Bariere in comunicarea interna

Bariere in comunicarea interna

Reluind idei deja expuse mai sus - cum ar fi cea a coerentei discursive sau cea a eficientei discursului - vom putea trage concluzia ca aceste stari nu constituie date ale discursului si ca ele pot fi realizate sau nu, in functie de buna organizare a comunicarii. Putem fi intelesi gresit sau doar partial, putem fi acuzati de lipsa de coerenta, putem crea, prin discurs, o atmosfera total diferita fata de cea pe care urmarim s-o cream.

Ce anume trebie oare sa avem in vedere pentru a ne asigura de eficienta maxima?

Unul dintre raspunsurile la aceasta intrebare este: barierele posibile in comunicare.

Putem deja deduce din cele desfasurate pina acum in aceasta prezentare ca barierele pot fi de mai multe tipuri. Vom prezenta mai jos citeva tipuri de bariere, din cele intilnite mai des in comunicarea interna.

Barierele lingvistice. Desi vorbim cu totii aceeasi limba, avem niveluri diferite de pregatire, de educatie, de capacitate intelectuala si de capacitate de orientare si incadrare in context. De aceea, modurile in care reusim sa folosim aceeasi limba sint diferite. Uneori, foarte diferite. Nu este vorba doar despre neputinta unui angajat de pe un nivel inferior al ierarhiei de a intelege un discurs facut in termeni prea pomposi sau prea tehnici de catre cineva din conducere, dar s-ar putea inregistra disfunctii in comunicare si in cazul in care un muncitor calificat ii explica ceva directorului general (manager, de profesie) in jargonul tehnic al meseriei de mecanic, sa spunem. Pe de alta parte, intelegem ca un exces de utilizare a metaforei in discursuri formale slabeste eficacitatea acestor discursuri, le arunca, cumva, in derizoriu. In fine, daca ne gindim la adecvarea nivelului de limbaj la tipul de comunicare in care sint indivizii angajati la un moment dat, intelegem ca, intr-o discutie care are loc in pauza de tigara, la o cafea, nu se potrivesc constructiile care tin de formal, de latura impusa a comunicarii interne. Chiar daca subiectele discutiei se invirt in jurul chestiunilor de serviciu, modurile de expresie si chiar continuturile lingvistice trebuie sa se potriveasca cu atmosfera destinsa, cu situatia de comunicare (vazuta ca ocurenta a unei practici sociale).

Barierele de mediu. In functie de mediul prin care se circula mesajele, aceste bariere pot avea o tipologie foarte bogata. Cind este vorba despre comunicare verbala orala directa (nemediata), trebuie avute in vedere citeva elemente care pot constitui bariere: distanta pina la care poate fi receptionat mesajul rostit (chiar cu voce foarte tare), posibilul bruiaj existent din pricina unor utilaje cu functionare zgomotoasa, vociferari care se produc in masa de oameni aleasa drept public si altele. In cazul mesajelor mediate, barierele pot fi: proasta functionare a mijloacelor tehnice (telefon, interfon sau altele de acelasi tip), bruiajul de pe linia de contact sau eventuale fenomene cum ar fi ecranarea (cind e vorba despre telefoane mobile, mai ales), microfonia (cind undele interfereaza cu cele de la alte aparate) etc. In cazul comunicarii verbale orale mediate, o problema o poate constitui si capacitatea reala si concreta a fiecarui interactant de a comunica in lipsa conditiilor date de coprezenta in spatiu si timp. Putem avea interlocutori care intercaleaza in discursul oral gesturi si mimica, exact ca in cazul comunicarii verbale orale directe, fara sa-si dea seama ca acele elemente de nonverbal sau de paraverbal nu functioneaza si intr-o convorbire telefonica, de pilda. A spune "imi trebuie o bucata de material cam atit de lunga", completind indicatia cu un gest (distantarea degetului mare de aratator), nu serveste destinatarului mesjului telefonic, intrucit acesta nu vede gestul.

