Studiu de caz mecanisme de promovare a dezvoltarii durabile la nivel de firma s.c. ″azomures″ s.a. targu mures

STUDIU DE CAZ MECANISME DE PROMOVARE A DEZVOLTARII DURABILE LA NIVEL DE FIRMA S.C. ″AZOMURES″ S.A. TARGU MURES

1. ISTORICUL FIRMEI ″AZOMURES″

Azomures SA a fost fondata in anul 1962 sub denumirea de Combinatul de Ingrasaminte Azotoase Targu Mures.

AZOMURES S.A. Targu Mures este o societate pe actiuni infiintata conform Legii nr. 15/1990 si prin Hotararea Guvernului nr. 1200, din 2 noiembrie 1990.
Daca, pe de o parte, societatea este considerata ca lider indiscutabil al industriei de ingrasaminte chimice din Romania, pe de alta parte, ea este unicul producator de melamina si de materiale fotosensibile din tara.

Activitatea de baza a societatii consta in producerea si comercializarea urmatoarelor produse: ingrasaminte chimice cu azot, fosfor si potasiu; melamina; materiale fotosensibile. Ulterior obiectul de activitate a fost completat cu: activitatea de export-import si comert intern; prestari de servicii specifice alimentatiei publice; producerea, comercializarea marfurilor si produselor agro-alimentare si industriale; activitatea de comisionar in vama, etc.

Platforma chimica si sediul central al societatii sunt amplasate in extremitatea de vest a zonei industriale a municipiului Targu Mures, la o distanta de 5 km de centrul orasului.
Platforma Uzinei de Materiale Fotosensibile este amplasata in partea de nord a orasului, la 2,5 km distanta fata de centrul orasului.
AZOMURES S.A. detine si Serele Mureseni care se intind pe o suprafata de 10 hectare, amplasate in partea de vest a municipiului Targu Mures, la o distanta de 4 km de centrul orasului si 2 km de sediul central al societatii.
Societatea AZOMURES detine o suprafata de teren de 147 ha. Toate aceste trei platforme independente au fost concepute si organizate sa functioneze ca centre de profit independente, in cadrul unei scheme financiare globale.

Toate unitatile de productie au la baza licente de mare prestigiu mondial cum ar fi: Stamicarbon, Kellogg, Kaltenbach-Thuring, Grande-Paroisse, Montedison, Norsk-Hydro, Konishiroku, etc. In cursul anului financiar 1998, societatea a fost privatizata de catre Guvernul roman. In prezent, actiunile societatii sunt inregistrate la Bursa de Valori din Bucuresti.
Capitalul social al AZOMURES S.A., inregistrat la 16 februarie 2004, a fost de 526.032.633.000 lei, constand intr-un numar total de 526.032.633 actiuni cu o valoare nominala de 1000 lei fiecare.

Actiunile Azomures se tranzactioneaza la categoria I a Bursei de Valori Bucuresti din data de 16.01.1996 sub simbolul AZO. Titlurile emitentului fac parte din cele 10 actiuni incluse in calculul indicelui oficial al BVB, avand in data de 06.10.1999 o pondere de 6.01% in valoarea indicelui si ocupand din acest punct de vedere locul 6.

2. APLICATIE PRACTICA

Pe baza unui esantion de 17 persoane cu diferite functii in cadrul acestei societati, am realizat un studiu in care am urmarit :

daca orientarea profesionala a fost facuta corect;

in ce masura salariatul este multumit de modul in care se face promovarea;

gradul de incarcare al postului cu sarcini si responsabilitati, astfel incat sa nu depaseasca capacitatea executantului de a le indeplini;

parerea salariatilor fata de colectivul de conducere;

remunerarea persoanelor in functie de efortul depus;

relatiile existente intre indivizii care activeaza in unitate;

in ce masura se tine cont de propunerile facute de catre salariati;

obiectivitatea deciziilor luate in privinta grupurilor de munca;

carui stil de conducere adera salariatii;

impactul politicii de restructurare asupra oamenilor;

cat de siguri sunt angajatii de locul de munca.

