UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

PRINCIPII DE ADMINISTRATIE SANITARA SI MEDICINA SOCIALA

REFERAT

OBIECTIVELE REFORMELOR IN SISTEMUL INGRIJIRILOR DE SANATATE DIN EUROPA

Obiectivele reformelor in sistemul ingrijirilor de sanatate din Europa

Echilibrarea alocarii resurselor financiare (territorial si intre categorii de servicii) si controlul costurilor.

Reducerea inechitatilor in oferta si accesul la servicii.

Imnunatatirea gradului de satisfactie a furnizorilor si utilizatorilor de ingrijiri.

Ameliorarea eficacitatii si impactului SIS asupra starii de sanatate (outpul si outcome).

Reducerea utilizarii inadecvate a tehnologiilor moderne.

Corectarea stimularii inadecvate a consumului medical (consumul Indus de oferta).

Introducerea competitiei controlate (intre furnizorii publici si/sau private, organizatii de asigurari etc.).

Separarea furnizorilor de servicii (medici, spitale) de cumparatori detinatori de fonduri.

Stabilirea unor relatii contractual intre furnizorii si cumparatorii de servicii.

Plata medicilor si a institutiilor pe baza unor criteria de performanta.

Introducerea unor mecanisme de asigurare calitatii ingrijirilor de sanatate.

Descentralizarea SIS prin deconcentrare, devolutie si delegarea autoritatii.

Factorii determinanti

Presiunea populatiei

-cererea de mai multe servicii

-cresterea populatiei ce necesita asistenta medicala

-insuficienta acoperire a teritoriului

-cerinta de calitate moderna

Serviciile de sanatate

-multitudinea de efecte

-cresterea preturilor pentru servicii

Autoritati administrative

-cheltuieli greu de suportat

-ritm de adaptare

-management defectuos.

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

OFTALMOLOGIE

REFERAT PATOLOGIA PLEOAPELOR

STEFAN ANGELICA

PATOLOGIA PLEOAPELOR

AFECTIUNI CONGENITALE ALE PLEOAPELOR

A. ANOMALII ALE MORFOLOGIEI PLEOAPELOR

1.COLOBOMUL PALPEBRAL e o lipsa de substanta triunghiulara interesand toate straturile pleoapei, cu baza la nivelul marginii libere. Fiind situat in mijlocul pleoapei, lasa descoperita o mare parte a segmentului anterior al globului ocular. Suprafata corneo-conjunctivala descoperita se usuca.
Tratamentul :-umectarea corneei si conjunctivei pana la efectuarea
interventiei chirurgicale
-lacrimi

2. ABLEFARIA- lipsa completa a pleoapelor. Ele sunt inlocuite cu un plan membranos care inchide anterior orbita.


3.MICROBLEFARIA- dimensiunile mici ale pleoapelor, structura pleoapelor este normala. Daca afectiunea e marcanta apare imposibilitatea de inchidere a fantei palpebrale, deci lagoftalmia.

B. ANOMALII ALE DESCHIDERII PALPEBRALE

1. CRIPTOFTALMIA -e lipsa deschiderii palpebrale, cele doua pleoape se continua fara demarcatie. In criptoftalmie spre deosebire de ablefarie exista o organizare structurala a pleoapei, chiar si rudimentara. In ablefarie pleoapa e inlocuita cu o membrana
tegumentara.

2. BLEFAROFIMOZA- deschidere insuficienta a fantei palpebrale, unghiurile palpebrale parand sudate. Se poate confunda cu ptoza palpebrala dar o examinare mai atenta a ridicatorului pleoapei elimina aceasta confuzie.
Se asociaza frcvent cu epicantul, microftalmia sau microblefaria.

3. EPICANTUL- normal la populatia mongoloida. Este o cuta de piele semilunara verticala care coboara de la pleoapa superioara la cea inferioara,acoperind unghiul intern al fantei palpebrale.

C. ANOMALII ALE MARGINILOR LIBERE

1. ENTROPIONUL CONGENITAL
-rasfrangerea marginii pleoapei inferioare spre globul ocular, producand contactul si deci abraziunea cililor asupra corneei.

2. ECTROPIONUL CONGENITAL        
-rasucirea inspre exterior a marginii libere palpebrale.

D. ANOMALII ALE CILILOR
Distichiaza- existenta mai multor randuri de cili
Trichiaza-deviatia cilior spre globul ocular ce irita corneea ducand la aparitia ulcerelor corneene.

III. INFECTIILE PLEOAPELOR

INFECTIILE VIROTICE ALE PLEOAPELOR
Zona zoster oftalmica
-virusul varicelozosterian
●dureri frontale intense, febra, varsaturi.
●complicatii oculare: keratite, iridociclite, episclerite, nevrite optice

-eruptie veziculoasa, unilaterala, ce respecta teritotiul nervului oftalmic asociata cu adenopatie regionala.
Placardele eritematoase initiale se transforma in vezicule cu lichid clar care ulterior devine tulbure. Dupa uscarea continutului se formeaza o crusta.
TRATAMENT:
-combaterea infectiei
-stimularea imunitatii
-calmarea durerilor

INFECTIILE MARGINILOR LIBERE A PLEOAPELOR
Blefaritele-inflamatii ale marginii libere palpebrale.
Factori generali: tulburari endocrine, boli infectioase, stari alergice.
Cauze locale: fum, praf, caldura, frig, cosmetice, medicamente.

Se intalnesc 3 forme clinice:
-blefarita eritematoasa
-blefarita scuamoasa
-blefarita ulceroasa
Blefarita eritematoasa se
manifesta printr-o hiperemie
si edem discret al marginii
libere a pleoapelor. Bolnavul acuza senzatie de prurit sau usturime.

Blefarita scuamoasa-marginile libere ale pleoapelor sunt acoperite cu niste pelicule sau scuame.Dupa indepartarea scuamelor care se refac repede,pielea regiunii ramane rosie,iritata.
Blefarita ulceroasa se caracterizeaza prin localizarea unei infectii de natura stafilococica. Se manifesta prin ulceratii si microabcese ciliare.

Tratament:
Local:-eritematoasa-colire astringente
-rezorcina
- cortison
-scuamoasa-dupa indepartarea scuamelor cu comprese cu borat de sodiu,unguent cu oxid galben de Hg,cortison.
-ulceroasa-dupa indepartarea crustelor se aplica
unguent antibiotic

Orgeletul -inflamatia de natura stafilococica a glandelor sebacee ale lui ZEISS.
Tratament:*local- coliruri cu                antibiotice
*general: antibiotic

Chalazionul- inflamatia cronica a glandelor lui MEIBOMIUS

DEVIATIILE PLEOAPELOR ENTROPIONUL-rasfrangerea inauntru a marginii palpebrale,cilii fiind orientati catre conjunctiva bulbara si cornee pe care le irita in permanenta.
*spastic
*cicatricial
ECTROPIONUL-rasfrangerea in afara a marginilor ciliare ale pleoapelor de asa maniera incat conjunctiva tarsala este mai mult sau mai putin aerului.conjunctiva expusa agentilor iritanti se ingroasa si capata aspectul unui epiteliu pavimentos

*spastic
*cicatricial
*paralitic
*senil

IV. TUMORILE PLEOAPELOR
TUMORI BENIGNE
a. Chisturile
b. Tumorile benigne solide
-epiteliale (papilomul,keratoza seboreica)
-melanice benigne (plate sau nevi)
-tumorile glandelor sebacee
-tumorile glandelor sudoripare
-tumorile foliculilor pilosi
-hemangiomul

Lipoame
-Xantelasma

TUMORI MALIGNE
1. Epiteliomul cutanat
-structura bazocelulara majoritatea, formele spinocelulare si mixte sunt mai rare si mai maligne putand determina metastaze limfoganglionare
- nodul brun cenusiu situat in vecinatatea marginii ciliare. Ulterior ia un aspect muriform apoi se exulcereaza acoperindu-se de cruste.

2. Epiteliomul glandular (adenocarcinomul)
-rar dar extrem de malign poate proveni din oricare dintre glandele palpebrale dar cel mai frecvent din gld. Meibomius. Se localizeaza mai frecvent la nivelul pleoapei superioare putand fi confundat cu salazionul.

3. Melanomul malign (nevocarcinomul)
- e o tumora rara care poate lua nastere fie dintr-un nev congenital fie dintr-o melanoza castigata
-apare ca un nodul pigmentat sau roz inconjurat de un halou rosu cu vascularizatie anormala.
- leziunea e pruriginoasa, are tendinta la exulcerare si invazie limfoganglionara

4. Sarcomul palpebral
- tumora maligna conjunctivala care se dezvolta sub forma unui nodul
-evolutia e rapida
-are tendinta la invadare si diseminare limfatica si hematogena
- prognostic foarte grav

Tratament: -excizie chirurgicala
- chimioterapie
- radioterapie

Papiloma scuamos
Keratoza seboreica
Nev

Hemangiom
Xantelasma
Carcinom cu celule bazale
Melanom malign

Carcinom glande sebacee

Carcinom cu celule bazale

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

TEORII CONCEPTE SI DIAGNOSTIC IN NURSING

REFERAT: PLAN DE NURSING

STEFAN ANGELICA

PLAN DE NURSING

Culegerea de date(prima etapa a procesului de nursing)

Numele si prenumele:           Ionescu Andrei

Data nasterii: 03.01.2011

Domiciliul:      localitatea Bucuresti.

