Afaceri	Agricultura	Comunicare	Constructii	Contabilitate	Contracte
Economie	Finante	Management	Marketing	Transporturi

Resurse umane

Qdidactic » bani & cariera » management » resurse umane
Studiu de caz – comunicare si resurse umane in cadrul firmei SC CARUL CU BERE 95 SRL

Studiu de caz – comunicare si resurse umane in cadrul firmei SC CARUL CU BERE 95 SRL

Studiu de caz – comunicare si resurse umane in cadrul firmei SC CARUL CU BERE 95 SRL

Scurt istoric al firmei

Firma SC Carul cu Bere 95 SRL are ca obiect principal de activitate distributia en-gross de bauturi alcoolice si nealcoolice.

S-a infiintat in anul 1994 si are 4 puncte de lucru:

l In Galati din 1994

l In Braila din 1997

l In Tecuci din 2001

l In Tg Mures din 2007

Numara in prezent peste 250 angajati, flota auto este compusa din 51 masini de marfa si 49 autoturisme, iar preluarea comenzilor, facturarea, alocarea incarcaturii pe masina se fac in mod automat, cu ajutorul soft-urilor specializate.

Firma Carul cu Bere 95 SRL este distribuitor Inbev( bere Bergenbier, Stella Artois, Beck's,Noroc, Lowenbrau) in judetele Galati, Braila si Mures si operator logistic Coca Cola HBC in Galati Braila.

Firma acopera in fiecare dintre judete un numar de aproximativ 1200 de clienti.

Pe toate punctele de lucru activeaza un numar de aproximativ 43 de oameni de vanzari(directori de vanzari, supervizori si agenti de vanzari).

Comenzile de la clienti se iau pe palm si se transmit in timp real catre softul de gestiune.

Echipa de vanzari se deplaseza la clienti cu masini de servici, iar vanzarea de face cu un “cut off time” de 24 ore.

Capitolul 6 Procedura de recrutare

1 Politica de recrutare externa

Continut:

A. Obiectivul procedurii de recrutare externa;

B. Arii de aplicare si definitii;

C. Responsabilitati;

D. Descrierea procesului de recrutare;

E. Anexe.

A.OBIECTIV

Obiectivul acestei politici este de a stabili principiile si practicile care stau la baza recrutarii de personal in cadrul SC Carul cu Bere 95 SRL precum si rolurile si responsabilitatile asociate cu aceasta activitate.

Procesul de recrutare si selectie se bazeaza pe un sistem coerent de competente tehnice si de comportament. Aceste competente figureaza si in cadrul fiecarei descrieri de post si sunt folosite si pentru evaluarea performantelor angajatilor.

B. ARII DE APLICARE SI DEFINITII

Principii de actiune

Compania noastra nu face discriminari de varsta, sex, origine etnica, religie sau orientare sexuala in selectarea candidatilor.

Politica de recrutare interna pentru departamentul de vanzari

Politica companiei este de a derula procese de recrutare interna pentru cat mai multe din posturile disponibile. In acest fel, se creeaza oportunitati de dezvoltare pentru angajati, fie in cadrul departamentului de vanzari din care fac parte, fie in alte departamente. In functie de caz, concomitent cu aceste procese de recrutare interna se pot desfasura si procese de recrutare externa.

Regulile care guverneaza procesele de recrutare interne si de modul de aplicare la un post vacant in interiorul companiei se regasesc in „Politica de recrutare interna pentru departamentul de vanzari”.

Perioada de proba

O perioada de proba de 1-3 luni se aplica pentru noii angajati, in functie de nivelul pozitiei: 1 luna pentru pozitii non-manageriale, 3 luni pentru pozitii manageriale. Pentru proaspat absolventi angajati fara experienta de munca se aplica o perioada de proba de 3 luni.

Perioada de proba se poate aplica si in anumite cazuri de transferuri interne si de promovari.

C. RESPONSABILITATI

Aprobarea recrutarii: managerul direct initiaza solicitarea de recrutare, prin completarea formularului de aprobarea a recrutarii (anexa nr. 1: Formular de recrutare)

Activarea surselor de candidati: Responsabilul de recrutare, in colaborare cu managerul direct

Grila de responsabilitati in cadrul procesului de recrutare:

Pentru pozitii de pe nivelul de Reprezentant de Vanzari / Sofer / Contabil / Manipulant

Se desfasoara un interviu preliminar conform Formularului de interviu la care participa Managerului direct

Se desfasoara un interviu final la care participa Supervizorul direct si seful Managerului direct.

D. DESCRIEREA PROCESULUI DE RECRUTARE

PROCES	DOCUMENTE FOLOSITE
1. Formularul de aprobarea recrutarii este completat si semnat de managerii implicati in proces.	Formular de recrutare (utilizarea Formularului de recrutare este recomandata pentru companiile cu mai multe filiale sau / si cu mai mult de 50 de angajati);
2. Procesul de recrutare este demarat de Departamentul de Resurse Umane , prin activarea surselor de candidati. In prima faza este publicat un anunt intern. Decizia de a desfasura un proces de recrutare extern este luata in comun de catre Resurse Umane si de Directorul de departament.	Descriere de post; Anunt de recrutare intern si extern.
3. Se realizeaza selectia CV-urilor, iar candidatii selectati pentru interviuri sunt agreati cu Managerul direct.	CV-uri.
4. Responsabilii procesului de recrutare (conform punctului 3. Responsabilitati) deruleaza interviurile de selectie utilizand formular de interviu, CV-ul candidatului, descrierea de post in functie de tipul de post.	Descriere de post; Formular de interviu; CV-uri.
5. Se transmit catre Responsabilul de Recrutare CV-ul candidatului finalist si punctajul obtinut de acesta la interviurile derulate.	Descriere de post; Formular de interviu; CV-uri.
Responsabilul de Recrutare emite si transmite Oferta de angajare (anexa nr. 2, model – reprezentant de vanzari) catre Managerul direct si o copie la superiorul Managerului direct.	Oferta de angajare.
7. Managerul direct comunica oferta de angajare candidatului selectat si trimite oferta semnata de candidat catre Supervizorul de Salarizare.	Oferta de angajare.
8. Managerul direct ii transmite viitorului angajat Lista de acte necesare la angajare (anexa nr. 3) pentru angajare si obtine de la acesta, in cursul zilei in care a fost semnata oferta, o copie a Buletinului de Identitate / Carte de Identitate si le trimite la Supervizorul de Salarizare.	Lista de acte necesare la angajare; Copie Buletin/Carte de Identitate.
9. Dupa angajare, Managerul direct obtine toate actele (conform listei de acte necesare) de la noul angajat si le transmite catre Supervizorul de Salarizare.	Actele de angajare conform listei de acte necesare la angajare.
10. Supervizorul de Salarizare emite contractul de angajare si il trimite catre Managerul direct.	Contractul de angajare.
11. Program de integrare a noului angajat. (anexa nr. 4 Ghidul managerului pentru integrarea noilor angajati in organizatie).	Ghidul managerului pentru integrarea noilor angajati in organizatie.
12. Cursul de orientare generala a noilor angajati.	Prezentari.

