Strategie si competitivitate - diferitele tipuri de decizii in intreprindere

Strategie si competitivitate - Diferitele tipuri de decizii in intreprindere

Problematica esentiala retinuta in aceasta carte, ca un veritabil fir rosu in cadrul dezvoltarii strategice pe termen lung al intreprinderi, este notiunea de competitivitate si cautarea sistematica a strategiilor pentru ameliorarea sa. Acesti ultimi ani, la nivel de macro-economie, tema competitivitatii este in centrul dezbaterilor politice economice a majoritatii tarilor occidentale. Obiectivul oricarei politici economice este dublu: a crea bogatie si a o repartiza. Fiecare intreprindere participa la acest efort national de imbogatire si de ameliorare a nivelului de viata crescand valoarea adaugata pe ora muncita, fie direct, fie in mod indus, prin furnizori, sub-contractanti sau clienti.[1]

La nivel mico-economic, conceptul nu este mai putin important. Oricare ar fi sectorul economic, sau fie ca concurentii sunt germani, japonezi sau coreeni, competitivitatea industriei franceze, si drept urmare, cea a intreprinderilor franceze este deseori cu semn de intrebare. Problema esentiala a firmelor in anii 1980, ameliorarea competitivitatii lor este fara indoiala, si inca si mai mult in anii 1990, cheia supravietuirii lor. Deschiderea definitiva a unui spatiu economic european unic in ianuarie 1993, mondializarea schimburilor si interdependenta crescanda a economilor nationale, exacerbarea concurentei internationale, aparitia de noi veniti in concertul economic mondial si explozia tehnologica sunt cateva dintre motivele principale care justifica o astfel de afirmatie de principiu.

Numai intreprinderile cele mai competitive sunt si vor fi in masura de a supravietui si mai ales de a organiza viitorul. Cele mai putin competitive risca cel mult sa alerge dupa subventii guvernamentale sau ajutoare politice, pentru a incerca sa reziste artificial, sau si mai rau sa dispara, sa-si piarda independenta strategica.

In universul concurential mondial care se dezvolta, presiunile se organizeaza pe baza a mai multi factori : pret, costul materiei prime, mana de lucru, costuri fixe (de exemplu ameliorarea optimului cost-eficacitate a gestiunii), etc.

Orice intreprindere trebuie de aici inainte sa fie in cautarea unei strategii dintre cele mai corespunzatoare pentru a combina acesti factori in vederea unei intariri permanente in competitivitatea ei. Exista doua mari familii de strategii de competitivitate : una consista in a creste competitivitatea vizand sistematic o scadere a costurilor si cealalta vizand sa dezvolte in intreprindere un caracter specific diferentiat (imagine, serviciu sau calitate)[2].

Diferitele tipuri de decizii in intreprindere

Orice intreprindere poate sa se defineasca ca un sistem care, ca orice sistem, are trei componenti : intrari care, prin intermediul unui proces de transformare (“cutia neagra”) produce iesirile. Intreprinderea este un sistem deschis in masura in care ea este o permanenta relatie si interactiune cu sistemele mediului inconjurator, cu mediul in senul larg, spre deosebire de un sistem inchis care, prin definitie, functioneaza in mod autonom, fara relatie cu mediul. Intreprinderea, sistem deschis, sufera in permanenta influente provenind din mediul sau, la fel cum si ea actioneaza asupra mediului in mod constant. Orice modificare a mediului (actiunea concurentei, rolul puterilor publice, evolutia economica, juridica, etc.) are sau va avea repercusiuni directe sau indirecte asupra intreprinderii. In acelasi timp, intreprinderea nu este neutra si exercita deseori un rol determinant asupra evolutiei mediului sau: prin intermediul politicilor sale de comunicare si de inovare, prin bogatia economica pe care o creeaza si re-distribuie pe plan local, prin dezvoltarea sau din contra contractia activitatii sale si consecintele economice si sociale pe care le antreneaza.

Intreprinderea transforma in permanenta resursele care pot fi regrupate in 4 mari categorii:

resurse fizice, in sensul larg, cuprinzand in special materiile prime si echipamentele;

resurse financiare puse la dispozitia intreprinderii pe termen scurt si lung;

resurse umane care aduc idei, experienta si organizare;

informatii, uitate cateodata in pofida celorlalte trei categorii. Din ce in ce mai mult, intreprinderea trebuie sa fie considerata ca o masina de transformare a informatiilor interne si externe; informatia devine astfel una din resursele necesare si indispensabile supravietuirii si chiar a vietii firmei.