Greutatea la nastere: 1840g

Diagnostic la internare:

Nou nascut prematur cu VG 36 sapt.

Hipoxie perinatala gr. I (IA-7)

Antecedente: -Mama:F.G.-16 ani

-necasatorita

Starea nou nascutului la internare:

Greutatea: 1840g

Temperatura: 35,6sC

Talie: 46cm

Perimetru cranian: 28,5cm

Perimetru toracic: 27,5 cm

Primul examen medical:

Starea generala: precara

Activitate motrica: diminuata

Plans: scancit

Tegumente; mucoase: pal-rozate

Cianoza: absenta

Cap: normal conformat

Ochi: aspect normal

Urechi: normal conformate

Gura si palatul: relatii normale

Cord: zgomote cardiace ritmice in stanga, AV 140b/min.

Aparat respirator: murmur vezicular prezent, FR 60/min.

Abdomen: suplu, ficat, splina in limite normale

Bontul ombilical: alb sidefiu, nesangerand

Regiunea dorsala(spatele): aspect normal

Anus: permeabil

Organe genitale externe: sex masculin, testiculi la baza scrotului

Membre superioare: normal conformate

Membre inferioare: normal conformate

Sistem nervos central: reflexe diminuate

Concluzii examen clinic:

-Nou nascut prematur LBW, VG 36 sapt.

-Hipoxie perinatala gr.I (I.A.-7)

DIAGNOSTICE DE NURSING PRECIZATE LA NOU NASCUTUL F.O. DE 1950g CU VG 36 SAPT., IN ZIUA X DE VIATA:

-risc privind incapacitatea nou nascutului de a se alimenta la san

-risc de hipoglicemie

-risc de hipotermie

-observarea prezentei eliminarii de scaun si urina primei mictiuni si a primului scaun

-risc de alterare a integritatii tegumenelor

-risc de infectie

PLAN DE NURSING Referat: Clasificarea alimentelor permise pentru mentinerea echilibrului ponderal Document online: Trebuie inlocuit zaharul copiilor cu indulcitori? ZIUA X
Data	Aprecierea	Diagnostic de nursing	Obiective	Interventii	Evaluare
				►Autonome ●Delegate
	tG=2050g -VG-28/29 sapt.	risc de infectie	respectarea regulilor de asepsie si antisepsie prevenirea aparitiei infectiilor nosocomiale	►spalarea mainilor inainte si dupa fiecare procedura conform protocoalelor ►utilizarea de materiale sanitare, solutii, medicamente sterile ►folosirea dezinfectantelor unde, cand si cum sunt indicate ►executarea tuturor manevrelor cu respectarea regulilor de asepsie	urmari-rea integritatii teg., aparitia leziunilor cutanate

Nou nascutul s-a stabilizat clinic in 6 zile avand tegumente rozate, fara efort respirator(bine oxigenat), TA stabila, echilibrat metabolic(glicemii normale), alimentat prin gavaj doua zile, apoi la san .

A fost spitalizat pentru recuperare nutritionala i s-au administrat vitamine, fier.

Evolutie favorabila, curba ponderala ascendenta.

Se externeaza cu greutatea de 2350

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

NURSING

REFERAT ROLUL ASISTENTEI MEDICALE SI LOCUL DE MUNCA

STEFAN ANGELICA

ROLUL ASISTENTEI MEDICALE SI LOCUL DE MUNCA

Asistentul medical, reprezinta un "substitut pentru ce ii lipseste pacientului ca forta fizica, vointa sau cunostinte pentru a-si recupera capacitati depline si a actiona independent" (Virginia Henderson), ceea ce explica drepturile sale izvorate din aceste atribute.

Pe langa activitatea de nursing general cat si special, asistentul medical are rol organizatoric la locul de munca si atributii sanitaro-igienice.

Nevoia de asistent medical o gasim la domiciliul bolnavului, la dispensarul medical, la cabinete private, policlinici si spitale.

Munca cea mai complexa, asistentul medical o desfasoara in spital la patul bolnavului. Ea trebuie sa posede cunostiinte generale medicale care sunt completate cu specialitati medicale si chirurgicale.

Rolul lui este, sa supravegheze permanent bolnavii, sa efectueze tratamente, sa execute unele manevre medicale sau chirurgicale, sa urmareasca complicatiile care intervin la un bolnav pe parcursul internarii cat si accidentele care pot surveni in cadrul tratamentului.

Asistentul medical trebuie sa fie bine pregatit profesional, sa cunoasca patologia si terapia de urgenta, pentru a putea acorda primul ajutor, pana la venirea medicului.

Rolul lui este bine definit, in spital avand urmatoarele sarcini:

primeste bolnavul la unitatea de primire urgente,

efectueaza toaleta si igienizarea bolnavului, inainte ca acesta sa fie trimis la salon,

primeste bolnavul in salon,

efectueaza tehnici curente ale examinarilor complementare stabilirii diagnosticului,

recolteaza produse biologice si patologice,

efectueaza tratamentul prescris de catre medic,

pregateste bolnavul pentru examene paraclinice (endoscopice, radiologice, EKG, etc.),

insoteste bolnavul la examenele paraclinice,

alimenteaza bolnavul,

efectueaza anumite sondaje (vezical, gastric, etc.),

ajuta medicul la efectuarea unor manevre medicale sau chirurgicale,

intocmeste formele legale de internare sau externare a bolnavilor din spital,

pastreaza evidenta administrativa a bolnavilor. In ultimul timp sectiile fiind dotate cu computer, evidentele bolnavilor se pastreaza in suport electronic,

noteaza in F.O. (foaia de observatie) toate datele despre bolnav,

formuleaza regimul dietetic si stabileste regimul bolnavului, impreuna cu medicul,

controleaza personalul subaltern si da indicatii acestuia,

supravegheaza si monitorizeaza permanent bolnavul,

anunta medicul, la aparitia unor complicatii sau efecte secundare ale unor medicamente,

tine evidenta dezinfectiilor saloanelor.

Asistentul medical, trebuie sa posede cunostiinte medicale profesionale vaste, cat si calitati morale aparte, in asa fel incat bolnavul sa-si castige increderea fata de el, sa nu regrete ca si-a incuviintat viata in mainile unui necunoscut. El trebuie, sa fie demn, exigent, constiincios, punctual si cu personalitate.

El trebuie in permanent, sa-si imbunatateasca cunostintele medicale, sa efectueze reciclari profesionale si cursuri de specialitate.

Activitatea pe care o desfasoara, trebuie sa arate profesionalism si nu superficialitate, pentru a fi mereu convins ca a facut totul pentru ca bolnavul sa fie cat mai rapid reintegrat in familie, mediul social.

Trebuie sa fie cat mai apropiat de bolnav, sa-i inteleaga suferinta si sa caute toate mijloacele prin care sa-i cupeze suferinta.

In spital exista mai multe sectii.

Asistentul medical care lucreaza pe fiecare sectie, pe langa cunostiintele generale medicale, trebuie sa fie specializat pe profilul sectiei. Manevrele de specialitate, trebuie sa fie executate cu promtitudine, profesionalism, corect, rapid si curat.

Cunostiintele profesionale acumulate in colegiu, trebuie mereu completate cu notiuni de actualitate.

In permanenta apar medicamente noi, aparatura medicala performanta, tehnici noi de tratament, toate acestea asistentul medical trebuie sa le cunoasca pentru a le putea aplica cat mai corect la orice bolnav.

Un exemplu plauzibil, este schimbarea antibioterapiei pentru aparitia de antibiotice noi cum sunt cefalosporinele de diferite generatii, pe care asistentul medical trebuie sa le cunoasca.

Tot o datorie care tine de asistentul medical, este aceea de a invata un cadru sanitar mai tanar, aratandu-i experienta sa.

Alaturi de munca sa de zi cu zi, mai are obligatia de activitate stiintifica, publicand din activitatea sa, cazuri mai deosebite si aportul sau adus pentru rezolvarea cat mai corecta a cazurilor tratate.

Munca de asistent medical presupune si un sacrificiu de multe ori, care este recompensat, prin satisfactii morale, (ex. redarea vietii unui muribund, unuia care isi pierdu-se orice speranta de viata). Aceasta dovedeste devotamentul asistentului medical, care este gata oricand sa ajute bolnavul suferind.

Prescriptiile medicale cat si orarul tratamentului prescris de catre medic trebuie respectat cu strictete.

Alaturi de medic, asistentul medical, trebuie sa pastreze secretul profesional. Acest secret, poate fi divulgat numai la cererea organelor judecatoresti. Deasemenea, familia bolnavului, trebuie sa cunoasca diagnosticul real.

Daca aceasta munca, nu o faci cu pasiune si dragoste, ea va deveni o rutina, care nu-ti va da satisfactie profesionala, si in acest caz profesiunea se va banaliza, devenind adeseori obositoare.