Criterii folosite in recrutare

La baza proceselor de selectie stau competentele tehnice corespunzatoare fiecarui post precum si competentele generale de comportament pentru fiecare tip de post.

Indicatori pentru masurarea activitatii de recrutare

Pentru masurarea activitatii de recrutare se vor utiliza urmatorii indicatori:

Costul mediu per angajare;

Durata medie a proceselor de recrutare, de la semnarea formularului de recrutare pana la oferta;

Procentajul de oferte acceptate.

E. ANEXE:

Anexa nr. 1: Formular de recrutare (model);

Anexa nr. 2: Oferta de angajare (model pentru postul de Reprezentant de Vanzari);

Anexa nr. 3: Lista de acte necesare la angajare;

Anexa nr. 4: Ghidul managerului pentru integrarea noilor angajati in organizatie.

Politica de recrutare interna(pentru departamentul de vanzari)

Continut:

A. Procesul de aplicare la un post vacant in interiorul

companiei;

B. Ce trebuie sa faca un angajat daca este interesat sa aplice

pentru un post care a fost publicat intern?

A. PROCESUL DE APLICARE LA UN POST VACANT IN INTERIORUL COMPANIEI

Compania SC Carul cu Bere 95 SRL isi incurajeaza angajatii sa isi dezvolte cariera, sa exploreze oportunitati de schimbare sau de evolutie in cadrul organizatiei. Este atat in beneficiul angajatilor, cat si al companiei ca angajatii sa acumuleze noi cunostinte si abilitati si sa isi largeasca orizontul lucrand in diferite posturi in cadrul companiei.

Pentru a ne asigura ca angajatii nostri vor profita intr-adevar de oportunitatile de dezvoltare oferite de un post si ca sunt in masura sa adauge valoare, am stabilit urmatoarele reguli generale:

Angajatii SC Carul cu Bere 95 SRL pot aplica pentru un post in interiorul companiei dupa 12 luni petrecute in postul actual;

Angajatii nostri pot aplica numai pentru posturi al caror nivel este cu maxim 2 trepte mai mare decat nivelul postului actual.

B. CE TREBUIE SA FACA UN ANGAJAT CARE DORESTE SA APLICE PENTRU UN POST INTERN?

B. CE Angajatul doritor sa candideze pentru un alt post in cadrul firmei trebuie sa:

l Evalueze in ce masura postul respectiv se potriveste cu profilul sau actual si cu aspiratiile sale de dezvoltare;

l Sa identifice eventuale arii pe care ar trebui sa le imbunatateasca in perspectiva respectivului post;

l Sa fie pregatit sa discute despre modul in care poate fi pus in practica planul de dezvoltare;

l Sa discute intentia sa cu superiorul direct.

Daca nu este in totalitate sigur de continutul postului, de profilul cerut, de abilitatile necesare, etc. este rugat sa se adreseze managerului pozitiei respective. In aceasta discutie ar trebui sa afle urmatoarele:

Care sunt abilitatile cheie solicitate de post;

Care sunt principalele responsabilitati ale postului;

Care sunt potentialele evolutii in cariera din acest post;

In ce masura pachetul salarial este adecvat asteptarilor sale;

Ulterior, sa trimita CV-ul si scrisoarea de intentie la Specialistul de Recrutare Alina Serban la adresa de e-mail: alina.serban@ccb95.ro

3 Procesul de aplicare la un post intern (schema)

CE TREBUIE SA FACA UN CANDIDAT CARE VREA SA APLICE LA UN POST INTERN

Sa evalueze in ce masura postul respectiv se potriveste cu profilul sau actual si cu aspiratiile sale de dezvoltare.

2. Sa identifice eventuale arii pe care ar trebui sa le imbunatateasca in perspectiva respectivului post.

3.Sa fie pregatit sa discute despre modul in care poate fi pus in practica planul de dezvoltare.

4.Sa discute intentia sa cu superiorul direct.

4 Procesul de recrutare externa

ETAPELE PROCESULUI

DE RECRUTARE EXTERNA

A. APROBAREA PROCESULUI DE RECRUTARE

B. PUBLICAREA ANUNTULUI DE RECRUTARE

C. SELECTIA CV - URILOR

D. SELECTIA CANDIDATILOR (INTERVIURI)

E. OFERTA DE ANGAJARE

F. ANGAJAREA / DETALII ADMININSTRATIVE

G. INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT

ANEXA 1. FORMULAR DE RECRUTARE

FORMULAR DE RECRUTARE

Cine a initiat recrutarea (persoana/functia)
Pozitia vacanta:
Departamentul:
Raporteaza la:
Motiv:
Pachetul:
Salariul:
Alte beneficii:	Item	Da / Nu	Observatii
	Masina
	Telefon mobil
	Bonus de instalare

Aprobat de	Nume	Semnatura	Data
Manager direct
Directorul de departament (pentru pozitii bugetate)
Responsabil Resurse Umane
Director General (pentru pozitii nebugetate)

Procesul de recrutare si responsabili:

Nume: Perioada:

Descri Descrierea de post: __ __

Anunt: __________________ __________________

Sortarea CV-urilor: __________________ __________________

Primul interviu: __________________ __________________

Al doilea interviu/final: __________________ __________________

Persoane responsabile

de luarea deciziei __________________ __________________

ANEXA 2. MODEL OFERTA REPREZENTANT DE VANZARI

Nr. ./..2010

Catre . . . ,

Pe aceasta cale, ca urmare a interviurilor avute in luna -----, dorim sa va facem oferta pentru angajarea dumneavoastra in cadrul companiei noastre:

Numele companiei: . . .

Pozitia: Reprezentant Vanzari

Departamentul: Vanzari

Nivelul: Administrativ-vanzari

Raportare la postul de: Supervizor Vanzari

Data angajarii:

Contract: Contract de munca pe durata nedeterminata, primele . . zile calendaristice fiind considerate perioada de proba.

Programul normal de lucru este de 8 ore/zi - 40 ore/ saptamana.

Conditiile de munca sunt reglementate de prevederile Contractului Colectiv de Munca al companiei si Regulamentul Intern al firmei .

