PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA SI A RESURSELOR UMANE

ORGANIZATIILE - D.CRISTEA -tratat de psihologie sociala pg.279-336

: Organizatiile si conducerea organizatiilor:

1Organizatiile din perspectiva psihosociala: definitie, clasificare, caracteristici structurale, functii;

2 Conducerea organizatiilor: definitie, caracterizare generala, functii, stilul organizational de conducere.

Cristea D. Tratat de psihologie sociala, ed. ProTransilvania, Bucuresti, 2001, pp. 52-68, pp.114-128, pp.279-326.

.1ORGANIZATIILE DIN PERSPECTIVA PSIHOSOCIALA: DEFINITIE, CLASIFICARE, CARACTERISTICI STRUCTURALE, FUNCTII

Organizatiile ca sisteme psihosociale.

Definire, caracterizare generala, clasificare.

Conceptul de organizatie poate fi abordat si definit din trei perspective:

Dimensiunea logic principala- releva regulile de rationalitate care fundamenteaza activitatile sistematice ale colectivitatilor umane.

-consta din principii de rationalitate (principii organizationale), pe baza carora oamenii interactioneaza intr-un mod sistematic si coerent realizand fixarea, planificarea, coordonarea si finalizarea activitatilor.

Dimensiunea functional-procesuala- reflecta dinamica desfasurarii in timp a sistemului de interactiuni prin intermediului carora organizatiile se formeaza, se dezvolta si se manifesta activ in viata sociala.

-desfasurarea procesuala a interactiunilor pe baza unor reglementari explicite constituie continutul activitatilor de organizare cat si activitatile de fond prin care acestea isi vor indeplini obiectivele constitutive care sunt ratiunea lor de a fi.

-organizarea ca proces reprezinta atat factorul generativ al oricarei structuri organizationale cat si conditia necesara pentru functionarea acesteia.

Dimensiunea structural-obiectuala- exprima sistemul concret si stabil de interactiuni dintre elementele ansamblului (persoane, grupuri).

-din acesta perspectiva, organizatiile sunt obiecte sociale, adica subsisteme concrete, compuse dintr-un numar de membrii si grupuri care interactioneaza sistematic dupa anumite reguli, in vederea realizarii in comun a unor obiective specifice care sunt ratiunea lor de a fi.

Definitie: Organizatiile ne apar ca un ansamblu de persoane care interactioneaza sistematic, pe baza unor reguli concrete care sa asigure eficienta activitatii comune de atingere a obiectivelor propuse.

Caracteristicile structurale ale organizatiilor, W. Ouchi si altii:pg.214

Marimea:

-influenteaza complexitatea, formalizarea si extinderea org.

-dilema organizationala- cu cat numarul membrilor unei organizatii este mai mare, cu atat complexitatea acesteia va creste, existand tendinta unei accentuate structurari pe verticala paralel cu o diferentiere si specializare functionala tot mai mare la nivelul compartimentelor si subcompartimentelor. Specializarea determina o mai mare autonomie in luarea deciziilor ceea ce va ingreuna comunicarea pe orizontala

-o consecinta este puterea reala si virtuala

-pentru evaluarea marimii se folosesc atat indicatori cu valoare absoluta cat si cu valoare relativa

Complexitatea:

-este data de gradul de diferentiere structurala si specializare functionala in raport cu natura obiectivelor constitutive

-prestigiul intern si extern se afla in stransa legatura cu gradul de complexitate si dificultate a sarciniilor pe care le are de rezolvat-

-controlul social este mai greu de realizat asupra acestor organizatii

-modalitatile de evaluare a complexitatii introduc in calcul indicatorii de marime, caracteristicile, dificultatea relativa a sarcinii, distributia geografica a activitatilor, densitatea relatiilor introrganizationale impuse de realizarea obiectivelor sale.

Formalizarea

-exprima masura in care activitatea organizationala este reglata explicit de un sistem formal de reglementari si reguli comportamentale, corelativ cu modalitatile de impunere a acestora.

-atunci cand organizatia este puternic formalizata poate capata caracteristicile negative ale unui sistem birocratic

Intensitatea administrativa

-depinde de marime si de nivelul de formalizare organizationala, cat si de natura functiilor profesionale si sociale ale sistemului

- indicatorul care exprima intensitatea administrativa este dat de raportul dintre marimea personalului de conducere, cel administrativ si cel de executie.

Centralizarea

-exprima nivelul si gradul de concentrare a puterii, deciziei si controlului, in functie de configuratia structurala a organizatiei

-in org. descentralizate deciziile se iau la nivelul unitatilor structurale componente, in org. centralizate deciziile se iau la nivelul ierarhic cel mai inalt; responsabilitatile sunt dispersate in primul caz si concentrate in al doilea caz

-in cadrul org. descentralizate coerenta, continuitatea si eficienta generala sunt reduse fiind compensate de un grad mai inalt de implicare personala, o mai puetrnica motivatie, creativitate si flexibilitate organizationala

-in cadrul org. puternic centralizate se asigura o puternica coerenta actionala, o mai buna coordonare a eforturilor, o prompta concentrare pe sarcinile imediate

Extinderea

-exprima gradul de acoperire spatiala a unui teritoriu in care o organizatie este indrituita sa-si desfasoare activitatea

Activismul

-exprima proportia si intensitatea activitatilor specifice desfasurate de personalul unei organizatii in cadrul acesteia

-cunoasterea acestui indicator este importanta pentru deciziile privind organizarea si desfasurarea diferitelor categorii de activitati in cadrul unei organizatii

Deschiderea

-reprezinta un indicator calitativ al tipului de relatii existente intre organizatie si mediul social extern

-gradul de deschidere al unor organizatii poate varia intre limite largi, in functie de natura lor si de legile care le reglementeaza functionarea

Caracterizarea organizatiilor:

-sunt ansambluri umane construite, in care se desfasoara interactiuni sistematice si ordonate, pe baza unui model interactional explicit (organigrama).

-au obiective explicit formulate la care adera toti membrii si care au rol constitutiv si de legitimare pentru procesul de structurare interna si pentru activitatea organizatorica necesara realizarii sarcinii.

-dezvolta o structura interna care reflecta ierarhiile si relatiile functionale dintre ierarhii (organigrama)

-prezinta o diferentiere interna a pozitiilor, functiilor, rolurilor si activitatilor prin care se realizeaza componente ale obiectivului comun

-manifesta o dinamica structurala si functionala

-poseda anumite grade de libertate in raport cu starile pe care le poate adopta pe plan intern sau pe plan extern-autonomie organizationala

-pastreaza raporturi dinamice cu mediul extern pe fondul unei autonomii organizatorice si functionale relative

-dezvolta mecanisme de autoreglare interna si externa, ceea ce le confera calitatea de sisteme cibernetice adataptive

Clasificarea organizatiilor:

1.Dupa natura obiectivului urmarit: economice (intreprinderi), financiare (banci), politice (patide), religioase, culturale (teatre), educationale (scoli, universitati), militare, juridice, umanitare, sportive, civice, administrative, etc.

In functie de gradul de structurare interna si de modul in care se realizeaza acesta: formale si informale.

3.Dupa directia de structurare a raporturilor functionale dintre membrii: orizontale (organizatiile civice) sau verticala-are structura irarhica piramidala.

4.In functie de relatiile cu mediul social extern: inchise si deshise

5.Dupa durata de functionare: temporare (fondul propietatii de stat), permanente (statul)

6.Dupa gradul de transparenta in ceea ce priveste obiectivele si normele de functionare: transparente(org, administrative), semitransparente (secte religioase), opace (masoneria).

7.In functie de temeiurile pentru care oamenii accepta legitimitatea autoritatii in cadrul diferitelor sisteme sociale (Weber): org. orientata pe lider, org. patriarhala, org. birocratica.

8.Relatia de dependenta fata de alte structuri organizatorice : autonome, dependente; raportul cu sistemul legislativ: legale sau ilegale; gradul de marime: mici, mijlocii, mari; pozitia in cadrul unui ansamblu organizational: primare sau de baza si secundare sau supraordonare.

TEORII PRIVIND NATURA ORGANIZATIILOR:

- TEORIILE RATIONALITATII OMNISCIENE :

- omul vazut ca un homo economicus : a) membrii organiz.detin toate informatiile necesare si poseda o capacitate nelimitata de prelucrare a lor; b) cauta solutii optime, printr-o selectie logica; c) au idee clara asupra preferintelor lor . Aceasta viziune a stat la baza conceptiei tayloriste asupra intreprinderilor in care maximizarea performantelor era obtnuta printr-o diviziune a muncii.

-H.Faylor - continuand si dezv. conceptia lui W.Taylor, forumuleaza principii ale organizarii conducerii in raport cu anumite criterii., dar numeroase observatii empirice vin sa amendeze acesta conceptie asupra realitatii omnisciene care ar fundamenta univoc comportamentul organizational. Conf. Lui March si Simon, orice alegere este limitata de 2 mari constrangeri, iar decidentul opteaza ptr. o solutie acceptabila intr-un anumit context, solutie fundamentata pe o rationalitate limitata.

- TEORIILE MOTIVATIONALE :

- apar directii teoretice in abordarea problematicii organizatiilor, in care accentul este pus pe relatiile umane dintre membrii si asupra motivatiei acestora.

- bintegrand tezele teoriei lui Maslow -noua orientare considera ca organiz.constituie cadrul necesar in care pot fi satisfacute anumite trebuinte psihologice fundamentale. Astfel conceptul de homo economicus este inlocuit cu acela de om complex .

- TEORIILE PSIHOSOCIOLOGICE:

- primele concepte teoretice asupra organiz. Considerau aceste structuri ca avand un caracter coerent, rational in raport cu membrii sai. Fara sa aiba un caracter unitar, toate teoriile din aceasta categorie au cateva trasaturi comune, din motivul caruia acestea trebuie interpretate ca sisteme neunivoce in care fenomenologia psihosociala subiacenta funct.acestora este uneori mai importanta decat valoarea structurata a ob.formale .

- Porniind de la aceste constatari, Cohen, apreciaza ca organiz.prezinta numeroase trasaturi de anarhii organizate.

- o asemenea viziune teoretica asupra organiz. integreaza elemente importante din teoria schimbului, a disonantei cognitive, a conflictualitatii virtuale si a sistemelor cu legaturi slabe si teoria jocurilor.

- conf. Lui Crozier si Friedberg = organizatiile au fost definite : o retea structurata pe raporturi de putere si de dependenta, prin care persoanele sau grupurile negociaza schimbul de comportamente de care are nevoie  fiecare pentru apararea intereselor si ptr. a-si duce la indeplinire sarcinile si obiectivele.

- TEORIILE SISTEMICE SI SOCIOLOGICE :

- S-a constatat ca eficienta activitatilor din cadrul organiz. Este conditionata de anumiti factori cu caracter sistemic. Datorita acestor factori se impune o noua viziune asupra naturii organiz. Si asupra mecanismelor psihosociale care le asigura funct.si dezv.

