Modele de descompunere a procesului

modele de descompunere a procesului

Analiza lantului valorii reprezinta un instrument de management strategic utilizat pentru identificarea surselor unui avantaj concurential. Identificarea la randul sau permite dezvoltarea unor optiuni strategice si alegerea alternativei cu sanse de succes. Din modul in care este gandita finalitatea sa se deduce ca "instrumentul" este folosit pentru studiul mediului intern, dar prin raportare la concurenti. Conexiunile teoretice cu analiza mediului inconjurator concurential sunt imediate, pentru ca a discuta de un avantaj concurential presupune realizarea unei relatii cu un concurent. In mod evident analiza este bazata pe conceptul de lant al valorii, adus in cadrul teoriei managementului strategic in anul 1985 prin lucrarea "Competitive Advntage: Creating and Sustaining Superior Performance" elaborata de Michael Porter. Ulterior referirile la acest concept si la modelul asociat creat de Porter s-au inmultit rapid ca si studiile care i-au fost dedicate. La momentul prezent majoritatea manualelor ii dedica un submodul cu referiri la modelul Porter si explicatii actualizate de ultimele cercetari.

Meritul lui Porter este ca teoria dezvoltata de el, pe care o asociaza cu un model original, subliniaza legatura dintre pozitia concurentiala a unei firme si modul in care aceasta creeaza produsul. Teoria isi are originile apropiate in idei similare, cum ar fi cea de sistem al afacerii "business system", dezvoltata de alti autori sau consultanti citati de Porter (1985), dar si cea de sistem de costuri sau calculatie a costurilor, fara a scapa din vedere faptul ca descompunerea in functiuni sau activitati a procesului unei firme a fost relevata cu mult timp inainte de unul dintre parintii managementului, Henry Fayol (1916).

De fapt legatura dintre costuri si strategie a fost pusa in evidenta, de mult timp si sub multiple forme, de multi economisti sau alti teoreticieni ai managementului, dar si de practicieni. Cu decenii inainte de celebra sectiune au existat in economia industriala abordari de interes privind costurile si comportamentul concurential sau modul de structurare a firmei (Stegaroiu, 2004). De exemplu in jurul conceptului de cost de tranzactie s-a edificat o Scoala de gandire economica reprezentata de Coase (1937) sau de Williamson (1975), care explica modul in care o firma alege intre a contracta in exterior sau a realiza chiar ea o anumita activitate.

Unele manuale de management strategic (Allaire si Firsirotu, 1998) dezvolta chiar o discutie speciala dedicata costurilor si impactului lor asupra diferitelor optiuni strategice, fara a o raporta la modelul lui Porter. In practica descompunerea unui proces de productie a imbracat o forma tangibila, concretizata in atribuirea activitatilor care concurau la realizarea unui produs unor entitati organizationale diferite si o forma intangibila, prin atribuirea unor elemente de cost activitatilor respective. Calculatia costurilor a incercat sa exprime cat mai fidel in costuri divizarea spatiala a procesului de realizare a unui produs, dar si realizarea unor grupari de costuri pe baza unor criterii care serveau optimizarii performantelor. Ambele forme focalizeaza inca interesul practicienilor actuali.

Descompunerea unui proces de productie sau de prestari de servicii intr-un lant de activitati inseamna in mod uzual realizarea unei liste a acestora. Lista este o succesiune care sugereaza o relationare relativ liniara si cronologica, excluzand anumite paralelisme care au loc in realitate. Unii autori divizeaza apoi fiecare activitate intr-o serie de subactivitati, cu un grad aproximativ de reprezentare in realitate. Acest lucru inseamna ca o diviziune creata pentru un scop economic poate fi greu de demarcat in practica, obligand la silirea unor conventii de reprezentare.

Desi numarul sistemelor de descompunere este mare, nu se poate afirma ca exista un model unanim acceptat ca fiind potrivit pentru toate procesele de productie. De aici apare interesul pentru crearea unui instrument de descompunere care sa utilizeze cat mai putine elemente aproximative, ceea ce ar avea un impact favorabil asupra performantei. Ceea ce rezulta prin aplicarea sistemului ales foloseste la realizarea unor spatii in timp sau cu concurentii, daca se cunosc suficiente date despre acestia. Sistemul cel mai simplu este focalizat pe costuri, utilizarea sa fiind favorizata de uniformizarea sistemelor contabile. In acest fel se poate face o observatie utila pentru doua firme cu procese similare. Vizualizarea observatiei se face cu ajutorul unui "sandwich" de costuri de tipul celor din grupa 5.1, unde diferitele categorii care rezulta din descompunere sunt reprezentate procentual.

Descompunerile realizate de contabili din motive mai degraba fiscale, decat legate de imbunatatirea performantei firmei, sunt putin adaptate la necesitatile gestionarii procesului. De aceea s-au propus modele care sa urmareasca mai fidel derularea activitatilor unei organizatii. Galbraith (1983) sugereaza o descompunere intr-un numar de sase stadii ale procesului tipic al unei industrii: materii prime, prelucrarea primara, fabricatia, realizarea produsului, marketizarea si distributia, vinzarea en-detail, subliniind insa faptul ca acest numar depinde de natura industriei.