Durata perioadei de preaviz:

In situatia in care compania este obligata sa acorde un preaviz la desfacerea contractului de munca, acesta este de . . zile lucratoare;

In cazul demisiei angajatului perioada de preaviz este de . . zile calendaristice pentru functii de executie.

l Salariul de baza brut lunar . RON.

l Bonusul lunar este de . . % din salariul de baza in functie de obiectivele indeplinite.

l Plata bonusului anual se face in functie de rezultatele companiei si de perioada lucrata.

l Se acorda tichete de masa (conform legislatiei in vigoare).

l Concediu de odihna de . . zile lucratoare/ an proportional cu perioada lucrata in companie.

l Aceasta pozitie beneficiaza de masina si telefon conform politicii companiei.

Semnatura Director Vanzari Semnatura angajat

ANEXA 3. ACTE NECESARE LA ANGAJARE

In scopul incheierii contractului de munca va rugam sa pregatiti urmatoarele documente si sa le prezentati Departamentului Resurse Umane pana la data de:

Fisa de control medical – in care sa se specifice “APT DE MUNCA” ;

Carnetul de munca – daca exista - trebuie sa fie adus in prima zi de lucru. Data inchiderii carnetului de catre ultima institutie trebuie sa fie cel mult aceeasi cu data angajarii;

Declaratie ca nu dispune de carnet de munca, in cazul in care nu exista;

Adeverinta de vechime in munca – este necesara pentru completarea vechimii daca nu aveti inca carnet de munca si ati lucrat in alta institutie inainte de a va angaja la noi;

Adeverinta de vechime somaj – daca beneficiati de somaj va vom elibera o adeverinta pe care o veti prezenta obligatoriu Agentiei de Formare Profesionala (Oficiul de Somaj) pe raza careia aveti domiciliul;

Cartea / Buletin de identitate – original si copie;

Nota de lichidare de la ultimul loc de munca – care sa contina informatii clare referitoare la: concedii de odihna, concedii medicale, concedii fara plata si absente;

Curriculum vitae;

Certificatul de nastere – original si copie;

Certificatul de casatorie – (daca este cazul) original si copie;

Certificatul de nastere al copilului/copiilor - (daca este cazul) original si copie;

Ultima diploma de studii recunoscuta de Ministerul Invatamantului – original si copie;

Carnet de conducere - (daca este cazul) copie;

Livret militar - (daca este cazul) copie;

Cont de CARD la . . ..

2 fotografii (recente) tip buletin sau poza format .jpg transmisa in format electronic – necesare pentru eliberarea unei legitimatii de serviciu;

Cazier.

Originalele documentelor necesare la angajare vor fi returnate posesorului dupa confruntarea cu copiile.

Responsabil de Resurse Umane . . . .

ANEXA 4. GHIDUL MANAGERULUI PENTRU INTEGRAREA NOULUI ANGAJAT

Continut:

A. Rolul managerului direct in programul de integrare a noului angajat;

B. Continutul programului de integrare a noilor angajati in organizatie;

C. Exemple de activitati propuse pentru integrarea noului angajat.

A. Rolul managerului direct in programul de integrare a noului angajat

Programul de integrare a noilor angajati isi propune sa ofere cadrul pentru un transfer eficient de informatii despre modul de operare a departamentului si a companiei, precum si despre cultura organizatiei, astfel incat noii veniti sa fie capabili sa contribuie cat mai rapid si cat mai eficient la indeplinirea obiectivelor companiei.

Ghidul managerului pentru integrarea noilor angajati in organizatie a fost dezvoltat cu scopul de a va sprijini in derularea acestui program. Managerul direct este responsabil de asigurarea unei integrari eficiente a noilor angajati. Responsabilitatile sale principale includ:

Sa se asigure ca programul de integrare este implementat in mod eficient;

Sa aduca in atentia departamentului de resurse umane orice probleme care ar putea aparea in cadrul programului;

Sa evalueze regulat gradul de integrare si de satisfactie a noului venit si sa intervina daca este necesar.

Noul program de integrare a noilor angajati in organizatie are urmatoarele caracteristici:

Adaptat pentru fiecare locatie/ pozitie/ nivel;

Structura modulara;

Contribuie la retinerea angajatilor in organizatie.

B. Continutul programului de integrare a noilor angajati in organizatie:

Activitate	Responsabil	Eligibilitate
Pachet de bun venit;	Departamentul de Resurse Umane Managerul direct;	Toti angajatii;
Orientarea in cadrul departamentului;	Managerul direct;	Toti angajatii;
Orientarea interdepartamentala;	Managerul direct;	Echipa de management si pozitii cheie;
Training de orientare generala;	Departamentul de Resurse Umane Managerul direct;	Toti angajatii;
Vizita in piata;	Departamentul de Resurse Umane Managerul direct;	Toti angajatii;
Cursuri de dezvoltare a abilitatilor si competentelor.	Departamentul de Resurse Umane Managerul direct;	Toti angajatii.

1. Pachetul de bun venit ii este inmanat in prima zi noului angajat de catre responsabilul de resurse umane din locatia unde se afla. Angajatii cu acces la intranet vor primi un mesaj de bun venit prin e-mail din partea departamentului de resurse umane, care va contine un link catre pagina de „Bun venit” de pe Intranet.

Continutul acestui pachet / pagina web de „Bun venit” este urmatorul:

Scrisoare de bun venit din partea Directorului General;

Misiunea, viziunea si valorile companiei;

Organigrama generala si / sau organigramele pe departamente;

Regulamentul intern (ROI);

Glosar de acronime;

Lista de telefoane (interioare);

Alte documente specifice.

In primele zile, toti angajatii vor fi instruiti pe teme de mediu, sanatate si securitate in munca.

2. Orientarea in cadrul departamentului

Asigurati-va ca luati toate actiunile administrative necesare inaintea sosirii noului angajat.

Prezentati-l echipei, asigurati-va ca va beneficia de o primire corecta si de sprijin din partea noilor colegi;

Asigurati-va ca a inteles ce se asteapta de la el: care ii sunt responsabilitatile, precum si care sunt regulile companiei/ departamentului (scrise si nescrise!);

Prezentati-i sistemul de management al performantei (indicatori de bonusare, KPI, competente, etc.)

Explicati-i cum poate sa adauge valoare in companie: cum poate sa contribuie la indeplinirea obiectivelor departamentului si ale companiei; fixati obiective sau standarde de performanta pentru noul angajat in maxim 3 luni de la data angajarii;

Organizati prima sesiune de evaluarea performantei dupa 6 luni de la angajare;

Recomandam ca in primele 3 pana la 6 luni de la angajare managerul sa aiba intalniri lunare sau bilunare cu noul angajat pentru revizuirea progresului.

3. Orientarea inter-departamentala

Acest proces consta din intalniri dintre noul angajat si persoane din departamentele cheie cu care va colabora acesta si are rolul de a asigura un transfer de cunostinte si de informatii despre modul de colaborare inter-departamentala. Un beneficiu adiacent al acestui proces este ca il ajuta pe noul angajat sa creeze relatii cu departamentele cu care va colabora.

