Strategia de productie

Desi in anul 1960, in USA se credea ca problema productiei era rezolvata, in anii care au urmat a avut loc o criza in urma careia a fost pornita o campanie pentru ca productia sa-si recastige rolul de arma competitiva.

Incepand cu anii '80 s-au facut intense mediatizari pe aceasta tema, iar universitati renumite precum Michigan si Standford au inceput sa promoveze strategia de productie, urmarea fireasca (dezvoltarea strategiei de productie) neintarziind sa apara.

Si astfel, se poate spune ca cheia oricarei companii eficiente si productive este de fapt un rau necesar, iar cheia competitivitatii este transformarea productiei in arma competitiva. De asemenea, trebuie sa se tina cont de faptul ca atunci cand se concepe o strategie trebuie regandit locul in cadrul celorlalte functii ale organizatiei. Avand in vedere aceste elemente trebuie precizat faptul ca exista doua aspecte de care trebuie sa se tina cont:

-cunoasterea reactiilor care au aparut in urma aplicarii strategiilor celorlalte organizatii concurente de pe piata;

-modul de punere in aplicare a strategiei.

Partea I

Alegerea armei competitive

Desi majoritatea resurselor sunt in domeniul productiei, acestea sunt private ca un rau necesar (deoarece constituie un fel de obstacol in ceea ce priveste inventivitatea proiectantilor).

Daca ar fi sa facem o analogie, ar fi foarte potrivit exemplul unui motor cu patru cilindrii: trei care lucreaza si unul care nu lucreaza - cilindrul mort (sa spunem ca acesta ar fi productia sau marketingul). Daca ceilalti concurenti folosesc in sens bun productia si pentru ei aceasta este o forta care propulseaza organizatia, iar in cazul organizatii dumneavoastra pistonul care nu functioneaza (sau functioneaza prea lent comparativ cu ceilalti trei) este tocmai productia, situatia nu va este deloc favorabila, iar ceea ce trebuie sa faceti este sa transformati pistonul "mort" (respective productia) intr-o adevarata forta decisiva.

Asadar, pentru a realiza acest lucru trebuie parcursi urmatorii pasi:

1.     Stabilirea strategiei competitive

In cadrul acestui pas trebuie sa se stabileasca daca si in ce mod este posibil ca organizatia sa fie mai buna si mai deosebita decat restul concurentilor de pe piata. De asemenea, trebuie sa se stabileasca care sunt elementele care l-ar face pe client sa aleaga produsele organizatii in cauza si nu ale altor organizatii (aici trebuie avut in vedere faptul ca pe piata exista o oferta variata de produse din care consumatorul trebuie sa aleaga bunul sau serviciul dorit).

2.     Proiectarea sistemului de productie

Pornind de la ideea ca o strategie reprezinta o succesiune de decizii ce trebuie sa fie coerente cu niste obiective se continua cu impartirea deciziilor in doua categorii:

decizii de structura (vizeaza organizarea spatiala)

decizii de infrastructura (se refera la modul de conducere a sistemului- intretinerea, calitatea, stocurile etc.)

3.     Asigurarea disciplinei si concentrarea in vederea atingerii scopului propus

Acest pas presupune luarea unor decizii adecvate care sa contribuie la atingerea obiectivelor propuse, deci sa propulseze organizatia in directia dorita care a fost stabilita anterior.

4.     Asigurarea imbunatatirii continue

Dupa precizarea acestor patru pasi trebuie amintit si faptul ca exista mai multe modalitati (cai) de a concura pe piata si de a fi competitiv. Asadar, o organizatie poate fi competitiva pe baza urmatoarelor elemente:

i.            costuri reduse - aceasta presupune ca produsul organizatii in cauza este mai ieftin fata de alte produse similare;

ii.          calitate ridicata - presupune asigurarea unor performante sporite;

iii.         asigurarea functionarii continue (exp: organizatia IBM)

iv.         flexibilitate - aceasta este asigurata de:  -personalizarea produsului;

-acceptarea si contractarea unor comenzi mai mici sau mai mari;

-oferirea unei game largi de produse;

v.           inovatie - oferirea de produse noi duce la obtinerea unor fonduri care sunt folosite la momentul oportun (se considera moment oportun cel in care produsul respectiv sau produse similare sunt oferite si de catre ceilalti concurenti de pe piata) pentru efectuarea de investitii noi in functiunea cercetare-dezvoltare, investitii in urma carora vor rezulta alte produse noi care vor genera venituri noi, s.a.m.d.