Pentru mesajele scrise, afisajul trebuie facut in locuri unde lectura lor sa poata fi facuta fara efort, ba chiar sa nu poata fi evitata decit cu efort. Este bine ca afisarea sa se faca in locuri pe unde publicul vizat trece frecvent, dar locurile acestea trebuie sa fie luminate convenabil, iar publicul vizat sa treaca pe acolo intr-o stare propice lecturii mesajelor de pe afisier. Apoi, inaltimea la care trebuie puse aceste mesaje se alege cu gindul de a le face vizibile fara dificultate.

Mai trebuie stiut ca prezenta unui numar mare de mesaje scade interesul pentru citirea lor. Daca afisarea unui mesaj scris este, in sine, un eveniment, atunci sint sanse mari ca acel mesaj sa ajunga sa fie citit. Dimpotriva, mesajele puse din abundenta pe un panou de afisaj nu atrag atentia pentru a fi citite, ci pentru a fi evitate, ca fiind o aglomerare de informatii ce poate avea efect negativ asupra oricui s-ar incumeta sa le dea atentie, tocmai pentru ca sint prea multe.

Alegerea canalului pentru transmiterea mesajului este, am vazut, de mare importanta. Daca nu ma asigur, prin instruire bine facuta, ca intreg personalul organizatiei are competente de lucru in retea de computere, mai bine nu folosesc reteaua pentru mesaje de interes general, pentru ca risc ca mesajul meu sa nu ajunga la multi membri ai personalului, desi tehnica le-ar permite tuturor acest lucru.

Barierele de statut. Gindim, aici, statutul ca fiind determinat de locul pe care-l ocupa un individ intr-un sistem social, la un moment dat. Aflam, din cartea lui Jean-Claude Abric (Psihologia comunicarii. Teorii si metode, Iasi, Polirom, 2002) ca statutul reprezinta o pozitie sociala reperabila in mod obiectiv, ca el se prezinta ca element central al unui sistem ierarhizat si ca este unul dintre constituientii identitatii sociale si ai imaginii de sine (p. 22). Tot de acolo aflam ca statutul se asociaza cu o situatie sociala data, ceea ce inseamna ca el poate varia in timp si de la o situatie la alta.

Individul va adopta acele comportamente si atitudini care i se vor parea conforme cu statutul sau, adica acelea la care crede el ca se asteapta ceilalti din partea sa, dat fiind statutul pe care-l are.

De aceea, in interactiune, pot aparea doua tipuri de perturbari, sustine Abric (loc. cit.). Este vorba despre conflictul de roluri (cind un individ adopta un comportament diferit de cel la care ne-am astepta, conform statutului sau) sau despre rigiditatea rolurilor (atunci cind, intr-o situatie noua, individul pastreaza un rol corespunzator altei situatii).

Barierele de statut pot fi intelese si ca fiind acele dificultati de comunicare ce apar in interactiunea dintre personaje cu statute aflate la mare distanta in ierarhie. Aceste situatii creaza complexe (de inferioritate, de superioritate ori, si mai grav, de egalitate), iar complexele blocheaza comunicarea. Ne putem lesne imagina, de exemplu, cazuri in care un subaltern (de pe cel mai de jos nivel al ierarhiei) se fisticeste si nu reuseste sa raspunda convenabil unei intrebari simple, numai pentru ca intrebarea i-a fost adresata de "seful cel mare", adica de insusi managerul general. Exista si exemple de situatii in care managerul nici nu aude ce ii spune un simplu muncitor, pentru ca este prea surprins de faptul ca acel muncitor "si-a luat curajul" de a i se adresa direct. In evitarea acestor tipuri de situatii isi gaseste valoarea exercitiul numit team building, in varianta discutata mai sus. Exercitiile de alternare a pozitiei de purtator al autoritatii cu cea de destinatar al autoritatii atenueaza, in timp, posibilitatea instalarii complexelor, ceea ce imbunatateste premisele unei comunicari eficiente.

Eseu: Raportul calitate-pret al servicilor din turismul romanesc Eseu: Informatia in organizatii. directii pentru managementul informatiei

Barierele structurale si manageriale. Aceste doua tipuri de bariere trebuie tratate impreuna, intrucit raspunderea pentru eliminarea barierelor structurale este una dintre activitatile specifice managementului. Structura unei organizatii trebuie sa raspunda nevoilor functionale ale acelei organizatii, acestea, la rindul lor derivind din menirea organizatiei si din scopurile urmarite de ea.

