Contextul actual al sistemelor de productie

Aparitia si dezvoltarea deosebit de rapida a calculatoarelor personale a atras dezvoltarea si in mod firesc implementarea sistemelor de productie asistate de calculator, acestea asigurand viteze si capacitati de lucru compatibile cu cele oferite cu putin timp in urma doar de calculatoarele mari. S-au dezvoltat componentele necesare activitatii datelor din aparatura de control si pachete de programe performante care permit crearea unor instrumente virtuale cu mult mai complexe si mai performante decat instrumentele reale. Instrumentarea asistata de calculator constituie acum o treapta superioara de investigare si control a proceselor si produselor.

Daca aparatura de masurare clasica ofera utilizatorului marimile fizice sub forma unor indicatii analogice pe cadrane sau afisaje numerice, uneori combinate cu dispozitive de inregistrare continua grafica, calculatoarele ofera o flexibilitate nelimitata in privinta achizitiei si memorarii datelor, a prelucrarii lor prin filtrare sau operatii de modificare dinamica a referintelor, de amestecare si combinare, de analiza a variatiei marimilor si a trecerii acestora peste praguri de valoare semnificativa, asigurand in acest mod elementele de suport pentru luarea deciziilor de control automat in medii de fabricatie complexe.

Mutatiile complexe din activitatea economica contemporana (proiectarea si realizarea produselor) constand in reducerea ciclului de reinnoire si livrare, cresterea cerintelor asupra functionarii produsului si nivelul tehnic calitativ al acestuia, reducerea dimensiunii locurilor de fabricatie in paralel cu cresterea flexibilitatii proceselor de fabricatie au determinat intreprinderile sa revolutioneaza strategiile industriale, sa caute inovarea permanenta. Interdisciplinaritatea si deschiderea intre servicii, conduce la organizarea activitatilor industriale in mod flexibil si comunicativ deschis. Favorizarea descentralizarii structurilor economice, prin ameliorarea comunicatiilor dintre ele, conduce catre integrarea reciproca dintre cadrul organizatoric si suportul informatic. Aceasta dubla integrare interna este completata de necesitatea existentei comunicatiei extinse. Ansamblul tuturor componentelor pentru realizarea dezideratului final al intreprinderii extinse pare a fi astazi intrunit.

Pe baza acestor considerente, astazi este absolut esentiala utilizarea acestor sisteme, cat si instruirea specialistilor care lucreaza efectiv in cercetare si productie, in vederea asimilarii si integrarii acestor tehnologii avansate in noile sisteme de proiectare si productie, pentru asigurarea unei productivitati ridicate, a ameliorarii calitatii produselor, a flexibilitatii in actualizarea profilului de productie, a unei fiabilitatii sporite in fabricatie.

Ca o reactie la aceasta situatie apar noi concepte in intreprindere determinate de introducerea gestiunii de proiect sau a calitatii totale. Initierea angajatilor in aceste noi tehnologii devine o axa de motivare profunda. Cu toate ca scopul este obtinerea unui puternic efect sinergetic pentru realizarea unui produs, organizarea intreprinderilor inca puternic orientata pe concentrarea functiilor in cadrul departamentelor. Aceasta puternica structura pe verticala, organizata pe linii de produse, aduce in contrapartida o nesincronizare intre proiecte si conduce la structuri etanse, impermeabile la comunicatie desi noile solutii tehnologice favorizeaza cresterea informatizarii. Retelele locale, bazele de date relationale, statiile de lucru din ce in ce mai puternice, evolutia PC-urilor si a sistemelor de operare, din ce in ce mai performante, conduc la o adevarata liberalizare in domeniul informaticii. Se impune ideea integrarii cu calculatorul a tuturor functiilor unei intreprinderi care sa permita rezolvarea problemelor de comunicatie si sa se raspunda cat mai rapid cerintelor pietii.

Ciclul de viata al produselor

Ritmul sustinut de innoire si diversificare a ofertei de marfuri reprezentand o caracteristica definitorie a economiei contemporane este motivat de o serie de factori majori, dintre care cei mai importanti consideram a fi:

dinamica inovatiei tehnologice aflate sub semnul unei tot mai eficiente gestionari a resurselor planetei;

diversificarea nevoilor, gusturilor si preferintelor consumatorilor, fie ei individuali sau colectivi;

accentuarea fenomenelor concurentiale la nivel mondial, atat in planul accesului la factorii de productie, cat si in cel al castigarii adeziunii clientelei;

cresterea gradului de solvabilitate al consumatorilor potentiali de natura a permite o mai buna nuantare a exigentelor acestora;

globalizarea economiei mondiale, proces care permite o difuzare rapida a proceselor si serviciilor noi pe toate meridianele lumii.

Paralel cu acesti factori de dinamica asupra ofertei destinate pietei interne si internationale actioneaza si comportamentul consumatorului modern, devenit din ce in ce mai exigent, mai bine informat si mai selectiv in motivarea cererii sale. Consecinta directa a cresterii gradului de complexitate al deciziei de achizitionare a unui produs sau a altuia o reprezinta procesul de accentuare a ingerintelor pietei.

Subdivizarea purtatorilor de cerere, in grupuri relative omogene, se realizeaza astazi din ce in ce mai rar dupa criterii national-traditionale, socio-demografice si economice, si in tot mai mare masura dupa variabila comportamentelor socio-umane sau a performantelor profesionale, care sa le confere cuantificari ale multumirilor.

In aceste conditii, studierea depasirii fizice si morale a produselor - rezultat al modului in care ele sunt percepute de catre segmentul pietei - dobandeste o semnificatie aparte, pentru succesul agentilor economici participanti in afaceri. Felul in care raspunsul, din punct de vedere al calitatii sale marfare (bun material, serviciu si idee, precum si aflat in diversele sale etape de dezvoltare), ofera pietei solutii ale rezolvarii problematicii aparute in momentul de impas economic, constituie una dintre motivatiile necesitatii ale dezvoltarii de produse, (sau a produselor urmatoare - intrucat acestora li se impune o atentie sporita asupra momentelor proiectarii si a aparitiei lor), sau a perfectionarii acestora, determinata si/sau anticipata de momentele de criza ale ciclul de viata al produsului.

Ciclul de viata al produsului reprezinta un concept de marketing care descrie tendinta de evolutie a afacerii si totodata prezinta modul de realizare a profitului unui produs scos pe piata, de-a lungul vietii sale comerciale. Altfel spus, reprezinta perioada de timp in care acesta se afla pe piata, incepand cu introducerea si sfarsind cu retragerea lui, faze care se pot identifica cu usurinta. Fazele pe care le parcurge produsul in timpul existentei sale pot fi identificate cu usurinta conform descrierii urmatoare, intreprinderea, prin managerul ei, va decide dace este momentul retragerii, declarandu-l "mort fizic", sau mentinerea acestuia pe piata comerciala, intrucat motiveaza gusturile celui mai mare segment al pietii.

Cronologic, orice proiect se imparte in mai multe etape, la parcursul evolutiei carora, printr-o succesiune de stari, toate se raporteaza. Aceste evolutii determina un ciclu de viata cu o logica de derulare naturala si este marcat de coerenta actiunilor sale care completeaza in mod real si progresiv cunoasterea tuturor aspectelor produsului pe viitoarea sa piata. In aceste conditii, ciclul de viata al proiectului integreaza complet ciclul de viata al produsului.

Ciclul de viata al produsului nou dezvoltat

Ciclul de viata al produsului comparativ cu cel al proiectului

Determinarea eronata a perioadelor ciclului unui produs, conduce la realizari (acumulari) de pierderi financiare datorate, fie mentinerii unui nivel inadecvat al cantitatilor oferite spre comercializare, fie nesincronizarilor din perioadele de evolutie.

Produsul, pe parcursul vietii sale are un ciclu de viata care, tinand cont de nivelul profitului, volumul productiei, respectiv al costului aferent acesteia, se poate imparti in perioade distincte astfel: definirea produsului, realizarea produsului, lansarea lui pe piata, cresterea vanzarilor si implicit a productiei, maturitatea la volum de productie constant, saturatia pietei de desfacere cu limitarea ritmurilor de productie, declinul si disparitia lui.

Timpul de viata al produsului, termen adaptat din demografie, reprezinta intervalul de timp cuprins intre momentul aparitiei pe piata a unui bun nou, la solicitarea cererii (nasterea ofertei) si cel al disparitiei sale din arena schimburilor comerciale de marfuri determinat de incheierea cererii (moartea ofertei).