- Orientarile sociologice evidentiaza o noua dimensiune a fenom.organizationale, in care nivelul dezv.tehnologice , relatiile cu mediul exter si coerenta structurilor interne se afla intr-o stransa interdependenta evidentiindu-se astfel caracterul sistemic al organiz.

- dimensiunile psihosociale, psihosociologice si sociologice, cele structurale si functionale, tehnologice si informationale, interactioneaza in mod necesar, din configurarea acestor influente rezulta profilul care particularizeaza a anumita organiz.

Functiile psihosociale ale organizatiilor: indeplinesc mai multe functii sociale structurate pe mai multe nivele :

-in plan macrosocial organizatiile operationalizeaza si asigura indeplinirea obiectivelor generale ale unei societati

-in plan microsocial organizatiile asigura conditiile formarii si integrarii sociale a membrilor societatii

-in plan intern organizatiile racordeaza bilateral si dinamic imperativele generale ale societatii.

Paralel, organizatiile dezvolta si anumite functii specifice de autoconservare, mentinerea limitelor si dezvoltare.

Principalele functii ale organizatiilor intelese ca subsisteme sociale dinamice avand o structura specifica sunt:

-ordoneaza si structureaza viata sociala pe diferitele ei coordonate: civice, politice etc.

-asigura formularea si indeplinirea unor categorii de obiective sociale, in termeni de realism si eficienta

-racordeaza problematica macrosociala la cea microsociala, realizand puntea intre societate si individualitate

-influenteaza sistemul institutional in sensul optimizarii acestuia

-asigura cadrul integrarii sociale si modelarii psihosociale a membrilor societatii, oferind si impunand norme si valori paralel cu asigurarea mecanismelor prin care acestea sunt invatate, interiorizate si exercitate in plan individual si de grup

-dezvolta mecanisme psihosociale specifice prin care se realizeaza autoconservarea, mentinerea limitelor sistemului si dezvoltarea adataptiva a organizatiilor.

2 CONDUCEREA ORGANIZATIILOR: DEFINITIE, CARACTERIZARE GENERALA, FUNCTII, STILUL ORGANIZATIONAL DE CONDUCERE.

Definitie: conducerea este un ansamblu de activitati, procese si functii, constand din informare, organizare, planificare, coordonare si control, fundamentate pe acte de decizie, prin care se asigura functionarea precisa, coerenta, operativa si eficienta a diferitelor structuri sociale: institutii, organizatii si grupuri umane.

Caracteristicile sistemului de conducere:

-numarul de persoane implicate in activitati de conducere (decizii, coordonare, control)

-dispunerea pe nivele ierarhice si pe compartimente a respectivelor persoane, cu specificarea relatiilor dintre ele

-diferentierea pe compartimente distincte a activitatilor specifice conducerii (luarea deciziilor, planificarea activitatilor etc)

Functiile conducerii:

-functii specifice- legate de activitatile prin care se indeplinesc obiectivele generale ale organizatiei: organizare, planificare, coordonare, control

-functii nespecifice- colaterale activitatilor de baza pe care le sustin indirect prin intermediul unor procese psihosociale pe care le genereaza: reprezentare, dezvoltare, motivare

Toate acestea au un element comun, fundamental pentru orice activitate de conducere: luarea deciziilor.

Functii specifice:

1.ORGANIZAREA Implica urmatoarele aspecte:

-stabilirea coordonatelor formale ale sistemului, a cadrului general in care va functiona si a suportului normativ necesar desfasurarii activitatii

-delimitarea compartimentelor functionale, precizarea sarcinilor acestora

-distribuirea responsabilitatilor, resurselor financiare, informationale, umane si materiale, stabilindu-se normele generale de folosire si criteriile de performanta

-configurarea retelelor de transmitere a informatiilor, a sistemului de evidenta, codificare si utilizare a datelor, pe orizontala si pe verticala

-asigurarea coerentei logice si functionale a intregului ansamblu, prin raportarea sa atat la conditiile concrete in care se desfasoara activitatile, cat si la sistemul de relatii extraorganizationale in care este implicat

-demersul organizatoric presupune abordarea interdisciplinara a unei game largi de probleme de ordin tehnologic, psihosocial, informational, financiar si material

Principii fundamentale pe care se bazeaza activitatea organizatorica:

Principiul orientarii prioritare pe sarcina- organizatia trebuie construita pornind de la obiective precis formulate si de la activitatile pe care le implica realizarea acestora.

Principiul coerentei si completitudinii cadrului normativ din puncte de vedere logic si cu un grad de extensiune care sa acopere toate compartimentele structurale si functionale.

Principiul complementaritatii functionale- sarcinile si atributile trebuie sa aiba un caracter complementar evitandu-se suprapunerile.

Principiul feed-back-ului- trebuie sa existe un sistem de conexiuni inverse care sa permita o informare prompta asupra efectelor deciziilor, masurilor si actiunilor intreprinse.

PLANIFICAREA

-asigura esalonarea in timp a actiunilor, eforturilor si resurselor astfel incat obiectivele sa fie realizate intr-un moment de maxima oportunitate, cu costuri minime in concordanta cu o serie de exigente extraorganizationale

-conditioneaza eficienta activitatilor interne, calitatea rapoturilor cu alte organizatii

3.COORDONAREA

-asigura sincronicizarea activitatilor, adecvarea reciproca a obiectivelor si a actiunilor fiecarui compartiment, precum si adaptarea dinamica a eforturilor profesionale pentru realizarea cu maxima eficenta a sarcinilor organizatiei

4. CONTROL

- una din cele mai importante functii ale conducerii, complementara aceleia de organizare, prin care se asigura respectarea cadrului normativ intern

-principala dimensiune a acestei functii este data de intervalul de control prin care se intelege numarul de persoane, compartimente si activitati pe care le poate controla si coordona in mod eficient un conducator

-marimea intervalului de control afecteaza direct configuratia structurala a organizatiei: un interval mic implica o piramida inalta cu multe niveluri ierarhice si mai multe compartimente functionale; un interval mare induce o forma piramidala mai plata, cu mai putine niveluri ierarhice si compartimente.

Functii nespecifice:

1.REPREZENTAREA:

-este o functie care se manifesta pe plan extern, in contextul relatiilor cu alte grupuri si in raport cu opinia publica si persoane semnificative

-prin conducator organizatia se personalizeaza, el devenind marca sau simbol pentru intreaga organizatie; si invers, o organizatie prestigioasa transfera asupra conducatorului aceasta aura sociala.

.MENTINEREA SI DEZVOLTAREA ORGANIZATIEI- este o atributie implicita pentru conducator, ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor asumate.

3.MOTIVAREA- diferentiata a membrilor este o functie corelativa aceleia de mentinere si dezvoltare a organizatiei care revine conducerii ca o conditie de baza pentru indeplinirea obiectivelor acestuia.

4.DECIZIA este componenta esentiala si indispensabila a oricarei activitati de conducere prin care se fundamenteaza exercitarea tuturor celorlalte functii.

Definitia deciziei: o activitate intelectuala prin care un actor social alege dintre mai multe solutii ale unei probleme cu care se confrunta, aceea care pare cea mai avantajoasa in imprejurarile date.

In teoria de inspiratie economica decizia este rezultatul necesar al unui riguros rationament logic.

In teoria de inspiratie psihosociala decizia este un proces social desfasurat in timp, la care participa mai multi actori, relativ autonomi unul fata de celalalt, insa legati strategic intre ei.

La H.A. Simon apare termenul de strategie decizionala simplificata in care se adopta prima solutie care este apreciata ca satisfacatoare. In viziunea lui procesul de luare a deciziilor are mai multe etape:

Formularea problemei.

Explorarea posibilului actional si relevarea solutiilor alternative

Analiza, evaluare si ierarhizarea solutiilor alternative

Luarea deciziei

Implementarea deciziei

Evaluarea postdecizionala

Tipuri de decizii

-decizii strategice care pot da directii rezolutive si solutii concrete

-decizii tactice

Datorita impactului sau asupra unor categorii largi din personalul organizatiei activitatea decizionala implica cateva aspecte psihosociale deosebite:

-legitimitatea- reflecta gradul de recunoastere formala a pozitiei si atributiilor celor care ia decizia de catre restul membrilor grupului

-consensualitatea- exprima gradul de convergenta a opiniilor colectivului asupra corectitudinii si adecvarii deciziei la situatia problematica

-participarea-releva gradul de implicare a membrilor fara functii de conducere in activitatea de luare a deciziilor.

Stilul organizational de conducere

Din perspectiva functionalista organizatiile sunt sisteme sociale orientate spre performanta tehnica (realizarea eficienta a unor obiective specifice prin care se legitimeaza forma) si performanta sociala (capacitate de a dezvolta raporturi sociale pozitive).

Factorul esential care conditioneaza performanta il constituie sistemul de conducere a carei expresie este data de stilul de conducere practicat de lider.

Particularitati ale contextului organizational:

In plan organizational stilul de conducere se structureaza si se manifesta preponderent la nivelul unor grupuri secundare.

Factorii care tin de pozitia in cadrul structurii generale a societatii, de sistemul de relatii interorganizationale institutionale in care este implicata organizatia au o pondere mare in structurarea stilului de conducere la nivel microgrupal.

Profilul comportamentului de conducere al liderului unei organizatii poate fi definit pe trei dimensiuni principale:

Resursele pe care se sprijina:

-resurse ce tin de puterea formala

-resurse derivate din competenta profesionala

-resurse ce tin de competenta interpersonala

La nivelul acestei dimensiuni profilul stilului de conducere este dat de ponderea pe care fiecare tip de resursa o are in structurarea comportamentului de conducere.

Modul de structurare a actului de conducere- este ponderea pe care diferitele functii ale conducerii sunt asumate si exercitate sistematic de catre un anumit lider.

Stilul atributional- desemneaza modul si gradul de concentrare-distribuire a puterii, autoritarii si responsabilitatii intre conducator si subalternii aflati pe diferite niveluri ierarhice.

Variantele sunt:

-concentrarea autoritatii la nivelul conducatorului

-dedublare- manifestarea autoritatii fara asumarea responsabilitatilor aferente, care sunt transferate asupra unor persoane subalterne

-delegare

-dezimplicare

Modele ale stilului de conducere:

R. Likert:

Sistemul autoritar-exploatator:

-puterea de decizie si control la varful ierarhiei

-sistem de comunicare slab structurat

-comportamente arbitrare ale liderilor

-performante scazute, insatisfactie ridicata

Sistemul autoritar-binevoitor- tot de mai sus pus atentie sporita, formala, pentru problemele umane.

Sistemul consultativ- sensibil la ceea ce tine de membrii dar cu pastrarea autoritatii.

Sistemul participativ:

membrii sunt antrenati in luarea deciziilor si asumarea responsabilitatilor

liderul acorda o atentie prioritara grupului

se obtin performante profesionale si satisfactii superioare.