Sa nu uitam si demnitatea cadrului medical care este permanent urmarita de catre bolnav si care ajuta mult la castigarea increderii bolnavului in personalul medical.

Munca asistentului medical este grea. Cand o persoana a luat decizia sa devina asistent medical, deja a renuntat la multe alte activitati usoare, deoarece serviciul de 8 ore, se desfasoara mai mult in miscare, in picioare, garzile de noapte, serviciul prelungit, mediul infectios si poluat in care traieste, suferinta bolnavului.

Tinuta asistentului medical, trebuie sa fie decenta, iar curatenia sa il stapaneasca permanent. El trebuie sa cunoasca toate metodele de asepsie pe care sa le respecte cu strictete atat la serviciu cat si la domiciliul lui. Spalarea mainilor, dupa orice manevra efectuata, schimbarea imbracamintei de spital, cand paraseste acest loc, dezinfectie permanenta, dusul zilnic.

Pentru a putea fi cat mai eficient, asistentul medical, trebuie sa se prezinte la serviciu odihnit, cu putere mare de munca, iar in cazul in care starea lui prezinta oboseala, va anunta medicul pentru a putea fi ajutat de alt coleg.

Imbracamintea asistentului medical, trebuie sa fie adecvata locului de munca.

Personalul medical pe sectii, va purta costum alb, format din fusta si bluza alba sau pantalon, plus halat scurt alb. Pe cap va purta boneta. Al doilea mod de imbracaminte este halatul alb si boneta.

La salile de operatie, personalul medical va purta costum alb format din fusta sau pantalon si bluza alba, albastre sau verzi, boneta, masca, manusi de protectie.

La buzunarul de la bluza, se va purta obligatoriu ecusonul, care are pe el specificat numele, prenumele, profesia, gradul, sectia si spitalul. Incaltamintea, va fi de culoare alba, confectionata din material care nu produce zgomot, sa fie comoda, bine ancorata de picior, cu toc jos. Se recomanda, purtarea ghetelor pe glezna, cu toc jos, care asigura stabilitatea piciorului si a coloanei vertebrale.

In cazul in care asistentul medical, serveste si bolnavii din salon septic, este necesara imbracarea celui de al 2-lea halat peste imbracamintea obisnuita, care la iesirea din salon il dezbraca.

Munca medicului si a asistentului medical, nu este o munca ca orice munca. Ea trebuie facuta cu pasiune, devotament, indemanare, dragoste si profesionalism. Aceasta munca se desfasoara pentru bolnavi sensibili, irascibili, care au rupt relatia cu mediul extern si de aceea trebuie mare pricepere si perseverenta pentru a nu ii dezamagi sau a nu le accentua suferinta.

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

PSIHOPEDAGOGIE

REFERAT: PSIHOLOGIA EDUCATIEI

STEFAN ANGELICA

PSIHOLOGIA EDUCATIEI

,,Nevoia de a cunoaste mai bine copilul si de a tine seama de el, de a-i face educatia in mod dezinteresat este imperioasa"(L. Not).

In orice actiune umana sunt implicate procese mentale. Nu exista manifestare exterioara, nu exista activitate din care sa lipseasca dimensiunea psihica. Suportul psihic al comportamentului este sesizat atat in cunoasterea comuna cat si in cunoasterea sistematizata.

Psihologia educatiei studiaza comportamentul si procesele mentale ale celor implicati in educatie.

identifica resursele psihice si rolul acestora in realizarea activitatii educative,

identifica influentele activitatii educative asupra psihicului, a personalitatii, a comportamentului uman.

Psihologia educatiei este solicitata sa gaseasca raspunsuri la numeroase intrebari, dintre care retinem:
- ce factori influenteaza schimbarile individului pe parcursul vietii?
- ce sanse are educatia in procesul de modelare a personalitatii?
- cum putem anticipa comportamentul unui individ intr-un context determinat?
- de ce exista diferente intre elevi sau intre studenti in obtinerea performantelor la diferite discipline de invatamant?
- de ce unii obtin rezultate mai bune fara efort suplimentar?
- cum s-ar putea invata mai eficient?
- ce factori creeaza dificultati in procesul de invatare?
- cum se explica diferentele dintre reusita scolara si cea sociala?

un curs de psihopedagogie nu te va face sa devii un professor mai bun deoarece importanta este vocatia, in sensul ca te nasti educator asa cum te nasti poet.

Emile Plancharde spune ca scopul stiintei pedagogice este acela de a completa lacunele intelectului

Metode didactice

Procesul de invatamant este format din mai multe componente aflate in interdependenta. Astfel, obiectivele pedagogice, continutul invatamantului, metodologia didactica, evaluarea didactica si proiectarea pedagogica (a procesului de invatamant)

Metodologia didactica este subsistemul care se bazeaza pe interactiunea directa dintre cele doua elemente fundamentale ale actului educational: educatorul si educabilul.

Metodologia inglobeaza o structura tehnica laborioasa compusa din metode procedee si mijloace didactice prin care se urmareste eficientizarea actului pedagogic.

Procedeele didactice reprezinta operatiile care sprijina eficientizarea metodelor alese de profesor in diferite situatii concrete.

Mijloacele de invatamant reprezinta instrumentele naturale, artificiale, tehnice, informationale, cu caracter auxiliar in raport cu metodele si procedeele didactice.

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

MANAGEMENT SI LEADERSHIP IN NURSING

REFERAT: CONCEPTUL DE MANAGEMENT

STEFAN ANGELICA

Conceptul de management

Managementul reprezinta un proces constient de conducere si coordonare a actiunilor si activitatilor individuale si de grup, precum si de mobi;izare si alocare a resurselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor acesteia in concordanta cu misiunea, finalitatile si resposabilitatile sale economice si socoal.

Caracteristicile principale ale managementului:

este un proces de conducere a unui sau unor grupuri organizat(e) de persoane, dar termenul "a conduce" nu trebuie confundat cu a avea personae in subordine

priveste si se concentreaza asupra indeplinirii obiectivelor organizatiei, prin concentrarea eforturilor intregului colectiv.

Rolul managerilor:

-atingerea obiectivelor organizatiei lucrand cu si prin intermediul oamenilor precum si prin utilizarea altor resurse ale organizatiei (bani, materii prime, utilaje si echipamente, resurse informationale) care prin procesul de productie se transforma in produse finite (bunuri si servicii);

- managementul nu riveste doar intreprinderile ci este un proces care se deruleaza in toate tipurile de organizatii.

Prin conceptul de organizatie intelegem un ansamblu constituit din 2 sau mai multe persoane care desfasoara activitati in comun in vederea realizarii unui sau unor obiectiv.

Prin management ca stiinta se intelege studierea procesului de management si a relatiilor de management care iau nastere in cadrul sau, in vederea descoperirii, sistematizarii si generalizarii unor concepte, principii, legi si reguli care le guverneaza, precum si a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere de natura sa contribuie la cresterea eficientei activitatilor desfasurate in scopul realizarii oiectivelor.

Principalele caracteristici ale stiintei managementului:

situeaza in centrul investigatiilor sale omul, in toata complexitatea sa, ca subiect si obiect al managementului

este o disciplina economica de sinteza deoarece pe de o parte menirea sa este cresterea eficientei economice si pe de alta parteaceasta stiinta preia o serie de categorii economice si metode de la alte discipline din domeniul economic

are un caracter multidisciplinar, care este conferit de integrarea in cadrul sau a unor concepte, categorii, metode si tehnici apartinand altor discipline.

Managementul stiintific consta in aplicarea in practica economico-sociala a legitatilor, conceptelor si tehnicilor puse la dispozitie de stiinta managementului.

Principalele caracteristici al managementului stiintific:

caracterul aplicativ si concret (operationalizarea in practica, de fapt, munca de zi cu zi a managerilor)

caracterul creativ - adaptarea instrumentului stiintific de management la situatiile specifice cu care se confrunta

diversitatea si eterogenitatea sa - managementul stiintific este deosebit de divers in sensul ca el variaza de la o firma la alta si in cadrul acestora de la o subdiviziune organizatorica la alta ca urmare a conditiilor tehnice, economice, stiintifice, comerciale etc.

pronuntatul caracter "uman" - se manifesta prin deciziile si actiunile oamenilor

amprenta pe care o pun sau o pot pune cadrele de executie asupra continutului si moduluio de realizare a managementului stiintific.

Factorii care amlifica interconditionarea dintre stiinta managementului si managementul stiintific:

stiinta a vevenit un adevarat factor de productie

cresterea nivelului de pregatire al participantilor la viata firmei

proliferarea managementului de tip participativ

Functia de previziune

Rolul functiei de previziune este sa asigure identificarea tendintelor existente, sa prefigureze evolutia diferitelor procese si fenomene economice ce vor avea loc, sa stabileasca obiectivele posibil de realizat in viitor si a resurselor necesare in acest scop, precum si a celor mai adecvate strategii de urmatin vederea atingerii acestora.

Formele de concretizare a functiei de previziune

Prognoza - evaluarea pe baza stiintifica a evolutiei viitoare a componentelor cantitative si calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioada delimitata de orizontul de timp ales.