Chiar daca aceste cinci elemente dau nastere la tot atatea modalitati de a concura, trebuie precizat faptul ca in cazul oricarei organizatii nu trebuie sa se puna accent pe toate cele cinci deoarece acest lucru va duce exact la efectul invers decat cel dorit, adica va produce pierderi. In concluzie, trebuie sa se aleaga, sa fie urmate si sa se puna accent pe una sau doua modalitati din cele cinci, nu pe toate.

Proiectarea produselor

In cazul proiectarii unui produs nou trebuie sa se decida ce puncte forte va avea acesta si care vor fi punctele sale mai putin bune. Ei bine, chiar daca finalul frazei anterioare va poate parea ciudat, sa stiti ca nu este asa, si aceasta din cauza faptului ca se stie ca orice lucru-deci si un produs- are atat parti bune cat si parti slabe (mai putin bune), nefiind posibil sa fie performant din toate punctele de vedere. Aici se poate face o analogie cu proiectarea sistemului de productie, unde deciziile se iau intr-un timp mai lung si sunt:

-decizii de structura (vizeaza capacitatea de productie);

-decizii de infrastructura (vizeaza managementul).

Decizii de structura

Acestea sunt decizii legate de:

Capacitate (suprafata fabricii respective)

Acest lucru se refera la:

v    costuri scazute - ceea ce inseamna ca nu exista excedent de capacitate(deoarece nu este necesar);

v    existenta unei flexibilitati ridicate;

Amplasare

Aceasta se va face tinand cont de:

v    dimensiunea fabricii (fabrici mici sau mari);

v    specializare (se va preciza pe ce vor fi specializate fabricile respective);

v    specificul fabricii (exista fabrici de suprafata si fabrici de inaltime).

De asemenea, trebuie sa se mai tina cont de modalitatea prin care concureaza organizatia respectiva. Exemplu: daca se pune accent pe costuri scazute, amplasarea se va face intr-o zona marginasa care are dezavantajul ca acolo nu se va gasi forta de munca specializata, ci doar forta de munca necalificata sau cu pregatire slaba. Daca se pune accent pe flexibilitate trebuie ca organizatia sa aiba un personal cu calificare superioara si specialisti foarte buni (ingineri, economisti etc.).

Echipamentul de productie

De exemplu, in cazul productiei de unicate (job-shop), echipamentul trebuie sa fie flexibil, adaptabil, iar amplasarea acestuia trebuie sa se faca pe grupe omogene de masini. In cazul productiei de masa sau de serie echipamentul trebuie sa fie specializat si nu universal cum era in cazul anterior.

Stabilirea relatiilor cu furnizorii

Referat: Integrarea cerealelor in elaborarea si implimentarea tehnologiei ecologice de producere a fainoaselor aglutenice: produse de panificatie si biscuiti Referat: Documentatia investitiilor si studiul de fezabilitate

Aceasta presupune stabilirea acelor componente care se vor produce chiar de organizatia in cauza si a componentelor care vor fi procurate de la diversi furnizori. De asemenea, trebuie sa se stabileasca tipul relatiei cu furnizorul (parteneriat sau cumparare ocazionala, respective cand costul este scazut). In functie de aceste elemente se poate determina si gradul de integrare al organizatii respective.

Decizii de infrastructura

Acestea sunt legate de:

Productie si stocuri

Calitate

Resurse umane

Masurare si control

Structura organizatorica

Aici trebuie tinut cont din nou de faptul ca nu se poate pune accent si pe calitate si pe cost scazut etc., deci nu este posibil ca o organizatie sa obtina avantaj concurential prin luarea in considerare a tuturor modalitatilor de a concura. Prin urmare, trebuie avute in vedere in principal elementele (unul sau doua) care au fost stabilite anterior. O data luate, aceste decizii sunt mai dificil de modificat decat cele de structura. Aceste decizii nu se iau in acelasi timp, dar ele trebuie sa fie corelate cu celelalte si toate trebuie sa fie coerente cu obiectivele stabilite. De aceea, este foarte important ca organizatia sa aiba o strategie explicita care sa fie cunoscuta de toti angajatii.

Partea a II a

Evidentierea importantei concentrarii si a corelarii perfecte dintre cerintele pietei si productie

In acest sens, se porneste de la ideea ca organizatiile trebuie sa realizeze produse care sunt cerute de clienti si se incearca realizarea unei legaturi cat mai bune intre posibilitatile de productie si cerintele pietei.