R. Blake si J. Montan:Grila manageriala, un alt model al stilului de conducere:

a)     centrarea prioritara pe sarcina- liderul este orientat preponderent spre realizarea eficienta a sarcinii.

b)     Centrarea orientata pe oameni: liderul orientat pe stimularea relatiilor pozitive umane si satisfacerea trebuintelor psihologice ale membrilor.

Concluzie: stilul de conducere reprezinta unul dintre factorii care afecteaza in mod esential organizatiile, deci in urma analizei stilului de conducere corelativ cu factorii determinanti ai acestuia si ai celor care se refera la perceperea subiectiva a comportamentului liderului se poate realiza o prognoza asupra organizatiei.

4. Strategii de optimizare a proceselor psiho-organizationale:

Strategie de optimizare =algoritmul unei actiuni organizate de interventie intr-un sistem, in raport cu anumite obiective explicit formulate.

Principiile elaborarii strategiilor de optimizare:

Elaborarea implica trei categ.de exigente:

v    relevarea unui ansamblu de dimensiuni care definesc sistemul pe coordonatele lui esentiale precum si a indicatorilor care-i definesc

v    cunoasterea relatiilor de principiul care exprima interconditionarile dintre dimensiuni, factori si indicatori

v    precizarea metodelor si tehnicilor prin intermediul carora se evalueaza parametrul sistemului in diferite momente ale existentei.

Elaborarea unei strategii de optimizare din cadrul climatului psihosocial, a stilului de conducere sau a sistemului relational incepe cu:

v    elaborarea unui grafic al interactiunilor dintre principalele procese si fenomene psihosociale

v    se evalueaza factorii care au cea mai mare pondere in influenta obiectivului urmarit (cresterea performantei, imbunatatirea relatiilor interpersonale, etc)

v    Factorii vizati trebuie sa se modifice in mai multe etape, sa se urmareasca atent efectele obtinute ptr.corectarea efectelor negative.

v   

Optimizarea stilului de conducere

-Stilul de conducere : - are o influenta considerabila asupra perform.grupurilor si organizatiilor = rez.strategiile de optimizare vizeaza o interventie asupra aspectelor disfunctionale ale stilurilor de conducere.

Efectele stilului de conducere asupra organiz.ca sistem: - performanta profesionala; - climatul psihosocial; - conflicte intra-extra-grupale; - coeziunea grupurilor, etc.

Caracteristicile stilului de conducere:

autoritarismul ; - directivitatea; - relatiile inter-membrii; - tehnici personale deconducere si motivare a subalternilor.

Modul de percepere subiectiva a stilului de conducere de catre membrii: - incredere in lider; - statutul sociometric al liderului

Factori determinativi ai stilului : - puterea pozitiei ; - structurarea sarcinii importanta activitatii; - compozitia grupurilor

Actiuni corectoare : in functie de anumiti indici de pondere (corelatie) se poate interveni ptr. Obtinere efecte corective dorite.

Obtimizarea climatului psihosocial

- Climatul = fenomen psihosocial semnificativ in cadrul organizatiilor, reflectand atat functionalitatea acestora la un moment dat, cat si potentialul de care dispune sistemul in perspectiva.

- Climatul psihosocial conditioneaza in mod esential performanta profesionala si mai ales performanta sociala a organizatiei.

- Acesta mijloceste printr-un complex de conexiuni inverse desfasurarea activitatilor si relatiilor interpersonale, constituind o veriga esentiala in autoreglarea interna a organizatiei.

- In urma analizei climatului psihosocial se obtin urmat,informatii : - ref.la gradul de maturizare sociala a grupurilor primare si secundare ; - inf.vizand existenta si modul de actiune a unor factori disfunctionali; - inf. pe baza caruia se pot face predictii asupra performantelor; - inf. asupra potentialului social al organizatiei.

Controlul starilor conflictuale din cadrul organizatiei:

Conflictul = K.Marx , Birnbaum = antinomie fundamentala care exprima raportul dintre integrare si ruptura, stabilitate si schimbare.

1. in plan psihosocial : conflictul constituie expresia acutizata a unor relatii sociale antagonice si dizarmonice

in plan comportamental - conflictul este expresia unei opozitii centrata si manifestata deschis fata de adversar ; 2 natiuni : a) situatie conflictuala; b) episod conflictual

3. in plan organizational : conflictele pot avea cauze drept factori obiectivi care sunt in afara controlului membrilor si structurii organizationale, cat si subiectivi derivati din modul cum actioneaza si se raporteaza membrii organizatiei la diferitele aspecte ale vietii de organizatie

Observatii care nu trebuiesc ignorate in strategiile de interventie deoarece dau "Efecte perverse" :

- datorita profundelor interconditionari a proceselor si fenomenelor psihosociale, orice actiune intr-o anumita zona poate det.efecte multiple, chiar asupra unor factori care n-au nici o legatura directa cu cel asupra caruia s-a actionat

- efectele au caracter cumulativ si sinergic, actiuni minore putand det.modificari de mare amplitudine

datorita mecanismelor de autoreglare spontana , sistem.sociale au un accentuat caracter inertial, efectele scontate in urma interventiei devin vizibile in timp, iar fortarea manifestarii produce consecinte imediate

ca urmare a existentei unor particularitati structurale si functionale la nivelul dif;compartimente ale organizatiei si a dif.la nivelul mec.autoreglatorii , in urma unor actiuni nediferentiate asupra intregului sist. se obtin efecte diferentiate la nivelul fiecarui compartiment.

Optimizarea nu trebuie sa insemne niciodata manipulare.

Proiect: Calificarea unor bunuri ca fiind proprii sau comune. Proiect: Teoria sistemului mondial

Dinamica organizatiilor: faze ale evolutiei acestora si procesele psihosociale implicate.

Etapele de evolutie a dinamicii unei organizatii:

1. Etapa cristalizarii: - in aceasta etapa se asigura conditiile materiale ale desfasurarii activitatilor, se selecteaza si se formeaza personalul in raport cu organigrama existenta, se elaboreaza regulamentele interne de functionare si incep sa se precizeze principalele directii functionale ale organizatiei, in conditiile particulare oferite de o anumita politica economica si sociala. Se formeaza primele structuri informale de influenta, socioafective sau de comunicatie.

Etapa de evolutie: - se incheie cu definitivarea activitatii de completare si formare a personalului pentru toate compartimentele, paralel cu desfasurarea progresiva a activitatilor specifice, conforme obiectivelor respectivei organizatii. Se vor forma structurile informale la nivelul intregului sistem, existand tendinta reproducerii celor din etapa anterioara.

De remarcat faptul ca disfunctionalitatile aparute in aceste prime etape vor fi greu de inlaturat, datorita ascendentei morale, structurale si functionale pe care o vor capata microgrupurile formate de la inceput.

3. Etapa functionarii mature: - activitatile organizatiei vor fi orientate aproape exclusiv pe directia realizarii obiectivelor constitutive, pe fondul existentei unui echilibru relativ stabil intre structurile formale si cele informale, dupa ce in prealabil s-a reusit satisfacerea diferentiata a trebuintelor psihoindividuale si psihosociale ale membrilor;

- o adaptare superioara in plan profesional, relational si social, in urma exercitarii unor roluri si modele comportamentale dovedite eficiente;

4. Etapa involutiva: - organizatiile ajung frecvent intr-o situatie care impune cu necesitate reorganizarea sau dizolvare, in aceste situatii se amplifica starile conflictuale interne si externa, are loc o scadere a performantelor profesionale, apar frecvent situatii de criza institutionala, cu reverberatii (repercusiuni) in plan economic, politic si social.

In plan psihoindividual si psihosocial efectele sunt diferentiate pe categorii de personal: in functie de statut, tipul si nivelul de pregatire profesionala, vechimea in organizatie, calitatea statutelor conexe, varsta, sex, pozitia ocupata in structurile informale ale organizatiei s.a.

Procesele psihosociale implicate in dinamica organizationala.

Procesul de realizare a sarcinii. Structura relatiilor de conexitate dintre compartimente (microgrupurile aferente) va depinde in mod esential de natura sarcinii organizatiei.

Natura sarcinii se caracterizeaza prin urmatoarele dimensiuni:

(a.) dimensiunea fizico-substantiala care reflecta natura elementelor materiale si a transformarilor fizico- mecanice pe care le implica realizarea sarcinii;

(b.) dimensiunea structurala care evidentiaza modul optim de divizare a sarcinii generale in subsarcini care pot fi realizate independent in cadrul diferitelor compartimente ale organizatiei;

(c.) dimensiunea functionala care releva configuratia necesara a relatiilor functionale dintre membrii grupurilor si dintre compartimente, care sa asigure realizarea optima a sarcinilor particulare si generale.

In functie de natura sarcinii si a tehnologiilor folosite, intre sarcinile particulare distribuite spre realizarea diferitelor compartimente vor exista anumite relatii functionale: de tip adaptativ, complementar, convergent, conjunctiv, disjunctiv sau compensator.

Procese de comunicare. Calitatea proceselor comunicationale conditioneaza desfasurarea activitatilor in cadrul unei organizatii. De asemenea, cele mai multe disfunctionalitati se datoreaza in mare masura retelelor si proceselor comunicationale nesatisfacatoare privind continutul, modul de desfasurare si modalitatile de utilizare a informatiei vehiculate.

Pentru fiecare tip de informatie exista anumite retele de circulatie (formale sau informale) a informatiei respective printr-o serie de parametrii:

- forma de structurare (de lant, cerc, stea, y/ramificata sau mixta); - gradul de centralitate - evidentiaza configuratia sursei de informatii in cadrul unei anumite organizatii (o singura persoana, mai multe persoane);

- capacitatea informationala exprima raportul dintre cantitatea de informatie transmisa si receptionata in unitatea de timp;

- viteza de transmitere este un indicator complementar care exprima timpul necesar pentru ca o informatie sa ajunga la destinatar(fara distorsiuni care sa depaseasca redundanta mesajului);

- fidelitatea informationala - releva gradul de similitudine dintre informatia transmisa si cea receptionata;

- capacitatea de corectie a erorilor - este conditionata de raportul dintre numarul de conexiuni directe si cele inverse, luandu-se in calcul si nivelurile ierarhice intre care se realizeaza feed-back-urile.

Procesele de influenta. Orice organizatie presupune in mod necesar un sistem de autoritate. Acesta consta in ansamblul factorilor psihosociali prin care se orienteaza, controleaza si influenteaza comportamentele, atitudinile, motivatiile si sentimentele membrilor unei organizatii. Sistemul poate fi formal sau informal; concentrat sau difuz; personalizat sau impersonal; de ordin material sau spiritual (ideologic); real sau invocat; cu actiune permanenta sau temporara, cu autoritate exercitata direct sau prin mandat.