Prognoza se caracterizeaza prin:

domeniul de activitate la care se refera: economico-social, demografic, stiintific etc.

obiectul de referinta: productie, consum, costuri etc.

gradul de agregare (numarul subdomeniilor sau al componentelor analizate in prognoza unei activitati)

orizontul de timp ales care imparte prognozele in: - pe termen lung (10-30 ani)

- pe termen mediu (5-10 ani)

- pe termen scurt (1-5 ani)

Cerinte privind elaborarea prognozelor:

efectuarea unor analize complexe ale fenomenelor si proceselor care fac obiectul prognozelor

formularea unor ipoteze realiste de dezvoltare

evidentierea contributiei progresului tehnic

asiguraea echilibrului dinamic permanent intre obiectivele de evolutie si nivelul resurselor nateriale si umane

efectuarea proiectiilor evolutiei viitoare a fenomenelor si proceselor.

Criterii de clasificare a prognozelor:

domeniul prognozat (prognoze economice, tehnologice, sociale)

sfera de cuprindere (prognoze macroeconomice, teritoriale, pentru grupe de produse                 

sau produse, pentru probleme complexe)

orizontul de timp (prognoze pe termen lung, mediu sau scurt)

metodele de elaborare utilizate (prognoze bazate pe metode explorative, normative, teoretice, intuitive, sintetice, analitice-morfologice)

Strategia - ansamblul deciziilor managementului superior al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum si conturarea si alegerea cilor de urmat pentru atingerea acestor obiective, tinand cont, pe de o parte, de oportunitatile, restrictiile si amenintarile mediului inconjurator iar, pe de alta parte, de potentialul intern al organizatiei, de mijloacele si resursele pe care aceasta le poate aloca si/sau modifica pentru a sea adapta noilor situatii si a-si realiza misiunea in conditii de profitabilitate.

Componentele strategiei:

misiunea firmei

obiectivele strategice sau fundamentale

optiunile strategice

resursele necesare pentru realizarea strategiei

termenele

avantajul competitiv.

Caracteristicile si trasaturile strategiei firmei:

Caracterul tridimensional al strategiei, aceasta fiind un proces:

rational si analitic (dimensiunea economica)

socio-politic (dimensiunea umana)

birocratic (dimensiunea organizationala).

Strategia presupune realizarea unor scopuri bine precizate

Strategia vizeaza viitorul firmei si evolutia acesteia pe perioade indelungate de timp si se bazeaza pe un volum mare de informatii

Strategia are un caracter formalizat

Strategia asigura interfata cu mediul si determina o atitudine proactiva fata de schimbare, reprezentand o incercare de armonizare intre mediul extern si cel intern al firmei

Caracterul dinamic, continuu, interativ si interactiv al strategiei

Imbinarea formalizarii cu intuitia si creativitatea

Scopul principal al strategiei il constituie obtinerea avantajului competitv

Realizarea efectului de sinergie

Metodologia de elaborare si implementare a strategiei

Etape pentru fundamentarea si elaborarea strategiei organizatiei:

Definirea misiunii firmei

Analiza mediului intern al firmei

Analiza mediului extern al firmei

Evluarea capacitatii adaptive a firmei la exigentele mediului inconjurator si identificarea locului pe care ea il ocupa in cadrul acesteia, respectiv a fortei si profilului sau competitiv in raport cu principalii concurenti

Stabilirea obiectivelor strategice

Elaborarea alternativelor sau a optiunilor strategice posibile

Compararea alternativelor strategice si alegerea aceloracare sunt cele mai fezabile

Formularea propriu-zisa a strategiei

Etape pentru implementarea strategiei organizatiei:

Pregatirea implementarii

Stabilirea obiectivelor pe termen scurt

Definirea strategiilor functionale

Dezvoltarea si comunicarea politicilor

Alocarea resurselor necesare pentru realizarea strategiei

Institutionalizarea strategiei

Adaptarea structurii organizatorice la cerintele strategiei

Armonizarea sistemului de management cu exigentele strategiei

Schimbarea culturii organizationale

Evaluarea si controlul strategie

Planurile si planificarea

Planificarea - ansamblul actiunilor privind stabilirea si fundamentarea, pe baza studiilor special inocmite in acest sens, a analizelor efectuate si a strategiilor elaborate, a obiectivelor si sarcinilorde realizare a acestora, precum si a resurselor necesare in acest scop, pe o perioada determinata de timp, corespunzator caracterului si tipului de plan stabilit (lunar, trimestrial, anual), in vederea asigurarii premiselor indispensabile atingerii obiectivelor fixate.

Cerinte pentru crearea unui sistem de planificare adecvat si efectiv:

organizarea planificarii, cu precizarea termenelor, responsabilitatilor etc.

definirea clara a demersului de planificare si respectarea sa riguroasa

comunicarea clara a obiectivelor, premiselor, politicilor etc.

asigurarea unui raport optim centralizare-descentralizare

participarea managerilor la procesul si actiunile de planificare

constientizarea si acceptarea schimbarilor.

Etapele planificarii:

constientizarea oportunitatilor

stabilirea obiectivelor: amplitudine, termene de atingere a lor etc.

evaluarea premiselor

compararea alternativelor si alegerea acelei alternative care are cea mai mare probabilitate de atingere a obiectivelor stabilite

formularea planurilor de sprijin

"numerizarea" planului si stabilirea bugetelor

Tipuri de planuri:

strategice

tactice

operationale

Programele de actiune si progaramare

Progaramele de actiune - sunt cele prin intermediul carora sunt defalcate si detaliate obiectivele organizatiei atat in timp, cat si in spatiu, respectiv pe principalele verigi organizatorice si, totodata, se asigura coordonarea activitatilor ce concura la executarea programelor stabilite.

In cadrul unei firme cel mai des se intalneste programarea productiei ce se realizeaza in 3 etape:

elaborarea planului operativ al unitatii

desfasurarea planului operativ pe subunitati de productie sub forma unor programe operative de productie

programarea detaliata

Decizia si rolul sau in procesul de management

Decizia - reprezinta un proces deliberat, al unei persoane sau grup de persoane, de alegere dintr-o multime de variante de actiune posibile a aceleia care este considerata cea mai adecvata pentru atingerea unor anumite obiective si prin a carei aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia presupune:

multimea variantelor sa fie formata din cel putin 2 elemente

existenta unei finalitati: unul sau mai multe obiective de realizat

influentarea actiunilor si/sau comportamentului a cel putin unei alte persoane decat decidentul

Rationalitatea deciziei poate fi afectata de actiunea urmatorilor factori:

factori rationali, alegerea celui mai bun curs de actiune

factori cognitivi, se refera la nivelul de cunostinte rationale ale decidentului

factori psihologici, se refera la caracteristicile psihologice ale decidentului

factori sociali, decidentul trebuie sa tina seama si de aspiratiile subordonatilor.

Cerinte de rationalitate a deciziilor manageriale:

sa fie fundamentata stiintific

sa fie imputernicita

sa fie clara, concisa si necontradictorie

sa fie oportuna

sa fie eficienta

sa fie completa.

Tipuri de decizie:

dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant si dupa natura variabilelor care influenteaza rezultatele care se pot obtine:

decizii in conditii de certitudine

decizii in conditii de risc

decizii in conditii de incertitudine

dupa orizontul de timp dupa care se adopta si implicatiile aplicarii lor asupra obiectului condus

decizii strategice

decizii tactice

decizii curente

dupa nr. de persoane care fundamenteaza decizia

decizii unipersonale

decizii de grup

dupa periodicitatea elaborarii

decizii unice

decizii repetitive care pot fi: periodice sau aleatorii

dupa numarul de criterii decizionale care stau la baza fundamentariilor

decizii unicriteriale

decizii multicriteriale

dupa modul de manifestare si masura in care luarea deciziilor se bazeaza sau nu pe proceduri prestabilite

decizii programate (de rutina si repetitive)

decizii neprogramate (decizii unice)

dupa gradul si modalitatile de fundamentare

logice

intuitive

Procesul decizional: particularitati, etape, componente

Componentele procesului decizional:

decidentul reprezentat de un individ sau o multime de indivizi ce urmeaza sa aleaga varianta cea mai avantajoasa

multimea variantelor decizionale care poate fi finita sau infinita

multimea criteriilor decizionale

mediul ambiant reprrezentat de ansamblul conditiilor interne si externe organizatiei care influenteaza decizia si sunt influentate de aceasta

multimea consecintelor cuprinde ansamblul rezultatelor potentiale

obiectivele decizionale

Principalele abordari decizionale:

abordari descriptive in care procesul decizional se prezinta asa cum se realizeaza el in activitatea practica

abordari de tip normativ

Etapele procesului decizional:

identificarea si definirea problemei: decidentul trebuie sa identifice o problema decizionala si sa o diferentieze de una nedecizionala, iar apoi trebuie sa prezinte un scurt rezumat privind principalele caracteristici ale problemei decizionale identificate

stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale (criterii ce pot fi utilizate: profitul cererea etc.)

culegerea si selectarea datelor: se culeg date si informatii din interiorul firmei si din mediul extern acesteia

analiza informatiilor

elaborarea variantelor decizionale posibile: pe baza datelor si informatiilor se construiesc cel putin 2 variante relevante ce vor fi cercetate si inventariate pentru a se stabili posibilitatea fiecareia de a contribui la realizarea obiectivelor decizionale. Inventarierea poate fi : pasiva sau activa

alegerea variantei optime (sau decizia propriu-zisa)

comunicarea deciziei: redactarea si transmiterea ei persoanelor insarcinate cu punerea sa in aplicare

aplicarea deciziei

controlul si evaluarea rezultatelor: compararea rezultatelor obtinute cu obiectivele propuse pentru depistarea abaterilor.