Agenda discutiilor contine:

Structura departamentului;

Responsabilitatile principale ale departamentului;

KPI pentru departamentul respectiv;

Principalele interfete de proces cu departamentul din care face parte noul angajat.

Managerul direct are urmatoarele responsabilitati:

Nominalizeaza noii angajati care trebuie sa beneficieze de acest program;

Identifica departamentele cheie pentru activitatea noului angajat;

Comunica obiectivele de invatare;

Faciliteaza stabilirea intalnirilor cu departamentele.

Aceste intalniri ar trebui sa se desfasoare in maxim 3 luni de la data angajarii. Managerul are responsabilitatea de a controla indeplinirea acestui proces.

Training de orientare generala

Agenda zilei de training de orientare generala poate contine:

Prezentarea culturii companiei;

Prezentarea strategiei companiei;

Prezentarea marcilor comercializate;

Prezentarea proceselor de resurse umane: managementul performantei, compensatii si beneficii.

Prezentarile vor fi sustinute de reprezentanti ai departamentelor respective.

Vizita in piata

Noul angajat va beneficia de sprijin si indrumare pe parcursul vizitelor in piata. Recomandam ca vizita in piata sa se desfasoare si daca noul angajat nu va lucra in departamentul de vanzari.

Cursuri interne de dezvoltare a abilitatilor si a competentelor

Angajati juniori	Angajati in pozitii manageriale
Pasii vanzarilor; Merchandising;	Abilitati manageriale;
Managementul timpului;	Managementul echipei / Coaching
Comunicare;	Tehnica intervievarii;
Negociere.	Comunicare;
	Leadership.

Programele de instruire pe teme functionale vor fi stabilite de catre managerii de departament.

C. Exemple de activitati propuse pentru integrarea noului angajat

Discutie formala, prezentarea companiei, a produselor si a modului de lucru (specificul pietei locale);

Discutie informala intre noul angajat si seful direct;

Discutie cu angajatii cu performanta exceptionala in departamentul respectiv;

Discutarea fisei postului si a rolului noului angajat in firma;

Discutarea observatiilor noului angajat cu privire la activitatea din firma dupa o perioada de timp;

Proba practica completata de feedback-ul supervizorului direct;

Discutie de initiere cu reprezentantii altor departamente – in primele saptamani de lucru;

Activitati de Teambuilding, formarea echipei;

Feedback constant de la supervizorul direct;

Curs de vanzari (sau alte cursuri specifice departamentului);

Curs de orientare (daca sunt mai multi angajati noi);

Prezentarea Regulamentului de Ordine Interioara (ROI);

Prezentarea Contractul Colectiv de Munca (CCM);

Prezentarea sistemului de management al performantelor;

Utilizarea sistemului de coaching implementat in departamentul de vanzari.

ANEXA 5. FORMULAR DE INTERVIU

Formular de interviu - model -

Reprezentant de Vanzari

Confidential

Numele candidatului:	Pozitia pentru care aplica:
Sursa:	Data:
Intervievator/i:

In cadrul interviului recomandam a se parcurge urmatoarele etape:

Introducere, prezentarea intervievatorilor si a companiei (5 min)

Cerintele obligatorii, experienta candidatului (15 min)

Competentele postului (intrebarile structurate pentru fiecare competenta) (20 min)

Motivatia candidatului (10 min)

Detalii administrative, asteptari financiare, perioada de preaviz (5 min)

Incheierea interviului, explicarea pasilor ulteriori ai procesului de recrutare, raspunsuri la eventualele intrebari ale candidatului (5min)

A. Cerintele obligatorii ale postului, experienta candidatului (Atentie! Firma de distributie stabileste aceste cerinte obligatorii):

Document online: Problematica generala a violentei in familie - tipuri si forme de manifestare a violentei in familie

Referat: Rolul familiei in integrarea copilului in societate

a) Experienta profesionala:

Ce pozitie a ocupat si care au fost responsabilitatile aferente? Ce zona a avut, ce numar de clienti are in portofoliu, de cate produse se ocupa?

b) Studii superioare

c) Carnet de conducere - de cel putin 1 an

d) Sunteti dispus sa calatoriti? Cat la suta din timp? Pe ce distanta?

B. Competentele postului:

Orientarea spre rezultat;

Abilitatea de a vinde si de a negocia;

Abilitatea de a lucra in echipa;

Abilitati interpersonale si de comunicare.

Orientarea spre rezultat

a) Care a fost cea mai importanta realizare profesionala de pana acum?

b) Care a fost cea mai importanta provocare cu care v-ati confruntat? Cum ati infruntat-o ?

d) Care a fost cel mai ambitios obiectiv pe care vi l-ati fixat? Ce ati facut pentru a il duce la indeplinire?

Abilitatea de a vinde si de a negocia

a) Dati-mi un exemplu de o situatie de negociere cu un client dificil. De ce a fost clientul dificil? Ce inseamna pentru dvs. un client dificil?

B) Dati-mi un exemplu de o situatie in care ati reusit sa vindeti catre un client nou. Care au fost pasi procesului de vanzare?

c) Dati-mi un exemplu de situatie in care ati solutionat un conflict cu un client.

d) Dati-mi exemplu de o situatie in care ati derulat o negociere foarte dificila. Cum ati procedat? Care a fost rezultatul?

Abilitatea de a lucra in echipa

Abilitati interpersonale si de comunicare

Intervievatorul va observa in cadrul interviului candidatul prin prisma urmatoarelor aspecte:

l Limbaj, vocabular

l Comportament nonverbal

l Relationarea cu intervievatorul

l Atitudine deschisa, proactiva

l Dorinta de a oferii informatii despre cariera sa

C. Motivatia candidatului

D. Detalii administrative

Alte observatii:

Competente	Evaluarea nivelului de competenta in urma interviului
Competente	Slab	Bine	Foarte bine	Exceptional

1. Orientarea spre rezultat;
2. Abilitatea de a vinde si de a negocia;
3. Abilitatea de a lucra in echipa;
4.Abilitati interpersonale si de comunicare;
Media generala:

Ghid pentru luarea deciziei de angajare:	Decizia:
	q Da, recomand angajarea
	q Nu, nu recomand angajarea

Semnatura intervievatorului:

Data:

Capitolul 1 Concluzii si propuneri

In continutul acestui capitol am reliefat modul cum are loc procesul de recrutare si selectie din cadrul departamentului de vanzari al SC Carul cu Bere 95 SRL. Mai exact, in cadrul procesului de recrutare am evidentiat cele doua surse de recrutare interna si externa, cum se atrag candidati din surse din afara companiei, precum si ce trebuie sa faca un angajat al firmei noastre pentru a accesa un alt post vacant.

Pentru selectia efectiva m-am rezumat la a descrie formularul de interviu pe care se realizeaza selectia unui agent de vanzari.