Reprezentarea grafica a evolutiei vanzarilor, in interval de timp, este completata de evolutia stocurilor, a profitului realizat prin validarea vanzarilor, precum si a altor indicatori derivati, cum ar fi numarul mediu de cumparatori care il achizitioneaza sau "chash-flow-ul". Fotografiata, la un anumit moment, piata marfurilor prezinta imaginea unei aglomerari a patru categorii de produse care-si disputa locul in reia schimburilor comerciale.

in prima categorie se incadreaza produsele cu nivel ridicat de rentabilitate, cu o cota de piata mare si un volum al vanzarilor in crestere. Acestea sunt "favoritele" gamei si trebuie sa se bucure de cea mai mare atentie in cadrul programelor de productie si/sau comercializare;

in a doua grupa se includ produsele care isi manifesta un rol ridicat al cotei de piata si al rentabilitatii, dar care isi incetinesc ritmurile de crestere a desfacerilor, urmare a sindromului de intrare in faza de maturitate a ciclului de viata, revitalizarea lor impunand modificari semnificative in randul componentelor lor;

in a treia categorie sunt incluse produsele care inregistreaza o rentabilitate scazuta, asistata de o crestere ridicata a desfacerilor, dar cu o cota redusa pe piata. Ele pot avea perspective daca fabricatia si comercializarea lor se coreleaza cu exigentele principalelor segmente receptoare ale pietii;

in a patra grupa, sunt cuprinse produsele care inregistreaza la toti cei trei parametri (rentabilitate, cota de piata, desfacere) valori in declin, ceea ce atrage decizia scoaterii lor din gama de fabricatie, fiind depasite practic moral.

In aceste conditii se poate concluziona ca scoaterea unui produs la termen devine un factor esential. In aceste conditii, managerii vor dispune dezvoltarea urmatorului produs (inceperea studiului de definire si proiectare) imediat ce produsul este scos pe piata (dupa momentul prospectarii pietei, sau al afirmarii acestuia) astfel incat, la momentul de maturitate si mai ales la cel de incepere a declinului, produsul urmator dezvoltat sa fie apt de a castiga interesul cumparatorilor, si in acest mod sa se asigure continuitate de vanzare pe piata.

Pierderile din cifra de afaceri cauzate de intarzierea aparitiei pe piata a produsului se poate calcula utilizand o reprezentare schematizata si liniara a ciclului de viata al produsului dezvoltat.

Pentru ilustrarea directa a efectelor intarzierii, se practica o aproximare liniara si se presupune ca perioada de declin urmeaza imediat perioada de dezvoltare (scoaterea produsului si cresterea cerintelor lui).

P_CA

T

R

F F

, unde

P_CA = pierderi in cifra de afaceri

T = timp

R = intarzierea lansarii produsului

In economie, competitia impune o inovare permanenta antrenand o evolutie tehnologica rapida a produselor. Tendinta actuala consta intr-o concentrare a eforturilor intreprinzatorilor industriali asupra dezvoltarii si realizarii generale a produselor, a marketingului si al evolutiei conform asteptarilor clientilor.

Evolutia contextului industrial arata foarte clar ca astazi intreprinderea se gaseste sub influenta tripletei "termene/ costuri/ performante". Ingineria concurenta, paralela sau simultana, s-a nascut in principal sub presiunea factorului timp pentru ca, este tot mai evident cucerirea si stapanirea timpului devine din ce in ce mai mult datele determinante ale performantelor intreprinderilor. Ele se aplica in toate domeniile: constructii de masini, electronica, transporturi, informatica.

Contextul industrial

Producerea bunurilor materiale, astazi, presupune o continua modernizare si perfectionare a mijloacelor de productie propriu-zise, punandu-se accente ale eficientei economice si obtinerii utilitatilor finale specifice produselor create, incepand cu activitatea de proiectare, planificare a productiei, controlul proceselor ca si a sistemelor capabile sa urmareasca si sa asigura masurarea parametrilor proceselor de productie sau masurarea parametrilor dimensionali, functionali, identificand aspectul comercial final al produselor destinate comercializarii. In tarile dezvoltate, care totodata detin si suprematia eficientei si performantelor de piata, in unitatile de productie se folosesc sisteme moderne de proiectare/dimensionare si analiza a activitatilor productive (de concept, de cercetare-proiectare, de fabricatie, al controlului procesului tehnologic si al certificarii calitatii), a caror siguranta si reprezentare este constituita pe, si prin, sistemele modulare viabile si functionale datorate utilizarii calculatoarele profesionale.

Tehnologiile noi patrund din ce in ce mai mult in sfera        cercetarii-dezvoltarii si in cea a productiei, in paralel cu sensibilizarea potentialilor utilizatori prin intermediul publicatiilor de specialitate, a centrelor de instruire si perfectionare, a manifestarilor stiintifice interne si internationale si a realizarii publicitatii, in care se prezinta atat aspectul tehnico-functional cat si aspectul impactului prezent sau viitor (al utilizarii acestor noi tehnologii) asupra societatii si mediului inconjurator.

Aparitia si dezvoltarea deosebit de rapida a calculatoarelor personale a atras si dezvoltat, in mod firesc, implementarea sistemelor asistate de calculator, care au asigurat viteze si capacitati de lucru si reactie incomparabile. S-au dezvoltat componentele necesare achizitiei si prelucrarii datelor, s-au realizat pachete de programe performante care au permis crearea unor instrumente virtuale mult mai complexe decat metodele reale si traditionale. Instrumentarea asistata de calculator constituie acum o treapta superioara de investigatie si control a proceselor de productie.

Prin asistarea cu calculatorul a activitatilor economice si de productie se obtine nu numai o automatizare a unor activitati desfasurate de personalul specializat, ci se introduce in procesul productiv - economic (de cercetare - proiectare - planificare - productie - analiza economica - control tehnic si financiar - comercial), totalitatea cunostintelor tehnologice disponibile pentru linia de dezvoltare a productie respective. Dezvoltarea produsului realizat prin utilizarea (in ultimii ani) a calculatoarele si echipamentelor perifericele aferente, constituie mijlocul esential de atragere a profitului maximal, gratie "creierului" activitatii teoretizate, fapt realizat prin permiterea proiectarii de produse din ce in ce mai competitive si complementare, atat cu costuri de productie minime si cu eficienta si calitate maxima, dar si intr-un timp relativ redus, timp care pe piata produsului respectiv, confera intreprinderii suprematie.

Toate activitatile majore cuprinse intr-un proces de proiectare (specificatii, analiza, sinteza, transformare, prezentare, evaluarea performantelor, evaluarea costurilor, marketing), planificare, fabricatie, control al calitatii, aprovizionare, desfacere, prospectia pietei, management, revalorificare, au constituit obiect de  studiu pentru algoritmizarea si integrarea activitatilor intr-un sistem de calcul unitar devenit activ pentru specialisti. S-a impus astfel un domeniu distinct al stiintei productie economica denumit "sistem integrator" sau "sistem integrat de productie".

Introducerea informaticii in activitati industriale asigura rezultatele proceselor, asigurand sistematic calitatea produselor odata cu reducerea timpilor, termenilor si costurilor de realizare (productie). Obligativitatea coerentei legata de realizarea prin utilizarea mijloacelor informatice ridica nivelul de calitate suprimand in interfete informatiile duplicate si impunand o gestiune si o gestionare unica a datelor, accesibila pentru toti intervientii in timp reale sub controlul unui supervizor. Punerea in practica a actiunilor preventive cat mai devreme posibil in derularea proiectului, asigura garantia unei calitati ridicate.

Ingineria concurentiala asigura integrarea naturala a calitatii in functionarea intreprinderilor, precum si comportamentul indivizilor prin definirea rezultatelor si a criteriilor de control aplicate simultan cu angajamentul indivizilor intr-un ciclu de ameliorare sau inovare a proiectelor. Obiectivele sunt fixate atat la nivelul rezultatelor in cadrul proiectelor cat si la nivelul individual. Fiecare poate incerca si poarta intreaga sa responsabilitate in cadrul activitatii (proiectului).

Acest aspect, al punerii problemei, are drept consecinta faptul ca, pe de o parte fiecare participant are o viziune identica si globala asupra productiei, iar pe de alta parte, ca managementul se realizeaza cat mai posibil, in dezvoltare si chiar in grupe de lucru.

In esenta, ingineria concurentiala, paralela sau simultana, reprezinta intr-o prima faza, caile de cercetare pentru o reducere maxima a ciclului de viata, isi propune rezolvarea problemelor legate de cautarea informatiilor necesare dezvoltarii produsului intrucat proiectantii considera ca este mult mai gratificat sa recreeze adaptari pentru multitudinea de date deja studiate, decat sa reutilizeze informatiile deja existente. In aceste conditii, numarul de modificari care se fac asupra produsului ia proportii din ce in ce mai evidente, iar stapanirea proceselor de cercetare-dezvoltare (realizare) devine din ce in ce mai dificila.

Re-ingineria (Reengineering-ul) intreprinderii

Aproape de abordarea ingineriei simultane, reengineering-ul propune a se reconfigura organizarea intreprinderii la nivelul proceselor operationale. Mai mult decat o reacomodare la ceea ce exista, acesta reia fundamental natura activitatilor, repune in chestiune regulile stabilite si face sa evolueze toate aspectele de organizare catre o structurare transversala a activitatilor. In timp ce ingineria paralela influenteaza esential proiectul si managementul de proiect, actiunile impuse de reengineering antreneaza o remodelare completa a intreprinderii. Reengineering-ul este un manifest pentru o revolutie in managementul afacerilor si al intreprinderii la sfarsitul secolului XX si debutul secolului XXI.

Analiza: Informatii despre procesul de evaluare - selectare a ofertelor de proiect Proiect: Continutul finantelor firmei: functia financiara a firmei

Cel mai elocvent in acest sens este motto-ul lucrarii lui Michael Hammer si James Champy "Reengineering the Corporation" publicata in 1993, care sustinea: "Uitati ceea ce stiti despre felul cum trebuie sa mearga intreprinderea - aproape totul este gresit!".