Activitatea departamentului de resurse umane este structurata pe urmatoarele sectiuni:

gestiune posturi si program de calificare

restructurare personal

protectie sociala

formare

salarizare

● Activitatea de gestiune posturi si program de calificare

descrierea si evaluarea posturilor

identificarea posturilor vacante

calificarea personalului conform cerintelor postului

● Activitatea de restructurare personal

respectare program social – consultanta pentru gasirea unui nou loc de munca

gestiune resurse umane

- fluctuatia de personal

- intocmirea dosarelor de pensionare

- asigurarea inscrierilor in cartile de munca

● Activitatea de protectie sociala

asigurarea protectiei si securitatii muncii

diminuarea stresului ocupational

acordarea de asistenta medicala

● Activitatea de formare a personalului

program de pregatire profesionala

evaluarea pregatirii profesionale

stabilirea gradului de fiabilitate a factorului uman

● Activitatea de salarizare

- obiectivul este acordarea drepturilor salariale conform CIM incheiate si cu respectarea prevederilor CCM

evaluarea performantelor personalului

aplicarea sistemului de salarizare

Pentru masurarea fenomenelor am folosit chestionarul anexat, iar pentru interpretarea datelor am utilizat, din cadrul metodelor si tehnicilor de culegere si analiza a informatiilor in cercetarile de marketing, metoda de scalare cunoscuta sub denumirea de ,,Diferentiala semantica.''

In vederea masurarii fenomenelor stau la baza cele patru tipuri de scale si se face apel la diverse metode de scalare. Alegerea uneia sau alteia ia in consideratie cantitatea si calitatea informatiei dorite, caracteristicile obiectului sau fenomenului supus masurarii, capacitatea subiectilor de la care se culeg informatiile, contextul in care se realizeaza masurarea si posibilitatile de analiza post masurare a datelor culese.

″Diferentiala semantica reprezinta una dintre metodele de scalare cel mai frecvent utilizate. Bazele acestei metode au fost puse inca din 1957 de psihologul Charles E. Osgood, ulterior, prin contributia altor specialisti, au fost dezvoltate numeroase variante, adaptate la specificul cercetarii de marketing.[1]

ANALIZA: Functiile si responsabilitatile familiei ANALIZA: PAFA – victime ale marginalizarii si excluderii sociale

In esenta, in acest caz persoanei cercetate i se solicita sa-si exprime opiniile despre stimulul supus investigatiei ( un produs, un serviciu, un magazin etc.), caracterizat printr-o serie de perechi de atribute bipolare. Intre cele doua componente adjectivale ale fiecarei perechi se insereaza o scala – care de obicei are 3, 5, sau 7 niveluri – directia si intensitatea opiniei persoanei stabilindu-se pe baza nivelului pe care acesta il indica pe scala respectiva. De exemplu, imaginea cumparatorilor referitoare la un produs poate fi cuantificata cu ajutorul unei scale cu cinci niveluri care se afla intre perechea de atribute bipolare : foarte favorabila – foarte nefavorabila. In forma sa originala, diferentiala semantica ar fi avut, in exemplul considerat, urmatoarea grafica :

Foarte Foarte

------ „ ----- „ ----- „ ----- „ -----

favorabila nefavorabila

Persoana cercetata va marca cu ″X″ acel segment al scalei care corespunde imaginii sale despre produsul supus investigatiei ( de exemplu, un ″X″ plasat deasupra primului segment din stanga scalei inseamna ca imaginea este foarte favorabila).

Pentru a usura prelucrarea si interpretarea datelor, o varianta mai evoluata a diferentialei semantice inlocuieste segmentele scalei cu cifre, astfel :

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

Dupa ce fiecare persoana investigata a incercuit numarul care exprima imaginea sa, cercetatorul are posibilitatea sa faca o medie a tuturor opiniilor, stabilind un punct final pe scala, sintetizand imaginea esantionului cercetat cu privire la produsul respectiv. Aceasta medie poate fi comparata apoi cu mediile obtinute pentru alte produse sau servicii, cu mediile altor esantioane sau cu media aceluiasi esantion in alta perioada de timp.

Daca intr-o cercetare s-au folosit mai multe perechi de atribute, punctele medii obtinute pentru fiecare pereche se pot uni , obtinandu-se astfel si o imagine grafica a opiniilor esantionului.″[2]

In urma analizei am obtinut urmatoarele rezultate:

Intrebarea nr. 1:

=3,94

Intrebarea nr.2:

=2,70

Intrebarea nr.3:

=3,58

Intrebarea nr.4:

=2,76

Intrebarea nr.5:

=2,82

Intrebarea nr.6:

=3,05

Intrebarea nr.7:

=4,29

Intrebarea nr.8:

=3,29

Intrebarea nr.9:

=2,64

Intrebarea nr. 10:

=4,23

Intrebarea nr.11:

=2,35

Intrebarea nr.12:

=2,58

Imaginea grafica a opiniilor esantionului

In urma analizei efectuate am constatat ca oamenii sunt multumiti de profesie. In privinta cerintelor postului se observa o oarecare insatisfactie la nivelul personalului de executie. Acest lucru se datoreaza incarcarii unor posturi cu atributii ce depasesc capacitatile personalului de a lucra in mod eficient.