Aceste diverse resurse sunt transformate de catre sistemul intreprinderii si se regasesc la iesire sub forma de:

produsi si /sau servicii; pe care firma le pune la dispozitie pe piata;

rezultate financiare, pe cat posibil pozitive;

oameni, in sensul generic al termenului, foarte diferiti in masura in care trecerea lor in lumea organizata care este intreprinderea, provoaca asupra lor transformari multiple, negative (oboseala, stres, conflicte, frustratii, etc.), dar de asemenea posibilitati (munca propriu-zisa si interesul pe care-l regasim in munca, promovarea, experienta acumulata, formarea complementara, etc.).

Studiul diferentelor intre oameni, considerati la intrarea in sistemul intreprinderii pe de o parte, si la iesire, pe  de alte parte, este de altfel obiectul unui sub-ansamblu de stiinte sociale (stiinte umane organizare, studiul omului la munca, relatiile umane) care vizeaza intelegerea fenomenelor si transformarilor pe care poate sa le produca asupra unui individ trecerea intr-un mediu organizat de intreprindere;

Proiect: Cenzorii – organ de control Proiect: Manipularea - scurta clasificare a manipularilor; rezistenta la manipulare

informatii, deseori interne, diferite de cele care se gaseau la intrare, dar complementare

Pe reprezentarea schematica a sistemului intreprinderii, este posibil sa facem tipologia deciziilor in intreprindere si sa le regrupam in 3 mari categorii; functiile operationale, de pilotare si strategie, definite de catre I. Ansoff [3](Figura 1.1.).

Schema 1.1.: Tipologia deciziilor in intreprindere

Decizii operationale

Aceste decizii constituie sufletul sistemului intreprindere. Ele au ca, caracteristici, de a fi foarte numeroase, practic cotidiene, repetitive, si sa nu priveasca cel mai des decat un singur sub-sistem al intreprinderii. Ele nu au in general decat efecte pe scurt termen. Nici-una dintre ele, luata individual, nu pune la indoiala supravietuirea pe termen lung a intreprinderii. Ele sunt luate pe baza unui numar relativ limitat de variabile decizionale, aproape intotdeauna aceleasi, intr-un context in care nivelurile de risc si de incertitudine sunt limitate.

Aceste decizii pot sa fie analizate cantitativ, cel mai des, si obiectivul cautat este frecvent un obiectiv de optimizare : maximizarea unei cifre de afaceri, a unui volum, a unei cantitati, a unui raport, sau minimizarea unui cost, a unei intarzieri. Cifrabile, aceste decizii pot fi in general modelizate (modele de gestiune de trezorerie, de gestiune de stocuri, de ex.).

In final, aceste decizii sunt sau ar trebui sa fie descentralizate la maxim in intreprindere si delegate cat mai jos cu putinta in ierarhie pentru a nu lasa directorilor decat deciziile cele mai importate. Functia operationala priveste de fapt viata de zi cu zi in diferitele servicii ale firmei : comercial, gestiune, productie, gestiunea resurselor umane.

Decizii de pilotare

Deseori, iesirile reale din sistemul intreprinderii sunt diferite de cele care era asteptate : calitatea produselor este inacceptabila, termenele la livrare nu sunt respectate, beneficiile asteptate se transforma in pierderi, rata de absenta creste, motivarea scade, o greva se declanseaza… atat distanta de obiectivele propuse cat si previziunile pe de o parte, si realizarile pe de alta parte. A doua functie de decizie, dupa deciziile operationale priveste aceste decizii de pilotare. Ea consista in a identifica gradul indepartare in directia gresita, a analiza sursele sau cauzele acestei indepartari si a lua masuri corective. Functia de pilotare sau “administrativa” in sensul anglo-saxon al termenului. Aceste decizii sunt in principiu mai rare decat cele precedente si constituie decizii de exceptie pe care este dificil de a prevedea, de a organiza sau, si mai mult, de a modeliza. Ele nu sunt neaparat in functie de datele numerice si de informatii calitative, ci trebuiesc luate intr-un univers in care nivelurile de risc si de incertitudine sunt mult mai ridicate. Ele provoaca deseori un gol intre ceea ce mediul intreprinderii permite sa facem, ceea ce intreprinderea poate face si ceea ce oamenii din firma, fie impreuna, fie separat, vor sa faca.[4] Solutia trece rar printr-un obiectiv de optimizare, dar mai degraba printr-o cautare de solutii “satisfacatoare”, raspunzand constrangerilor diferitelor sub-sisteme interne si externe (“satisficing versus maximizing”[5]). Aceste decizii nu repun decat foarte rar in cauza strategia intreprinderii. Ele consista mai degraba in a pilota, a gestiona cat mai bine intreprinderea in interiorul unei axe strategice definita anterior si in a aplica actiuni corective pentru a readuce firma la strategia aleasa.