Activitatile sunt considerate intr-un proces global si nu izolate in task-uri, obiectivele sunt radical dirijate catre satisfacerea clientului, rolul tehnologiilor informationale fiind fundamental, iar ansamblul acestor actiuni va necesita o intensa implicare a directiilor generale pentru o lunga durata.

Conceptul de reengineering in raport cu o firma, intreprindere sau organizatie, a aparut odata cu cerinta de a reproiecta functionarea acestora in noul context economic, tehnologic si social, specific secolului XXI, cand se face tranzitia de la societatea industriala, cu radacinile in sec. XIX, la noul tip de societate: societatea informationala globala. Pentru a face fata noilor conditii, se pune problema abandonarii principiilor care au stat la baza organizarii si operarii unei organizatii in ultimele doua secole, pentru a inventa altele noi, care sa corespunda mai bine noilor provocari. Modul in care noile organizatii cumpara, realizeaza, vand si distribuie produsele si serviciile este foarte diferit fata de situatia prezenta.

In comparatie cu descompunerea propusa de Adam Smith, pana la nivelul operatiilor simple, de baza (task-uri), in noua orientare se pleaca de la necesitatea unificarii acestor operatii simple intr-un sistem coerent. Noul mesaj este clar: "nu mai este necesar si nici de dorit ca intreprinderile sa-si organizeze activitatea pe baza principiului diviziunii muncii" lansat de Adam Smith, deoarece in lumea de astazi care apartine clientilor, concurentei si schimbarii, intreprinderile trebuie sa-si organizeze activitatea pe procese. Aceasta noua abordare a fost denumita reinginerie, reprezentand conceptual in lumea moderna aceeasi revolutie pe care a reprezentat-o specializarea, care a marcat era industriala[1].

Reengineering-ul pleaca de la cerintele si caracteristicile actuale si de perspectiva ale pietei, de la puterea tehnologiilor actuale, avand la baza notiunea de proces, definit ca fiind un lant de activitati, care luate impreuna conduc la un rezultat cu o valoare pe piata, pentru un client-consumator, si, ca urmare, la un nou produs sau serviciu. Procedurile care permit o asemenea abordare a orientarii si redefinirii activitatilor dintr-o organizatie au fost denumite reengineering-ul organizatiei. Aceasta orientare si redefinire este impusa de trei forte, clientii "customers", competitia "competition" si schimbarea "change", cei trei C, cu noi definitii si caracteristici in raport cu ceea ce au reprezentat pana acum:

clientii (customers) sunt cei care decid in raport cu furnizorii: ce doresc, cand doresc, cum doresc si cum vor plati. Aceasta situatie este diferita de ceea ce se numeste piata cu produse de masa (mass market), mai ales pe piata industriala, unde clientii sunt profesionisti;

competitia (competition) se intensifica in conditiile caderii barierelor vamale, deci a globalizarii pietei. Performanta, care se impune ca standard, este reprezentata de pretul scazut, calitatea ridicata si serviciile cele mai bune. Orice firma care nu se ridica la nivelul acestor standarde, impuse pe plan international, este in pericol de a disparea;

schimbarea (change) se accelereaza ca ritm odata cu globalizarea pietei si a economiei, cand firmele se confrunta cu mai multi competitori, fiecare dintre ei putand introduce produse si servicii inovative pe piata, mai ales in conditiile evolutiei tehnologiilor. S-a redus ciclul de viata de la ani chiar la luni pentru o mare parte din produse. Firmele care nu pot intra la timp pe piata, in acest nou ritm, cu produse si servicii inovative, deci firmele care nu se misca repede, aproape sigur vor disparea (nu se vor mai misca deloc).

Cei "trei C", (Customer, Competition, Change) la care ne-am referit au creat o noua lume a pietei si afacerilor, in care se impun cerinte severe privind flexibilitatea si timpul de raspuns la cerintele pentru produse  si servicii inovante, pentru a caror realizare trebuie sa existe o responsabilitate la nivelul procesului care insoteste si este declansat de cererea realizarii fiecarui produs sau serviciu. In reengineering, procesele trebuie regandite, trebuie definit un nou context al muncii, totul sub impactul tehnologiei informatiei, care face posibila implementarea conceptului de reengineering.

Reenginering-ul proceselor de afaceri si/sau business - BPR  (Business Process Reengineering) nu poate fi conceput fara utilizarea tehnologiilor informationale si de telecomunicatii, asigurand un beneficiu si o durabilitate schimbarilor. BPR poate influenta orice aspect al unei afaceri/firme astfel incat sa asigure cresterea fluxului de numerar (cash flow) si reducerea costurilor. Controlul costurilor, intr-un mediu economic dinamic, cere ca o organizatie sa aiba o definire si o intelegere exacta a cailor de atingere a acestor obiective.

Reengineering-ul unei firme schimba practic foarte mult, daca nu chiar totul intr-o firma, in ceea ce se defineste a fi elemente esentiale in "sistemul de asi al unei firme" BSD (Business System Diamond): procesele, activitatile si structurile, sistemul de management si masura, cultura organizatiei (valori, convingeri). Problematica si provocarile perioadei actuale, care impun reengineering-ul ca solutie care sa permita schimbari fundamentale, se pot grupa in patru categorii:

Principiul BPR (reengineering-ul proceselor de afaceri / business)

Business Process Reengineering - BPR, reprezinta regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor (economice si neeconomice) in vederea obtinerii unei imbunatatiri spectaculoase a indicatorilor considerati astazi critici in vederea evaluarii performantelor, cum ar fi costul, calitatea, serviciul, viteza si fidelitatea.

schimbari importante in parametrii si regulile care definesc competitia Economiile "pe scara" si  productia de masa au fost marcate de absenta inovarii in proiectarea produselor si de realizarea produselor de calitate scazuta. Astazi, organizatiile sunt confruntate cu noi cerinte: o mare flexibilitate in operarea lor, introducerea pe piata a produselor de calitate mai rapid decat competitorii (time to market) si maximizarea incasarilor din vanzarea produselor sau a serviciilor, intr-un ciclu de viata mai redus al acestora. Aceste cerinte se adauga unei dinamici a competitiei in cadrul unor piete globalizate, obligand organizatiile sa-si revizuiasca fundamental existenta, concentrandu-se asupra ciclicitatii introducerii produselor pe piata, asupra strategiei de inovare, pentru a patrunde pe diferite piete;

capacitatea structurala - organizatorica pentru a implementa schimbari de "tip salt" majore, fundamentale. Intr-o organizatie, birocratia si mentalitatile opun rezistenta schimbarilor. De multe ori, schimbarile sunt acceptate pe baza de consens, ceea ce conduce adesea la optiunea pentru nivelul cel mai scazut, ca numitor comun, in opozitie cu optiunea pentru inovare, care ar corespunde nivelului cel mai ridicat, impus de noile cerinte. In aceste conditii se ajunge in starea caracterizata constant de raspuns la schimbari in loc de initiere a schimbarii, in special pentru conducerea la varf a organizatiei, care, inevitabil, va pierde fata de competitorii care au un comportament inovativ. Abilitatea de a realiza schimbari in firma organizatie se manifesta prin:

structuri organizatorice,

realizarea unei culturi a intreprinderii,

dezvoltarea permanenta a proceselor de afaceri,

educarea angajatilor.

sistemele informationale sunt fie ineficiente, fie insuficient adaptate unor schimbari fundamentale in organizatie. Un conservatorism in realizarea sau dezvoltarea sistemelor informationale poate duce la costuri ridicate in exploatare, la duplicarea unor eforturi, la solutii fragmentate, rolul sistemului reducandu-se la automatizarea proceselor existente si nu la schimbarea lor in sensul satisfacerii cerintelor enumerate. Eficienta sistemelor informationale trebuie sa sustina toate activitatile, anticipand evolutiile;

tehnologiile avansate nu sunt suficient de bine conduse pentru a se realiza schimbari majore. Problematica managementului este aceea de a intelege cum sa realizeze o noua structura si cum sa schimbe procesele pentru a valorifica la maximum inovatiile in IT (International Telecommunication): prelucrarea distribuita si paralela in context retea, comunicatiile fara fir, baze de date relationale, metodologii CASE (Computer Aided Software Engineering), work flow-management.

Abordarea traditionala si actuala a BPR (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) se manifesta prin:

fixarea principalei tinte in costurile de operare, calitatea productiei, ciclurile de timp;

stabilirea nivelurilor pentru service la clientii interni si externi;

regandirea activitatii angajatilor (jobs) pentru a obtine rezultate optime.

Managerii trebuie sa fie invatati sa treaca de la concentrarea pe control eficient la gandirea inovatoare urmarind inovatia, viteza ciclului si calitatea serviciilor. In orice firma, procesele sunt reprezentate de obicei prin activitati inseriate.

BPR (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) restructureaza prin asigurarea desfasurarii concurente (paralele) a activitatilor sub coordonarea unei singure persoane care are putere decizionala totala, ceea ce confera avantaje: reduce timpul de raspuns; permite schimbari rapide; creste satisfactia si motivatia angajatilor. Scopul BPR nu consta in automatizarea procedurilor curente din firma ci in integrarea proiectarii afacerii cu proiectarea sistemului informational astfel incat sa se atinga obiectivele preconizate.