Angajatii acorda perspectivelor de formare un punctaj situat intre nivelul slab – mediu. Aceasta tendinta am constatat-o la persoanele de sex feminin, care au sesizat o dimensiune masculina a managementului practicat de conducere. O retinere privind perspectivele de promovare se manifesta si la persoanele care detin deja functii superioare, fie datorita neincrederii in fortele proprii, fie ca urmare a dezinteresului in dezvoltarea carierei profesionale.

O alta insatisfactie a salariatilor, incadrata intre nivelul slab – mediu, se refera la veniturile obtinute de catre acestia in raport cu munca depusa. Rezultat surprinzator avand in vedere faptul ca, in ansamblu, la nivel national, s-a inregistrat o crestere a salariilor; insa este posibil ca aceasta crestere sa nu fi atins nivelul de satisfactie financiara dorit. Situatia poate fi explicata si prin standardul de viata mediu al salariatilor, care considera ca intotdeauna este loc de mai bine. In acest sens, persoanele competente ar trebui sa acorde o atentie deosebita stimulentelor financiare, care vor oferi rezultate imediate.

Intre angajati exista o stare de armonie si intelegere, fiind foarte uniti, constienti de faptul ca numai prin spirit de echipa pot realiza o activitate eficienta.

Activitatea colectivului de conducere este apreciata de nivel mediu, precum si receptivitatea grupului managerial la propunerile angajatilor, mai ales ale celor din sistemul de executie, corespunzator nivelurilor inferioare.

Nici persoanele care decid in privinta grupurilor de munca nu au obtinut o apreciere favorabila. Se pare ca deciziile luate in aceasta privinta nu sunt conform realitatii, fie ca urmare a necunoasterii in totalitate a situatiilor de la nivelul fiecarui grup, fie datorita lipsei de profesionalism a persoanelor decidente. In acelasi timp, rezulta o distanta mare intre conducere si personalul executant si o lipsa de comunicare, precum si o indiferenta din partea celor implicati in procesul decizional privind latura umana. Totodata, salariatii intreprinderii sunt adeptii unui stil autoritar de conducere.

O relevanta deosebita in aprecierea relatiei dintre managementul societatii 'Azomures' si angajatii proprii o au ultimele intrebari din cadrul chestionarului : cum este privita de catre salariati politica de restructurare aplicata de catre conducerea unitatii si cat de in siguranta se simt oamenii in privinta locului de munca.

Politica de restructurare este apreciata ca fiind cu putin peste nivelul slab, insa, acest lucru din puncul de vedere al salariatilor, intrucat daca se are in vedere productivitatea si, implicit, sansele de supravietuire ale unitatii, aceasta restructurare este destul de benefica.

In acest caz managementul se confrunta cu nemultumirea oamenilor care sunt sau vor urma sa fie concediati. Astfel se procedeaza la trimiterea acestora in somaj tehnic sau concedierea lor, insa cu acordarea unor bonificatii financiare pe o perioada de 1 an pentru a nu resimti socul provocat de eliberarea din functie.

Ca efect al acestei politici nici siguranta locului de munca nu este un motiv de liniste pentru salariati.

Chestionar de evaluare a satisfactiei personalului

1. Instruirea personalului

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

2. Relatii umane

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

3. Mediul de lucru

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

Preocuparea managementului pentru personal

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

5. Responsabilizarea si implicarea personalului

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

6. Participarea la luarea deciziilor

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

7. Relatiile colegiale

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

8. Relatiile cu managementul

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

9. Programul de lucru

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

10. Salarizarea

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

11. Baza materiala si dotarea logistica

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila nefavorabila

12. Satisfactia profesionala

Foarte Foarte

5  : 4  : 3  : 2  : 1

favorabila       nefavorabila

Puncte slabe ale companiei

Puncte tari ale companiei

Nemultumiri

Propuneri de imbunatatire

Propuneri instruire

Datele cuprinse in acest chestionar au un caracter anonim-confidential si vor reprezenta o baza pentru analiza satisfactiei personalului precum si o cale de implicare a personalului in imbunatatirea continua a companiei.

CONCLUZII

Cea mai mare parte din viata noastra suntem membrii ai unei organizatii sau alta, al caror element de baza este telul sau scopul. Toate urmaresc programe sau metode in atingerea telurilor – a repeta o operatie de atatea ori pana cand se ajunge la performanta.