Acest sistem de autoritate implica trei componente:

(a.)       functionala rezulta din necesitatea obiectiva de coordonare a actiunilor persoanelor implicate in realizarea unei sarcini comune, in conditii determinate de ordin material, tehnologic, social.

(b.)      psihosociala determinata de mecanismul interactional (de ordin grupal si interpersonal) declansat de imperativele actiunii in comun pentru realizarea unei anumite sarcini.

(c.)       psihologica constand din ansamblul vectorilor motivationali care pot fi satisfacuti prin participarea la viata unei organizatii.

Procesele socioafective. Personalul unei organizatii se structureaza functional ca un grup secundar, format din mai multe grupuri primare, aflate in anumite raporturi de conexitate. Determinarea configuratiei sociometrice la nivelul grupului secundar, dar in prealabil verificata in cadrul grupurilor primare este necesara pentru determinarea structurii preferentiale.

In primul rand, vom decela o structura socioafectiva la nivelul microgrupurilor constituite formal in cadrul diferitelor compartimente functionale de baza ale organizatiei; acestea sunt cele mai mici unitati functionale (ateliere, birouri, laboratoare), in care membrii interactioneaza direct si constant la realizarea unei sarcini comune si - de regula - in acelasi spatiu fizic. Prin intermediul metodelor clasice, se poate stabili statutul sociometric al fiecarui membru, iar acesta se raporteaza la statutul formal din structura autoritatii, sau la cel strict functional, derivat din structura activitatilor de realizare a sarcinii .Performantele, climatul psihosocial si nivelul de conflictualitate vor fi determinate in cea mai mare masura de congruenta dintre aceste structuri, corelativ cu stilurile de conducere practicate de liderii formali, la diferite niveluri ierarhice

In al doilea rand, este necesara determinarea configuratiei sociometrice la nivelul grupului secundar structurat la nivelul unor compartimente de rang superior: sectii, sectoare, servicii. Grupul secundar rezulta in urma conexarii functionale a mai multe grupuri primare, prin intermediul unor "puncte de articulatie" care, la randul lor, sunt caracterizate prin 'indicele de conexitate". Calitatile profesionale si psihosociale ale zonelor de conexare dintre mai multe grupuri primare sunt cele ce vor conditiona in mod esential performantele in cadrul respectivului compartiment. De subliniat faptul ca nu este indicata determinarea directa a structurii preferentiale la nivelul grupului secundar, fara ca in prealabil aceasta sa fie relevata la nivelul grupurilor primare constitutive. Procedand astfel, apar unele distorsiuni care limiteaza sensibil utilitatea demersului de optimizare a structurilor si proceselor psihosociale de grup.

Congruenta structurii socioafective a grupului in raport cu structura sarcinii constituie un concept operational de baza, pe care 1-am elaborat pornind de la notiunea matematica de 'distanta'. Procesele motivationale.

Sunt trei categorii de factori ce interfereaza in cadrul unei organizatii: (a.) factori specifici structurii motivationale individuale, cu valoare infrastructurala: trebuintele, motivele, interesele si aspiratiile care-i sunt specifice unei persoane, formate in ontogeneza, in afara respectivului cadru organizational; (b.) factori motivationali de grup si care se manifesta exclusiv in acest cadru; (c.) factori motivationali generati exclusiv ca urmare a apartenentei la o anumita organizatie, cu o valoare suprastructurala in raport cu celelalte doua categorii, pe care le influenteaza selectiv, in functie de pozitia ocupata la un moment dat in cadrul sistemului.

Procesele participativ-axiologice. Constituirea organizatiei ca sistem dinamic presupune o succesiune de etape, o dezvoltare progresiva a structurilor psihosociale subiacente, in contextul interactiunii continue cu mediul social extern si sub imperativele obiectivelor constitutive. Aceasta complexa procesualitate se desfasoara in doua planuri distincte, dar interdependente: un prim plan - evidentiaza evolutia sistemului organizational in ansamblu; un al doilea plan - evidentiaza procesul integrarii individuale a membrilor in cadrul sistemului organizational aflat pe o anumita treapta a evolutiei sale.

Dinamica integrarii si participarii la viata de grup implica parcurgerea a cinci niveluri calitative:

(1.) Nivelul comportamental: presupune constituirea spontana si progresiva a unui sistem de interactiuni, in care fiecare membru participant desfasoara un rol strict comportamental-actional, derivat din natura sarcinii asumate sau care este impusa grupului spre rezolvare;

() Nivelul emotional: implica aparitia si manifestarea unor emotii si sentimente de grup, pe fondul interactiunilor comportamentale.

(3.) Nivelul normativ: cuprinde un ansamblu organizat de reprezentari, idei si reguli, larg impartasite de catre membri, despre tot ceea ce constituie aspecte ale vietii de grup si organizatie.

(4.) Nivelul teleologic: presupune aparitia si adoptarea unui set de reprezentari si idei despre ceea ce constituie obiectivele si scopurile fundamentale ale grupurilor si organizatiei de apartenenta, precum si despre modul cum aceste obiective trebuie indeplinite pentru a justifica existenta, afirmarea si recunoasterea publica a respectivelor structuri sociale.

(5.) Nivelul axiologic: consta dintr-un set de interpretari despre ceea ce este grupul sau organizatia, despre ceea ce ar fi de dorit sa devina, si despre ceea ce ar trebui facut pentru a se atinge acest ideal valoric; este vorba de o "interpretare axiologica" a ceea ce reprezinta organizatia intr-un anumit camp semnificativ de repere, modele si valori sociale.

2 MOTIVATIA, COMUNICAREA IN RESURSELE UMANE -P.CRAIOVAN psihologia muncii si a resurselor umane pg.70-118,239-252

.MOTIVATIA-suma energiilor interne si externe care initiaza si dirijeaza comportamentul spre un scop care o data atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesitati.

Precizari: rezultatul motivarii este intotdeauna actiunea. Motivatia este un factor imp. in determinarea comport. dar nu este singurul. Conditiile interne care au un rol principal in motivare nu pot fi observate si nu pot fi izolate cind se analizeaza un comport..Motivatia nu are o actiune pura, ci utilizeaza alte componente ptr. a reusii sa-si duca la capat menirea

.Nu exista motivatie pura ci motivatie si inca ceva.

Motivatia este factorul psihologic care determina activarea performantei si eficientei.

Motivarea in R.U. inseamna a motiva oamenii in activitatea lor.

Surse de alimentare a le motiv

SURSA SUBIECTIVA-foloseste ca elem. motivator efectul recompenselor nepecuniare.

Se evidentiaza 6 nevoi psihologice care il determina pe om sa munceasca:1-nevoia de a invata prin munca.2- nevoia de a lua decizii si a avea initiativa.3- nevoia de contact si recunoastere sociala.4- nevoia sigurantei viitorului.5- nevoia de dezvoltare realizata prin implicarea in dif.activ.6- nevoia de intrajutorare a semenilor.

SURSA OBIECTIVA- utilizeaza ca element motivator efectul inegalitatii in recompensarea muncii.

FACTORII MOTIVATORI: 1-aprecierea neconditionata a reusitei.2-stabilirea de obiective care sa incite concurenta in conditii identice si cu mijloace identice ptr. toti membrii.3-incurajarea initiativei si a noului.4-marirea libertatii in luarea deciziilor.5-marirea autonomiei functionale a fiecarui membru a org.6-stabilirea unui climat creativ in echipa sub preceptul,,nimic nu este imposibil''.7-informarea permanenta asupra situatiei financiare.8-achizitionarea permanenta de talente si inteligente noi

.In Romania 3 factori sint nesatisfacator cunoscuti si exploatati in dinamica R.U.: 1-reusita,2-comunicarea la locul de munca.3-achizitia de inteligente si talent.

TEORII psiho-: organizationale privind motivarea Motivatia-procesul care activeaza, orienteaza si mentine comport. angajatilor spre atingerea unui scop in fct.de anumite nevoi si aspiratii.

Motiv.-un factor conditionant al performantelor fiecarui component al org.

Motivarea- procesul prin care managerii isi determina subordonatii sa realizeze performante cit mai bune.

.Motivarea in sens restrins-corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personale cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor.

Motivarea in sens larg-ansamblul de decizii si actiuni prin care se determina membrii firmei sa contribuie la realizarea de functionalitati si performante sup

.Motivatia in munca implica un comport. al angajatilor caract. prin:intensitate,orientare si persistenta in indeplinirea sarcinilor.

Stimuli interni: satisfactia si recunoasterea pe care le-o provoaca munca desfasurata.

Stimuli externi:salariul si alte recompense.

TEORII MOTIVATIONALE: a) axate pe continut; b) axate pe proces; c) axate pe intarire.

A)-Teorii axate pe continut(vizeaza factorii care incita sau initiaza comportamentul motivat):

1-Teoria ierarhizarii nevoilor(A. MASLOW-1954)-oamenii cauta permanent sa isi satisfaca anumite nevoi,care se manifesta dupa o anumita ordine a importantei lor. Nevoile unui individ sint ierarhizate intr-o piramida: a)nevoi fiziologice-(foame, odihna, sete, adapost) b)nevoi de siguranta-(securitate personala,absenta temerilor) c)nevoi sociale-(apartenenta la grup) d) nevoi de stima(recunoastere sociala)e)-nevoi de implinire personala(valorificarea potentialului propriu).

PRINCIPIILE teoriei lui Maslow:1- principiul regresiei-o necesitate satisfacuta reprezinta o nevoie care nu mai motiveaza.2 Principiul progresiei- o necesitate de nivel superior nu se activeaza decit o data ce nevoile denivel inferior au fost satisfacute.

2)Teoria celor 2 factori(F. HERZBERG)-salariatii sint influentati de 2 categ. de factori: unii determina insatisfactie(factori de igiena) iar altii satisfactie(factori de motivatie).

Concluzii: Oamenii depun in procesul muncii 75% din capacitatea totala de efort. Exista factori igienici sau de intretinere a caror prezente sau absenta produce insatisfactie.Exista factori motivatori care determina depasirea acestui nivel de efort a caror prezenta produce satisfactie.Factori extrinseci(de insatisfactie sau de igiena):-salariul, conditiile de munca,autonomia si controlul, securitatea postului,rel.interpers.

Factori intrinseci(de satisfactie):recunoasterea de catre ceilalti,avansarea,implinirea personala,responsabilitatea ptr. munca proprie si a altora.

3)Teoria E.R.G.( C. ALDERFER-1972)- Teoria existentei, inrudirii, si a cresterii.--angajatii actioneaza sub impulsul cerintelor legate de respect de apartenenta si de crestere.- imparte nevoile in 3 categorii:1) nevoi existentiale sau materiale sint satisfacute prin hrana, aer,conditii de munca,plata salariilor. 2)nevoi relationale-rel. de prietenie cu familia,prietenii,sefii,colegii,subordonatii.