In acest moment se poate face referire la asa numita "matrice produs-proces" care arata astfel:

Matricea produs-proces

Clasificarea proceselor (a tipurilor de productie) se face in functie de flexibilitate si de continuitate, iar clasificarea produselor se face in functie de variabilitate. Prin urmare, se poate preciza ca productia de serie reprezinta o mixtura intre flexibilitate si continuitate, ca productia de masa si cea continua se diferentiaza din punct de vedere al continuitatii si ca produsele standard sunt cele cum ar fi zaharul, uleiul etc., care sunt obtinute intr-un regim de functionare continuu.

Vis- a- vis de matricea produs-proces trebuie precizat faptul ca daca organizatia in cauza se situeaza deasupra diagonalei inseamna ca se fabrica produse de o varietate moderata folosind utilaje cu un grad ridicat de flexibilitate. In acest caz, costurile vor fi ridicate, iar problema va fi ca pe piata vor veni alti competitori cu preturi mai mici si vor devansa organizatia respectiva. Daca organizatia se situeaza sub diagonala exista riscul sa nu poata raspunde la toate cerintele pietei, desi costurile vor fi mai mici. Si astfel, se poate spune ca investitiile in specializare trebuie sa creasca numai pe masura ce creste si volumul productiei.

In consecinta, se poate spune ca situatia ideala este cea in care organizatia se inscrie pe diagonala principala a matricei produs-proces si in aceasta situatie ar trebui sa se afle toate organizatiile, sau macar sa tinda spre aceasta situatie.

Cheia succesului in strategia de productie este corelarea cat mai buna a prioritatilor competitive cu capacitatile de productie. In consecinta, organizatia trebuie sa se concentreze pe corelarea cerintelor pietei cu caracteristicile de productie, ceea ce reprezinta de fapt concentrarea energiei asupra acelui element care este cel mai important pentru organizatie. Acest lucru este necesar deoarece oricum nu este posibil sa fie indeplinite toate cerintele clientilor.

Intrebarea care se pune este: "Cum se poate trece de la o situatie confuza la o situatie eficienta?"

Pentru a raspunde la aceasta intrebare este necesar ca organizatia in cauza sa se straduiasca sa atinga starea de concentrare necesara, lucru care se poate realiza prin:

  Eliminarea variabilitatii nenecesare;

Modificari ale designului produsului (apelarea la conceptia modulara-exp.: mobilierul Neoset.);

Reorganizare, respectiv prin realizarea produselor de acelasi fel intr-un singur loc sau prin infiintarea unor subunitati de productie in cadrul unei singure unitati.

Discutand despre aceste trei modalitati, se poate spune in primul rand ca trebuie ca organizatia sa faca astfel incat varietatea ceruta de clienti sa fie transparenta pentru productie In al doilea rand, trebuie tinut cont de faptul ca variabilitatea are o influenta negativa asupra randamentului deoarece complexitatea produselor determina marimea cheltuielilor generale (adica la cresterea variabilitatii cresc si cheltuielile generale, dar intr-un ritm mai accelerat). In al treilea rand, trebuie precizat faptul ca capacitatea de invatare rapida este esentiala pentru dobandirea avantajului competitiv, adaptabilitatea fiind mult mai ridicata in acest caz.

Si astfel, concentrarea favorizeaza:

Luarea deciziilor si actionarea eficienta

Crearea si mentinerea unui spirit de disciplina

Mentinerea unei anumite directii principale conducatoare, renuntand la a face prea multe intr-un singur loc.

Partea a III a

Realizarea strategiei de productie

Pentru aceasta exista patru stadii, in functie de contributia pe care o poate avea functiunea de productie la forta competitiva a organizatiei respective, adica la obtinerea unor rezultate mai bune. Ideea de la care se porneste este aceea ca trebuie sa existe un cadru pentru a stabili unde se afla organizatia in momentul respectiv si ce trebuie facut in viitor. Aici se poate face din nou o analogie cu un motor ai carui patru cilindri trebuie sa-si aduca contributia in totalitate, fara a exista vreunul care sa stea sau sa functioneze prea incet fata de ritmul celorlalti. In cazul de fata ideea este ca pentru obtinerea performantei trebuie ca toate functiunile sa-si aduca contributia, nu doar una.

Pentru a ne asigura ca acest lucru se realizeaza cu adevarat si pentru a vedea care poate si care trebuie sa fie rolul functiunii de productie in cadrul strategiei organizatiei trebuie avute in vedere trei parti:

1.     Descrierea unui cadru, a unei metodologii pentru a stabili pozitia actuala a organizatiei;

2.     Diverse abordari folosite de diferite organizatii pentru cresterea acestui rol;

3.     Cum se poate sustine acest efort in mod continuu (adica pe termen lung)

1.     Descrierea unui cadru, a unei metodologii pentru a stabili pozitia actuala a organizatiei

Aceasta parte va arata cum se poate evita stagnarea si multumirea de sine in cazul unei organizatii si ajuta la stabilirea rolului pe care il va avea functiunea de productie in cadrul planului organizatiei respective.