Functia de organizre

Functia de organizare urmareste armonizarea modului de utilizare a resurselor materiale, umane, financiare si informationale astfel incat, transpunerea in practica astrategiilor si politicilor organizatiei sa constituie un proces eficace(utilizarea rationala aresurselor si minimizarea eventualelor "slabiciuni").

Etape:

stabilirea structurii organizatorice(formale)-sarcina managementului superior al fiecarei organizatii si presupune:

- stabilirea elementelor acesteia (posturi, functii, compartimente, niveluri organizatorice)

- stabilirea fluxului intre elementele organizatiei

- stabilirea documentelor corespunzatoare structurii

- stabilirea tipului de structura

stabilirea si organizarea principalelor compartimente (productie, marketing, resurse umane, financiar-contabil, cercetare-dezvoltare)-sarcina managementului de nivel mediu sau inferior.

O organizatie are doua tipuri de organizare:organizare formala si organizare informala

Organizarea formala este un proces complex de definire si de constituire a structurii organizatorice, a competentelor, autoritatilor, a ariilor de control si de alocare a resurselor pe obiective, prin intermediul caruia se definesc principalele elemente ale organizatiei.

Organizarea formala este reglementata prin acte normative si dispozitii cu caracter intern, impartita in:

organizare procesuala, care asigura delimitarea si dimensionarea proceselor de munca in sarcini, stributii, activitati si functiuni de corelarea acestora cu obiectivele si componentele structural-organizatorice

organizarea structurala este un mod de aranjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilita, care sa permita realizarea obiectivelor

Componentele primare ale organizarii structurale (ale structurii organizatorice) sunt: postul, functia,compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhica si relatiile organizatorice.

Organizarea informala reprezinta totalitatea elementelor si interactiunilor de natura umana cu caracter organizatoric care se manifesta in mod natural si spontan intre mambrii organizatiei.

- grupul informal

- relatiile sau legaturile dintre membrii grupului

- liderul informal

- rilul atribuit fiecarui mambru al grupului

Interdependenta dintre structura frmala si informala

Asemanari:

se constituie in aceeasi organizatie, elementul uman fiind acelasi

servesc realizarii unor obiective

au caracter general.

Deosebiri:

-marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normtive, reglementarilor oficiale etc.

organizarea informala este subordonata realizarii unor nevoi personale, iar organizare formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale.

Structura organizatorica (formala) - poate fi definita ca ansamblul persoanelor, al sbdiviziunilor organizatorice si al relatiilor dintre acestea astfel constituite si reglementate incat sa asigure premisele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite. Ea integreaza intr-un ansamblu unitar si coerent elementele umane ale organizatiei, care se regasesc in subsistemele conducator si condus ale sistemului de management al acesteia, fiind precizata printr-un ansamblu de texte.

Structura organizatorica are 2 parti:

structura de conducere sau functionala

structura de productie sau operationala.

Subdiviziuni organizatorice:

postul

functia

compartimentul

ponderea ierarhica

nivelul ierarhic

relatiile organizatorice

Postul este cea mai simpla subdiviziune organizatorica si este formata din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor care revin in mod normal spre exercitare unei singure persoane.

Elementele principale ale postului:

- obiectivele postului sunt caracteristici ce definesc utilitatea postului, scopul si ratiunea crearii lui, precum si criteriul de evaluare a muncii persoanei careia ii este atribuit.

- sarcinile reprezinta procese de munca simple sau componente ale unui proces complex, efectuate de o singura persoana si care urmaresc atingerea obiectivelor postului respectiv.

- competenta sau autoritatea formala a postului se defineste prin limitele in cadrul carora titularii de posturi pot sa actioneze pentru realizarea obiectivelor.

- competenta - formala - ierarhica

- functionala

- profesionala

- responsabilitatea postului reprezinta obligatia ce revine persoanei pentru indeplinirea obiectivelor si realizarii sarcinilor postului. Responsabilitatea inseamna si raspundere pentru utilizarea competentei formale si care se reflecta in recompense sau penalizari.

Functia - e reprezentata de totalitatea posturilor situate pe acelasi nivel organizatoric, care prezinta aceleasi caracteristici si au de regula aceeasi denumire (ex. Functia de inginer sef de sectie).

Functiile se impart in

- functiile de management au o sfera mai larga de responsabilitati si implica luarea de decizii care afecteaza munca altor persoane.

- functiile de executie se caracterizeaza prin obiective individuale limitate, sarcinile nu afecteaza munca altor persoane si se finalizeaza de regula prin obtinerea de bunuri si servicii.

Compartimentul - cuprinde ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene si/sau complementare, de regula pe acelasi amplasament si sunt subordonate aceluiasi manager (exemple: ateliere, santiere, birouri, sectii etc.).

Compartimentele se impart in :

- compartimente operationale sunt implicate direct in fabricarea de produse sau parti de produs sau furnizarea de servicii: sectii, ateliere de productie, birouri de aprovizionare, desfacere, transport etc.

- compartimente functionale pregatesc deciziile pentru managementul superior sau mediu al firmei. Activitatea lor se concretizeaza in diferite studii, rapoarte, situatii informationale, sugestii, statistici etc. Acestea sunt compartimentele de marketing, planificare, conceptie tehnica, financiar-contabil etc.

Ponderea ierarhica rezulta din gruparea de posturi si este un element organizatoric cu rol important in construirea piramidei de management. Ponderea ierarhica reprezinta in esenta numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager.

Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de Adunarea Generala a Actionarilor.

Nivelul ierarhic si ponderea ierarhica se afla intr-o relatie de proportionalitate inversa: cu cat numarul de persoane conduse nemijlocit de un manager este mai mare (ponderea ierarhica este mai mare), cu atat numarul de nivele va fi mai mic (structura va fi mai plata) iar daca ponderea ierarhica este mica, numarul de nivele este mai mare ( triunghiul ierarhic este mai ascutit).

Legaturile dintre subdiviziunile organizatorice sunt asigurate de relatiile organizatorice.

Relatiile organizatorice se definesc ca raporturi dintre subdiviziunile organizatorice instituite prin reglementari oficiale.

Relatiile organizatorice se impart in relatii de autoritate, relatii de cooperare, relatii de control si relatii de reprezentare.

Relatiile de autoritate se impart in :

- relatiile ierarhice reprezinta raporturile nemijlocite de subordonare dintre titularii posturilor de management si cei ai posturilor de executie.

- relatiile functionale se concretizeaza in transmiterea de regulamente, indicatii, rapoarte ce intereseaza activitatea altor compartimente.

- relatiile de "stat major" se stabilesc intre persoane sau colective carora li se incredinteaza de catre conducerea unitatii sarcina solutionarii anumitor probleme.

Relatiile de cooperare se stabilesc intre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic si apartin unor compartimente diferite. Sunt punti de legatura intre servicii, birouri, sectii etc, evitand folosirea liniei ierarhice.

Relatiile de control se manifesta intre organisme specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice.

Relatiile de reprezentare se stabilesc intre managarii de nivel superior sau reprezentantii autorizati ai organizatiei, ori persoane fizice si juridice din afara acesteia.

Tipuri de structuri organizatorice

Organizarea ierarhica este caracteristica firmelor mici, axate pe fabricarea unui singur produs, serviciu sau o gama redusa de produse. Caracteristica principala a acestei organizari este puternica concentrarea autoritatii ce reclama manageri pregatiti, capabili de eforturi deosebite, multidirectionate si care sunt adeptii principiului centralizarii.

Organizarea functionala este forma ideala (teoretica), rar intalnita in practica in stare "pura". Ea presupune structurarea activitatilor firmei pe functiuni, conducand la specializarea accentuata a personalului de conducere si supraveghere.

Organizarea ierarhic-functionala este o combinatie a primelor doua tipuri prezentate si este forma cea mai intalnita de structura, fiind operationala pentru firmele mijlocii, mari si foarte mari (la noi in tara majoritatea organizatiilor sunt structurate in acest fel).

Structura divizionala este situatia in care managementul de mijloc detine controlul si organizatia cuprinde grupuri de unitati autonome care actioneaza intr-o structura divizionala.

Aceste unitati autonome sunt organizate ca birocratii mecanice, controlate si coordonate de un cartier general care ofera serviciile de sprijin unitatilor autonome.

Managerii de mijloc exercita controlul si autoritatea decizionala.

Este adecvata firmelor:                                

de mare dimensiune;

multiprodus sau cu piete multiple;

cu tehnologie divizibila;

cu mediu complex si stabil.