3) nevoia de implinire-gasirea de oportunitati in vederea dezvoltarii propriei persoane. Teoria E.R.G. promoveaza principiul satiafacerii progresive similar cu teoria lui Maslow- satisfacerea unui anumit nivel al nevoilor permite indreptarea atentiei individului spre nevoile aflate pe nivelul imediat urmator.

Teoria E.R.G.difera de teoria lui Maslow prin 3 elemente principale:1-un individ poate urmarii satisfacerea concomitenta a doua sau mai multor nevoi( salariu,locuinta).2)Teoria E.R.G. este mai flexibila,deoarece accepta faptul ca anumite nevoi individ.pot fi ierarhizate in mod diferit. 3)Teoria E.R.G. se bazeaza pe principiul regresiei datorata frustrarii( nesatisfacerea uneinevoi de nivel sup. Creste nevoia de satisfacere a uneia sau mai multor nevoi de nivel inf.

4)Teoria nevoilor dobindite(D.McClelland-1965)- indivizii sint motivati prin implinire, afiliere si putere.Nevoile sint caracteristici stabile ale personalitatii pe care individul le dobindeste prin invatare.1)nevoia de implinire/ realizare- dorinta de a realiza ceva de a atinge un obiectiv.2) nevoia de afiliere-dorinta de a intretine relatii personale amicale cu ceilalti.Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinta de a fi respectati, de a fi placuti de cei din jur,de a fi acceptati de un grup social( sunt comunicativi se integreaza repede in grupuri,vor cauta prieteni noi,evita competitia si conflictele.3)nevoia de putere-dorinta de a tine totul sub control,de a fi responsabil,de ai supraveghea pe ceilalti.

Sursele de putere sunt:-capacitatea de a recompensa; capacitatea de a constringe;puterea legitima asociata statutului social sau profesional; competitia profesionala;puterea de tip sindical.

B)Teorii axate pe proces-vizeaza factorii care directioneaza comportamentul :

1)Teoria performantelor asteptate(rezult. Scontate)-V.VROOM-1964..Salariatii sint motivati prin recompensa pe care o asteapta sa o obtina oferind un randament mai bun(accentul este pus pe rezultatele scontate). Explica motivatia prin combinarea de factori individuali( nevoi,calificare,abilitate) si factori organizationali( performante, sistemul de recompense,organizarea controlului). Motivatia salariatului depinde de 3 elemente:a) asteptarea; b)instrumentalitatea; c)valenta.

Cf. Teoriei Motivatia=Asteptare*Instrumentalitatea*Valenta. Daca unul din factori nu exista, nu exista motivatie. Bazindu-se pe teoria asteptarii,L. PORTER si ED.LAWLER au dezv. un model mai complet in domeniul motivarii si l-au aplicat in cazul managerilor. Cf. acestui model, efortul(puterea motivatiei si energia folosita) depinde de valoarea unei recompense plus energia utilizata de pers.pt. indeplinirea unui scop cerut. Efortul depus si probabilit. de a fi recompensat sunt influentate de niv. perform. la un moment dat. Perform. poate fi privita si ca o posibilit. de a primi recompense intrinseci(implinire profesionala) ori recompense extrinseci(conditii de munca si statut soc.)

.2) Teoria echitatii(S. ADAMS-1965)-angajatul se compara cu altii in ceea ce priveste eforturile lor si ceea ce obtin pt. a se asigura ca sint tratati de o maniera justa si echitabila.Teoria se focalizeaza asupra sentimentelor indivizilor in ceea ce priveste corectitudinea cu care sint tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora. Solutii pt reducerea inechitatii:1) modificarea cognitiva a cistigurilor sau contributiilor proprii 2) modific. cognitiva a cistigurilor sau contributiilor altora      3) schimbarea grupului de comparatie. 4)modific.contributiei.5)modific.cistigurilor.6)abandonarea situatiei.

C)Teorii axate pe intarire-vizeaza factorii care determina repetarea unui comportament.

1-Teoria intaririi,,reinforcement''(B.F.SKINNER)- Intarirea conditioneaza comportamentul. Comportamentele cu consecinte pozitive au tendinta de a se repeta,iar cele cu urmari neplacute au tendinta de a fi evitate.Managerii pot consolida comport. dorite si sanctiona pe cele nedorite.

metode de aplicare a acestei teorii

1) Intarirea pozitiva-urmarea pozitiva a unui comportament si are ca scop marirea frecventei acestuia.Se realiz.prin avantaje mat.(prime ,mariri de salariu) cit si prin cuvinte de incurajare,nota de apreciere.

2)Intarirea negativa-un comport. dorit atrage evitarea unei consecinte neplacute.

3)Extintia-este o forma de sanctiune care consta in retragerea unei consecinte placute ca urmare a comport. nedorite.Aplicarea extintiei are loc in 3 etape:a) identific.comport. de eliminat b) identificarea intaritorului care incurajeaza mentinerea comport.c)eliminarea intaritorului.

4-Pedeapsa-consecinta neplacuta ca urmare a unui comportament nedorit.Trebuie aplicata numai in situatiile in care este strict necesar. Pt. a fi eficienta pedepsa tr. Sa fie:1)impersonala(se aplica comport. fara a atinge demnitatea pers.)2)imediata(aplicata cit mai aproape de manif. comport. nedorit.3)puternica(suficient de severa pt. a fi perceputa ca atare dar proportional cu fapta)4)constanta(uniforma in timp si de la o pers. la alta)5)asociata(clar cu un comport. nedorit). Pedepsele ar trebui acordate progresiv in fct. de frecventa si gravitatea abaterilor

1. COMUNICAREA organizationala

v    -actiunea de a transmite,a aduce la cunostinta, a impartasii a fi in raport cu, a fi legat de,a fi in relatie cu.

v    Este un proces complex prin care are loc schimbul de mesaje intre membrii acesteia cu ajutorul unui sistem comun de simboluri,semne si comport. in vederea realizarii anumitor obiective si/sau modific. unor comport. Individuale si/sau de grup. A comunica inseamna a actiona (a transmite,a impartasii,a da)comuicarea exprima o stare(a fi in relatie cu,a fi legat de).

Elementele actului de comunicare

-1.EMITATORUL-persoana care initiaza comunicatia(manager sau executor).MESAJUL-forma fizica a inf..3CANALUL-calea de transmitere a inf .4.RECEPTORUL-pers.grup beneficiar al mesajului.Elementul esential urmarit este efectul produs asupra receptorului

.Principii respectate de emitator

:1-cunoasterea sistemului de valori adoptata de receptor.2-utilizarea unui cod comun de simboluri,semne,comportamente.3-stabilirea exacta a scopului comunicarii.4-cunoasterea personalitatii receptorilor.5-formularea simpla si concisa a mesajului

De ce se comunica intr-o org

1-functiile managementului nu pot fi operationalizate in lipsa comunicarii.2-comunic. stabileste si mentine relatiile dintre angajati.3-comunic. releva posib. de imbunatatire a performantelor individ.si de grup ale org.4-comunic. face posibila identific. si utiliz. corecta a nevoilor si stimulentelor pt. angajati. 5-contribuie la instaurarea relatiilor corecte si eficiente de intelegere si acceptare reciproca intre colegi sefi si subordonati.

Formele comunicarii=

1-comunic. interpersonala(intre indivizi).2-comunic.organizationala(intre dif. subdiviziuni si grupuri ale org.) 1.Comunic.interpersonala- un ins transmite o idee,opinie sau inf. unui alt ins sau unui grup.Eficienta comunic. interpers. depinde de masura in care ideea perceputa de receptor este identica(sau asemanatoare) cu cea lansata de emitator.Receptorul retine mai mult sau mai putin din mesaj niciodata integralitatea lui, totul depinzand de interesul ptr. mesaj Alt element princip. Este .Perceptia=ansamblul proceselor utilizate de oameni pt. a receptiona si interpreta inf.din mediul ext.-elem. Presupune cunoasterea,intelegerea,interpretarea.

COMUNICAREA . resurselor umane-rezultatul pozitiei agentilor comunicatori in org.

v    Moduri de comunic. Grupate dupa diferite criterii:

1-ascendenta-de la baza spre virful org. 2-descendenta-de la virf spre baza(org. centralizate-stil autoritar) 3-orizontala-intre compart. org.

v    Dupa gradul de oficializare

1-c. formala(ansambul mesajelor asc. si desc. care circula pe canalele rel. organizatorice- vorbita sau scrisa/directa si ind/multilaterala si bilat. 2-C. informala(apare spontan-zvonuri,birfe).

v    Comun. dupa modul de transmitere a inf.=

1-C .scrisa(note interne, rapoarte decizii).2-C.orala(fata in fata sau la telefon.3-C.audiovizuala(usor de urmarit si de retinut agreata de receptor usor de multiplicat si de conservat implica costuri mari).4-C. nonverbala(insoteste c.scrisa si interpersonala,mesajul trebuie interpretat in context).

Comunic. eficienta-presupune ca anumiti oameni sa primeasca inf. cuvenita intr-o forma adecvata la momentul oportun.

v    Factori generatori de obstacole in comunic=

1-diferente de personalitate si perceptie;2-diferenta de putere;3-structura organizatorica;4-statutul functiei;5-solicitari conflictuale ale rolului;6-diferente de limbaj;7-reactiile emotionale;8-aglomerarea mesajelor;9-tendinta de a evalua anticipat;10-idei preconcepute;11-efectul de filtrare;12-dif. de sex;13-incapac. de a asculta;14-absenta feedback-ului/,15-climatul defensiv

3.Optimizarea comunic. Interpersonale-

REGULI clarificarea ideilor inainte de a fi comunicate si examinarea scopului vizat. ; 2-consultarea unor persoane competente cind se planifica procesul de comunic. 3-ascultarea activa urmarind:centrarea pe mesaj;confirmarea periodica a continutului;sublinierea sau preluarea unor idei avansate de interlocutor.4-conducerea discutiei spre sfera motivationala a interlocutorului. 5-incepera discutiei cu referiri la persoana interlocutorului.6-stimularea conversatiei prin formulare de intrebari deschise si inchise. 7-fluenta conversatiei:prinoferire de inf.nesolicitante dar necesare;prin interesul fata de opiniile si persoana interlocutorului. 8-manifestare de sentimente pozitive fata de interlocutor si de situatia actuala. 9-folosirea de mesaje complexe. 10-evocarea ciclica a numelui interlocutorului. 11-evitarea gesturilor asociate cu plictiseala si dezinteresul.12-centrarea privirii pe interlocutor(fara a-l domina).13-acordarea unei atentii sporite constringerilor fizice si fiziologice ale partenerilor de comunic.14-evitarea declansarii mecanismelor de aparare prin critici.15-feedback ptr.corectarea permanenta a formei si a continutului mesajului.

v    Proceduri ce trebuiesc evitate:

1-folosirea persoanelor fara credibilitate,in transmiterea mesajelor.2-caracterul confuz al mesajului.3-utilizarea unei singure metode de comunicare.4-lansarea mesajelor in cazul unor conflicte interpersonale.5-complicarea continutului mesajului.6-filtrarea informatiilor.7-lipsa cererii feedback-ului.

v    Criterii privind consistenta mijloacelor de comunicare

1-rapiditatea sesizarii erorilor.2-elaborarea mesajelor in fct. de particularitatile specifice destinatarilor.3-capacitatea de a transmite inf. Simultan 4-bogatia limbajului. Cea mai eficienta-comunic.interpers.fata in fata-furnizeaza imediat raspunsul. Comunic.-factor cheie in cresterea perf.org.