Tehnologiile avansate sunt principalele instrumente in BPR. Ele trebuie avute in vedere inca din fazele initiale, de aceea trebuie sa existe o echipa familiarizata cu managementul si tehnologiile avansate.

BPR (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) transforma in fapt firma de la starea de urmaritor rapid al competitorilor intr-un inovator care se afla permanent cu un pas inaintea competitorilor.

O abordare corecta si moderna se prezinta astfel:

Nivel strategic

Nivel tactic

Low High

BPR in comparatie cu rolul tehnologiilor avansate

TQM - Total Quality Management (Managementul calitatii totale) abordeaza schema cu o perspectiva tactica si se foloseste mai putin pentru BPA (reengineering-ul proceselor de afaceri / business);

BPA - Business Process Automation (reengineering-ul proceselor automatizate) foloseste tehnologiile avansate, dar in scopuri tactice;

BPR - Business Process Reengineering (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) modern foloseste tehnologiile avansate pentru schimbarea managementului.

Fazele abordate in implementarea BPR - Business Process Reengineering (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) sunt:

Faza I: analiza firmei

strategia:

realizarea infrastructurii pentru BPR;

planificarea realizarii proiectului.

Faza II: analiza proceselor curente

Proiectarea:

stabilirea tintelor pentru schimbare;

reproiectarea activitatilor pentru atingerea scopului propus.

Faza III: punerea in functiune a noilor proceduri

Implementare:

se instaleaza proceduri de monitorizare;

se asigura unui cadru pentru dezvoltarea continua.

Importanta rolului tehnologiilor avansate se va ilustra in continuare prin trei exemple:

transformarea proceselor secventiale, consumatoare de timp, in procese concurente/paralele;

managementul in sistemele complexe (productie de utilaje, avioane, aparatura medicala);

satisfacerea clientului (care apreciaza service-ul si piesele de schimb).

Se poate remarca ca, pentru a avea succes, BPR - Business Process Reengineering trebuie implementat rapid si eficient, o conditie de pornire fiind existenta unui sistem integrat. Reengineering-ul inseamna "regandirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor, in vederea obtinerii unei imbunatatiri spectaculoase a indicatorilor, considerati astazi critici in evaluarea performantelor, cum ar fi costul, calitatea, serviciul si viteza".

Se observa aparitia in definitia reengineering-ului a patru cuvinte cheie:

fundamental: reengineering-ul ignora ceea ce este deja si se concentreaza asupra a ceea ce ar trebui sa fie. 

radical: reproiectarea radicala implica a se merge la radacina lucrurilor, deci nu a face modificari superficiale sau variatiuni la ceea ce exista ci a se actiona pentru a se indeparta ceea ce este vechi. Reengineering-ul implica reinventarea firmei si nu imbunatatirea sau dezvoltarea ori modificarea unei activitati.

spectaculos: reengineering-ul nu se refera la efectuarea unor imbunatatiri marginale sau treptate ci la realizarea unor salturi spectaculoase in rezultate. Aceasta conduce la ideea ca ar trebui sa se apeleze la reengineering numai atunci cand este nevoie de o curatenie majora.

procese: un proces reprezinta o colectie de activitati care preiau una sau mai multe tipuri de intrari si creeaza la iesire o valoare pentru client.  

Hammer identifica trei tipuri de intreprindere care abordeaza reengineering-ul:

Firmele care se confrunta cu mari dificultati si nu au alta solutie: astfel, daca intr-o intreprindere costurile sunt cu ordin de marime mai mari decat ale concurentei sau decat ar permite modelul de proces de productie in care se incadreaza, daca activitatea de service este atat de defectuoasa incat clientii protesteaza, daca rata de defectare a produselor este de cateva ori mai mare decat cea a produselor concurentei, daca intreprinderea are deci nevoie de imbunatatiri la scara unui ordin de marime, atunci, in mod evident, acea intreprindere are nevoie de reengineering.

Firmele care nu se confrunta cu dificultati, dar a caror conducere anticipeaza aparitia acestor dificultati. Conceptia acestor intreprinderi este de a aborda reengineering inainte de a se confrunta cu o situatie nefavorabila.

Firmele care sunt intr-o forma maxima, in care nu se pot discerne dificultati nici in prezent si nici in viitor, insa managementul lor este ambitios si agresiv, considerand reengineering-ul drept o ocazie pentru a-si extinde suprematia in dauna concurentei. Prin cresterea nivelului performantei, aceste firme doresc ridicarea stachetei cat mai sus pentru a crea dificultati competitorilor. In acest caz reengineering-ul este abordat de pe o pozitie de forta, semnul distinctiv al acestor firme fiind cu adevarat dorinta de succes, o firma cu adevarat mare nefiind niciodata multumita cu rezultatele obtinute. Spre deosebire de majoritatea firmelor care se declara multumite si sunt calauzite de principiul "de ce sa reformulezi regulile atunci cand castigi?" avand dificultati in a abandona ceea ce le-a asigurat mult timp succesul, firmele mari renunta de bunavoie la practici care s-au dovedit mult timp utile cu speranta si dorinta de a veni cu ceva si mai bun.

Diferentele dintre cele trei tipuri de intreprinderi se pot explica plastic astfel: cele din prima categorie sunt disperate, s-au izbit de un "zid" si sunt la "pamant", cele din a doua categorie avanseaza cu viteza mare dar au in fata profilul unei amenintari majore care poate ridica un "zid" ce le poate arunca in viitor in prima categorie de intreprinderi, iar intreprinderile din cea de a treia categorie sunt lipsite de griji, nu vad nici un fel de obstacole sau probleme la orizont, au linistea necesara, dar isi spun ca este "o vreme tocmai buna" sa schimbe, sa avanseze si sa ridice "un zid" tot mai inalt in calea celorlalti. Aceasta clasificare facuta de Hammer ilustreaza foarte bine cele patru caracteristici definitorii pentru reengineering si constituie definitia acestuia de reconcepere radicala a proceselor pentru obtinerea de schimbari spectaculoase in ceea ce priveste costurile, calitatea, serviciul si viteza. Pentru realizarea acestui deziderat organizatiile se orienteaza spre proces, sunt ambitioase (imbunatatirile minore nu le satisfac), neconformiste (nu respecta regulile vechi, abandonand ipotezele privind specializarea, delimitarea activitatilor si coordonarea in timp) si folosesc in mod creator noile tehnologii informatice si de telecomunicatii care le permit sa renunte la vechile reguli si sa creeze noi modele de procese.

BPR - Business Process Reengineering si ameliorarea continua

Complexitatea tehnica crescanda, termenele de executie tot mai stranse, bugetele limitate, concurenta din ce in ce mai dura sunt elementele principale ale noului context industrial. Intreprinderile industriale trebuie sa gaseasca abordarile adecvate regrupand noile concepte, uneltele, metodele si tehnicile capabile de a adapta aplicatiile si activitatile proprii  fluctuatiilor continue ale mediului economic. O vedere comuna este pe cale de a se dezvolta astazi datorita tendintei internationalizarii sau a popularitatii TQM (Total Quality Management). Fundamentele intreprinderii nu s-au schimbat prin implementarea TQM, dar ele au fost intarite, pentru ca TQM este o metoda de performanta si de relansare a productiei.

Exista astazi doua mari axe utilizate de catre intreprindere:

ameliorarea continua , CQI (Continuous Quality Improvement);

reengineering-ul, BPR (Business Proces Reengineering).

Ameliorarea continua trebuie sa contina astazi elemente interne si externe intreprinderii, deoarece opinia clientului asupra calitatii produsului a devenit din ce in ce mai importanta. Pentru a se obtine acest tip de calitate trebuie sa se integreze, in acelasi timp, aspectele interne si externe ale intreprinderii.

Nu este de loc simplu de definit calitatea, deoarece ea depinde de puncte de vedere diferite: client, management, metode si tehnici de lucru, norme industriale. Tendinta evidenta este de se aplica ameliorarea continua unei intreprinderi care functioneaza corect, in vederea cresterii continue a parametrilor activitatii. Dimpotriva, reengineering-ul, o schimbare radicala, se aplica in general in situatiile in care intreprinderea are dificultati.

Se vorbeste astazi foarte mult de intreprinderi care aplica programe de reengineering sau de ameliorare continua si, de aceea, este necesar a se efectua o delimitare intre cele doua activitati.

Ameliorarea continua se aplica pe o scara mica avand o viziune locala au partiala. Este imposibil a se perfectiona intr-o singura etapa. Procesul de schimbare este fara sfarsit, ceea ce implica faptul ca, odata pornit, nu se poate opri din evolutia sa.

BPR (reengineering-ul proceselor de afaceri / business) vizeaza un efect general sinergetic la scara mare si o reorganizare radicala la nivel global al proceselor. Eforturile schimbarii se bazeaza pe o foarte buna intelegere a proceselor si activitatilor intreprinderii. In plus, tehnicile de modelare trebuie sa suporte o modelare dinamica, ceea ce implica sa fie capabile de a schimba continuu si de o maniera controlata.