Mai precis, exista organizatii in care circulatia informatiei se face dupa principiul on a need-to-know basis, adica fiecare membru al organizatiei afla doar cit ii trebuie pentru a-si indeplini cit mai bine sarcina curenta. Vorbim aici despre organizatii precum armata, serviciile secrete sau altele cu aceeasi menire. Exista insa organizatii in care accesul la informatii este democratizat si acestea sint cele mai numeroase si mai raspindite. Daca in prima categorie nu intra in discutie dreptul la informare genarala - si, deci, barierele nu sint percepute ca atare, ci fac parte din structura functionala - , in celelalte organizatii, din a doua categorie, daca informatia nu circula, inseamna ca exista bariere si acest lucru nu trebuie acceptat. Vorbim in continuare doar despre acest tip de organizatii, unde termenul de bariera in comunicare are valoare, inseamna ceva si pune probleme.

Stabilirea planului de munca (pe perioade mai scurte sau mai lungi) fara a prevedea canale adecvate pentru circulatia optima a informatiei in interior este o eroare manageriala si efectele ei negative nu intirzie sa apara. Daca, pentru a induce un spirit de disciplina stricta (cu tente de exagerare), se interzic contactele informale sau se reduce la maximum accesul la informatia oficiala, vom asista la circularea informatiei paralele (zvonuri, birfe etc.) si la crearea unei situatii care poate foarte lesne degenera in criza. Daca nu se prevad locuri, momente, cadre in care sa fie incurajata discutia libera (comunicarea informala), se va remarca o scadere a coeziunii colectivului organizatiei si chiar instalarea unei stari de apatie, total contraproductiva, indiferent de tipul de organizatie si de domeniul in care se incadreaza aceasta.

Pe de alta parte, construirea cadrelor comunicarii interne in ideea de a promova atit comunicarea formala, cit si comunicarea informala, organizarea de conditii pentru comunicare informala intre membrii colectivului organizatiei sint modalitati de evitare a instalarii unor bariere structurale in comunicarea interna. Unele firme, de exemplu, isi amenajeaza - chiar la sediu sau in locuri potrivite pentru toti - cluburi de lectura, de sah sau sali de sport. Sint si care prefera sa aiba in sediul lor o cafeteria sau chiar un mic restaurant, decit sa faca apel la firme de cattering, care aduc mincare, dar o distribuie salariatilor, la locurile lor de munca, iar acestia o consuma raminind fiecare la locul sau. Sint moduri de rezolvare a problemei structurale privind comunicarea interna.

Desi cele de mai sus tin tot de viziunea manageriala, cind vorbim despre bariere manageriale, vorbim despre lucruri oarecum diferite. In teoria despre management, se pot gasi diverse tipologii in care ii putem incadra pe managerii pe care-i studiem. Exista, de exemplu, o clasificare a managerilor care este facuta dupa criteriul "stil managerial". Gasim, in aceasta clasificare, managerul fals democrat, managerul dictatorial, managerul comunicator.

Ne-am gindit sa incercam sa punem in discutie aceste tipuri de manageri din perspectiva logicii relatiei de autoritate si a celei de putere. Dintre toate proprietatile relatiei de autoritate, alegem sa vorbim doar despre conexitate si vom discuta despre management in termeni de exercitare a puterii. Legatura dintre putere si autoritate si abordarea acestei legaturi din perspectiva logicii relatiilor a fost facuta de Constantin Salavastru[1]. Noi doar reluam acea parte care poate interesa in derularea demersului nostru privind autoritatea, puterea si tipuri de management.

Din punctul de vedere oferit de studiul proprietatilor relatiilor, conexitatea pare sa fie cea care explica cum arata lucrurile, din perspectiva logica, in management.