4. COMUNICAREA- factor cheie in cresterea performantei organizationale

v    Managementul-arta de a realiza obiectivele org.prin intermediul subordonatilor. Comunicarea constituie parte integranta a exercitarii functiilor managementului.

v    Obiectivele comunicarii manageriale:

1-receptarea corecta a mesajului.2-intelegerea corecta a mesajului.3-acceptarea mesajului.4-provocarea unei reactii.

v    Functiile comunicarii manageriale:

1-informarea(acces la inf.).2- transmiterea deciziilor(comunic.operativa a deciziilor).3-influentarea receptorului(organiz. De dialoguri cu angajatii, stimularea comunic.).4-instruirea angajatilor.5-crearea de imagine.6-motivarea angajatilor.7promovarea culturii organizationale.

v    Functia de baza a comunicarii manag. este informarea

Rolul managerului: de a previziona,organiza,antrena,coordona,controla si regla activitatile subordonatiilor in combinatie cu celelalte resurse(materiale si financiare).

v    Comunic. Descendenta:de natura directiva si transmite asteptarile managerului referitor la perform. subordonatilor.

v    Comunic.ascendenta:inf. managerul in legatura cu rezultatele obtinute sau orice problema care apare. Comunic. va fi influentata de atitudinile si valorile participantilor.Calitatea comunic.(nu cantitatea) reprezinta o conditie fundamentala a reusitei profesionale,sociale,institutionale. Org. difera in ceea ce priveste climatul pe care il asigura comunicarii.

v    ptr.realizarea unui climat de incredere in cadrul org. se urmareste

1-folosirea unui discurs descriptiv in locul unuia de evaluare.2-orientarea catre rezolvarea problemei prin colaborare reciproca.3-enuntarea clara a scopurilor.4-adoptarea unei atitudini spontane si oneste.5-evitarea manipularii celorlalti.6-atitudine egalitara si nu de superioritate.7-discutarea,analizarea oricaror conflicte,situatii tensionate,adoptarea unei atitudini demne si respectuoase fata de interlocutor.

Stiluri de comunicareDefinitie

Stilul de comunicare este un set specializat de comportamente interpersonale utilizate intr-o situatie data

-exista sase stiluri de comunicare

Descriere

1. Stilul directiv

- comunicarea este unidirectionala

- comunicatorii insista ca ideile lor sa aiba prioritate

- comunicatorii ii conving pe ceilalti sa actioneze asa cum doresc ei

- comunicatorii isi folosesc puterea si autoritatea pentru a se face ascultati

- comunicatorii utilizeaza manipularea interlocutorului

Stilul egalitarist

- comunicarea e bidirectionala

- comunicatorii stimuleaza generarea de idei de catre ceilalti

- comunicarea este deschisa si fluida

- comunicarea este prietenoasa si calda, bazata pe intelegere reciproca

3. Stilul structurativ

- comunicarea este orientata catre sistematizarea mediului

- comunicatorii ii influenteaza pe ceilalti prin citirea procedurilor, reguluilor, standardelor aplicabile situatiei

- comunicarea este orientata spre clarificarea si structurarea problemelor

4. Stilul dinamic

- comunicatorii se exprima scurt si la obiect

- comunicatorii sunt sinceri si directi

- continutul comunicarii este pragmatic si orientat spre actiune

5. Stilul de abandon

- comunicatorii se supun dorintelor celorlalti

- comunicatorii se arata de accord cu punctele de vedere ale celorlalti

- comunicatorii sunt receptivi la ideile si contributiile altor personae

- comunicatorii cedeaza responsabilitatea altor personae, asumandu-si doar un rol suportiv

6. Stilul de evitare

- comunicatorii evita procesul de comunicare

- nu se doreste exercitarea vreunei influente

- comunicatorii evita subiectul aflat in discutie vorbind despre altceva sau atacandu-si interlocutorul

Cand se recomanda a fi folosite aceste stiluri

1.Stilul directiv

- atunci cand cel care comunica are cunostinte si competente superioare in domeniul aflat in discutie si interlocutorul; recunoaste aceasta superioritate

- pentru conducerea persoanelor carora le lipseste motivatia sau au un grad redus de autonomie

- cand apare o situatie de criza in care este preferabila o actiune hotarata

- in comunicarea cu grupuri mai mari de 20 de personae

- Stilul egalitarist

-liderul urmareste sa construiasca spiritual de echipa

- cand se comunica in grupuri mici, cand se elaboreaza decizii complexe

- pentru depasirea rezistentei la schimbarile organizationale

3.Stilul structurativ

- util in medii complexe; ajuta la sistematizarea si ordonarea acestor situatii

- nu se foloseste in situatii simple si medii stabile

4.Stilul dinamic

- cand mediul se caracterizeaza prin schimbari rapide si aparitia de crize

- cand este posibil doar un contact scurt intre interlocutori

- cand managerul este inconjurat de persoane foarte competente

5.Stilul de abandon

- in construirea increderii in sine si a competentei in randul subordonatilor

- cand interlocutorul poseda informatii, experienta si intelegere superioara a situatiei (isi asuma responsabilitatea)

6.Stilul de evitare

- este foarte rar eficace in comunicare (blocheaza interactiunile)

- cand se doreste evitarea furnizarii de informatii secrete

-exprimarea dezaprobarii fata de o propunere considerata imorala

Concluzie

- fiecare stil trebuie folosit in momentul si in situatia adecvata

Motivatia angajatilor - factor conditionant al performantei organizationale

organizatiile cele mai performante asociaza competitivitatea lor cu motivatia lucratorilor;

- organizatiile trebuie sa isi motiveze oamenii sa faca urmatoarele lucruri esentiale:

• sa se alature organizatiei si sa ramana in ea
• sa indeplineasca sarcinile pentru care au fost angajati
• sa adopte un comportament spontan, creative si inovativ

- reusita profesionala se datoreaza motivatiei si nu doar aptitudinilor individului

- managerii au rolul de a operationaliza teoriile motivationale prin:

• strategii de motivare adecvate
• organizarea optima a locului de munca
• programe de management

- performantele unui salariat motivate sunt cu pana la 60% mai mari (cf. studiilor de spec).

Def: Performanta este masura in care un membru al unei organizatii contribuie la realizarea obiectivelor organizatiei.

Factorii care contribuie la performanta individuala in cadrul organizatiei:

Factorii interni:

-aptitudini/abilitati

-intelegerea sarcinii

-cantitatea de efort/ persistenta efortului/directia efortului

Factori externi:

-conditiile locului de munca

-tipul de suport si coordonare

-interactiunea sociala

Modalitati prin care un manager poate influenta performantele salariatilor:

1. Imbunatatirea sistemului tehnic
• duce la cresterea limitelor performantei
• reprezinta investitii pentru organizatie
• greseala frecventa: lipsa de interes pt. recuperarea investitiei prin performante inalte
2. Dezvoltarea capacitatilor salariatilor prin:

• pregatirea si perfectionarea acestora
• organizarea de sesiuni de instruire
• cresterea capacitatii de a lucra in echipa
• evaluarea permanenta a performantelor si corectarea disfunctionalitatilor

3. Cresterea nivelului de toleranta al performantei - prin revizuirea periodica a acestuia, pt. a corespunde noilor realitati tehnice, economice si sociale
4. Influenta pozitiva asupra motivatiei se realizeaza actionand asupra

• conditiilor de lucru
• satisfactiilor oferite de post
• perspectivelor de promovare
• sistemului de evaluare al performantei
• competitiei individuale si de grup

- motivatia este un factor cu manifestare nu se poate masura dar se poate deduce din compartmental angajatilor (cuvinte, gesture mimica si atitudine)

Caracteristicile unor angajati motivati:

eficienta si buna dispozitie in munca

contribuie benevol cu idei si eforturi sporite

reactioneaza pozitiv la noi cerinte si sarcini

muncesc pentru a se realize, nu pentru ca trebuie

par fericiti la locul de munca, sunt utili si capabili

raspund intotdeauna sincer la intrebari

opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonatilor sunt preluate si utilizate de catre conducere

succesul este recunoscut si incurajat

absenteismul este redus

spatiul de munca ingrijit arata o persoana dedicata muncii sale

- fiecare individ are o configuratie proprie a nevoilor, care se poate schimba in cursul vietii

- managerii trebuie sa identifice nevoile nesatisfacute ale angajatilor (cu ajutorul chestionarelor, de ex.)

- toate activitatile noastre sunt motivate, insa nu toate motivele au aceeasi pondere astfel ca exista:

• activitati intrinsic motivate - motivul face parte din insasi structura lor, le directioneaza si le sustine din interior
• activitati extrinsic motivate - motivul se aflain afara structurii lor propriu-zise, directionandu-le  si sustinandu-le din exterior

Motivatia intrinseca:

• izvoraste din natura activitatii insasi, privita ca scop, valoare si cadru de realizare personala
• este mai rezistenta in timp si la factori cu actiune contrara
• isi creeaza propria baza generativa
• are o puternica forta de declansare si mentinere a activitatii
• duce la performante mari

Motivatia extrinseca:

• ia forma unei tensiuni generata de factori din afara activitatii
• se manifesta prin trairi emotionale negative (aversiune fata de sanctiuni, critici, penalizari, teama de esec) sau positive (premii, promovari, influenta, prestigiu)
• actioneaza pe termen scurt
• solicita o permanenta improspatare pentru a compensa efectele de autoeducare

Principiul ce determina performatele membrilor organizatiei:

Performante= f(abilitate x motivare)

-abilitatea reflecta talentul unei personae ce trebuie sa indeplineasca sarcinile aferente obiectivului vizat

- talentul vizeaza competentele intelectuale si fizice ale persoanei

- inteligenta, calificare sau dexteritatea nu sunt suficiente pentru nivel inalt de performanta

- este necesara si motivatia

Procesul motivational este compus din urmatoarele etape:

1. Identificarea nevoilor angajatilor
2. Cautarea de cai/solutii pentru satisfacere lor
3. Selectarea obiectivelor ce vor orienta (motiva)comportmental
4. Performantele angajatilor
5. Recompensarea angajatilor
6. O noua evaluare a nevoilor angajatilor

Nevoile specifice ale individului:

• stau la baza reactiilor lui motivationale
• sunt lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat

Clasificarile nevoilor:

• nevoi economice - se satisfac prin furnizarea de elemente economico-materiale (hrana, imbracaminte, adapost)
• nevoi cognitive - reflecta dorinta de a sti, de a fi stim.senzorial, de a cunoaste realitatea inconj., dezv. capacitatii operationale, a abilitatilor
• nevoi afective - dorinta de atasament fata de persoanele cu care interactioneaza (de a obtine recunoasterea celorlalti)

-Fiecare persoana manifesta un set de aspiratii si asteptari de natura motivationala, in functie de context si de necesitatile specifive

-Aspiratiile - reprezinta performante viitoare pe care individual si le-a propus sa le atinga

-Asteptarile - sunt aspiratii considerate realizabile in conditiile date

-Motivarile eficiente - reprezinta un factor conditionant al performantei organizationale

-Performantele - reprezinta rezultatul actiunilor angajatilor; pot fi:

• performante personale - se refera la rezultatele obtinute in mod direct de salariat prin eforturi si cunostinte proprii
• performante organizationale - realizate orin contributia directa si indirecta a angajatilor in vederea realizarii obiectivelor firmei

-In functie de performante, se acorda recompense sau sanctiuni

-Sistemul de recompense: reprezinta un mecanism oficial pentru definirea si evaluarea performantei angajatilor

Conditiile necesare pentru ca sistemul de recompensare sa fie eficient:

sa dea posibilitatea oamenilor sa isi satisfaca nevoile de baza (primele doua niveluri la Maslow

-sa ofere angajatilor recompense comparabile cu cele oferite de alte organizatii

recompensarea sa fie distribuita corect si echitabil in interiorul organizatiei

sa tina cont de faptul ca diferiti oameni au nevoi diferite ce se pot rezolva diferit

Aplicate corect, recompensele si sanctiunile au efect motivational

Ele pot fi:

1a.Formale materiale:

-salariul, prima, participarea la profit, locuinta de serviciu

-penalizare la salariu, amenda

1b. Formale sociale:

-titlu onorific, medalie

-mustrare scrisa

2a. Informale materiale:

-cadouri, masa festiva, bacsis

2b. Informale sociale:

-lauda, multumire

-critica, blam, dispret

Managementul bazat pe motivatia oamenilor este specific firmelor cu traditie in gestionarea performanta a resurselor umane

3 OBOSEALA SI ACCIDENTELE DE MUNCA - SIMPTOMELE OBOSELII PG.239- 252

OBOSEALA SI MUNCA

17.1Caracterizarea generala a oboselii

Oboseala in munca este un fenomen psihofiziologic normal, care apare la oricare om sanatos, in principal ca efect al efortului prelungit in munca, dar si al unor factori fiziologici, psihologici - de organizare a muncii, socioculturali care se pot supraadauga, determinand instalarea precoce a acesteia.Ea se manifesta printr-un ansamblu de simptome obiective si subiective si se poate remite prin odihna obisnuita .

Odihna obisnuita reprezinta repaosul din timpul a 24 de ore sub forma somnului(odihnei pasive) si a odihnei active

Oboseala afecteaza negativ capacitatea de munca (atat potential cat si functional)

Caracterul oboselii este determinat de specificul activitatii de munca, fizica sau intelectuala.

In procesul muncii, instalarea oboselii se traduce prin scaderea randamentului in munca (la aceasta mai concur si factori legati de organizarea procesului de munca)

Daca odihna activa si odihna pasiva nu reusesc sa reface capacitatea de munca diminuata din cauza oboselii, inseamna ca oboseala a fost accentuata, si se poate instala surmenajul, sau chiar astenia nervoasa.

Surmenajul, este o faza avansata de oboseala, din cauza unor eforturi prelungite in munca, care nu a putut fi remisa prin odihna obisnuita. Inlaturarea acestei consecinte a oboselii necesita luarea de masuri energice.

17.2 Capacitatea de munca

Prin capacitate de munca se intelege posibilitatea omului de a efectua o anumita cantitate de munca, intr-o unitate de timp, fara sa se modifice calitatea acesteia.

Capacitate de munca potentiala, este o caracteristica a fiecarei personae si reprezinta resursa individuala de a munci, determinata de capacitatea energetica a organismului, de o serie de factori fiziologici si psihologici, de conditiile social-economice si culturale.

Factorii fiziologici sunt:constitutia morfo-

functionala, varsta, sexul, starea de sanatate, alimentatia, etc

Factorii psihologici sunt: nivelul de dezv. al aptitudinilor, motivatia si interesul pt. munca, componentele atitudinale si volitionale ale caracterului.

Conditiile social-economice si cultural se refera la procesul de munca (organizarea muncii, pauze, echipamentul tehnic, etc)

Capacitatea de munca functionala este acea parte din capacitatea de munca potentiala care se consuma in activitatea de munca, iar

Capacitatea de munca de rezerva este acea capacitate de munca necesara pt. indeplinirea obligatiilor sociale, familial, si pt. participarea la activitati cultural sportive si satisfacerea unor hobby-uri. Ea se consuma in activitatile extraprofesionale.

Cand capacitatea de munca functionala solicitata impreuna cu cea de rezerva cheltuita depasesc capacitatea de munca potentiala apare fenomenul de oboseala

Fenomenul psihofiziologic al oboselii se manifesta printr-o serie de simptome obiective (economice si fiziologice) si subiective (psihologice)

Prelungirea starii de oboseala prin neadoptarea unor masuri de refacere a capacitatii de munca conduce la aparitia surmenajului, iar pentru remiterea acestuia sunt necesare masuri energice - organizatorice si terapeutice.

17.3. Simptomele oboselii sunt manifestari obiective (economice si fiziologice) si subiective (psihologice) prin care oboseala se manifesta in activitatea omului si a starii sale de spirit.

Simptomele oboselii constituie un semnal de alarma din partea organismului ce trebuie luat in seama, adoptandu-se atat masuri profilactice (pentru ca in viitor oboseala sa fie diminuata), cat si curative - care sa permita refacerea capacitatii de munca in timp util, evitandu-se pericolul surmenajul.

Simptomele pot fi:

OBIECTIVE

economice:

cantitative:

scaderea randamentului;

scaderea ritmului de munca;

oscilatii ale performantelor;

accidente de munca;

calitative:

cresterea numarului de erori si a rebuturilor;

scaderea capacitatii creative;

fiziologice:

respiratia accentuata;

cresterea tensiunii arteriale si a pulsului;

cresterea consumului de oxigen;(mai mare in cazul eforturilor intelectuale)

modificari in compozitia sangelui si a urinei;

modificari in activitatea glandelor endocrine;

dureri musculare;

ameteli;

SUBIECTIVE

Psihologice

aparitia senzatiei de oboseala;

tonalitate afectiva neplacuta;

somnolenta, senzatie de slabiciune;

stare tensionata, conflictuala si de frustrare;

nemultumiri fata de sine insusi

Simptomele oboselii se constituie in acelasi timp si in consecinte ale acesteia care nu apar toate deodata.

Consecintele (simptomele) economice ale oboselii sunt vizibile inaintea celor fiziologice

Senzatia de oboseala precede toate celelalte simptome, avand rol de protectie prin aceea ca semnalizeaza atingerea unui prag maxim al consumului energetic, depasirea caruia punand in primejdie sanatatea si uneori chiar viata persoanei in cauza. Nesocotirea acestui semnal de alarma poate duce in timp la : surmenaj, boala, invaliditate sau deces.

17.4. Cauzele oboselii

Sursa fundamentala a oboselii este efortul prelungit depus in activitatea de munca Daca aceasta nu este singura cauza. In realitate, oboseala este determinata de un complex de factori, dintre care efortul prelungit in munca este doar unul, precipitand aparitia fenomenului de oboseala .

Factorii care se supraadauga efortului prelungit in munca determinand oboseala precoce sunt:

fizici

caracteristici ale mediului fizic ambiant care nu sunt la parametrii convenabili particularitatilor psihofiziologice ale muncitorilor;

conditii specifice practicarii anumitor profesiuni deosebit de dure pentru organism (minerit, siderurgie, explorari petroliere etc.)

fiziologici

starea precara a sanatatii;

alimentatie insuficienta sau avand carente ale unor comp. nutritive esentiale (proteine, zaharuri)

nesatisfacerea necesitatilor de odihna pasiva (somn) si folosirea insuficienta a odihnei active;

gradul scazut de antrenament in munca etc.;

psihologici

nivelul scazut al motivatiilor intrinseci si predominarea motivatiilor extrinseci;

nivel de aspiratii nemobilizator sau inexistent;

neechilibru emotiv;

psihosociali

atmosfera tensionata la locul de munca,

teama de sanctiuni,

raspundere profesionala si/sau sociala mare,

nivel scazut sau neechitabil al recompenselor etc.;

organizarea muncii:

regimul de munca si al pauzelor in timpul productiei necorespunzator,

ritm de munca impus, superior posibilitatilor umane,

grad mare de risc si de raspundere in munca,

slaba organizare a muncii,

specificul productiei mecanizate, in flux (plictiseala si monotonia in cazul muncii la banda rulanta)

17.5. Oboseala si odihna Oboseala in munca, se incadreaza in categoria fenomenelor normale si are semnificatia unui avertisment, impunandu-se luarea masurilor pt. ca oamenii sa devina mai rezistenti fata de oboseala. Odata instalata este necesar sa se adopte masuri eficiente de refacere a capacitatii de munca.

a. Masuri profilactice generale:

organizarea rationala a muncii, avandu-se in vedere curba randamentului si a oboselii zilnice si saptamanale. La inceputul zilei si al saptamanii de lucru se vor efectua munci mai usoare pentru a permite organismului sa se adapteze la activitatea de munca dupa perioada de repaus.

ameliorarea conditiilor mediului fizic ambiant si a celor de microclimat

imbunatatirea ambiantei psihosociale atat in cadrul grupurilor de munca, cat si al raporturilor ierarhice si de colaborare intragrupale;

orientarea, selectia si pregatirea profesionala la timp si bine facuta

Succesul unor masuri profilactice locale privind fenomenul de oboseala va fi mai mare daca va fi sustinut si de masuri generale menite sa scada stresul existential. (cresterea standardului de viata, reducerea somajului etc)

b. Masuri pentru refacerea capacitatii de munca: Oboseala in munca nu se remite prin mijloace excitante: tutun, cafea, alcool, barbiturice. Mijlocul principal, esential si eficace pentru refacerea capacitatii de munca este odihna sub forma repausului pasiv (somn) si repausului activ.

Repausul (odihna) pasiv se refera la somnul necesar oricarei persoana, pet imp de 24 de ore, a carui durata este in functie de capacitatea sa de munca potentiala, de marimea efortului depus, de obisnuinta. Somnul poate fi compact sau in mai multe reprise.