Daca se detaliaza scopurile BPR-ului: modernizarea operatiilor, reducerea costurilor, ameliorarea calitatii, cresterea cifrei de afaceri, cresterea satisfactiei clientilor, eliminarea redundantelor, care se accentueaza foarte clar diferentele intre cele doua abordari.

Apelarea la reengineering ar trebui sa se produca numai atunci cand este nevoie de o curatenie majora.

Pentru a nu crea confuzii in intelegerea exacta a notiunii de reengineering trebuie subliniate cateva aspecte care nu sunt legate de reengineering sau care nu inseamna reengineering:

in ciuda rolului important pe care il joaca tehnologiile informatice in reengineering, trebuie sa fie clar ca nu este acelasi lucru cu automatizarea, ci trebuie inteles ca automatizarea pune pur si simplu la dispozitie o metoda mai eficienta uneori de "a face prost lucrurile".

reengineering-ul nu inseamna restructurare sau reducere de personal, care implica a face mai putin cu mai putin (reducerea capacitatii de productie pentru a satisface o cerere in scadere). Dimpotriva, reengineering-ul inseamna a produce mai mult cu mai putin.

reengineering-ul nu trebuie sa se confunde cu "software reengineering" care inseamna reconstructia sistemelor informationale invechite folosind tehnologie moderna.

reengineering-ul nu inseamna acelasi lucru cu reorganizarea, aplatizarea sau de-ierarhizarea unei firme, chiar daca conduce la structuri mult mai orizontale. Problema unei firme nu apare datorita structurii organizatorice, ci datorita structurii proceselor, si de aceea schimbarea organizarii peste procese invechite nu conduce la nimic bun pentru firma.

reengineering-ul nu este acelasi lucru cu ameliorarea calitatii. Programele de calitate opereaza in cadrul proceselor existente pe care incearca sa le amelioreze prin imbunatatiri continue, realizate pas cu pas, scopul final fiind imbunatatirea constanta si continua a rezultatelor procesului existent. Dimpotriva, reengineering-ul isi propune inlaturarea si inlocuirea proceselor deja existente cu altele complet noi, deci o schimbare radicala.

reengineering-ul nu trebuie confundat cu TQM (total quality management) pentru ca el implica o abordare a managementului schimbarii total diferita insa de cea ceruta de programele de calitate. Reengineering-ul si TQM nu sunt nici identice si nici opuse, ele sunt complementare, avand o perspectiva comuna care porneste de la client si de la procese: reengineering-ul conduce rapid firma acolo unde vrea sa fie, TQM dirijeaza firma in aceeasi directie, dar intr-un ritm lent.

reengineering-ul nu inseamna inca desfiintarea "birocratiei", aceasta fiind liantul care tine firmele traditionale, fiind in fapt solutia din ultimii 200 de ani a proceselor fragmentate. Metoda pentru eliminarea birocratiei si aplatizarea intreprinderii consta in reproiectarea radicala a proceselor astfel incat sa se elimine total fragmentarea acestora, caz ideal de atins.  

In concluzie, trebuie revenit la definitia reengineering-ului data de Hammer: "reengineering-ul inseamna sa pornesti totul de la zero avand in fata o coala alba de hartie, sa renunti la conventionalism si ipoteze inoculate in trecut, sa inventezi noi abordari in ceea ce priveste structura proceselor, care sa aminteasca foarte putin sau deloc de cele din perioadele anterioare".

In esenta, reengineering inseamna revolutia industriala, in revers, abandonarea ipotezelor inerente in paradigma industriala a lui Adam Smith privind diviziunea muncii, avantajul productiei de masa, controlul ierarhic si toate celelalte accesorii ale unei economii aflate intr-o etapa primara a dezvoltarii. Reengineering inseamna cautarea de noi modele pentru organizarea muncii, inseamna un nou inceput."

Una din intrebarile care se ridica este: daca situatia economica se imbunatateste, nu va dispare oare si necesitatea reengineering-ului? Hammer subliniaza ca necesitatea nu va dispare ci numai vointa.

Sa nu uitam clasificarea intreprinderilor care apeleaza astazi la reengineering. Recesiunea intensifica presiunea asupra firmelor de a-si reproiecta procesele in timp ce imbunatatirea situatiei economice reduce presiunea dar nu implica ca procesele s-au imbunatatit de la sine si trebuie numai sa fie revizuite.

Cand perioada ciclica de recesiune revine, problemele vor reaparea si mai acut, iar timpul pierdut va face si mai dificil reengineering-ul. Ceea ce este de asteptat este insa ca sa se ajunga la un reengineering recurent, deoarece schimbarea a devenit o permanenta in lumea de astazi.

Intreprinderea extinsa, convergenta, virtuala

Intreprinderea de astazi si de maine trebuie sa raspunda la cateva chestiuni fundamentale:

ce sa se produca?

de ce sa se produca ?

cum sa se produca ?

care sunt asteptarile clientilor ce trebuie considerate prioritare pentru reusita comerciala a produsului sau serviciului ?

care sunt raspunsurile tehnice ce trebuie privilegiate la nivelul intreprinderii ? asupra a ce actioneaza acestea ? cui aduc ele servicii si in ce scop ?

care sunt mijloacele intreprinderii la un moment dat ?

care sunt dificultatile potentiale ale ciclului de dezvoltare al produsului ?

La aceste intrebari esentiale nu exista nici un raspuns tip, nici un model unic nu este propus in mod direct. Intreprinderile trebuie sa fie extrem de mobile, receptive la evolutiile continue si extrem de rapide, deoarece imobilismul unei intreprinderi poate sa conduca chiar la disparitia acesteia. Interdisciplinaritatea crescanda ca si deschiderea intre servicii conduc astazi catre organizatii deschise si comunicante.

Intreprinderea trebuie vazuta sub unghiul proceselor interne si externe sau altfel spus traversand informatia concernand activitatile realizate, derularea acestora, scopul si starea lor. Se vizeaza raportul intre procese si informatie pe care nici o intreprindere nu-l poate eluda. De aceia trebuie sa fie foarte bine cunoscute frontierele intre diferitele procese in toata dinamica schimbarii lor ca si activitatile proprii fiecarui proces. Fiecare proces trebuie definit prin prisma aportului sau asupra produsului, mai exact prin conditiile sale, prin actiunea sa si prin frontierele sale. Noncalitatea este la randul sau un abis in care se pierd profiturile, termenele de livrare si uneori intreprinderea insasi.

Un defect reprodus in mari cantitati antreneaza dupa sine supracosturi intolerabile aproape intotdeauna deoarece intreprinderile lucreaza astazi pe piete cu volume mari si variatii usoare. Se cunosc destule exemple de intreprinderi care si-au pierdut reputatia din cauza unor probleme de calitate. Desi accentul nu mai este pus pe controlul produselor, calitatea a devenit astazi o parte intrinseca a culturii oricarei intreprinderi, un efort global al conducerii sale si al propriilor angajati. Intreprinderea trebuie sa-si formeze fiecare director sau angajat in metodele calitatii totale, TQM-ul (managementul calitatii totale) devenind o stare de spirit care cauta permanent caile pentru atingerea dezideratului final "zero defecte' in toate activitatile  intreprinderii, in toate actiunile indivizilor care o compun.

TQM nu este nascut din moda timpului ci este rodul unei munci dificile, de profunzime, cu oamenii. Calitatea fiind in fond o notiune total subiectiva, legata de indicele de satisfacere a cerintelor clientului, se poate intelege usor ca prin a face sa intervina acest client cat mai in amonte in definirea unui produs, se ajunge la a se ameliora calitatea, la reducerea costurile introduse de tatonari sau modificari, obtinand-se un produs adaptat, din primul foc, cerintelor clientilor, ceea ce elimina intarzierile si reduce termenele. Indispensabile pentru a se urmari evolutia unui proiect, mijloacele de gestiune a acestuia ofera avantajul de a gasi foarte rapid starile de fapt si permit simulari pentru replanificarea proiectelor. In toate situatiile, alegerea mijloacelor trebuie sa se efectueze in concordanta cu complexitatea proiectului si nivelul de informatii necesare pentru conducerea acestuia.

Daca, utilizarea mijloacelor asistate de calculator accelereaza realizarea activitatilor, beneficiul obtinut astfel trebuie sa fie conservat si chiar dezvoltat prin gestiunea datelor rezultante. Mai mult, se poate afirma ca aceste informatii constituie veritabilul patrimoniu al intreprinderii.

Pozitia strategica a unui astfel de sistem permite urmarirea proiectului/produsului pe parcursul intregului sau ciclu de viata, situatie valabila numai daca se realizeaza o abordare globala, eficienta sa fiind locala in cazul implementarii de insule izolate.

Procesele interne si externe ale intreprinderii

Succesul in acest domeniu ridica problema structurarii datelor si a modului de partajare sau acces la acestea. Sistemul trebuie sa permita tuturor celor abilitati sa intervina in functie de privilegiile care le sunt atribuite (consultare, inserare, corectare, modificare) si in perfecta cunostinta asupra stadiului in care se afla aceste informatii (in curs de realizare, in stadiu de corectare, finale).

