Mediul intern al organizatiei

Mediul intern al organizatiei

Factorii si fortele mediului in care functioneaza organizatia prin evolutiile lor genereaza diferite oportunitati de dezvoltare dar si o serie de primejdii care pot duce chiar la disparitia organizatiei. Ca urmare organizatia trebuie sa fie pregatita si sa dispuna de resursele si experienta necesare fructificarii oportunitatilor si diminuarii riscurilor.

Analiza si cunoasterea mediului intern este o conditie esentiala pentru a cunoaste starea reala a organizatiei si pentru a evalua corect in ce masura aceasta poate fructifica oportunitatile oferite de mediul extern si ce actiuni se impun pentru a reduce efectele primejdiilor ce apar in mediu extern in care opereaza.

"Mediul intern al organizatiei este alcatuit din totalitatea elementelor ce asigura realizarea obiectivului de activitate al acesteia. Acestea intra in actiune nu ca o suma aritmetica, ci ca un ansamblu in care componentele "conlucreaza", conditionandu-se reciproc, potentandu-se sau anihilandu-se una pe cealalta dupa caz" (Floresc, 1995).

Primul pas in analiza mediului intern consta in surprinderea componentelor sale (resursele organizatiei) privite izolat. In continuare analiza trebuie sa surprinda care sunt legaturile ce exista intre resursele de care dispune organizatia precum si raporturile in care se afla unele cu altele.

De ce resurse dispune organizatia?  

Pentru a raspunde la aceasta intrebare nu este suficient sa se analizeze resursele organizatiei pornind de la gruparea clasica: resurse materiale, financiare, umane, informationale. Trebuie realizata o analiza detaliata care sa puna in evidenta existenta fizica a tuturor acestor categorii de resurse. In aceasta idee, trebuie sa se determine in ce masura organizatia dispune de: dotari (cladiri, echipamente, tehnologii, infrastructura), terenuri si alte resurse materiale, disponibilitati banesti (in numerar si in cont) si personal privit in structurile sale (varsta, sex, grad de pregatire etc.).

• Terenul reprezinta locul in care se desfasoara procesele economice. Potentialul acestuia depinde in mod direct de  ceea ce face organizatia. De exemplu, in cazul unei organizatii ce activeaza in agricultura potentialul terenului este analizat prin proprietatile fizico-chimice ale acestuia, in timp ce o organizatie ce activeaza in domeniul turismului potentialul terenului este evaluat in functie de amplasarea acestuia in zone cu peisaje frumoase si incarcate de semnificatii istorice, iar o organizatie ce activeaza in productie va analiza potentialul unui teren prin intermediul altor criterii cum ar fi distanta fata de sursele de aprovizionare sau de desfacere, existenta fortei de munca corespunzator calificata etc..

• Cladirea reprezinta suportul fizic de desfasurare a ceea ce face organizatia si se diferentiaza in functie de destinatia pe care o are. De exemplu, spatii de productie, depozite, spatii de vanzare, spatii administrative. Potentialul unei cladiri se analizeaza in stransa legatura ceea ce face organizatia. De exemplu, in serviciile de alimentatie publica cladirea ocupa locul central in cadrul procesului de prestatie prin intermediul ambiantei existente in interiorul spatiului respectiv. Oamenii aleg sa serveasca masa in oras, pentru ca vor sa mearga intr-un loc in care sa se simta relaxati , sa asculte muzica, sa se intalneasca cu prietenii, cu alte cuvinte ambianta este la fel de importanta ca si meniul, ca si servirea si reprezinta un criteriu pentru care oamenii aleg un anume restaurant.

• Tehnologia de productie este foarte importanta deoarece, prin performanta sa influenteaza productivitatea, calitatea produselor, preturile acestora prin intermediul costurilor de productie.

• Materiile prime, materialele prin calitatea si preturile lor influenteaza produsele si serviciile ce ies din cadrul organizatiei din punct de vedere al calitatii si preturilor.

• Resursele umane din cadrul organizatiei reprezinta factorul cel mai activ al mediului intern, succesul organizatiei fiind determinat de calitatea acestora. Capacitate organizatiei de a se adapta  intr-un mediu marcat de modificari, depinde in mod hotarator de calitatea si pregatire angajatilor sai. Analiza resurselor umane presupune urmarirea numarului si structurii personalului - varsta, grad de calificare, aptitudini, competente, vechime etc. Pregatirea profesionala nu se stabileste doar prin intermediul diplomelor si certificatelor, ci si prin faptul ca pregatirea respectiva corespunde nevoilor tehnologice ale organizatiei.