Decizii strategice

Studiul acestor decizii este obiectul esential al acestei lucrari. Ele se situeaza la interfata intre sistemul intreprinderii si mediul sau si consista in a gestiona aceasta interfata, adica aceste inter-relatii b-univoce stiind ca diversele medii ale intreprinderii sunt din ce in ce mai instabile si compuse din multi intervenanti care, fiecare, este in cautarea propriei sale strategii. Dimensiunea temporara capata aici toata importanta: decizia strategica consista in a pilota cat mai bine intreprinderea pe termen lung. Ea implica o analiza aprofundata a intreprinderii asa cum ea in prezent in mediul sau inconjurator si o analiza la fel de aprofundata, si fara indoiala, si mai importanta, a intreprinderii asa cum poate ea sa devina (“viitor spontaneu”) in mediul asa cum este el susceptibil de a evolua (“analiza prospectiva a scenariilor viitorului”).

Reflexia si decizia strategica astfel definite reprezinta partea cea mai importanta si cea mai nobila a functiei de director de intreprindere. A pilota intreprinderea trecand printr-un mediu schimbator, constituie responsabilitatea sa profunda si ultima, baza in functie de care trebuie sa fie judecat si mai ales sa accepte sa fie. Un sef de intreprindere nu este de fapt responsabil decat un lucru : drumul pe care impinge intreprinderea sa intre momentul in car si-a asumat responsabilitatile si momentul in care o lasa succesorilor sai. Ce a reusit sa faca? A facut-o sa creasca si sa prospere ou din contra?

De acesta responsabilitate, directorul nu poate sa fuga. Decizia strategica este de fapt, prin natura sa, centralizata si nu poate fi delegata, chiar daca studiile prealabile care conduc la aceasta decizie pot (trebuie) sa fie. Alegerea unei strategii este o decizie unica intotdeauna.

Doua decizii strategice identice pe hartie nu sunt niciodata in realitate : ele sunt luate la momente diferite atunci cand conditiile din intreprindere sau din mediu nu sunt niciodata aceleasi. Aceste decizii care privesc viitorul sunt intotdeauna  luate pe baza de informatii interne si externe de la firma, cantitative si calitative, privind prezentul sau viitorul nesigur si presupus, insuficiente in cantitate si in calitate, fie ca ar trebui prea mult timp inainte de a obtine informatii fiabile, fie ca ar costa prea mult. Ele sunt pline de incertitudine si nivelul de risc inerent acestor decizii este intotdeauna foarte ridicat.

La fiecare decizie strategica, conducatorul repune in joc viitorul si soarta intreprinderii sale. Supravietuirea acesteia depinde de acest lucru. Aceste decizii privesc termenul lung dar cu consecinte asteptate, cateodata la un termen destul de scurt.

O decizie strategica se restrange intotdeauna la un pariu facut asupra viitorului de catre un individ sau un grup de indivizi. Toate modelele de decizie strategica nu sunt de fapt decat mijloace care sa serveasca la pregatirea si mai buna a acestei decizii, al acestui pariu, simuland diferitele ipoteze si consecinte probabile din multitudinea de alegeri posibile. 

Niciodata n-am putea spera ca un sistem expert sau orice alt model va da directorului solutia (care de altfel nici nu exista ca ea insasi); un astfel de mijloc nu poate propune decat optiuni strategice diferite intre care trebuie sa alegem. Cea mai buna decizie ramane cea pe care echipa de directie o considera cea mai buna, tinand cont de informatiile si de analizele prealabile.