Corolarul acestor functionalitati consta intr-o organizare a datelor bazata pe o configuratie standardizata si o gestiune normalizata a schimburilor de date. Intreprinderea virtuala (zero defecte, zero hartii, zero stocuri) reprezinta astazi idealul care se doreste a fi atins. Influenta multiplilor "zero" asupra unei intreprinderi se prezinta astfel:

Intreprinderea si influenta multiplilor "zero"

Intreprinderea virtuala devine maniera cea mai rapida de a se dezvolta un nou produs si de a se selectiona resursele operationale. Intreprinderea este agila, ceea ce implica ca aceasta poseda o flexibilitate organizationala de a se adapta la fiecare proces. O intreprindere masina de productie, poate fi reprogramata rapid inainte de a se realiza noi produse.

Continutul de informatie este foarte ridicat. Avantajul competitivitatii este determinat de rapiditatea de sosire pe piata, de satisfacerea clientilor si de reactivitatea la problemele legate de impactul social si de mediu. Lucrul si dezvoltarea de noi produse se efectueaza de o maniera simultana.

Intreprinderea virtuala se creeaza prin mijloace virtuale utilizand simularea. Odata ce partenerii combinatiei virtuale au aprobat si validat rezultatele acestor simulari productia reala poate demara. Conceptul de intreprindere virtuala, VE (virtual enterprise), reprezinta tinta orientarii sistemelor de productie industriala, prin modul in care aceasta orientare este planificata si condusa. Ca definitie, intreprinderea virtuala reprezinta si o alianta temporara de intreprinderi care isi propun o partajare a resurselor si aptitudinilor cu scopul de a raspunde mai bine si mai repede oportunitatilor care apar pe piata, bazandu-se pe o infrastructura tehnica reprezentata de tehnologiile informationale si de comunicatii/retele de calculatoare.

Acest concept este sustinut de noile tehnologii si de fenomenul de globalizare care incepe sa domine orientarea dezvoltarii industriale. Functiunile si activitatile legate de realizarea produselor incep sa se descentralizeze, distribuindu-se pe arii geografice mari.

Proiectarea, planificarea productiei si marketing-ul, aprovizionarea, fabricatia, serviciul, pot fi realizate, in perspectiva, in orice loc dintr-o tara, dintr-un continent sau de pe glob, datorita facilitatilor oferite de infrastructurile care permit schimbul de informatii, bunuri, servicii.

Reprezentarea arhitecturii noului model de intreprindere se prezinta, intr-o ipostaza foarte generala si intr-o alta in care sunt evidentiate principalele relatii care intervin in noul context definit de globalizare.

Arhitectura generala a VE (virtual enterprise)

In acest fel se evidentiaza relatia client-firma, relatia firma-furnizori BB (business to business) si relatiile din interiorul firmei IB (intra - business).

Intreprinderea virtuala (VE) se materializeaza prin selectarea, in conditii de piata, a unor deprinderi si resurse din diferite firme, cu realizarea unei sinteze a lor orientata pe realizarea unui produs sau serviciu, creand aparenta unei entitati integrate de afaceri. Ca o cerinta generala pentru infrastructura suport a intreprinderii virtuale, se poate sublinia faptul ca firmele trebuie sa fie capabile sa coopereze, schimband intre ele informatii, bunuri, servicii, intr-un timp foarte scurt (la limita timp real), dand impresia ca lucreaza ca o intreprindere integrata, chiar daca fiecare componenta isi pastreaza autonomia. Datele, informatiile, cunostintele si prelucrarea sau depozitarea lor sunt distribuite temporar la scara globala, folosind facilitatile oferite de tehnologiile de tip retea, dezvoltate in ultimii ani si pentru care se intrevad dezvoltari spectaculoase.

In aceste conditii, se impune o dezvoltare a metodelor si tehnicilor, a tehnologiilor, care se incadreaza in aceasta tendinta, prin care se realizeaza o integrare a fluxurilor informationale si materiale presupuse de productie, nu numai la dimensiunea fizica a unei firme, ci la nivel planetar, pentru produsele esentiale, care domina piata, extinsa si ea la aceleasi dimensiuni. Mediul de afaceri specific productiei, trebuie tratat ca un mediu virtual, logic, in care se efectueaza un transfer de date, informatii, cunostinte, bunuri si servicii, pe baza infrastructurilor moderne ce au la baza tehnologiile informationale si de comunicatii capabile sa satisfaca cerintele noului mediu de afaceri.

Raspunsul la cererile pietei in diferite puncte ale globului impune flexibilitatea productiei cu o reactie rapida, bazata pe informatii si cunostinte existente pe piata. Timpul de raspuns specific diferitelor niveluri care caracterizeaza un model de productie integrat (informational si material) este diferit in raport cu fiecare nivel in parte, plasandu-se, in constructia de masini de exemplu, intre fractiuni de secunda/secventa la nivelul proceselor tehnologice si minute, ore sau zile la nivelul firmei. Acest timp de raspuns, precum si alti parametri specifici prelucrarii si transmisiei automate a datelor (capacitate de memorare, viteza de prelucrare, trafic in comunicatii), determina caracteristicile structurilor de calcul necesare, ierarhizarea si modul de interconectare

Dezvoltarea tot mai rapida a tehnologiilor informationale si de comunicatii in ultimii ani a condus la materializarea conceptului de intreprindere virtuala - VE, care conduce la restructurarea modului de producere a bunurilor si serviciilor, pe baza acestor noi tehnologii si a tendintelor de globalizare a pietelor si a competitiei. VE-ul reprezinta o alianta de intreprinderi care isi partajeaza si cunostintele (know-how) pentru indeplinirea obiectivelor comune, alianta bazata pe suportul tehnic oferit de tehnologiile informationale si de comunicatii si prin aplicatiile dezvoltate. Intreprinderile opereaza ca noduri intr-o retea de furnizori, clienti/consumatori, distribuitori, servicii. Mediul VE se contureaza prin selectarea resurselor tangibile sau intangibile, pe care le utilizeaza intr-o organizatie perceputa ca o entitate functionala.

Din punctul de vedere al duratei, alianta poate fi realizata pe o perioada limitata, atat cat este necesar pentru indeplinerea obiectivului comun, sau cu o durata mai lunga, vizand realizarea unor obiective de aceeasi natura pe termen mediu sau lung.

Din punctul de vedere al topologiei, se pot regasi VE (virtual enterprise) cu o topologie total sau partial fixa, sau VE cu o topologie variabila (dinamica), orientata pe faze ale realizarii obiectivului sau pe baza unor considerente de piata.

Aceasta conduce la posibilitatea prezentei unor intreprinderi in mai multe medii VE (aliante cu diferite configuratii).

Din punctul de vedere al coordonarii, se pot identifica mai multe modele, in functie de ponderea pe care o are intreprinderea in alianta, inclusiv situatia in care o intreprindere are rol dominant, impunand modul de lucru in cadrul aliantei.

Este de remarcat ca, orice membru al aliantei trebuie sa fie capabil sa transmita sau sa receptioneze informatii in timp real, astfel incat VE sa poata functiona ca o intreprindere integrata, care respecta autonomia fiecarei entitati componente. Acest obiectiv conduce la separarea activitatilor proprii in doua categorii, cele care privesc functionarea interna si cele care vizeaza corelarea cu alte entitati. Astfel, fiecare entitate componenta opereaza pe doua niveluri: unul care cuprinde activitatile interne/proprii si un al doilea modul care acopera activitatile de coordonare in mediul VE.

Activitatea de ansamblu a VE se caracterizeaza prin trei componente:

producatorul final de produse si servicii, de tip OEM (Original Manufacturer Equipment), cel care initiaza si gestioneaza toate actiunile necesare pentru dezvoltarea si realizarea produsului/serviciului;

furnizorii, cei care preiau comenzile si se implica in deplasarea bunurilor/serviciilor catre producator sau direct la client/consumator;

consumatorii/clientii, cei care transmit cereri si se implica in relatii directe cu producatorii sau cu furnizorii.

Acest model agregat este caracterizat de o arhitectura specifica unei economii digitale caracterizata de patru componente specifice:

planificarea resurselor (ERP);

relatiile cu clientii (CRM);

aplicatii pentru comercializarea cunostintelor;

integrarea aplicatiilor intreprinderii.

Conceptul si arhitectura VE (intreprindere virtuala) impun o regandire a modului in care se deruleaza activitatile, atat in interiorul intreprinderii cat si in relatiile cu lumea exterioara:

regandirea interna se refera la analiza fluxurilor de activitati care concura la dezvoltarea si realizarea unui produs/serviciu, modificand barierele organizationale si fluxurile de informatii astfel incat sa creasca eficienta;

regandirea externa se refera la analiza punctului de vedere al clientilor asupra produselor si/sau serviciilor realizate, in raport cu oferta competitorilor in conditiile globalizarii pietei.

In vederea atingerii acestor obiective, se impune modelarea activitatilor de afaceri de o maniera cat mai naturala, care sa conduca la sisteme eficiente, cu valorificarea la maximum a noilor tehnologii. Fiecare proces/activitate opereaza cu un set de obiecte privind afacerile/activitatile BO (Business Objects). Un BO poate fi o persoana sau o entitate, care este parte integranta sau interactioneaza in cadrul unui proces de afaceri.