Un alt model a fost propus de firma de consultanta McKinsey (Ohmae, 1987), care are meritul de a fi introdus conceptul precursor de sistem al afacerii. Conform acestui model, lantul de activitati se descompune in urmatoarele elemente:

-Tehnologia.

Referat: Antreprenoriatul si spiritului de echipa Eseu: Cum sa treci de capcanele proiectelor SAPARD - un proiect de valoare mica

-Conceptia produsului.

-Fabricatia.

-Marketingul.

-Distributia.

-Service-ul.

Preluand in mod creator aceste preocupari si realizari existente in anii '80, Porter le sistematizeaza intr-un instrument de uz managerial pe care il numeste lant al valorii. Denumirea subliniaza faptul ca procesul de productie este descompus intr-un set de activitati relevante din punctul de vedere al valorii create, valoare pentru care clientul este  dispus sa plateasca. Acestea se raporteaza direct la mijlocul pe care firma il alege pentru a concura: costul redus sau diferentierea. Valoarea creata este produsul dintre pret si cantitatea vinduta, incluzand costul total al realizarii produselor si profitul. In realizarea acestei constructii conceptuale se presupune ca se doreste maximizarea valorii create.

Conceptul difera de cel de valoare adaugata, considerata de Porter neadecvata, pentru ca diminueaza interesul alegerii celor mai avantajoase combinatii din punctul de vedere al costurilor de achizitie. Originalitatea modelului de descompunere a activitatilor generatoare de valoare consta in combinarea a doua moduri de grupare a acestora: activitati primare, care contribuie direct la realizarea unui produs si a utilitatii acestuia la cumparator si activitati de sustinere (suport), care contribuie indirect, dar se regasesc disipate in prima categorie sau contribuie la coordonarea acestora. Modelul grafic original al combinarii acestora este reprezentat de un "sandwich bidirectional" mai complex, care contine o combinatie de "felii" verticale si orizontale de tipul schemei redate in grupa 5.3.

Activitatile primare sunt grupate in cinci arii principale, ordonate de la stanga la dreapta intr-o ordine care reda cronologia procesului, cu reprezentare in "feliile" verticale:

a).Logistica interna, care consta in activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie.

b).Productia (operatiile), consta in activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final.

c).Logistica externa, consta in activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catre consumatori.

d).Marketingul si vinzarile, genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura.

e).Service-ul consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, antrenamentul personalului utilizator, etc.

Activitatile de sustinere (suport) sunt legate de prima categorie, fiind grupate in patru arii principale, cu reprezentare in "feliile" orizontale, suprapuse celor verticale pentru a sugera disiparea mentionata prin:

a).Procurarea (aprovizionarea), care este procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare.

b).Dezvoltarea tehnologiei consta in know-how-ul legat de produs (cercetare, proiectare), de proces sau de o resursa particulara.

c).Managementul resurselor umane, consta in recrutarea, antrenarea si motirea personalului organizatiei pentru toate activitatile organizatiei.

d),Controlul calitatii in elementele de cultura organizationala, dar si in managementul general are un rol integrator, ceea ce face calitatea sa nu mai fie divizata la nivelul activitatilor primare, ca celelalte activitati de sustinere si sa apara ca o "felie" integratoare.

"Felia" verticala cu rol integrator reprezentata ca incheind procesul, este profitul firmei. In acest mod de divizare a activitatilor se recunoaste usor ideea divizarii costurilor in directe si indirecte, acestea din urma fiind asa-zisele cheltuieli de regii generale, ca si a divizarii costurilor pe locuri de generare. Pe de alta parte trebuie sesizat imediat faptul ca intre criteriile contabile de grupare a costurilor, care sunt valabile pentru toate organizatiile si cele asociate lantului valorii, specifice unui produs, nu exista in afara unor idei de principiu, nici o legatura. Atat numarul activitatilor primare, cat si al activitatilor de sustinere trebuie adaptate procesului concret de analizat. De exemplu activitatea de marketing poate fi bine diferentiata fata de cea de vinzari. Acest fapt face sa nu se mai recunoasca in practica decat rareori imaginea propriu-zisa, originala, a modelului lui Porter. Ideea de "sandwich bidirectional" ramane utila, ca si cea a unei descompuneri orientate spre managementul procesului.

Pentru a avea eficacitate Porter sugereaza ca analiza sa fie focalizata pe o unitate strategica de afaceri, pe o divizie sau pe o unitate organizationala care genereaza un produs (serviciu) caruia i se asociaza valoare. Se presupune apriori ca scopul unei afaceri este de a realiza valoare asociata produsului sau serviciului si ca exista o corelatie pozitiva intre aceasta si avantajul concurential. Din aceste elemente se deduce ca intre continutul activitatilor cu aceleasi etichete, dar apartinand unor produse concrete diferite, asemanarea este intamplatoare.

Activitatilor semnificative care rezulta in urma descompunerii realizate cu modelul Porter sau cu un alt model li se atribuie o cota procentuala din costurile inregistrate sau din valoarea activelor utilizate. In cazul costurilor suma dintre procentele acestora si rata profitului reprezinta 100%. Dinamica rezultata pentru costuri si active a acestor cote procentuale poate genera un prim semnal cu semnificatii strategice. Chiar daca pare un instrument performant, analiza lantului valorii nu poate inlocui o analiza "clasica" a costurilor focalizata pe categoriile cu semnificatii strategice.