Importante, chiar fundamentale, deciziile strategice trebuie sa ramana relativ rare: o intreprindere nu poate sa-si permita viraje strategice brutale prea frecvente din cauza eventualelor disfunctionari pe care ei risca sa le provoace, mai ales la nivel organizational.

Daca deciziile trebuie sa ramana rare, din contra preocuparea strategica trebuie sa fie permanenta in cazul directorilor, la doua niveluri :

intreprinderea si mediul trebuie sa fie constant analizate pentru a verifica ca strategica actuala este cea mai buna sau ca ne cam indepartam si atunci trebuie sa cautam motivele sau, ca tinand cont de modificarile mediului, e mai bine sa efectuam o schimbare;

punerea in practica a strategiei se face prin intermediul micro-deciziilor in fiecare zi si la toate nivelurile intreprinderii; trebuie sistematic sa verificam adecvarea lor cu strategia aleasa.

Aceste decizii sunt de asemenea frecvent in spiritul si preocuparile conducatorilor. Strategia e la moda dar intre intreprinderile foarte mari in care procesele de reflectie si de decizie sunt perfect integrate si formalizate, si intreprinderile mai mici pentru care, in general, demersul managementului strategic este deseori absent, cate intreprinderi mai exista in sanul carora acest demers sa nu fie decat parintele sarac pe planul decizional si unde isi petrec zilele pentru rezolvarea problemelor de zi cu zi care sunt considerate importante pentru ca sunt imediate si urgente si de altfel mai bine cunoscute si stapanite. Demersul este atunci rar formalizat si se traduce cateodata pentru echipa conducatoare printr-unul sau mai multe seminarii de reflectie pe an asupra strategiei intreprinderii ale caror concluzii sunt rar puse in practica; responsabilii se ineaca sub fluxul de probleme operationale imediat ce se intorc in intreprindere.

Presiunea cotidiana si lipsa de descentralizare in numeroasele intreprinderi financiare franceze fac ca directorul sa nu mai gaseasca timp sa se preocupe de viitor la termen lung. Acest defect al delegatiei cronice in Franta tine de multiple motive culturale, religioase, sociale, istorice si de alte care provin din formarea si experienta profesionala a responsabililor intreprinderii. Este sigur ca un director iesit dintr-o scoala de ingineri si petrecand mai multi ani ca director de productie, are tendinta de a privilegia rezolvarea problemelor tehnice cand acestea apar pentru ca se simte mult mai confortabil in acest domeniu decat in acela de reflectie calitativa pe termen lung asupra evolutiei pietei si a structurii concurentiale din sectorul sau, domenii care ii par mai putin urgente prin definitie.

Acest defect se explica prin absenta dreptului de a gresi din cultura noastra latina, in raport cu culturile anglo-saxone mai ales. Neputand suporta ca noii veniti sau tinerii sa faca erori, din cauza consecintelor nefaste pe care le-ar suporta intreprinderea, conducatorul se obliga sa execute aceste sarcini in locul lor, de unde o centralizare excesiva a deciziilor si mult mai putin timp la nivel de responsabili pentru reflectie si pilotare pe termen lung.

Analizand timpul de lucru al sefilor de intreprindere in mai multe tari, H. Mintzberg a remarcat ca acest timp era repartizat mult mai echitabil in tarile anglo-saxone decat in tarile latine.[6] In Franta, responsabilii de IMM petrec majoritatea timpului lor de lucru asupra deciziilor de natura operationala, si, restul, aproape integral in decizii de pilotare. Nu mai ramane decat foarte putin timp pentru deciziile de natura strategica.

In Statele-unite, din contra, conducatorii consacra in medie mult mai mult timp pentru deciziile strategice si de pilotare, si mai putin pentru gestionarea sarcinilor operationale care sunt efectiv delegate. Sa remarcam ca timpul consacrat pentru strategie nu este dominant, chiar si sin Statele-unite : preocupare esentiala a conducatorilor. Decizia strategica nu poate sa le ocupe tot timpul avand in vedere ca acesta este rara si ca ea ar risca sa ii indeparteze de realitatile intreprinderii sau sa-I antreneze la o succesiune de viraje strategice prea frecvente.