Aceasta utilizare si identificare a BO, in completare cu procesele de afaceri, conduce la obtinerea de avantaje:

obtinerea de BO comune, care identifica informatii si operatii comune pe ansamblul proceselor de afaceri;

permite controlul suprapunerilor in procese si eliminarea redondantelor;

diferite procese de afaceri pot utiliza eficient ceea ce este comun;

orice proces care foloseste un BO comun trebuie sa se alinieze la regulile care guverneaza acel BO.

O viziune globala pe piata industriala, reflectata in conceptul de VE, este sustinuta de noile tehnologii informationale si de comunicatii, si conduce la ceea ce se denumeste retea globala inginereasca GEN (Global Engineering Network. Se ajunge astfel la implementarea unei baze de cunostinte la nivelul intreprinderii ca o unealta de ajutor pentru dezvoltarea si realizarea produsului sau serviciului. Aceste obiecte ale cunoasterii ingineresti sunt reprezentate prin modelele asociate:

ca solutii standard existente, care se regasesc in componente, subansambluri, software;

nivelul de cunoastere, care poate sta la baza realizarii produsului, si este disponibil ca potential de know-how;

metode, tehnici, tehnologii, instrumente care se pot utiliza in obtinerea unor niveluri ridicate de productivitate, cu asistenta si consultanta necesare;

toata gama de noutati, actualizata, care priveste noul produs ce urmeaza a fi dezvoltat si realizat.

Modelarea proceselor de afaceri in dinamica lor, reflecta ansamblul activitatilor din intreprindere, specificand complexitatea relatiilor din organizatie ca raspuns la un eveniment specific. Astfel, modelul interactiunilor in afaceri prezinta relatiile cele mai importante permitand identificarea, definirea si validarea proceselor majore in cadrul intreprinderii. Pentru un produs se pot defini modele asociate, atat la nivelul de produs virtual cat si la cel de produs fizic.

Modelul de lucru la nivelul procesului de afaceri, se compune din activitati si fluxurile asociate acestora, indicand responsabilitatile ce revin diferitelor componente organizatorice in realizarea acelor activitati.

Modelul organizational se refera la organizarea curenta a intreprinderii, cu entitatile pe structuri ierarhice si persoane, care pot fi asociate cu obiective si activitati ale intreprinderii.

Modelul locatiilor geografice scoate in evidenta diferitele amplasamente de interes pentru intreprindere, care se pot identifica atunci cand activitatile se deruleaza in aceste locatii. Modelul obiectelor privind afacerile implica caracteristicile majore ale obiectelor de interes pentru utilizatori precum si modul in care aceste obiecte interactioneaza.

Toate aceste modele se folosesc in diferite contexte, fiind independente de modul de proiectare si de implementare a sistemului.

Din punct de vedere metodologic, se tinde spre o standardizare a terminologiei si a notatiilor in diagrame, prin utilizarea UML (Unified Modeling Language) si recomandarile OMG (Object Management Group), pentru modele specifice activitatilor de afaceri, modele de proiectare pentru sisteme si modele de implementare. Unul dintre standardele des uzitate pentru aplicatii distribuite in medii eterogene este CORBA (Common Object Request Broker Architecure), element cheie al OMA (Object Management Architecture).

Acesta reprezinta un model propus de catre OMG pentru a se transpune intr-un mediu distribuit, eterogen, toate avantajele programarii orientate obiect, ca optiune in mediile de programare.

Prelucrarea datelor cuprinde trei categorii de aplicatii:

prin care se asigura accesul la informatii;

suport pentru e-commerce (asigura prelucrarea cererii clientului, plata pentru produs/serviciu, urmarirea desfacerii);

necesare desfasurarii activitatilor de afaceri in mediu distribuit (on-line).

Aceasta facilitate se asigura prin utilizarea tehnologiilor Internet in mediul VE, prin ceea ce in ultimii ani s-a definit si acceptat sub denumirea de Intranet, ca suport de retea folosita VE, utilizand protocoale, servicii si echipamente specifice via Internet. Deschiderea selectiva catre parteneri si clienti se realizeaza via Extranet. Avantajele utilizarii tehnologiilor Intranet si Extranet conduc la reducerea costului total al posesiei si utilizarii tehnicii de calcul TCO (Total Cost of Ownership).

Extra-netul extinde efectiv granitele intreprinderii pe arii geografice mari, permitand utilizatorilor autorizati sa acceseze aceleasi informatii ca si propriii angajati, selectiv pentru unele aplicatii, prin incarcarea de applet-uri care pot fi permise in utilizare, cu rolul de client pentru un server de aplicatie oarecare. O configuratie tipica care opereaza intr-un mediu VE, compusa dintr-o structura de tip Intranet, si structuri Extranet pentru parteneri privilegiati (canal de vanzari-marketing prin Internet, client cu statie de lucru, terminal public, precum si angajati care lucreaza la distanta), folosind diferite dispozitive de acces.

Furnizorii si partenerii pot accesa, via Extranet, aceleasi applet-uri ca si angajatii proprii. Avantajele utilizarii tehnologiilor Internet sunt evidente si de perspectiva, datorita dinamicii evolutiei acestor tehnologii:

simplitatea si flexibilitatea/diversitatea aplicatiilor se asociaza prin posibilitatea incarcarii/executiei programelor de la distanta, pe functionalitati la cerere (prin applet-uri), asigurate de platforma Java, realizate chiar pe PC-uri;

securitatea aplicatiilor si a datelor, software-ul fiind instalat si protejat de catre administratorul de date si aplicatii/retea. Utilizatorii sunt exclusi de la instalarea software-ului la nivel de PC/WS, prost protejate si posibil de virusat, cu difuzarea acestor virusi prin schimb de informatii in cadrul intreprinderii;

utilizarea si plata software-ului la cerere, pe durate variabile, prin ASP (Application Service Provides).

Numai in cazuri sortware-ul este instalat la utilizator si numai atunci cand acesta are nevoie (folosind si un software actualizat ca versiune);

accesul facil printr-o diversitate mare de dispozitive, inclusiv cele mobile;

posibilitatea dezvoltarii e-businees ca mod de a desfasura activitatile in diverse domenii, in special prin trei domenii aplicative:

accesul on-line la informatii (www);

comertul electronic, definit prin EDI (Electronic Data Interchange - schimbul de date electronice) pentru a alege, a comanda si a plati pentru bunuri, cu o mare distributie geografica;

activitati on-line, pentru cele mai diferite domenii (lucrul la domiciliu, tele-medicina, tele-educatie), prin folosirea tehnologiilor Intranet/Extranet;

reducerea costurilor legate de posesia sau proprietatea privind dotarea cu echipamente si software. Indicatorul sintetic in evaluarea utilizarii informaticii TCO (Total Cost of Ownership) este favorabil tehnologiilor internet, cu reduceri de aproximativ 43% a costurilor.

Infrastructura suport pentru sisteme distribuite dispersate geografic

Retele de intreprinderea virtuala

Conceptul de intreprindere virtuala si de retea holonica a fost dezvoltat in cadrul preocuparilor teoretice privind evolutia intreprinderilor si elaborarea de modele ale intreprinderilor viitorului. In cadrul acestor noi modele, intreprinderea dispare ca entitate reala, dispar atributele sale fizice si functiile sale juridice de coordonare. Ea este inlocuita de un sistem de relatii stabilite intre nuclee capabilitati autonome, legate printr-o retea de comunicare. Sistemul de relatii dintre aceste nuclee se bazeaza pe incredere totala si sprijin reciproc. Astfel, intreprinderea se transforma din entitate reala in entitate virtuala.

Conceptul de retea holonica este definit ca fiind un grupaj de afaceri (businesses) care, actioneaza intr-o maniera integrata si organica, este capabil sa se configureze singur si sa dirijeze fiecare oportunitate de afaceri pe care o prezinta un client. Fiecare dintre afacerile din retea furnizeaza o alta capabilitate si este denumita holon.

Cuvantul holon nu apartine dictionarelor de specialitate, dar semnifica, conform lui Arthur Koestler in cadrul conceptului actual de retea holonica (1967), cuvantul care simplifica conceptul de descriere a procesului din interiorul altor procese.

Fiecare configuratie a capabilitati de proces in interiorul unei retele holonice este denumita intreprindere virtuala. Prin combinarea esentei competentelor mai multor holoni, considerati individuali in cadrul retelei, fiecare intreprindere virtuala este mai puternica si mai flexibila decat oricare dintre membrii participanti considerati separat.

Fiecare afacere intr-o companie virtuala este aleasa datorita excelentei sale. Companiile virtuale formeaza o echipa in care membrii nu negociaza costurile, intrucat acestea sunt predeterminate prin formula de calcul a retelei holonice. Intr-o asemenea formula, orice plus de valoare adaugata valoreaza un procent dat din pretul final de vanzare, pret care este decis de piata. Toti holoni din cadrul retelei cad de acord asupra unui set de reguli de proiectare (desing rules), care permite utilizarea flexibila a capacitatii intregului sistem. In cadrul retelei holonice, miezul procesului afacerilor nu este numai optimizat, doar pentru a determina si furniza punctele de la care se poate vorbi de eficienta in valoarea oferita clientilor, ci este vorba de reutilizarea proceselor de reengineering pentru fiecare noua comanda care apare. Retelele holonice si companiile virtuale care le formeaza sunt un raspuns operational practic pentru toate afacerile ai caror clienti cauta produse si servicii dedicate lor (customized).