Caracteristici:

- autonomie relativa a diviziilor;

tehnostructura si personal de sprijin reduse;

formalizare mare la nivelul diviziilor;

sistem de control bazat pe masurarea performantei subunitatilor;

concentrarea puterii la nivelul managementului de mijloc.

Avantaje:

permit focalizarea atentiei asupra clientilor sau pietelor;

accentueaza responsabilitatea individuala a managerului de mijloc;

elibereaza managerul de varf de problemele rutiniere;

este un mijloc foarte bun pentru pregatirea managerilor generali;

diversifica riscul.

Dezavantaje:

dublarea activitatilor si resurselor (fiecare unitate are propriile compartimente functionale);

posibilitatea conflictelor intre unitatile autonome pe de o parte, si intre ele si managerul de varf pe de alta parte;

autonomia este limitata de regulile impuse de managementul de varf;

creeaza rivalitate intre divizii.

Structura matriciala are ca principala caracteristica incalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acestia din urma au autoritate asupra primilor.

Matricea poate avea caracter temporar (functionand pana la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanturi de magazine - autoritatea impartita intre managerul magazinului si managerul aprovizionarii tuturor magazinelor din lant).

Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc.

Avantaje:

inlesneste coordonarea in cazul in care organizatia desfasoara o multitudine    

de activitati complexe si interdependente;

comunicare rapida;

flexibilitate managerului;

folosirea eficienta a specialistilor;

stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei.

Dezavantaje:

ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda.

Structura simpla este forma in care isi incep activitatea majoritatea organizatiilor.

Este adecvata firmelor:

mici, aflate in prima faza a ciclului lor de viata;

care actioneaza intr-un mediu simplu si dinamic;

- al caror proprietar este manager general.

Caracteristici:

are o forma plata, data de dimensiunea nucleului operational;

este putin formalizata si deci, organica;

concentreaza autoritatea decizionala la nivelul unei persoane;

are o zona larga de control managerial.

Avantaje:

rapiditatea si flexibilitatea actiunii;

costul scazut al aparatului managerial al deciziei;

simplitatea intelegerii sarcinilor fiecarui membru;

usurinta evaluarii activitatii si performantei;

comunicarea formala si informala simpla si rapida.

Dezavantaje:

aplicabilitate limitata;

centralizare excesiva ce poate genera abuz de autoritate;

planificare si control ineficiente.

Birocratia mecanicista

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologii care solicita munca rutiera si standardizata (oficii postale, banci , companii de asigurari, telefoane etc.)

cu activitati ce necesita indeplinirea unor conditii speciale de siguranta (linii aeriene, departamente de pompieri etc.);

cu mediu simplu si stabil (productia de masa)

Se caracterizeaza prin:

sarcini rutiniere, grupate pe compartimente functionale;

autoritate centralizata;

proces decizional care parcurge intregul lant al comenzii;

structura administrativa cu o foarte clara distinctie intre pozitiile de comanda si cele de stat major;

o mare formalizare a comportamentului in cadrul organizatiei.

Avantaje:

eficienta inalta in executarea sarcinilor rutiniere;

economii realizate prin minimizarea numarului de personal si echipamentelor;

atmosfera de lucru confortabila, toti avand aproximativ acelasi nivel de pregatire;

centralizarea deciziei reduce nevoia de decidenti inovativi si experimentati la nivele mijlocii si inferioare.

Dezavantaj:

specializare ingusta;

rigiditatea, preocuparea obsesiva pentru respectarea regulilor, ceea ce face sa fie o structura nepotrivita pentru conditii de incertitudini si risc.

Birocratia profesionala

Atunci cand controlul apartine nucleului operational, deciziile vor fi descentralizate, iar structura va fi specifica unei birocratii profesionale.

A fost creata in ultimii 25 de ani pentru a impaca nevoia de specialisti de inalta calificare la nivelul nucleului operational cu standardizarea. Deci, aceasta structura imbina standardizarea profesionala cu descentralizarea. Nucleul operational este dominat de profesionisti cu autonomie in folosirea calificarilor proprii.

Este adecvata firmelor:

de mare dimensiune;

cu tehnologie rutiniera aplica de profesionisti, deci cu specializarea orizontala foarte puternica (este cazul universitatilor, spitalelor, firmelor de contabilitate, bibliotecilor, muzeelor, agentiilor de servicii sociale etc.);

cu mediu complex si stabil (care necesita calificari deosebite, obtinute prin educatie formala).

Se caracterizeaza prin:

standardizarea calificarilor;

specializarea orizontala;

formalizarea scazuta;

descentralizarea verticala si orizontala;

dominatia nucleului operational, care dispune de calificarile "critice" necesare organizatiei;

structura complexa.

Avantaje:

specializarea profesionala conduce la eficienta mare;

autonomia specialistilor in efectuarea sarcinilor;

Dezavantaje:

posibilitatea aparitiei conflictelor de interes intre subunitatile organizatiei (profesionistii cauta sa-si indeplineasca propriile lor obiective, subestimand interesele altora sau ale organizatiei);

prezenta regulilor si standardelor profesionale rigide poate fi un obstacol in calea unei activitati globale eficiente.

Adhocratia

Termenul ce caracterizeaza esenta adhocratiei este flexibilitatea. Este adecvata conditiilor de mare diversitate, schimbatoare si purtatoare de risc inalt.

Adhocratia nu se impaca cu standardizarea si formalizarea, ci cauta o solutie noua pentru o problema noua.

Adhocratia poate fi cel mai bine inteleasa pe exemplul productiei unui film. Echipa lucreaza in formula aleasa o singura data pentru un timp limitat.

Se caracterizeaza prin:

mare diferentiere orizontala (echipe ce cuprind specialisti de inalta clasa)

diferentiere verticala redusa (nevoia de supraveghere si control este minima);

are reguli putine (cele existente sunt nescrise);

descentralizarea deciziei;

tehnostructura aproape inexistenta;

puterea poate apartine oricui (decurge din recunoasterea competentei);

linia de mijloc formata din experti cu activitate flexibila.

Avantaje

abilitatea de a reactiona rapid la schimbari si inovatii;

eficienta in rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce solicita specialisti din domenii diferite;

stimuleaza initiativa si creativitatea membrilor

Dezavantaje:

relatiile de autoritate si responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate genera conflicte;

poate crea stres social si psihologic membrilor echipei prin continua schimbare a sistemelor de munca si impartirea responsabilitatilor.

Adhocratia poate imbraca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reteaua si organizatia ciorchine.

Subsistemul informational

Subsistemul informational - ansamblul itegrat al datelor, informatiilor, circuitelor si fluxurilor informationale, precum si al procedurilor si mijloacelor de tratare, prelucrare, sistematizare, analiza, stocare si valorificare a informatiilor care sunt necesare pentru fundamentarea deciziilor privind stabilirea sistemului de obiective, precum si pentru evaluarea indeplinirii acestora.

Rolul subsistemului informational este de a-i ajuta pe manageri sa primeasca in timp util informatiile necesare pentru luarea unor decizii optime.

Functiile subsistemului informational:

fc. decizionala: se asigura elementele informationale necesare fundamentarii, elaborarii si adoptarii deciziilor

fc. operationala: faciliteaza sigurarea fluxului informational necesar initierii actiunilor

fc. de documentare: se asigura imbogatirea si reactualizarea informatiilor din cadrul firmei

Componentele subsistemului informational

Datele exprima intr-o forma conventionala actiuni, fapte, evenimente sau fenomene caracteristice ce au loc in mediul intern sai extern al firmei.

Informatiile reprezinta acele date care aduc beneficiarului unspor de cunoastere privind organizatia si mediul ei si care ii ofera elementele de noutate necesare indeplinirii obiectivelor individuale.

Calitatea unei informatii se reflecta in:dinamism, multilateralitate, realism, oportunitate, siguranta si precizie, sinteza si conciziune, specificitate.

Tipuri de informatii dupa:

mod de exprimare: orale, scrise, audiovizuale

grad de prelucrare: primare (de baza), intermediare, finale

directia vehicularii: descendente, ascendente, orizontale

modul de organizare a inregistrarii si prelucrarii: tehnico-operative, evidenta contabila, statistice

provenienta: exogene, endogene

destinatie: interne, externe

obligativitate: imperative, neimperative

continut: economice, tehnice, stiintifice etc.

Circuitele informationale reprezinta drumul parcurs de date, informatii si decizii de la emitator la receptor sau, drumul de vehiculare a fluxurilor informationale.

Caracteristici

configuratia, data de forma traseului parcurs

lungimea drumului, in fc. de care se stabileste timpul si veiteza de deplasare a datelor, informatiilor si deciziilor.

Fluxurile informationale sunt alcatuite din ansamblul datelor, informatiilor si deciziilor referitoare la una sau mai multe activitati specifice, vehiculate pe trasee prestabilite, cu o anumita viteza si anumiti suporti informationali.

Parametrii de caracterizare: viteza de deplasare, continutul, frecventa, forma.