In aceasta privinta, cele patru stadii (care incep de la cel reactiv-"face ce i se spune" si evolueaza pana la cel proactiv - "ia initiativa") sunt urmatoarele:

Stadiul 1 (functiunea de productie este un element neutru pe plan intern) - "Nimic din ceea ce se realizeaza nu constituie o surpriza."

In acest stadiu, orice veste este o veste proasta, dar latura pozitiva este ca ceea ce se face nu reprezinta o amenintare pentru restul, adica chiar daca nu este ceva foarte bun, macar nu strica. Daca ar fi vorba despre companiile de calculatoare sau despre cele de electronice, motto-ul acestui stadiu ar putea fi " Da-i una! Fa-i ceva sa mearga!". De obicei, in acest stadiu productie este functiunea cea mai slaba. Ideea de baza este ca daca organizatia ramane la acest stadiu ea va fi devansata de concurenti. Prin urmare, pentru a nu se ajunge la aceasta situatie trebuie ca organizatia sa treaca la stadiul 2.

Stadiul 2 (functiunea de productie este un element neutru pe plan extern) - "Nu-i lasa pe cei mai buni sa ti-o ia mult inainte!"

In urma cu ceva zeci de ani, pentru a fi mereu la paritate cu concurentii organizatiile aveau aceiasi furnizori, foloseau aceleasi tehnologii, intocmeau contracte de munca la fel sau foarte asemanatoare, ofereau aceleasi produse etc. Aceasta situatie a durat cateva decenii pana cand anumite persoane si-au dat seama ca totul era doar o chestiune tampita, deoarece existau si alte modalitati prin care isi puteau devansa concurentii. Si astfel, analizand problema la nivel mondial si-au putut da seama ca in Japonia situatia se prezenta mai bine in sensul ca salariile erau mai mici iar productivitatea era mai mare, iar lucrurile s-au schimbat.

Stadiul 3 (functiunea de productie reprezinta o forta reala pe plan intern) - "Sa facem din productie un element de sustinere a strategiei companiei!"

In acest stadiu productia devine un factor de sprijin efectiv al strategiei companiei, ceea ce inseamna ca are un rol activ ce propulseaza compania in directia dorita. Acest lucru trebuie analizat cu mare atentie in cazul fiecarei companii in parte, deoarece fiecare strategie de afaceri este unica si trebuie cunoscut modul concret de influentare si directia aleasa. Un exemplu foarte elocvent este cel al companiei IBM care initial a pus accent pe marketing, pe functiunea de cercetare - dezvoltare a produselor precum si pe legatura dintre strategia organizatii si fiecare dintre aceste doua elemente. Ulterior, cei de la IBM si-au dat seama ca lucrurile nu mergeau prea bine din cauza modului in care pornisera si ca accentul trebuia sa fie pus mai ales pe functiunea de productie.

Stadiul 4 (functiunea de productie reprezinta o forta reala pe plan extern) - "Vrem sa fim cei mai buni din lume la ceea ce este important pentru organizatia noastra"

Trebuie precizat faptul ca daca in primele trei stadii fiecare functiune se dezvolta prin efort propriu, in cadrul celui de-al patrulea stadiu este absolut necesara conlucrarea tuturor functiunilor organizatiei, deci este necesar lucrul in echipa. Aici revine din nou ideea conform careia toate celelalte functiuni trebuie sa se afle macar in stadiul 3, pentru ca nici una dintre ele sa nu joace rolul "pistonului mort" care ingreuneaza inaintarea organizatiei. In acest stadiu fiecare functiune (care este de fapt un membru al echipei) participa si isi aduce aportul la realizarea scopului. Pentru a intelege mai bine acest lucru sa ne imaginam cum arata o competitie sportiva tip stafeta si cum arata un meci de handbal. Ei bine, in primul caz, fiecare concurent isi face treaba cat mai bine posibil, adica alearga cat mai repede pentru a avea o viteaza cat mai mare si pentru a parcurge traseul intr-un timp cat mai scurt, dupa care da stafeta urmatorului si se odihneste. In cel de-al doilea caz, fiecare membru al fiecarei echipe de handbal trebuie sa fie activ tot timpul pentru ca prin conlucrarea cu ceilalti membrii sa poata obtina un rezultat favorabil pentru echipa.