Asa cum am precizat, simpla inventariere a resurselor existente in cadrul unei organizatii nu este suficienta, deoarece intre toate aceste categorii de resurse in realitate se stabilesc diferite raporturi care se modifica de la o perioada la alta.

Scopul analizei potentialului unei organizatii este de a obtine evaluari detaliate si oneste ale punctelor forte si ale celor vulnerabile ale acesteia in calitatea sa de concurent pe piata, precum si formularea de recomandari cu privire la corectarea punctelor slabe si mentinerea punctelor forte. Daca analiza mediului extern a condus in final la identificarea oportunitatilor si primejdiilor cu care se confrunta organizatia, analiza mediului intern va stabili in ce masura aceasta este pregatita si dispune de capacitatea de a valorifica ocaziile de piata identificate.

Pentru analizarea mediului intern al organizatiei si pentru determinarea potentialului acesteia, se poate apela la mai multe metode de culegere a informatiilor necesare:

• Studiul documentelor ( tabele de date tipizate, statistici privind vanzarile, documente financiar-contabile);
• Interviuri;
• Chestionarul;
• Observarea directa.

Ce reprezinta punctele forte si punctele slabe ale organizatiei?

Punctele forte pot fi transformate de organizatie in avantaje competitive, cu ajutorul carora aceasta va intra in "lupta" pentru castigarea segmentelor de piata vizate.

Punctele slabe reprezinta puncte vulnerabile in care organizatia poate fi "lovita" de concurentii sai pentru a-i reduce cota de piata sau pentru a-i ingreuna patrunderea pe o piata.

Evidentierea punctelor forte respectiv slabe ale organizatiei trebuie sa fie una de tipul cauza-efect, in sensul ca, pe langa punctele forte/slabe, vor fi identificate si cauzele care l-au generat, deoarece in finalul analizei se vor stabili actiuni viitoare pentru corectarea punctelor slabe, iar acestea se vor concentra pe cauze nu pe efecte.

Tabelul Nr. 1- Analiza de tipul cauz-efect a punctelor forte/slabe ale organizatiei

Observatii:

• Termenul de comparatie ales poate fi: realizarile unei perioade anterioare; nivelul planificat; realizarile concurentei; altele.

Cum se identifica punctele forte/slabe ale organizatiei?

In literatura de specialitate sunt propuse mai multe modele de diagnosticare care sa duca la identificarea punctelor forte/slabe ale organizatiei. Metoda de diagnosticare pe care v-o propun este cea prezentata de Philip Kotler in lucrarea sa: Managementul Marketingului. Metoda respectiva presupune analiza urmatoarelor capacitati:

• Capacitatea comerciala;
• Capacitatea financiara;
• Capacitatea productiva;
• Capacitatea organizatorica.

Capacitatea comerciala a organizatiei va fi analizata prin intermediul urmatorilor indicatori: cota de piata, calitatea produselor/serviciilor, nivelul pretului, activitatea de promovare, activitatea de distributie, calitatea inovatiei, gradul de acoperire a cererii. Reputatia de care se bucura organizatia este un indicator foarte important.

Capacitatea financiara evidentiaza posibilitatile firmei de a realiza anumite cheltuieli pentru atingerea obiectivelor stabilite si este analizata prin intermediul urmatorilor indicatori: costul capitalului, fluxul de numerar si stabilitatea financiara. Cash flow-ul reprezinta un instrument de planificare financiara. Acesta pune in evidenta urmatoarele aspecte:

• Disponibilitatile banesti la inceputul perioadei la care se refera (in casa sau la banca, inclusiv capitalul social varsat);
• Intrarile previzionate pentru perioada respectiva prin datorii financiare, incasari din activitatea de exploatare, din cea financiara si din cea exceptionala;
• Iesirile de numerar previzionate: plata datoriilor financiare, achizitii de active fixe, dotari, modernizari, plati pentru activitatea de exploatare, pentru impozite, taxe, rambursari de credite, plati de dobanzi, plati exceptionale.