Clasificare in fc. de:

directia de vehiculare: verticale, orizontale, oblice

continut: omogene, eterogene

frecventa producerii: permanente, temporare, periodice, ocazionale

configuratie: liniare, ondulatorii, arc, spirala

Procedurile informationale reprezinta ansamblul elementelor prin care se stabilesc si se utilizeaza modalitatile de culegere, inregistrare, prelucrare si tranmitere a informatiilor cuprinse in anumite circuite si fluxuri informationale precum si operatiile de efectuat.

Mijloacele de tratare a informatiilor reprezinta suportul tehnic al sistemului informational.

Clasificare:

manuale: masina de scris, de calcul, de contabilizat si facturat, instrumente clasice

mecanice: echipamente mecanografice

automatizate: calculatoare electronice.

Purtatorii de date sau informatii sunt documentele sau mijloacele materiale cu ajutorul carora sunt vehiculate, stocate si pastrate informatiile.

Clasificare:

clasici: documente primare, ale evidentei tehnico-informative, contabile, statistice

moderni: mecanografici si cei folositi in sistemul de prlucrare automata a datelor.

Parametrii organizarii informationale:

constructivi exprimati prin: dimensiunile longitudinale, latimea fluxurilor informationale, forma si modul de adoptare a deciziilor

parametrii de functionalitate exprimati prin: flexibilitate, actualitate, capacitate de reactie, selectivitate, integralitate.

Deficientele posibile in functionarea subsistemului informational sunt:

Dezinformarea

Distorsionarea: se culeg, se prelucreaza si se transmit neintentionat mesaje eronate

Filtrajul: modificarea intentionata, totala sau partiala, a mesajului.

Scurcircuitarea: eliminarea intentionata din circuitul informational a anumitor persoane

Suprainformarea

redundanta: inregistrarea, prelucrarea si transmiterea repetata a unor informatii datorita modului inadecvat de proiectare a subsistemului informational

supraincarcarea canalelor de comunicare: culegerea , prelucrarea si transmiterea unor informatii inutile

Functia de coordonare

Coordonarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se armonizeaza deciziile si actiunile firmei si ale subsistemelor sale, in cadrul previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior.

Din punct de vedere al persoanelor implicate:

coordonare bilaterala, intre manager si un subordonat al acestuia

coordonare multilaterala, intre manager si mai multi subordonati.

In raport cu organizarea structurala a firmei:

coordonare verticala, legarea activitatilor de al varful piramidei cu acelea de la nivelul de mijloc si cel inferior

coordonare orizontala, legarea activitatilor intre departamentele situate la aceleasi niveluri

Comunicarea este procesul prin care are loc schimbul de mesaje intre 2 sau mai multe persoane din cadrul unei organizatii, in vederea realizariii obiectivelor individuale si comune ale membrilor ei.

Avantajele comunicarii:

faciliteaza implicarea in luarea deciziilor

influenteaza opiniile si atitudinile angajatilor si creeaza relatii de munca mai bune

informeaza in legatura cu oportunitatile de promovare si dezvoltare

face cunoscut angajatilor nivelul performantelor lor

clarifica relatia dintre management, angajati si sindicate

incurajeaza colaborarea intre compartimente.

Procesul de comunicare in cadrul organizatiei consta in ansamblul operatiunilor de transmitere si primire a informatiilor intre diferite persoane, unele dintre ele cu rolul de emitent si altele de receptor, prin intermediul mesajelor simbolice, cu intelesuri atasate lor.

Etape:

- codificarea mesajului - operatie realizata de emitator prin punerea in anumite simboluri a informatiei ce urmeaza a fi transmisa; folosirea unor simboluri care au acelasi inteles pentru emitator si pentru receptor fiind indispensabila pentru o buna comunicare

- transmiterea mesajului - translatarea mesajului codificat de la emitent la receptor printr-un anumit canal ce poate fi: vizual, auditiv, tactil, electronic

- decodificarea si interpretarea - operatia realizata de receptor ce consta in interpretarea mesajului si transpunerea simbolurilor transmise intr-o informatie semnificativa pentru sine. Decodificarea este sensibil influentata de modul in care receptorul interpreteaza simbolurile (de asteptarile sale, perceptii etc.)

- feedback-ul (conexiune inversa) ­- este reversul legaturii directe emitor - receptor, prin care emitatorului i se transmite reactia receptorului (poate fi direct si imediat, sau indirect, propagat si intarziat)

In procesul de comunicare pot aparea si factori perturbatori ce produc blocaje, filtraje, distorsiuni sau bruiaje in transmiterea informatiilor.

Formele procesului de comunicare:

proces de comunicare unilaterala: se desfasoara intr-un singur sens, de la emitent la receptor

proces de comunicare bilaterala: are doua sensuri de desfasurare : emitent-receptor si receptor-emitent

Componenteleprocesului de comunicare

- emitentul - este initiatorul comunicatiei si nu o face decat cu o anumita ratiune

- canale de comunicare - calea de transmitere a informatiei (prin aer pentru comunicatia orala, pe hartie pentru cea scrisa etc.);

- mesajul - forma fizica (orala, scrisa, luminoasa, gesturi etc.) in care emitatorul codifica informatia;

- receptorul - persoana cu care emitentul incearca sa impartaseasca informatia si primeste mesajul

- mijloacele de comunicare: telefonul, faxul etc.

- contextul sau mediul: starea psihica, imagini vizuale etc.

Tipuri de comunicare:

In functie de directie

comunicare descendenta: de la nivelul de varf catre nivelul de executie al managementului

comunicare ascendenta: transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi

comunicare laterala sau orizontala: se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic

comunicarea diagonala: se face intre echipa de proiect si restul compartimentelor

Dupa modul de transmitere:

comunicare scrisa

comunicare verbala

comunicare nonnerbala

Dupa modul de desfasurare

comunicare reciproc directa (fata in fata)

comunicare reciproc indirecta (la telefon)

comunicare unilaterala directa (sedinte)

comunicare unilaterala indirecta (filme sau discursuri)

Dupa gradul de oficializare

comunicare formala

comunicare informala

Bariere comunicationale si caile depasirii acestora

Barierele constau in:

tendinta de a auzi numai ce ne-am obisnuit sa auzim;

ignorarea informatiilor in dezacord cu ceea ce cunoastem;

evaluarea prin criterii subiective a sursei obiective: acelasi mesaj are sensuri diferite in functie de modul cum este privit emitatorul;

perceperea diferita a mesajelor in functie de situatia concreta a receptorului si de presiunile mediului asupra sa;

intelegerea diferita a acelorasi cuvinte de catre persoane diferite;

folosirea neadecvata a elementelor proceselor de comunicatii;

incapacitatea de stapanire a emotiilor;

discernerea insuficienta a mesajelor relevante de cele cu semnificatie redusa;

Pentru depasirea acestor bariere se pot urma cateva cai:

determinarea precisa a scopului fiecarei comunicatii;

clarificarea ideilor inaintea comunicarii;

alegerea celui mai potrivit moment pentru efectuarea comunicarii;

cunoasterea precisa a simbolurilor folosite;

folosirea unui limbaj simplu si direct;

asigurarea unui nivel corect de redundanta;

luarea in considerarea a tuturor elementelor care determina o anumita perceptie;

adoptarea de catre fiecare emitator si a posturii de ascultator;

asigurarea de catre conducatori a concordantei dintre ceea ce se comunica si ceea ce se face efectiv;

transformarea stilului comunicatiilor din defensiv in suportiv;

Orice comunicare, indiferent de forma sa (verbala, scrisa, nonverbala) are cel putin patru obiective:

receptarea corecta a mesajului;

intelegerea corecta a mesajului;

acceptarea mesajului;

provocarea unei reactii (schimbarea de comportament sau de atitudine).

Procesul de comunicare manageriala este un proces decizional deoarece managerul stabileste:

daca comunica si ce anume (filtru);

daca retine sau nu informatii necomunicate si ce face cu ele (stocare);

modul si momentul folosirii informatiilor stocate (reglare).

FUNCTIA DE ANTRENARE

Antrenarea cuprinde ansamblul proceselor prin care personalul firmei este determinat sa contribuie la stabilirea si realizarea obiectivelor previzionate, luand in considerare factorii care ii motiveaza .

Antrenarea raspunde intrebarii: "de ce participa angajatii la realizarea obiectivelor organizatiei?"

Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea satisfacerii necesitatilor si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si sarcinilor.

In ansamblul functiilor manageriale antrenarea conditioneaza concretizarea eficienta a functiilor situate in amonte: previziunea, organizarea si coordonarea, precum si eficacitatea evaluarii care urmeaza antrenarii.

Se impune adecvarea motivatiilor la caracteristicile fiecarui salariat, eliminand abordarea nivelatorie, standardizata a motivarii, ce conduce de regula la "neimplicare", efort minim, ineficienta.

Suportul antrenarii este reprezentat de motivare.

Natura si modelele omului organizational:

modelele lui E. Schein:

modelul bazat pe premise rational-economice

modelul bazat pe premise sociale

modelul bazat pe autoactualizarea premiselor

modelul bazat pe complexitatea premiselor.