Lucrand in cadrul companiei de 7 ani si participand de-a lungul timpului la mai multe procese de recrutare si selectie de personal , sugerez o foarte mare atentie in compunerea anuntului de angajare ( in cadrul recrutarii externe), astfel incat sa aplice pe cat posibil numai candidatii potriviti.Am experienta , ca atunci cand in anuntul de recrutare se solicita competente generale , aplica sute de candidati, 90% dintre ei nepotriviti postului, facand astfel greoaie procedura de recrutare si crescand astfel durata de timp necesara alegerii omului potrivit.

In ceea ce priveste recrutarea interna, cu toate ca, teoretic se cunosc persoanele ce aplica pe un anumit post cu punctele lor tari si slabe, este bine ca acestia sa fie imediat introdusi la un curs de perfectionare pe noua pozitie.

In cadrul SC Carul cu Bere 95 SRL,de exemplu in cazul unui distribuitor avansat pe postul de agent de vanzari acest curs de perfectionare va veni la o data cand se va perfectiona intreaga echipa, pana atunci el beneficiind de sprijin si coaching cu seful lui direct.

Capitolul 7 Managementul performantelor

CONTINUT

a. Care sunt beneficiile acestui proces

b. Etapele procesului de evaluarea performantelor;

c. Definitii;

d.Fisa de post, KPI, competente, grila de evaluare

1. Reprezentant de vanzari;

2. Supervizor de Vanzari;

3. Director de Vanzari.

a. Beneficiile managementului performantelor:

l Prevenirea/reducerea aparitiei fluctuatiei de personal

l Recunoasterea meritelor angajatilor

l Sistem de atentionare/prevenire a performantei necorespunzatoare

l Reducerea diferentelor de evaluare profesionala intre manager si subordonat

l Motivarea angajatilor

l Sistem structurat de dezvoltare profesionala pentru subordonat

b. Etapele procesului de evaluare a performantelor

l Stabilirea KPI pentru fiecare tip de post

l Stabilirea competentelor pentru fiecare tip de post

l Setarea targetelor individuale

l Evaluarea performantelor si competentelor

l Plan de actiune si/sau dezvoltare

c.Definitii

Arie de rezultate(KRA): tip de arie de activitate in care se pot obtine rezultate cu specific similar.Exemple de arii de activitati: merchandising, managementul oamenilor.

Indicator de performanta(KPI): Indicator specific,clar, masurabil ce cuantifica nivelul de performanta/rezultat dintr-o arie de rezultate.Exemple de KPI: indicele de gama, numarul de display-uri realizate.

Competenta: set de abilitati, cunostinte, aptitudini si atitudini necesare punerii in practica cu succes a competentei respective.Exemplu de competenta: leadership, orientare spre rezultat.

d.Fisa postului,KPI, competente, grila de evaluare

1.REPREZENTANT DE VANZARI

REPREZENTANT DE VANZARI
IDENTIFICAREA POSTULUI
Organizatia:SC Carul cu Bere 95 SRL	Unitatea:	Data:

Postul: REPREZENTANT DE VANZARI	Numele angajatul :	Aprobat :

Superiorul direct: Supervizor Vanzari	Numele superiorul :	Aprobat :

SCOPUL POSTULUI (DE CE exista acest post in organizatie, care sunt LIMITELE de decizie si care sunt OBIECTIVELE postului)
Indeplinirea obiectivelor de vanzari in zona alocata.
PRINCIPALELE RESPONSABILITATI
• Viziteaza clientii alocati conform rutei stabilite; • Se informeaza zilnic, de stocurile existente pentru preluarea corecta a comenzilor de la clienti; • Identificarea tuturor clientilor potentiali din zona incredintata si vizitarea acestora conform rutei; • Completeaza formularele de comanda cu toate datele de identificare ale clientului si solicita acestuia confirmarea comenzii prin semnare si stampilare; • Promoveaza imaginea firmei in mod favorabil prin tinuta, comportament si etica profesionala; • Semnaleaza supervizorului eventualele situatii neclare aparute intre situata de pe teren si cea existenta in evidentele firmei • Aduce la cunostinta supervizorului orice program implementat de concurenta si obiectiile clientilor; • Depune toate eforturile pentru dezvoltarea afacerii in zona si locatiile alocate; • Intocmeste raportul de activitate pe care il transmite la supervizor in fiecare seara; • Intocmeste zilnic borderoul de vanzari si preda o data cu acesta documentele fiscale; • Intocmeste foaia de parcurs a masinii din dotare, zilnic cu rutele efectuate; • Merchandizeaza conform standardelor comunicate de supervizor.
CERINTE MINIME
• Studii obligatorii: medii; • Buna cunoastere a specificului pietei bunurilor de larg consum (FMCG); • Experienta in vanzari in FMCG de minimum 1 an; • Bune abilitati de utilizare a computerului (Word, Excel); • Carnet de conducere categoria B.
COMPETENTELE POSTULUI
• Planificare & organizare; • Abilitati de vanzari; • Comunicare de impact; • Orientare spre rezultat.

INDICATORI DE PERFORMANTA
REPREZENTANT DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE (KRA)		Ponderea importanta din total performanta %	KPI
	Performanta in vanzari	X%	KPI 1 Indicator de acoperire; (clienti activi) KPI 2 Volum realizat vs. buget; KPI 3 Indicele de gama; KPI 4 Termen mediu de incasare; KPI 5 Livrari/client; KPI 6 Rata de succes; KPI 7 Valoare medie comanda; KPI 8 Acoperire zona arondata; KPI 9 Numar de vizite vs. vizite stabilite/zi/ruta.
	Performanta in vanzari, urmarirea indicatorilor de performanta in vanzari (buget, acoperire geografica, distributie numerica si ponderata, termen mediu de incasare, implementare promotii) in zona sa de activitate cu scopul de a imbunatatii valorile acestor indicatori.
	Performanta in executie / merchandising	X%	KPI 1 Numar de display-uri; KPI 2 Procent de locatii conform basic standard de executie; KPI 3 Merchandising (vitrine, afise, etc.); KPI 4 Evaluarea supervizorului direct cu privire la indeplinirea planurilor de dezvoltare individuala rezultate din procesul de coaching cu Supervizorul de Vanzari.
	Executia in procesul de vanzari / merchandising cu scopul de a imbunatatii imaginea produselor comercializate conform standardelor de mercantizare.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari	X%	KPI 1 Evaluarea supervizorului direct pe baza unor calificative.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari cu scopul de a asigura managerului direct suportul informational necesar luarii unor decizii.
TOTAL PUNCTAJ