Capacitatea productiva arata in ce masura organizatia poate sa realizeze produse si/sau servicii in cantitate si la calitatea solicitata de piata si este analizata prin intermediul urmatorilor indicatorilor: mijloace (terenuri, cladiri, echipamente, tehnologii), capacitatile, forta de munca calificata, capacitatea de a produce conform graficului.

Capacitatea organizatorica este analizata prin intermediul urmatorilor indicatori: conducere vizionara, salariati implicati, capacitatea de orientare, organizare flexibila. Conducerea unei organizatii este o conducere vizionara daca are capacitatea de a se orienta intr-un viitor marcat de importante schimbari ale mediului in care functioneaza.

Fiecare indicator amintit mai sus va fi masurat cu ajutorul unei scale cu cinci trepte si va putea fi apreciat ca reprezentand o forta majora, o forta minora, un aspect neutru, o slabiciune minora, o slabiciune majora; de asemenea, i se va acorda un anumit grad de importanta folosind o scala cu trei trepte: ridicata, medie, scazuta.

Analiza propusa de Kotler pentru determinarea potentialului organizatiei prin identificare punctelor forte/slabe ale acesteia, nu presupune ca organizatia trebuie sa-si corecteze toate punctele slabe dar nici ca trebuie sa-si faca un titlu de glorie din punctele forte pe care le detine. Orice organizatie trebuie sa-si concentreze atentia asupra acelor puncte forte care sunt apreciate ca reprezentand forte majore si care au o importanta ridicata pentru atingerea obiectivelor organizatiei, adica asupra punctelor forte strategice. Acestea vor reprezenta principalii factori de diferentiere a organizatiei pe piata. Punctele slabe nu sunt nici ele toate la fel de importante. Organizatia isi va concentra atentia asupra punctelor slabe care afecteaza puternic capacitatea organizatiei de a concura pe piata cautand solutii pentru corectarea lor.

Analiza SWOT

Analiza SWOT este un cadru final ce furnizeaza alternativele de actiune in urma analizei unei situtii. Ea se poate realiza fie la nivelul intregii organizatii fie la nivelul unitatii de afaceri si apare ca o componenta a planurilor de marketing. Analiza SWOT pune in evidenta intr-o forma sintetizata punctele forte si punctele slabe ale organizatiei precum si oportunitatile de marketing si amenintarile/riscurile ce pot sa apara ca urmare a anumitor evolutii ale mediului. Ca si metodologie de realizare, aceasta presupune parcurgerea mai multor etape:

Analiza situatiei mediului intern si extern poate avea ca rezultat obtinerea foarte multor informatii, multe dintre aceste avand insa o relevanta scazuta in procesul decizional. De aceea, analiza SWOT poate fi utilizata ca un filtru pentru a furniza managerilor doar acele informatii relevante. In consecinta, acesta clasifica aspectele interne ale organizatiei sub forma punctelor forte si slabe ale acesteia si evolutia factorilor externi sub forma oportunitatilor si amenintarilor. Punctele forte identificate reprezinta surse de obtinere a avantajului competitiv iar punctele slabe pot slabi capacitatea competitiva a organizatiei pe piata sau pietele pe care aceasta este prezenta. Intelegand cele patru aspecte ale situatiei sale, furnizate de analiza SWOT, organizatia isi poate intensifica punctele forte pe care le are si astfel imbunatati capacitatea competitiva, isi poate corecta punctele vulnerabile, poate fructifica oportunitatile pe masura aparitiei lor si diminua efectele riscurilor pe masura manifestarii lor.

Analiza SWOT este utilizata ca baza pentru stabilirea obiectivelor organizatiei, formularea strategiei si implementarea acesteia. Profilul analizei SWOT este prezentat in figura nr.

Figura nr. Profilul SWOT

In formularea strategiei, interactiunea celor patru cadrane ale profilului SWOT este foarte importanta. De exemlu, punctele forte pot sta la baza decizei de a fructifica o oportunitate. In acelasi timp, managerii ar trebui sa cunoasca si sa adopte masuri de corectie a punctelor slabe care limiteaza posibilitatea fructificarii unei oportunitati.

Oportunitatile pot sa apara sub multe forme. Insa, indiferent de forma pe care o imbraca fiecare oportunitate identificata, aceasta ar trebui analizata in functie de doua criterii: atractivite si probabilitatea succesului.