Aceste modele sunt caracterizate prin:

calitati individuale

deprinderi interpersomale

rezistenta emotionala

temperament

deghizare psihologica

modelele lui L. Porter, E. Lawler si R. Hackman

rational-emotional

comportamental-fenomenologic

economic automotivational

Modele comportamentale

modelele lui Dubin

organizational formal

organizational informal

organizational nonformal

modelele lui K. Davis

autocratic

custodial

suportiv

colegial

Motivarea performantele oricarui angajat depind de trei elemente (cel putin): capacitatea sa profesionala, motivatia sa si imaginea pe care o are despre propriul rol in cadrul organizatiei.

Motivatia reprezinta un factor conditionant al performantelor fiecarui individ, resortul care il determina sa

actioneze intr-un anumit mod, o stare interna a acestuia care il anima si ii determina comportamentul.

Motivarea constituie procesul prin care managerul isi determina subordonatii sa realizeze performante cat mai bune dandu-le temeiuri sa actioneze in acest sens.

Majoritatea teoriilor motivationale incearca sa explice comportamentul uman pe baza satisfacerii nevoilor oamenilor.

In acest context nevoia reprezinta o cerinta sau o dorinta psihologica sau sociala care poate fi satisfacuta prin realizarea unui obiectiv dorit.

O nevoie nesatisfacuta genereaza o stare interioara de tensiune (fizica, psihologica sau sociala) a individului, care il determina sa adopte un anumit comportament, sa actioneze in vederea satisfacerii nevoii si reducerii tensiunii pana la restabilirea echilibrului interior.

Din perspectiva managementului motivarea inseamna abilitatea conducatorilor de a crea un mediu in care lucratorii pot si vor sa genereze raspunsurile dorite de organizatie.

Demotivatia se caracterizeaza printr-o munca de calitate inferioara, performante scazute, insatisfactie.

Functia de control reglare

Controlul consta in masurarea si corectarea performantelor inregistrate in activitatea subordonatilor, in scopul asigurarii indeplinirilor obiectivelor si planurilor stabilite.

Roluri:

asigura realizarea obiectivelor organizatiei

contribuie la mentinerea echilibrului dinamic al sistemului

contribuie la accelerarea ciclului aprovizionare-productie-vanzare si, pe cale de consecinta, la imbunatatirea competitivitatii firmei

ofera in permanenta informatiile necesare procesului de creare de valoare adaugata

faciliteaza delegarea si munca in echipa

Pocesul de control-reglare reprezinta un efort sistematic facut de managementul firmei pentru compararea rezultatelor cu standardele, planurile sau obiectivele stabilite, astfel incat sa se determine dac rezultatele corespund acestor standarde si sa se intreprinda actiuni corective pentru ca resursele umane si celelalte resurse ale firmei sa fie utilizate in cel ami eficient mod posibil, in vederea indeplinirii obiectivelor stabilite.

Caracteristici:

relevanta

flexibilitatea

concentrarea pe aspectele critice

durata redusa si viteza mare de raportare

simplitatea si claritatea

costul eficient

adaptabilitatea.

Etapele procesului de control-reglare:

stabilirea standardelor de performanta

evaluarea performantelor efective

compararea rezultatelor cu standardele, identificarea abaterilor de la standarde si a cauzelor acestora

adoptarea masurilor de corectie si reglare.

Stabilirea standardelor de performanta

Standardul reprezinta o masura etalon prin intermediul careia se evalueaza strategia, planurile si programele de actiune ale firmei sau rezultatele organizatiei privita ca intreg sau ale subdiviziunilor sale organizatorice

Clasificarea standardelor:

dupa forma de exprimare:

fizice

valorice - privind valoarea productiei

de costuri

de capital

de venituri

de profitabilitate

intangibile

dupa orizontul temporal vizat:

curente

de baza

dupa conditiile care stau la baza elaborarii lor:

ideale

normale

reale

dupa domeniile si directiile de actiune:

standarde privind pozitia detinuta pe piata

de dominare prin produs

de dezvoltare a personalului

privind atitudinea salariatilor

privind realizarea programelo

privind responsabilitatea sciala a firmei

ce reflecta echilibrul relativ dintre obiectivele pe termen scurt si cele pe termen lung

Tipuri de control-reglare

in functie de momentul efectuarii controlului fata de cel al derularii actiunilor controlate

preventiv (anticipativ)

operativ (concomitent)

post-operativ

dupa provenienta subiectilor care efectueaza controlul

intern

extern

dupa sfera de cuprinderea actiunilor de control

total

selectiv

dupa modul de exercitare

formale

neformale

Cultura organizatiei

Cultura organizatiei reprezinta un sistem complex de traditii, ritualuri, simboluri, ideologii, credinte, valori, conceptii,reguli si norme de comportament considerate ca fiind reprezentative pentru organizatie si existenta acesteia, care sunt acceptate si insusite de mambrii acesteia.

Componentele culturii:

regulile de comportament (limbajul folosit, modalitati de exprimare)

normele

filozofia

valorile dominante adoptate de organizatie privind produsele

regulile statornicite intr-o organizatie

spiritul si climatul prezente in firma

UNIVERSITATEA DE VEST ,,VASILE GOLDIS" ARAD              

FACULTATEA DE MEDICINA - ASISTENTA MEDICALA

ANUL IV

MEDICINA INTERNA

REFERAT: CEFALEEA ACUTA-MIGRENA

STEFAN ANGELICA

Cefaleea acuta - Migrena

- transmiterea antidromica a influxului nervos, printr-un mecanism inca nedeterminat, produce o noua depolarizare cu eliberare de noi neuropeptide constituie elementul de extensie a fenomenelor inflamatorii locale ;
- In procesele complexe de vasodilatatie si inflamatie neurogena un rol important pare a reveni serotoninei:
- de origine centrala (nucleul dorsal al rafeului), dar si
- de origine periferica, caci locus coeruleus, prin proiectiile sale asupra maduvii dorso-lombare stimuleaza glanda suprarenala cu eliberare secundara de catecolamine ce mediaza agregarea plachetara eliberand serotonina, potentand astfel fenomenul vasodilatator central;
- receptorii 5-HT2B / 5-HT2C, cu o larga raspandire in substanta cerebrala, ce par a declansa criza migrenoasa favorizand eliberarea de oxid nitric cu rol vasodilatator si de initiere a 'inflamatiei aseptice neurogene' prin eliberarea peptidul legat de gena calcitoninei.

Adeptii ipotezei declantarii atacului migrenos printr-un mecanism endogen cortical sustin existenta unei hiperexcitabilitati corticale:
- probata prin studii de stimulare magnetica transcorticala;
- de cauza incomplet elucidata, aparent multifactoriala (modificarea activitatii canalelor de calciu, disfunctiilor mitocondriale si ale metabolismului glutamatului);
- ce determina prin proiectii subcorticale aceleasi modificari descrise anterior.

Migrena fara aura pare a avea o patogenie predominent neurobiologica si nu neurovasculara caci:
- nu se identifica modificari initiale ale circulatiei cerebrale corticale;
- sunt implicati in mod cert NO vasodilatator si peptidul legat de gena calcitoninei un rol important jucandu-l sensibilizarea terminatiilor nervoase trigeminale.

Migrena fara aura Criterii de diagnostic IHS, 2003

A. Cel putin 5 crize indeplinind criteriile B-D

B. Durata crizei (netratata sau incorect tratata) intre 4 - 72h

C. Cefaleea prezinta cel putin doua din caracterele:
- unilaterala
- pulsatila
- intensitate medie sau severa
- agravta de activitatea fizica

D. Criza dureroasa este acompaniata de cel putin una dintre manifestarile:
- greturi / varsaturi
- fotofobie / fonofobie

E. Excluderea cauzelor organice

Migrena cu aura Criterii de diagnostic IHS, 2003
A. Cel putin 2 crize indeplinind criteriile B

AB. ura migrenoasa indeplinind criteriile B si C pentru unul dintre subtipuri
C. Excluderea cauzelor organice

Aura
Simptomatologie neurologice variata, expresie a suferintei neuronale focale, care precede, de obicei, criza cefalalgica, instalata progresiv 'in pata de ulei" intr-un interval de timp > de 5 minute si total reversibila intr-un interval de 1 h.

Tipuri de aura
- scotoame scintilante, extensive, dinamice, fosfene, vedere in mozaic;
- tulburari de hemicamp vizual homolaterale, metamorfopsii, macropsii,
- micropsii, evoluand 10-15 minute si lasand o vedere incetosata pe parcursul perioadei cefalalgice;
- parestezii migratoare intr-un segment de hemicorp, mai rar hipoestezie
- tulburari de limbaj de tip disfazic si rar de tip afazic

Migrena o boala progresiva ?
Progresivitatea episoadelor
Repetarea frecventa a atacurilor migrenoase produce o alterare progresiva a substantei cenusii periapeductale (important centru neuromodulator al nociceptiei) prin stres oxidativ si depunere de fier, determinind:
- o sensibilizare a structurilor centrale implicate in patogenie;
- cronicizarea migrenei;
- aparitia alodiniei cutanate si
- pierderea raspunsului terapeutic la triptani (75%).