Si astfel, eforturile facute de catre diferite functiuni pentru cresterea productivitatii (de exemplu) si dezvoltarea de produse noi trebuie sa fie effort cumulat, deoarece nu se poate ca rezultatul dorit sa fie obtinut prin efort unilateral.

In practica, majoritatea organizatiilor se opresc la stadiul 3.

Un alt element care trebuie luat in considerare este ca pentru a atinge performanta trebuie parcurse toate stadiile deoarece fiecare etapa depinde si se bazeaza pe rezultatele etapei anterioare. Prin urmare, desi unele organizatii cauta anumite "scurtaturi" pentru a ajunge intr-o pozitie favorabila, ele ("scurtaturile") nu exista, iar in cazul in care se parcurg doar anumite etape este clar ca succesul nu va putea fi atins.

Asadar, ideea este ca trebuie sa se tina cont de faptul ca strategia este o succesiune coerenta de decizii, iar fiecare firma trebuie sa completeze o grila alcatuita dupa modelul care urmeaza si sa stabileasca directiile de actiune pentru viitor.

Aceasta grila ajuta la evaluarea pozitiei unei firme la un moment dat pe baza structurii deciziilor luate in perioada anterioara si reprezinta un instrument de diagnosticare si urmarire a directiei viitoare, in primul rand prin stabilirea acesteia.

2.     Diverse abordari folosite de diferite organizatii

Exista trei tipuri de abordari:

Mergeti direct la tinta si atacati punctul slab!

In urma constatarii ca a ramas in urma fata de alti concurenti, compania Ford a hotarat sa faca un progres in toate fabricile sale in ceea ce priveste calitatea.

Orientati-va strategia de productie exact catre tinta!

Trebuie ca structura de decizii din perioada anterioara sa fie corelata cu obiectivele si sa se concentreze pe scopul final. Un exemplu in acest sens este compania Hewlett Packard care in trecut a identificat problemele cu care se confrunta si le-a rezolvat, iar in prezent se concentreaza pe productia de periferice si isi bazeaza strategia pe inovatie (si desi produce si imprimante laser, este cea mai buna in ceea ce priveste imprimantele cu jet de cerneala).

Stabiliti un program-model care sa fie urmat in viitor!

Exemplul potrivit in acest caz ar fi cazul companiei General Electric care prin aportul tuturor angajatilor a reusit sa obtina o crestere a productivitatii, o scadere a stocurilor si o crestere a calitatii (ceea ce le-a adus in final o crestere a cotei de piata).

Prin urmare, elementul esential este sa se aplice acea abordare care se potriveste cel mai bine mediului in care evolueaza organizatia in cauza si problemelor cu care se confrunta.

3.     Asigurarea imbunatatirii continue (adica pe termen lung)

In aceasta privinta exista sase principii de baza:

Strategia de productie necesita precizarea unui sens clar al directiei

Acest lucru nu presupune precizarea fiecarei miscari, a fiecarui pas care urmeaza, dar ofera o orientare de ansamblu (asemenea unei busole).

Aria de cuprindere (perspectiva) a productiei trebuie sa fie larga

Aria de cuprindere trebuie sa fie larga, nu sa aiba in vedere doar ceea ce este in interiorul companiei deoarece mediul extern este esential.

Sistemele suport trebuie sa sprijine organizatia in sensul dorit

Sistemele suport sunt urmatoarele:

Planul de productie

Sistemul de masurare si asigurare a calitatii

Sistemul de evaluare a costurilor

Masurarea performantei

Ei bine, toate acestea trebuie sa se uneasca si sa fie in concordanta cu scopul organizatiei de productie.

Avantajul competitiv se bazeaza pe capacitatile interne

Acestea se refera in principal la posibilitatea si viteza de invatare a angajatilor firmei (pe termen lung se incearca sa se ajunga la un nivel la care angajatii sa reuseasca sa lucreze intr-un mod care sa nu poata fi copiat sau preluat de alti concurenti). Pentru a ajunge la acest nivel este necesar ca oamenii sa fie atrasi, motivati sa lucreze cu performante ridicate pentru ca in caz contrar se poate ajunge la situatii neplacute cum ar fi: angajati corupti, retete de fabricatie "furate" de alte companii etc.

Elementele cheie sunt invatarea si imbunatatirea continua

Trebuie ca organizatiile sa reflecte la situatiile anterioare pe care le-au trait si astfel sa stie sa actioneze mai bine in viitor.

Alegerea unor leaderi puternici, adevarati si nu a unor intendenti

Acest lucru este foarte important in vederea asigurarii tuturor elementelor discutate anterior.