COMPETENTELE POSTULUI
REPREZENTANT DE VANZARI
COMPETENTELE POSTULUI / DEFINITIE				Ponderea competentei din totalul de 100 %	EVALUARE NOTA (punctaj 1-4)
	Planificare si organizare			X%	NOTA:
	Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice. Revede si evalueaza progresul propriu.				COMENTARII
	Abilitati de vanzari			X%	NOTA:
	Intelege modul in care clientii (in mod individual) cauta sa-si dezvolte afacerea. Dezvolta argumente comerciale puternice bazate pe cifre si fapte pentru a sustine procesul de vanzare. Utilizeaza proces structurat de vanzare. Anticipeaza obiectiile, utilizeaza un proces simplu de depasire a lor.				COMENTARII
	Comunicare de impact			X%	NOTA:
	Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris. Abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.				COMENTARII
	Orientare spre rezultat			X%	NOTA:
	Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a le duce la indeplinire; Abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.				COMENTARII
TOTAL PUNCTAJ
DESCRIEREA COMPETENTELOR
REPREZENTANT DE VANZARI
Niveluri de evaluare Competenta (definitie)		Nivel 1 = DE IMBUNATATIT (competenta slaba, care afecteaza clar rezultatele muncii)	2 = BINE (atinge majoritatea cerintelor, si se preocupa de imbunatatirea competentei pana la nivelul normal)			3 = FOARTE BINE (angajatul a ajuns la nivelul normal de competenta si uneori depaseste unele dintre cerinte)	4 = EXCEPTIONAL (in mod frecvent angajatul depaseste nivelul normal de competenta)
Planificare si organizare		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice. Revede si evalueaza progresul propriu.		Subiectul isi desfasoara activitatea fara a stabili planuri si prioritati. Obiectivele nu exista sau sunt setate defectuos.	Planificarea, programarea, prioritizare sarcinilor si activitatilor la nivel de sub zona ating un nivel satisfacator.			Planurile de dezvoltare ale zonei alocate sunt bine structurate si implementate, obiectivele sunt specifice, masurabile, urmarite cu regularitate.	Rezultatele excelente obtinute in intreaga activitate isi au sursa principala in planificarea optima si urmarirea obiectivelor pe traseul concepere – implementare - evaluare. Prezentarile diverselor aspecte comerciale sunt foarte sugestive.
Abilitati de vanzari		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Intelege modul in care clientii (in mod individual) cauta sa-si dezvolte afacerea. Dezvolta argumente comerciale puternice bazate pe cifre si fapte pentru a sustine procesul de vanzare. Utilizeaza proces structurat de vanzare. Anticipeaza obiectiile, utilizeaza un proces simplu de depasire a lor.		Vanzarea se face la intamplare, fara nici un fundament teoretic, argumentele comerciale sunt slab identificate si utilizate, nu abordeaza in mod structurat procesul de vanzare.	Utilizeaza procesul de vanzare structurata, depaseste obiectiile ridicate de client, inchiderea vanzarii este solida, aduce explicatiile necesare pentru convingerea clientilor in legatura cu avantajele ofertei.			Abordarea intregului proces de vanzare se face structurat, in opt etape, argumentele folosite pentru inchierea solida a vanzarii sunt foarte bine fundamentate, nevoile clientului sunt pe deplin intelese si acoperite de propunerile comerciale.	Parcurge in mod detaliat si eficient etapele vanzarii fructificand excelent timpul avut la dispozitie, deschide / exploreaza noi oportunitati de afaceri punand in permanenta pe primul plan clientul si nevoile acestuia.
Comunicare de impact		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris. Abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.		Are o comunicare limitata cu ceilalti, se autoizoleaza. Are un stil de comunicare verbal si nonverbal care nu incurajeaza interactiunea. Nu joaca un rol activ in indeplinirea obiectivelor echipei. Nu isi adapteaza stilul la modul de comunicare al celorlalti.	Initiaza si mentine contacte cu ceilalti in contexte familiare sau atunci cand apare nevoia de a rezolva o problema. Nu intotdeauna impartaseste la timp informatiile care le-ar putea fi utile celorlalti.			Comunica corect si la timp cu colegii din toate zonele si departamentele atat la nivelul operational cat si cu managerii, ii implica pe toti si ii informeaza la timp de activitatile care ii privesc.	Joaca un rol important in realizarile echipei. Aduce in discutia echipei probleme care ar putea afecta performanta. Cauta in mod activ sa obtina colaborarea beneficiarilor cheie ale proiectelor de care este responsabil. Identifica in mod proactiv nevoile echipei.
Orientare spre rezultat		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a le duce la indeplinire; Abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.		Rezultatele sale sunt mai slabe decat ale majoritarii sau decat nivelul asteptat. Da vina pe conditiile externe atunci cand obtine rezultate slabe. Amana proiectele. Tinde sa se opuna schimbarii.	Munceste mult si obtine rezultate satisfacatoare, dar nu atinge intotdeauna nivelul asteptat. Uneori depaseste termenele limita de finalizare a unor proiecte. Se adapteaza usor la schimbari si le pune corect in practica, dar nu le initiaza.			Este constiincios, munceste cu entuziasm. Nu da inapoi in fata problemelor, face fata unui volum de munca important si finalizeaza in timpul stabilit sarcini/proiecte dificile stabilind corect prioritatile.	Anticipeaza eventualele obstacole si identifica posibilitatea de inlaturare a lor. Duce la indeplinire obiective pe termen lung si obtine rezultate de exceptie in situatii adverse. Atunci cand ceilalti sunt in asteptare, el actioneaza rapid.

MOD DE CALCUL KPI
REPREZENTANT DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE / KPI		MOD DE CALCUL
	Performanta in vanzari
	KPI 1 Indicator de acoperire; (clienti activi)	Numar de clienti activi / numar total clienti din zona alocata conform ultimului CENSUS * 100 (%);
	KPI 2 Volum realizat vs. buget;	Vanzarile realizate vs. vanzarile bugetate;
	KPI 3 Indicele de gama;	Numar de SKU facturate raportat la numar maxim de SKU / total clienti;
	KPI 4 Termen mediu de incasare;	Total (ziua incasarii-ziua emiterii) / numar total Facturi;
	KPI 5 Livrari / client;	Livrari / client;
	KPI 6 Rata de succes;	Rata de succes;
	KPI 7 Valoare medie comanda;	Calcul valoare medie / comanda;
	KPI 8 Acoperire zona arondata;	Acoperire zona arondata;
	KPI 9 Numar de vizite vs. vizite stabilite/zi/ruta.	Numar de vizite vs. vizite stabilite/zi/ruta.
	Performanta in executie / merchandising
	KPI 1 Numar de display-uri;	Numar de display-uri;
	KPI 2 Procent de locatii conform basic standard de executie;	Numar de locatii in standard basic / numarul total de locatii * 100 (%).
	KPI 3 Merchandising (vitrine, afise, etc.);	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.
	KPI 4 Evaluarea supervizorului direct cu privire la indeplinirea planurilor de dezvoltare individuala rezultate din procesul de coaching cu Supervizorul de Vanzari.	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari
	KPI 1 Evaluarea supervizorului direct pe baza unor calificative.	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab

2. SUPERVIZOR DE VANZARI

SUPERVIZOR DE VANZARI
IDENTIFICAREA POSTULUI
Organizatia:SC Carul cu Bere 95 SRL	Unitatea:	Data:

Postul: SUPERVIZOR VANZARI	Angajatul :	Aprobat :

Superiorul direct: Director Vanzari	Superiorul direct:	Aprobat :

SCOPUL POSTULUI (DE CE exista acest post in organizatie, care sunt LIMITELE de decizie si care sunt OBIECTIVELE postului)
Scopul este de a asigura managementul performant al echipei de vanzari din subordine (Reprezentanti de Vanzari) in limitele stabilite de managerul direct (Director Vanzari) si in limitele legale, avand ca obiectiv atingerea la nivel foarte bun a indicatorilor de performanta specifici activitatii postului.
PRINCIPALELE RESPONSABILITATI
Coordonarea activitatii echipei din subordine: • Stabileste impreuna cu agentii rutele optime de vizitare a clientilor; • Seteaza obiective pe termen scurt si mediu (1-3 luni) pentru zona sa de activitate; • Realizeaza si implementeaza planuri de actiune pentru indeplinirea acestora; • Planifica activitatea lunara a agentilor (seteaza obiective lunare); • Urmareste si monitorizeaza performanta in zona sa de activitate. Creste acoperirea geografica si distributia numerica si ponderata in zona sa de activitate • Produsele companiei vandute la noi clienti (prospectare piata). Coordonare a activitatilor de merchandising • Decide plasarea materialelor de promovare ce asigura vizibilitate permanenta; • Aloca materialele de vizibilitate temporara in functie de tipul de client; • Controleaza aplicarea standardelor de merchandising; • Asigura monitorizarea si controlul investitiilor in vizibilitatea produselor. Implementarea promotiilor stabilite de firma in zona arondata: • Explica si implementeaza mecanismul promotiei; • Defineste promotii/actiuni de crestere a vanzarilor; • Evalueaza modul de derulare, mecanismul si impactul promotiei in zona sa. Dezvoltarea oamenilor din subordine • Identifica nevoile de training si domeniile in care oamenii din subordine au nevoie sa se dezvolte; • Participa la intocmirea planului de training si dezvoltare personala pentru oamenii din subordine; • Participa direct la dezvoltarea acestora prin permanenta antrenare, instruire si consiliere; • Ofera coaching permanent agentilor din echipa si defineste planuri de dezvoltare a abilitatilor; • Ofera in mod regulat feedback direct, obiectiv si pozitiv; • Evalueaza in mod regulat (formal sau informal) performanta membrilor echipei; • Inspira si motiveaza echipa in vederea atingerii obiectivelor. Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari • Responsabil pentru calitatea si frecventa informatiilor colectate; • Ofera suport agentilor in cunoasterea si intelegerea in amanunt a aplicatiei informatice de raportare (daca exista); • Analizeaza informatiile si transmite feed-back agentilor; • Asigura respectarea tuturor procedurilor de colectare si raportare a informatiilor.
CERINTE MINIME
• Studii obligatorii: medii; • Buna cunoastere a specificului pietei bunurilor de larg consum (FMCG); • Experienta in vanzari in FMCG de minimum 2 ani; • Bune abilitati de utilizare a computerului (Word, Excel); • Carnet de conducere categoria B.
COMPETENTELE POSTULUI
• Planificare & organizare; • Abilitati de vanzari; • Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider); • Comunicare de impact; • Orientare spre rezultat.

INDICATORI DE PERFORMANTA
SUPERVIZOR DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE (KRA)		Ponderea ariei din total performanta %	KPI
	Performanta comerciala in zona sa de activitate	X%	KPI 1 Indicator de acoperire; (clienti activi) KPI 2 Realizat vs. Buget; KPI 3 Indicele de gama; KPI 4 Termen mediu de incasare; KPI 5 Distributia numerica.
	Monitorizarea indicatorilor de performanta comerciala (acoperire geografica, distributie numerica si ponderata, implementare promotii) in zona sa de activitate cu scopul de a imbunatatii valorile acestor indicatori.
	Coordonare a activitatilor de executie / merchandising	X%	KPI 1 Procent de locatii conform basic standard.
	Coordonarea activitatilor specifice de merchandising cu scopul de a imbunatatii imaginea produselor comercializate conform standardelor de mercantizare.		KPI 1 Procent de locatii conform basic standard.
	Managementul activitatii echipei din subordine:	X%	KPI 1 Numarul de sedinte de coaching efectuate vs. planificat pe o perioada de timp; KPI 2 Numar de monitorizari efectuate vs. planificate; KPI 3 Numar de sesiune de training / prezentari / sedinte de lucru (altele decat cele clasice operationale) efectuate vs. planificate; KPI 4 Fluctuatie de personal sub de maximum 10 % pe 3 luni in echipa coordonata.
	Managementul subordonatilor directi cu scopul de a asigura resursele umane pregatite, motivate si necesare pentru a indeplinii obiectivele de performanta ale afacerii de distributie in zona alocata.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari	X%	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a modului de derulare a sedintelor cu reprezentantii de vanzari (cantitativ si calitativ).
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari cu scopul de a asigura managerului direct suportul informational necesar luarii unor decizii.
TOTAL PUNCTAJ EVALUARE

COMPETENTELE POSTULUI
SUPERVIZOR DE VANZARI
COMPETENTELE POSTULUI / DEFINITIE		Ponderea competentei din totalul de 100 %	EVALUARE NOTA (punctaj 1-4)
	Planificare si organizare	X%	NOTA:
	Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Stabileste obiective pentru subordonati. Dezvolta planuri specifice subzonei lor cu obiective pe termen scurt si lung pentru fiecare reprezentant de vanzari. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice ale clientului. Revede si evalueaza progresul echipei.		COMENTARII
	Abilitati de vanzari	X%	NOTA:
	Intelege modul in care clientii (in mod individual) cauta sa-si dezvolte afacerea. Dezvolta argumente comerciale puternice bazate pe cifre si fapte pentru a sustine procesul de vanzare. Utilizeaza proces structurat de vanzare. Anticipeaza obiectiile, utilizeaza un proces simplu de depasire a lor.		COMENTARII
	Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider)	X%	NOTA:
	Participa activ la intervievarea si selectarea candidatilor potriviti. Este responsabil pentru pregatirea si dezvoltarea subordonatilor. Evalueaza performanta pe baze formale si informale. Formeaza si sudeaza o echipa echilibrata. Motiveaza si inspira echipa sa-si atinga obiectivele. Intelege importanta si oportunitatea intalnirilor. Intelege si practica principiile de management al timpului.		COMENTARII
	Comunicare de impact	X%	NOTA:
	Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris. Abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.		COMENTARII
	Orientare spre rezultat	X%	NOTA:
	Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a le duce la indeplinire. Abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.		COMENTARII
TOTAL PUNCTAJ EVALUARE