Atractivitatea poate fi la randul ei evaluata ca marime a pietei potentiale, rata de crestere a pietei, competitivitate, cerintele tehnologice etc. Gradul de atractivitate pentru fiecare oportunitate trebuie stabilit in functie de probabilitatea succesului, care depinde in mare masura de punctele forte ale organizatiei si avantajul competitiv.

Amenintarile reprezinta rezultatul unor evolutii nefavorabile ale mediului in care functioneaza organizatia care ar putea conduce, in lipsa unor masuri si actiuni concrete ale companiei la pierderea pozitiei pe carea acesta o detine pe piata/pietele pe care este prezenta. In anumite situatii riscurile/amenintarile pot pune in pericol insasi supravietuirea organizatiei. De aceea, riscurile/amenintarile identificate ar trebui evaluate din perspectiva gravitatii efectelor asupra organizatiei si a probabilitatii aparitiei

Limitele analizei SWOT

Desi aceasta analiza este foarte utila doarece sintetizeaza un numar mare de factori situationali (interni si externi) sub forma unui profil usor de utilizat, acest cadru de analiza a situatiei are tendinta sa simplifice prea mult lucrurile clasificand factorii mediului de marketing in categorii, iar acesta clasificare este sub o forma absoluta. De exemplu, o schimbare tehnologica poate reprezenta ori oportunitate ori amenintare. Totusi termenii de oportunitate respectiv amenintare nu trebuie vazuti intr-o maniera absoluta ci clasificati ca atare in contextul resurselor de care dispune organizatia si al fezabilitatii utilizarii acestora.

Dincolo de aceste limite, cel mai important rezultat al utilizarii analizei SWOT, este obtinerea unei viziuni de ansamblu asupra factorilor interni si externi organizatiei necesara in procesul de planificare strategica.

Studiu de caz nr.1.

Analiza S.W.O.T. a companiei Star MD.

Prezentare generala

Compania Star MD este o firma romaneasca ce are o experienta de piata de peste 15 ani ce produce si comercializeaza tablete de ciocolata. In nomenclatorul de produse al firmei se gasesc 13 sortimente de ciocolata vandute sub trei nume de marca diferite: VIS, AROMA si EXCELENT. Cele trei marci au o notorietate ridicata in randul consumatorilor romani, trei sortimente avand reteta unica pe piata. In cadrul companiei lucreaza peste 300 de angajati.

In ultimul an, pe fondul crizei economice, piata de ciocolata a scazut cu 20%, conducerea companiei estimand ca in 2010 acest trend descrescator se va mentine si ca piata de ciocolata va scadea cu inca 10%. Ca urmare a efectelor crizei economice au aparut schimbari importante in comportamentul consumatorilor de ciocolata, o parte importanta a acestora migrand in josul curbei cererii prin schimbarea marcilor premium sau medii cu unele low cost. Pe baza cercetarilor realizate de departamentul de marketing s-a constatat faptul ca o parte a clientilor firmei au migrat in josul curbei cererii.

In ultimii doi ani s-a constatat faptul ca tot mai multi romani sufera de diabet existand previziuni ca numarul imbolnavirilor va creste in viitor. Aceast lucru se face simtit si pe piata de ciocolata, cererea pentru produse dietetice fiind din ce in ce mai mare, in conditiile in care in prezent un singur competitor este prezent pe acest segment.

In 2010 pe piata de ciocolata din Romania si-au anuntat intrarea doi competitori internationali importanti.

In ultimele opt luni, compania Star MD s-a confruntat cu mai multe probleme:

1. Au existat mai multe retururi din reteaua cu amanuntul ca urmare a dezlipirii ambalajelor;
2. Au existat mai multe intarzieri in calendarul de livrari catre reteaua cu amanuntul ca urmare a faptului ca parcul auto este invechit si subdimensionat;
3. Au existat mai multe reclamatii de la clientii din reteaua cu amanuntul cu privire la inexactitatea facturilor primite;
4. Jumatate din angajatii din departamentul de Vanzari nu au nici un fel de pregatire in domeniul vanzarilor ceea ce se reflecta in rezultatele lor slabe.
5. Angajatii din Departamentul Vanzari amennita cu declansarea grevei cerand cresterea comisionului la vanzare.

Plecand de la contextul descris mai sus, realizati analiza S.W.O.T. a companiei Star MD. Realizati analiza de tipul "cauza-efect" a punctelor slabe identificate. Precizati principalele directii viitoare de dezvoltare pentru compania Star MD.