Organizatiile trebuie apoi sa achizitioneze si sa aloce resursele necesare in atingerea telurilor. De modul in care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizatiei.

Toate organizatiile sunt compuse din oameni, pe care ii situeaza pe primul plan astfel incat sa-si atinga mult mai usor telurile propuse.

Multi manageri si-au dat seama ca exigentele privind calitatile lor evolueaza in mod continuu, ca cei care nu sunt capabili sa faca fata acestor schimbari incep sa-si piarda posturile. In viitor, nici o organizatie nu-si va mai putea permite sa ignore sau sa suprime inteligenta si spiritul de initiativa al propriilor salariati.

Managementul resurselor umane studiaza sau ar trebui sa studieze 'partea umana' a managementului organizatiilor si nu in ultimul rand relatiile angajati - angajator. Scopul este de a se asigura ca angajatii, respectiv resursele umane, sunt utilizate, astfel incat angajatorii obtin cele mai mari beneficii posibile de pe urma abilitatilor salariatilor si acestia, la randul lor, obtin atat recompense materiale, cat si spirituale la locul de munca.

Managementul adresat resurselor umane se bazeaza pe gasirea unei psihologii de munca, utilizand tehnici si proceduri cunoscute sub denumirea de «management de personal»,care este acea parte a managementului resurselor umane ce se preocupa de asigurarea cu resurse a organizatiei, de determinarea si satisfacerea nevoilor la locul de munca, de procedurile si regulile practice care guverneaza relatiile dintre organizatie si resursa umana.

Atat managerii cat si organizatiile pe care acestia le conduc vor trebui sa tina seama de schimbarile care se manifesta astazi si in viitor. Maturizarea populatiei trebuie sa aiba ca efect o preocupare sporita catre domeniul fortei de munca, de natura educationala si de schimbare a politicii de pensionare in sensul intarzierii iesirii la pensie.

Diversitatea etnica va creste datorita ritmului mai mare de dezvoltare a minoritatilor si a imigrantilor (Canada primeste anual 2000 – 2500 de imigranti). Se va ajunge la o forta de munca ce inglobeaza culturi diverse, produsele si serviciile vor trebui adaptate la aceste conditii. Un rol important il va avea in acest sens managementul comparat.[3]

Mariajul computerelor cu tehnologia comunicationala transforma informatia intr-o resursa strategica. O informatie tot mai accesibila schimba modelul de munca si odihna traditional si va amplifica fondul dificultatilor de a lucra cu oamenii.

Managerii competenti vor trebui sa ia in considerare toate aceste schimbari care sunt provocate si produse de resursa umana, sa actioneze in consecinta si sa priveasca oamenii ca aducatori de schimbare.[4]

BIBLIOGRAFIE

1.     Balaure Virgil – coordonator, Adascalitei Virgil, Balan Carmen, Boboc Stefan, Catoiu Iacob, Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

2.     Burloiu Petre, Managementul resurselor umane Tratare globala interdisciplinara, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1997.

3.     Carnagie Dale, Secretele succesului, Editura Cartea Veche, Bucuresti, 2000.

4.     Ceausu Iulian, Agenda managerului, III, Bucuresti, 1993.

5.     Constantinescu, D.A., Dobrin Marinica, Nita Anca, Nita Stanel, Managementul resurselor umane, Colectia Nationala, Bucuresti, 1999.

6.     Costache Rusu, ABC –ul managerului, Iasi, Ed. Gh. Asachi, 1993.

7.     Costache Rusu, Cadrul organizational al intreprinderilor, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1983.

8.     Dictionar de psihologie sociala, Bucuresti, Editura Stiintifica si Enciclopedica, 1981.

9.     Lefter Viorel, Chivu Iulia, Deaconu Alexandrina, Manolescu Aurel, Popa Ion, Studii de caz, Fara Editura si loc de aparitie, 1999.

10.  Nicolescu Ovidiu, Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Cochina I., Comanescu M., Ghidul managerului eficient, Editura Tehnica, Bucuresti, 199

11.  Nicolescu Ovidiu, Burdus Eugen, Caprarescu Gheorghita, Cochina I., Management, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1992.

12.  Paunescu Ion, Managementul Resurselor Umane-Studii de caz,Editura Eficient, Bucuresti, 2000.

13.  Rosca Constantin, Managementul Resurselor Umane, Editura Certi, Craiova, 1999.

14.  Stancioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management – Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti, 1998.

Zamfir Catalin, Dezvoltarea umana a intreprinderii, Bucuresti, Editura Academiei, 1980.