Repausul (odihna) activ este practicat prin intreruperea activitatii de baza si inlocuirea cu unele activitati recreative cu caracter compensator (cultural-sportive, hobby-uri). ( in timpul pauzelor, dupa incheierea zilei de munca, la sfarsitul saptamanii, in concediu)

Necesitatea repausului activ se explica prin legea inductiei reciproce a activitatii nervoase superioare, dupa care aparitia unui focar de excitatie pe scoarta cerebrala determina inhibitia altor centri nervosi, permitand astfel refacerea capacitatii functionale a acestora. Odihna activa nu poate inlocui odihna pasiva (somnul), ambele forme de repaus trebuind sa fie armonizate, obtinandu-se astfel un repaus relational, profitabil si eficient.

ACCIDENTELE DE MUNCA

18.1. Caracterizare generala a accidentelor de munca

v    Accidentele de munca sunt evenimente neprevazute care survin in timpul desfasurarii activitatii de productie si care pot avea consecinte daunatoare atat pentru om, cat si pentru echipamentele tehnice cu care acesta lucreaza.

In definitie nu sunt incluse accidentele care au loc pe drum (spre si de la munca), desi legislatia in vigoare le considera tot accidente de munca. O alta inadvertenta fata de definitia de mai sus este includerea in categoria accidentelor de munca a evenimentelor fara urmari., care constituie incalcari ale unor reguli de protectia muncii. Accidentele de munca au atat o importanta individuala, cat si una sociala si se pot datora unor cauze multiple: psihofiziologice, psihologice, psihosociale si de organizare a muncii

Din punct de vedere individual, accidentul constituie o trauma fizica si psihica prin urmarile pe care le poate avea pentru sanatatea si stabilitatea emotionala a persoanei, la care se adauga pierderile materiale prin timpul irosit si banii cheltuiti pentru tratament, sau datorita invaliditatilor temporare sau definitive .

Din punct de vedere social, accidentele de munca sunt contabilizate ca pierderi economice ale intreprinderii, datorita cheltuielilor efectuate pentru plata drepturilor de asigurari sociale, imobilizarea unei parti a fortei de munca si a echipamentelor tehnice, care necesita uneori reparatii costisitoare. Din aceste motive, problema accidentelor de munca este incadrata in reglementari foarte stricte.

Accidentele de munca nu sunt fenomene intamplatoare. Ele sunt determinate de una sau mai multe cause, si cca 20% dintre accidentele de munca se datoreaza factorilor tehnici si cca 80% factorului uman. Datele statisticie dovedesc ca frecventa accidentelor se datoreaza intotdeauna unor cauze previzibile si doar gravitatea accidentelor munca este supusa hazardului.

Masurile de prevenire sunt necesare si eficace, ducand la scaderea numarului de accidente de munca. Aceste masuri sunt de natura tehnica, medicala si psihologica, psihologului practician revenindu-i obligatii deosebite in acest sens. Sunt necesare masuri de orientare si selectie profesionala care sa opreasca incadrarea pe locuri de munca periculoase a unor persoane care prin particularitatile lor psihofiziologice sunt contraindicate.

18. Metode de studiere a accidentelor de munca Pentru studierea accidentelor de munca se folosesc mai multe metodele, toate avand ca scop elucidarea cauzelor producerii accidentelor de munca (atat cauze tehnice, cat si cele ce tin de erorile umane), in vederea adoptarii unor masuri de prevenire a lor.

Metoda monografica: consta in analiza detaliata a posturilor de munca care prezinta un grad mai mare de probabilitate la producerea accidentelor de munca. Sunt studiate astfel

caracteristicile masinilor si utilajelor,

factorii mediului fizic ambiant,

modul de organizare a locului de munca,

factorii de risc etc.,

Se elaboreaza o micromonografie care cuprinde toate aceste elemente, (precum si normele de tehnica securitatii muncii si recomandarile din atestatele ergonomice ale echipamentelor tehnice), micromonografie care este adusa la cunostinta personalului angajat si care este utila in cazul producerii unui accident de munca, in vederea studierii cauzelor care l-au determinat, pentru adoptarea unor masuri de prevenire.

Metoda gruparii: consta in studierea accidentelor de munca analoage intr-un anumit interval de timp, a imprejurarilor, cauzelor si conditiilor specifice, in vederea adoptarii de masuri eficiente de prevenire.

Metoda topografica: reda in planul sectiilor de productie, cu ajutorul unor semne conventionale caracteristice pentru fiecare tip de accident de munca, locul de munca unde s-au produs acestea. Acumularea, intr-un anumit post, a mai multor semne conventionale identice semnifica producerea de accidente de munca similare necesara analiza imprejurarilor si a conditiilor specifice pt adoptarea de masuri de protectie si prevenire.

Metoda psihologica a fiselor: investigheaza persoanele care au fost autori, au suferit consecintele unor accidente de munca sau au intrunit ambele situatii. Intereseaza toate datele subiectilor care ar fi putut avea legaturi cu accidentul (vechimea in profesie si la locul de munca, caracteristici psihofiziologice si psihosociale, daca au mai fost angajati in situatii periculoase sau accidentati, atitudinea fata de normele de securitate a muncii, participarea la instructajele periodice pe aceasta tema La completarea fisei persoanei accidentate (documentul primar necesar analizei cauzelor accidentelor de munca datorate factorului uman), participa cadre tehnice de spec., seful direct, titularul locului de munca si psihologul .

18.3. Cauzele accidentelor de munca

Cauzele accidentelor de munca sunt diverse si pot fi reprezentate de:

1.Particularitati psihofiziologice, care sunt:

Innascute

Plasticitate functionala redusa a proceselor de excitatie si inhibitie -care creeaza dificultati adaptatorii rapide la situatii noi;

Echilibru precar al proceselor de excitatie si inhibitie in favoarea unei excitabilitati sporite, -conduc la reactii pripite, la dezorg. activitatii de munca, cauza, uneori, a accidentelor in procesul de munca;

Carente in dezvoltarea unor organe de simt dintre care vazul si auzul au rol important in act. de munca;

Dezechilibru emotiv care favorizeaza pierderea stapanirii de sine, panica care conduc la marirea timpului de reactie (din cauza clipei de spaima), la reactii gresite sau dezordonate.

Aceste particularitati psihofiziologice innascute (cca 10% din muncitori produc cca 50% dintre accidentele de munca) nu reprezinta o fatalitate care sa alimenteze atitudini de pasivitate fata de normele de protectia muncii. Se poate interveni prin orientare si selectie profesionala.

Dobandite

Varsta ,coreleaza de cele mai multe ori si cu experienta in profesiune si la locul de munca

Experienta in munca

Accidente in antecedentele personale

In realitate, si tinerii, si persoanele mai in varsta produc accidente in cifre comparabile. Tinerii, pentru ca sunt lipsiti de experienta, se hazardeaza in actiunile periculoase, riscante, iar persoanele in varsta gresesc sau sunt neatente tocmai datorita unei experienta mai indelungate, lipsite de accidente de munca.

Cat despre existenta antecedentelor, aceasta poate ea insasi sa devina factorul principal generator al unui nou accident (teama de a nu mai produce un nou accident, emotivitate ce cauzeaza lucrul sub presiune

Temporare

consumul de alcool determina modificari substantiale ale unor functiuni si procese psihice, care se rasfrang in mod negativ asupra comportamentului manifestat in activitatea de munca. Astfel:

modifica timpul de reactie, fie micsorandu-l, fie marindu-l

slabeste capacitatea de concentrare a atentiei

scade capacitatea de coordonare a miscarilor si

modifica tonalitatea afectiva care, daca

devine euforica, indeamna la acte necugetate, hazardate,

devine trista, duce la pasivitate si fatalism

starea de sanatate un om bolnav, este o persoana cu o rezistenta redusa, mai vulnerabila la factorii mediului fizic ambiant si la exigenetele procesului de munca

starea de oboseala constituie un factor de risc in producerea accidentelor de munca prin efectele sale:

blocaje de scurta durata in reactiile de raspuns (in actionarea organelor de comanda)

regresia sau anularea deprinderilor noi de munca si reactivarea unor deprinderi care nu mai corespund procesului tehnologic,

cresterea starilor emotionale

Cauze Psihologice

nivelul scazut de dezvoltare a aptitudinilor si deprinderilor profesionale o carenta care se reflecta nu numai in nivelul scazut al performantelor, ci si in actiunile gresite, posibile cauze ale accidentelor de munca

motivatie redusa pentru munca in general, si pentru meseria practicata, in mod deosebit. alimenteaza neatentia, atitudinile de indiferenta pentru normele de securitate, plictiseala si faciliteaza aparitia oboselii

3.Cauze Psihosociale

ambianta psohosociala tensionata

slaba integrare socioprofesionala

plictiseala si oboseala determinate de navetism si de precaritatea mijloacelor de transport in comun

universul familial problematic

Efectele negative ale unor asemenea stari de lucruri se constata prin aceea ca frecventa accidentelor de munca este mai mare la inceputul zilei si saptamanii de lucru si ea creste in perioadele tensionate. Universul familial poate constitui o cauza a accidentelor de munca datorita greutatilor si dificultatilor care preocupa si abat atentia oamenilor.

4.Deficiente in organizarea activitatilor de munca cauzeaza un procent de cca 20% din accidentele de munca

defectiuni ale procesului tehnologic

defectiuni ale echipamentelor tehnice

dereglari si incrucisari in transportul intern

retele de comunicare distorsionate

carenta unor mijloace de protectia muncii

Cunoscand toate aceste cauze si actionand prompt si cu fermitatee pentru preintampinarea sau inlaturarea lor, frecventa accidentelor de munca poate scadea in mod simtitor. Un rol important revine in acest sens activitatii de orientare si selectie profesionala.

18.4 Prevenirea accidentelor de munca

Mijloacele de prevenire a accidentelor de munca sunt de trei categorii

Mijloace tehnice se refera la :

Obligativitatea atestatului ergonomic al echipamentului ethnic

Echiparea masinilor si utilajelor, dotarea spatiilor de munca cu mijloace de tehnica securitatii muncii

Mijloace medicale vizeaza profilaxia bolilor profesionale, prin

Ameliorarea conditiilor de munca

Examene medicale periodice

Administrarea de antidoturi pt. pers. Care muncesc in mediu toxic

Mijloace Psihologice sunt variate si vizeaza interventia atat in timpul scolarizarii cat si in intreprindere

In scoala psihologul contribui la

Formarea corecta a deprinderilor de munca

Dezvoltarea motivatiei profesionale

Efectueaza examenul de orientare profesionala

In intreprindere este cel care:

Efectueaza examenele de selectie profesionala

Participa la analiza cauzelor accidentelor de munca

Studiaza motivele pt. care mijloacele de tehnica securitatii muncii nu sunt folosite

Contribuie la imbunatatirea mijloacelor audio vizuale utilizate in acest scop

Dificultatile in domeniul prevenirii accidentelor, se datoreaza: faptului ca maj. oamenilor subestimeaza pericolele de accident, sau considera ca nu ii privesc pe ei; Mentalitatilor invechite privind protectia muncii; Depriderilor de munca gresit formate sau depasite ethnic.