Aceste elemente, care preced stadiul de consumator, au fost denumite generic "presumer" si predefinesc esenta performantelor proceselor de afaceri, performanta care poate fi obtinuta prin si de catre reteaua holonica. Aceasta esenta, in cadrul companiilor virtuale, se intinde mult dincolo de granitele holonilor individuali, iar acestia satisfac cerintele consumatorilor privind costul, calitatea, viteza, inovatia si service-ul. Astfel, business-ul in cadrul unei intreprinderi holonice poate actiona ca o parghie pentru relatiile dintre clienti, maximizand limitele si conducand la obtinerea unor performante ale afacerilor superioare.

Operarea in cadrul unei retele virtuale prezinta urmatoarele avantaje:

capacitate de a actiona parghie;

viteza;

flexibilitate;

partajarea riscului;

independenta;

rapiditatea dezvoltarii si a cresterii profitului;

cerinte de capital mai mici;

recunoasterea rapida a greselilor;

cresterea abilitatii de a fi implicat in schimburile inevitabile.

Se pot identifica o larga diversitate a tipurilor de retele holonice, care se pot incadra intr-unul din urmatoarele categorii mentionate:

retele verticale, care reprezinta cal mai apropiata perceptie asupra unui lant de livrari traditionale. In acest tip de retea un nod adauga valoare unui obiect, transferandu-l unui alt nod, care la randul lui adauga alta valoare si ciclul se repeta pe lantul valorii. In interiorul companiilor virtuale exista unele diferente fata de modelele traditionale, cel mai reprezentative exemple regasindu-se in industria componentelor pentru autovehicule;

retele orizontale, care descriu retele in care toate nodurile au aceeasi componenta si partajeaza aceasta capacitate inainte si inapoi. Acest tip de retea se regaseste cu precadere in industria usoara. Aice, marile companii producatoare comanda mari cantitati de articole, chiar mai mult decat ar putea livra oricare din subcompaniile care ar obtine contractul. Pentru a rezolva solicitarile, apare cedarea unei parti a comenzii chiar catre companiile concurente, relatia creata fiind reciproca pentru un grup de astfel de companii mici;

retele regionale specifice unor anumite zone              economico-geografice, fiind create de grupuri largi de companii mici, in vederea rezolvarii unor comenzi de orice marime, formand un parteneriat strategic strans unele cu celelalte. Se ajunge astfel la o specializare pe componente mici, precum elementele separate ale lantului valorii. Sunt comune companiilor industriei usoare, alimentare, bijuteriilor si chiar a agriculturii;

retele de tip in afara necesitatii care sunt cel mai adesea populate de companiile mici, care nu au capital suficient pentru a dezvolta o piata proprie sau de produs propriu. Ele se pot reuni atunci intr-un grup compus din cateva asemenea companii, pentru a dezvolta un sistem comun, cooperatist;

retele autopromotionale sunt constituite din companii care reprezinta noduri singulare de competenta, dar care cauta parteneri reprezentati prin alte noduri. Aceste companii traiesc sau mor, dupa cum poseda abilitatea de a realiza ca noduri intr-o asemenea retea;

retele de legaturi in domeniul cunostintelor sunt acele retele care includ, pe langa diferitele companii, si alte nuclee de competenta in domeniul cunostintelor cum ar fi universitatile, asociatiile profesionale, unitatile de consultanta si evaluatorii;

sistemele de retele organice sunt sistemele care poseda vitalitate, structura si scop. Ele sunt capabile sa se adapteze si sa reactioneze la stimulii externi. Exista mii de astfel de exemple de sisteme organice in natura si deja se poate aprecia ca ele pot oferii multe analogii cu sistemele de afaceri. Prin identificarea sistemului virtual din natura, si prin studierea lui, s-a descoperit ca modelul acestuia este aproape direct aplicabil sistemelor de afaceri.

In viitor, ideile pentru sistemele de afaceri vor fi gasite mai degraba in natura decat in mintile teoreticienilor. Desi ideea aplicarii sistemului virtual in afaceri ar putea parea un deziderat, existenta in mod curent deja aplicata in natura reprezinta un argument incontestabil.

Retelele holonice pentru afaceri evidentiaza o serie de caracteristici similare sistemelor holonice organice. S-ar putea afirma ca si companiile neconsiderate intr-un sistem holonic evolueaza in concurenta cu mediul, in speta cu piata. Gradul de flexibilitate si viteza de raspuns care se regaseste la reteaua holonica este de un ordin de marime cu o unitate mai mare.

Reteaua de tip holonic, se dezvolta din ce in ce mult, in practica intreprinderilor si in cadrul marilor corporatii internationale, precum si ca urmare a procesului de intensificare a colaborarii dintre intreprinderile de diferite dimensiuni, in cadrul unor forme si structuri variate de asociere.

Performantele realizate de aceste retele sunt inca departe de a se apropia de cele prevazute in modelele teoretice, in special datorita limitarilor performantelor sistemelor de comunicatii practic utilizabile, precum si barierelor existente in realizarea sistemelor ideale de relatii care sa permita autoadaptarea la specificul diferitelor oportunitati de afaceri in conditii optime.

Sustinerea cercetarii trebuie sa fie integrata in efortul de redresare, de relansare a economiei nationale, iar cercetarea nu poate fi promovata independent si indiferent de faptul prin care industria sau alte ramuri si activitati de profil tehnologic, sunt sau nu in cadere sau in stagnare. Astfel fondurile pentru cercetare nu vor putea fi mentinute la nesfarsit numai prin intensificarea insistentelor de principiu, fara ca economia sa nu resimta rezultate, efecte concrete rezultante ale alocarii lor.

Dupa cum se arata in mod repetat, in toate sursele bibliografice straine si de specialitate, nu este benefic (uzual) sa se finanteze integral lucrarile de cercetare dezvoltare, dintr-o singura sursa. Suportul bugetar trebuie sa fie in completarea unor eforturi financiare proprii si/sau in completarea unor finantari partiale directe, pe fiecare lucrare, de catre beneficiarii de aplicare interesati.

Un program de cercetare trebuie sa fie definit nu numai printr-o sfera de preocupari, ci printr-un scop de atins cat mai riguros definit si evaluat. Lucrarile trebuie sa convinga, in mod evident, simplu si sinergic, spre realizarea in termen a scopului.

Fara aplicarea in practica, cercetarea in ansamblul (fundamentala) si cercetarea in parte (aplicativa) se depreciaza. Valorificarea rezultatelor cercetarii constituie nu numai un scop social si economic, ci si feed-back-ul profesionalist al cercetatorului, instrumentul acumularii unei experiente veritabile, socotit antidotul amatorismului si al deprofesionalismului. Nu numai munca si abilitatea pentru valorificare sunt esentiale, ci si eforturile pentru valorificare pot fi incredintate unor antreprenori profesionalisti. Pentru cercetatori, esentiala este scoala confruntarii solutiilor cu practica.

Pentru un cercetator nu este grava, si chiar poate fi benefica, schimbarea domeniului de activitate, in cadrul specializarii specialitatii sale (sau chiar in alta specialitate sau domeniu). Poate

Bibliografie

BACESCU, Marius BACESCU, Angelica Dictionar de Macroeconomie,  Editura ALL, Bucuresti, 1993

BLAUG, Mark Teoria Economica in Retrospectiva, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992

BRÉMOND, Janine Dictionar Economic si Social, Editura EXPERT, Bucuresti, 1995

Constanta Partenie, "Integrala euro-atlantica", Ed. Printech, Bucuresti, 2007, cap 7, pag. 159-180.

CRETOIU, Gheorghe CORNESCU, Viorel BUCUR, Ion Economie Politica, Casa de Editura si Presa SANSA, Bucuresti, 1993

CRETU, Daniela, DAVID, Nicolae, Dictionar Economic: Contabilitate, Management, Marketing, Editura ALAS, Calarasi, 2001

DOBROTA, Nita (coordonator), Dictionar de Economie, Editura ECONOMICA, Bucuresti, 1995

DOBROTA, Nita (coordonator), Economie Politica, Editura ECONOMICA, Bucuresti, 1995

DRAGOI George, GURAN Marius, Structuri de Calcul pentru Aplicatii Industriale - informatica industriala, Editura PRINTECH, Bucuresti, 2001

DRAGOI George, Intreprinderea Convergenta - informatica industriala, Editura PRINTECH, Bucuresti, 2001

HUIDUMAC, Catalin ROGOJANU, Angela, Introducere in Studiul Economiei de Piata, Editura ALL, Bucuresti, 1998

HUTIRA, Erwin, DINGA, Emil, Teorie Economica Generala, Editura HYPERION XXI, Bucuresti, 1994

IANCU, Aurel, Tratat de Economie (vol. I si II), Editura ECONOMICA, Bucuresti, 1993

IORDACHE, Stelian LAZAR, Costinel, Curs de Economie Politica, Editura ECONOMICA, Bucuresti, 1999

POSTOLACHE, Tudorel, Restructurari in Economia Politica, Editura POLITICA, Bucuresti, 1981

PRAHOVEANU, Eugen, Fundamente de Teorie Economica, Editura SYLVI, Bucuresti, 1999