a valorii, a produselor sau serviciilor asteptate (27,pag.20). Analiza comporta examinarea activitatilor interne si externe ale intreprinderii din amonte sau avalul acestora, adica aprovizionarea, transformarea si, respectiv, distribuirea.

Conceptul de lant al valorii este folosit pentru a defini pozitia strategica a intreprinderii. In segmentul intern al lantului valorii intreprinderii se pot distinge mai multe procese care contribuie la crearea valorii (creatia produselor noi, productia si pregatirea pentru distributie, facturarea, incasarea, gestionarea fluxurilor), iar in zona externa a lantului se desfasoara activitati de comercializare si vanzare, transportul la reteaua de piata sau in cadrul formelor de parteneriat, etc..

Remarca Cu privire la conceptul de lant al valorii H.Bouquin considera in lucrarea Comptabilité de gestion, Dalloz, 1997, ca el trebuie abordat dintr-o viziune a unui sistem si prin prisma ierarhizarii intre activitatile si functiunile intreprinderii. In primul caz se invoca legaturile dintre componentele sistemului care fac posibila utilizarea resurselor alocate initial unei activitati, pentru alte activitati sau procese din care intreprinderea castiga bani. In al doilea caz o activitate este considerata importanta doar prin faptul ca ea a constituit o optiune, o alegerea strategica a intreprinderii. Se iveste, astfel, o contradictie cu teoria carteziana care priveste componentele organizationale in mod separat.

Se observa ca schema de gestiune se interpune intre structura si pilotaj, constituind o interfata care trebuie sa defineasca regulile de pilotaj ale diferitelor segmente de activitate, sa precizeze organizarea ierarhica a intreprinderii si pilotajul la nivelurile de responsabilitate stabilite.

Notiunea de competenta - cheie a fost introdusa la inceputul anilor 90 si presupune utilizarea si combinarea unui ansamblu de cunostinte si tehnici cu ajutorul carora se creeaza o valoare substantiala pentru clientii intreprinderii, inclusiv un avantaj concurential durabil (Prahalad si Hamel, 1990).

Procedurile strategice sunt legate in principal de oportunitatile pe care le poate avea intreprinderea in functie de anumite situatii. Abordarea acestor provocari se poate face urmand doua modalitati procedurale (Vollmann,1996):

reperarea principalelor discontinuitati aparute sau previzibile pentru mediul intern si extern al intreprinderii;

examinarea evolutiilor previzibile in asteptarea principalilor parteneri ai intreprinderii si in primul rand al clientilor.

Din examinarea conceptului de lant al valorii a reiesit ca valoarea destinata clientului a fost creata printr-un sir de procese si activitati interdependente.

Procesul este ansamblul de activitati care au un obiectiv global si este caracterizat prin organizarea transversala fata de cele ierarhica si functionala, si are un client intern sau extern.

Activitatea este constituita dintr-un ansamblu de operatii elementare si omogene cu privire la costurile si performantele inregistrate pentru transformarea intrarilor in rezultate, in iesiri. Cu alte cuvinte, activitatile se combina in procese iar acestea au un rezultat. O activitate este inclusa intr-un proces.

Pilotajul unui proces permite asigurarea coordonarii activitatilor apartinand de unitati diferite, dar care concura la realizarea aceluiasi obiect: productia, marketingul, crearea de produse noi, dezvoltarea tehnica, etc. Acest demers tinde sa ii faca pe clienti coparticipanti la productie, ceea ce este in favoarea proceselor care aporteaza performanta.

Analiza componentelor demersului de pilotaj poate continua in functie de specificul structurilor care se piloteaza: entitatea in ansamblul sau, proiecte, etc.

Remarca. Un proiect este o combinatie de actiuni definite prin rezultatul final asteptat, printr-un program precis, o dotare corespunzatoare cu resurse, o organizare si un pilotaj specific (27). In timp ce procesul este repetitiv, proiectul prezinta un caracter de unicitate. Gestiunea pe proiecte articuleaza mai bine rolurile detinute de sefii proiectelor si colaboratorii lor prin mecanismele de ordin contractual. Planificarea si pilotajul sunt abordate traditional, in spirit rational cu instrumente si proceduri de analiza adecvate situatiilor generate de intarzieri, de control al costurilor si proceselor tehnologice, examinarii previziunilor si riscurilor. Gestiunea proiectului se caracterizeaza printr-o serie de subtilitati care sunt generate de trecerea de la o organizare secventiala la dezvoltarea unei culturi bazate pe cooperare, si de necesitatea stapanirii impactului resimtit in aval ca urmare a deciziilor luate in amonte de structura.