Studiu de caz nr.2

Compania Wace Burgess face parte din grupul Wace Group ce opereaza in domeniul tehnologiei de comunicare si tiparire. Misiunea ei este:

" . .sa ocupe pozitia de lider in domeniul sau prin servicii complete de productie oferite clientilor, prin imbunatatirea valorii percepute a produselor si serviciilor sale si prin cresterea calitatii si eficientei procesului de comunicare".

Wace Group are o arie larga de activitati legata de comunicare, printre care se numara realizarea de imagini si fotografii, pliante publicitare, materiale tiparit, publicatii profesionale si de specialitate, ambalaje rigide sau flexibile, etichete etc.

Compania Wace Burgess are 250 de angajati si este specializata in tiparirea de felicitari color, hartie de ambalat cadouri, afise, calendare, coperte pentru carti si pliante. Clientii sai sunt, in principal, editurile de arta si distribuitorii ce vand catre magazinele cu amanuntul.

Produsele

Cea mai importanta componenta a activitatii desfasurate de companie este productia de felicitari. In portofoliul de produse exista de trei categori de felicitari: felicitarile de Craciun, cele uzuale (cum ar fi cele pentru aniversari) si felicitarile pentru pentru sarbatori speciale ( de sfantul Valentin, de Ziua Mamei, de Ziua Tatei, de Paste etc.). Desi Wace Burgess este furnizorul preferat al multor edituri de arta, comenzile de la acestea sunt, de regula, mici si cu design diferit.

Pe la inceputul anilor '90, situatiape piatei a inceput sa se schimbe. Au inceput sa se vanda din ce in ce mai multe felicitari prin intermediul marilor magazine, inclusiv in supermarket-uri, care se dovedeau din ce in ce mai interesate de piata tot mai profitabila a felicitarilor.

Waces Burgess si-a dorit intotdeauna sa devina varful de lance al tehnologiilor celor mai performante. Daca va apareat intr-adevar o piata a marilor magazine, compania dorea neaparat sa patrunda acolo. Atat datorita reputatiei sale excelente in privinta calitatii si receptivitatii fata de specificatiile particulare ale clientilor in ceea ce priveste produsul, compania si-a propus sa-si plaseze produsele la o mare retea de magazine: Marks & Spencer (M&S). Vicky Dockety, unul dintre managerii companiei, a luat legatura cu M&S prin intermediul unei edituri si este aparent foarte aproape de obtinerea unei prime comenzi. Ea le-a prezentat deja unora dintre specialistii si managerii companiei cateva cerinte preliminare ale clientului.

Comenzile

Comenzile uzuale ale clientilor existenti se refereau la tiraje cuprinse intre 500 si 10000 de coli (coala este de fapt un carton tipografic special pentru litografiere, cu dimensiuni standard de 720 mm x 1020 mm, pe care intra in mod obisnuit 12-16 felicitari., media fiind in jur de 8000). Dimensiunea cea mai solicitata de felicitare era cea de 175 mm x 125 mm. Clientul vizat M&S a solicitat insa sa se foloseasca niste coli tipografice mai mici, pe care sa se imprime felicitari mai mici, aranjate cu grija astfel incat sa nu se iroseasca nici un pic de material. In plus cei de la M&S au solicitat doar cinci tipuri de design. Si conditiile de livrare erau neobisnuite, potentialul client dorind livrarea comanzii esalonat pe o perioada de cateva saptamani,

comparativ cu o singura livrare, cum era cazul pentru o mare parte a comenzilor uzuale.

Daca ar fi acceptat comanda de la M&S, asta ar fi insemnat sa se prelucreze o singura comanda de 600.000 de coli, astfel ca Vicky era putin ingrijorat de capacitatea companiei de a livra la timp si de a-si mentine astfel renumele excelent dobandit pe piata. Cu toate aceste, in timpul unei intalniri cu conducerea, Berry Jackson, directorul general, a pledat pentru acceptarea comenzii:

"Piata se schimba continuu. Stim cu totii ca marile magazine si supermarketuri vor juca in viitor un rol tot mai important in vanzarea de felicitari, la fel de mare ca cel al editorilor de specialitate, care sunt clientii nostri traditionali. Asa ca trebuie sa facem tot ce ne sta in putinta ca sa fim deja pe acea piata in momentul cand se vor simti aceste schimbari. Nu avem voie sa ne pierdem pozitia de lider. Va cer sa faceti tot posibilul sa obtinem aceasta comanda. Asa cum stiti cu totii, suntem pe deplin hotarati ca Wace Buress sa creasca odata cu cresterea pietei"

Barry era constient ca Vicky era foarte aproape de incheierea contractului cu M&S si i-a spus:

"Obtine comanda asta, avem mare nevoie de ea! Daca ne ridicam la inaltime, de data asta, o sa obtinem si mai multe comenzi in viitor. Verifica inca o data la Productie si la Departamentul Tehnic si vezi daca exista probleme pe care nu au fost prevazute si informeaza-ma cat mai repede posibil. Nu ne putem permite sa avem nici o problema cu aceasta comanda!"

Fabrica

Desi fusese in fabrica de mai multe ori in cele sase luni care trecusera de cand se angajasera in companie, Vicky se arata foarte atenta la ce spunea John Wakeling, directorul tehnic, unor clienti care vizitau fabrica, despre anumite aspecte ale productiei. In timp ce unul dintre angajati a fost lasat sa le explice clientilor cateva detalii de productie, John si Vicky au inceput sa analizeze comanda de la M&S. John a asigurat-o pe Vicky ca se poate onora comanda, dar a admis ca s-ar putea ivi unele probleme legate de capacitatea de productie. Totusi situatia nu era chiar de nerezolvat, iar Vicky avea incredere in judecata lui John, care lucra in companie de mult timp si cunostea tot ce trebuia despre tipografie si tehnologia aferenta. Fabrica mergea struna si isi respecta intotdeauna termenele de livrare, oferind produse de foarte buna calitate chiar daca erau comandate de pe o zi pe alta.

Dupa discutia avuta cu John, Vicky s-a oprit la Sectia de Pre-tiparituri si la Departamentul de Relatii cu Publicul. Aici elementele grafice erau finisate, se prezentau clientilor pentru o ultima inspectie, erau verificate si de specialisti inainte de producerea machetei finale. Angajatii de aici erau printre cei mai buni specialisti din domeniu. Ei puteau sa asigure reproducerea cu precizie a tuturor detaliilor artistice cerute de client, inclusiv respectarea standardelor de culoare. Tehnologia computerizata existenta si profesionalismul personalului permiteau cu usurinta perfectionarea si reproducerea in cel mai mic detaliu a imaginilor grafice cerute de client. Vicky avea deplina incredere in competentele celor din departament, dar totodata stia despre clienti ca apreciau si capacitatea organizatorica a oamenilor de acolo de a finaliza o lucrare in ritm sustinut. Astfel ea s-a asigurat ca a facut absolut tote demersurile ca sa se respect in intregime cerintele clientului potential plecand de la faptul ca din analiza discutiilor initiale cu acesta stia ca se va pune un accent deosebit pe aspectul calitatii si pe cel al performante la livrare.

De aceea, ii ceruse deja unuia dintre supervizori sa se gandeasca daca ar putea sa mai angajeze oameni, in eventualitatea ca ar trebui sa se lucreze in doua schimburi. Acesta a asigurat-o ca lucrurile vor merge bine:

" Am verificat si la personal, n-o sa fie nici o problema. Este foarte usor sa angajam oameni noi cand e nevoie, de exemplu, studenti sau alte categorii in regim de colaborare, dar numai pentru lucrarile ce necesita manopera multa, cum ar fi ambalarea. De obicei, ii organizam pe perechi, unul nou cu unul experimentat si nu avem nici o problema".

Sursa: Johnson et al.1997, Cunoasterea performantei,

The Open University.

Dupa parcurgerea studiului de caz, stabiliti care sunt principalele categorii de agenti de mediu cu care Wace Burgess stabileste diferite tipuri de relatii. Identificati pietele pe care este prezenta compania si faceti o scurta descriere a fiecarei piete identificate. Care categorii de agenti de mediu nu sunt precizate forte clar in studiul de caz?

Identificati care sunt principalele evolutii ale mediul in care functioneaza organizatia din cadrul studiului de caz. Prezentati pe scurt care sunt actiunile prin intermediul carora Waces Burgess se va adapta schimbarilor de mediu.