"Spunem ca o relatie este conexa daca ea se manifesta, in sens direct sau invers, intre oricare doua elemente ale domeniului vizat de relatia in cauza. Aplicarea proprietatii conexitatii la relatia de putere implica raspunsuri la urmatoarele intrebari: (a) daca relatia de putere se manifesta intotdeauna intre oricare doi indivizi angajati intr-un cimp al relatiilor sociale; (b) daca relatia de putere nu se manifesta niciodata intre oricare doi indivizi angajati intr-un cimp social; (c) daca relatia de putere este selectiva (daca uneori se manifesta intre doi indivizi angajati in cimpul relatiilor sociale, alteori nu)"[2].

In planul societatilor, aceste situatii coincid, dupa cum putem lesne vedea, cu totalitarismul, cu anarhia si, respectiv, cu democratia.

Transferind in planul managementului aceasta concluzie, putem considera ca managerul dictatorial va institui un regim marcat de conexitate in organizatia pe care o conduce, managerul fals democrat va incuraja instalarea unei totale anarhii, lasind pe fiecare sa-si exprime punctul de vedere si neintervenind in decantarea unei decizii, pe baza argumentelor cele mai solide. In fine, managerul comunicator va instaura si va mentine un regim democratic, adica un management bazat pe o comunicare interna buna, in cadrul careia - asemenea cu comunicarea in spatiul public - participa, responsabil, oricine are intr-adevar ceva de spus si cistiga cel care aduce argumentul cel mai bun[3].

Iata cum ajungem sa intelegem legatura dintre structura si manager si pe aceea dintre barierele structurale si cele manageriale!

Un manager de tip dictator nu va fi interesat de realizarea unei structuri corecte a organizatiei si nici de cadre optime pentru o buna comunicare interna. El stie tot, el da ordine, el face cum vrea, in orice circumstanta si nu vede valoarea comunicarii interne. Nu-l intereseaza decit sa fie ascultat, iar ordinele lui sa fie urmate intocmai, fara comentarii. Va putea, la rastimpuri, sa-si permita chiar sa fie contradictoriu, intrucit coerenta este, pentru el, ultima preocupare. Poate ca-si alege chiar o evolutie incoerenta, ca sa-si deruteze colaboratorii si sa se mentina in pozitia de singur detinator al puterii.

Managerul de tip anarhist nu este interesat de modul in care merg lucrurile in organizatia pe care o conduce. Din diverse motive, ii este indiferent viitorul organizatiei si lasa pe fiecare sa faca ce vrea. Asa se face ca fiecare are dreptate, ca nu se trag concluzii finale, ca nu se sting conflictele de idei, ca se ajunge la faza la care nimeni nu tine seama de nimeni, iar el, managerul, se ascunde in spatele unor sofisme prin care incearca sa demonstreze ca intretine o atmosfera de democratie in organizatie. Este fals! Nu avem democratie, ci anarhie.

Comunicatorul este cel care instituie cadre corecte ale comunicarii si care stabileste si norme de comunicare, ca in spatiul public. Informatia circula liber si fiecare are dreptul sa se manifeste discursiv. Dar vor uza de acest drept doar aceia care ajung la concluzii valabile, solide, concluzii pe care vor putea sa le apere si dupa lansarea lor in discutia publica. In acest caz, avem de remarcat mai multe efecte benefice: responsabilizarea fiecarui membru al colectivului (poti spune orice, cu conditia sa poti argumenta serios), articularea sistemului care este colectivul (fiecare intelege ce loc ocupa in sistem si care-i este rolul), rezolvarea nevoii de apartenenta a fiecaruia (dreptul de a comunica liber liber, onest si responsabil cu ceilalti te face sa te simti parte a grupului, cu drepturi egale cu ale oricui alcuiva). Acesta este tipul de manager care va apela sincer la consiliere venind de la structura de relatii publice, pentru ca-l intereseaza cu adevarat sa aiba asigurata o comunicare interna eficienta si stie ca cei care stiu cel mai bine sa organizeze cadrele optime ale fluxurilor comunicationale sint PR-istii.

Vedem, deci, ca stiluri de management precum cel dictatorial sau cel anarhic constituie bariere manageriale in comunicarea publica, in vreme ce stilul comunicatorului rezolva problema acestui tip de bariere.