DESCRIEREA COMPETENTELOR
SUPERVIZOR DE VANZARI
Niveluri de evaluare Competenta (definitie)	Nivel 1 = DE IMBUNATATIT (competenta slaba, care afecteaza clar rezultatele muncii)	2 = BINE (atinge majoritatea cerintelor, si se preocupa de imbunatatirea competentei pana la nivelul normal)	3 = FOARTE BINE (angajatul a ajuns la nivelul normal de competenta si uneori depaseste unele dintre cerinte)	4 = EXCEPTIONAL (in mod frecvent angajatul depaseste nivelul normal de competenta)
Planificare si organizare	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Nivel 4
Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Stabileste obiective pentru subordonati. Dezvolta planuri specifice subzonei lor cu obiective pe termen scurt si lung pentru fiecare reprezentant de vanzari. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice ale clientului. Revede si evalueaza progresul echipei.	Subiectul isi desfasoara activitatea fara a stabili planuri si prioritati, atat pentru el cat si pentru subordonatii sai. Obiectivele nu exista sau sunt setate defectuos, subordonatii nu sunt implicati in activitatea de concepere / analiza a obiectivelor.	Planificarea, programarea, prioritizare sarcinilor si activitatilor la nivel de sub/ zona ating un nivel satisfacator, subordonatii isi cunosc obiectivele si sunt informati in legatura cu stadiul de indeplinire al acestora.	Planurile de dezvoltare ale zonei alocate sunt bine structurate si implementate, obiectivele concepute pentru subordonati sunt specifice, masurabile, urmarite cu regularitate iar feed-back-ul este de buna calitate.	Rezultatele excelente obtinute in intreaga activitate isi au sursa principala in planificarea optima si urmarirea obiectivelor pe traseul concepere – implementare - evaluare. Prezentarile diverselor aspecte comerciale sunt foarte sugestive.
Abilitati de vanzari	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Nivel 4
Intelege modul in care clientii (in mod individual) cauta sa-si dezvolte afacerea. Dezvolta argumente comerciale puternice bazate pe cifre si fapte pentru a sustine procesul de vanzare. Utilizeaza proces structurat de vanzare. Anticipeaza obiectiile, utilizeaza un proces simplu de depasire a lor.	Vanzarea se face la intamplare, fara nici un fundament teoretic, argumentele comerciale sunt slab identificate si utilizate, nu abordeaza in mod structurat procesul de vanzare.	Utilizeaza procesul de vanzare structurata, depaseste obiectiile ridicate de client, inchiderea vanzarii este solida, aduce explicatiile necesare pentru convingerea clientilor in legatura cu avantajele ofertei.	Abordarea intregului proces de vanzare se face structurat, in opt etape, argumentele folosite pentru inchierea solida a vanzarii sunt foarte bine fundamentate, nevoile clientului sunt pe deplin intelese si acoperite de propunerile comerciale.	Parcurge in mod detaliat si eficient etapele vanzarii fructificand excelent timpul avut la dispozitie, deschide / exploreaza noi oportunitati de afaceri punand in permanenta pe primul plan clientul si nevoile acestuia.
Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider)	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Nivel 4
Participa activ la intervievarea si selectarea candidatilor potriviti. Este responsabil pentru pregatirea si dezvoltarea subordonatilor. Evalueaza performanta pe baze formale si informale. Formeaza si sudeaza o echipa echilibrata. Motiveaza si inspira echipa sa-si atinga obiectivele. Intelege importanta si oportunitatea intalnirilor. Intelege si practica principiile de management al timpului.	Actioneaza solitar, atitudine care genereaza lipsa de comunicare, eterogenitatea obiectivelor si actiunilor. Subordonatii nu constientizeaza importanta conceptului 'team spirit'. Nu face coaching, experienta si cunostintele proprii nu sunt impartasite.	Este un membru activ al echipei, actioneaza pentru motivarea, sudarea si dezvoltarea echipei, cunoaste si aplica principiile de baza ale selectiei noilor angajati. Intalnirile echipei sunt dese si eficiente.	Identifica nevoile de dezvoltare ale subordonatilor. Conduce, motiveaza, pregateste si antreneaza echipa. Este un bun exemplu pentru subordonati care vad in acesta un adevarat lider si se simt sprijiniti si implicati activ in dezvoltarea zonei.	Este un foarte bun organizator si da dovada de 'leadership'. Mesajul transmis echipei cu ocazia intalnirilor este de foarte buna calitate, subordonatii se simt implicati inclusiv in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale zonei alocate.
Comunicare de impact	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Nivel 4
Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris; abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.	Are o comunicare limitata cu ceilalti, se autoizoleaza. Are un stil de comunicare verbal si nonverbal care nu incurajeaza interactiunea. Nu joaca un rol activ in indeplinirea obiectivelor echipei. Nu isi adapteaza stilul la modul de comunicare al celorlalti.	Initiaza si mentine contacte cu ceilalti in contexte familiare sau atunci cand apare nevoia de a rezolva o problema. Nu intotdeauna impartaseste la timp informatiile care le-ar putea fi utile celorlalti.	Comunica corect si la timp cu colegii din toate zonele si departamentele atat la nivelul operational cat si cu managerii, ii implica pe toti si ii informeaza la timp de activitatile care ii privesc.	Joaca un rol important in realizarile echipei. Aduce in discutia echipei probleme care ar putea afecta performanta. Cauta in mod activ sa obtina colaborarea beneficiarilor cheie ale proiectelor de care este responsabil. Identifica in mod proactiv nevoile echipei.
Orientare spre rezultat	Nivel 1	Nivel 2	Nivel 3	Nivel 4
Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a duce la indeplinire; abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.	Rezultatele sale sunt mai slabe decat ale majoritatii sau decat nivelul asteptat. Da vina pe conditiile externe atunci cand obtine rezultate slabe. Amana proiectele. Tinde sa se opuna schimbarii.	Munceste mult si obtine rezultate satisfacatoare, dar nu atinge intotdeauna nivelul asteptat. Uneori depaseste termenele limita de finalizare a unor proiecte. Se adapteaza usor la schimbari si le pune corect in practica, dar nu le initiaza.	Este constiincios, munceste cu entuziasm si ii motiveaza pe cei din subordine sa atinga obiectivele. Nu da inapoi in fata problemelor, face fata unui volum de munca important si finalizeaza in timpul stabilit sarcini / proiecte dificile stabilind corect prioritatile.	Anticipeaza eventualele obstacole si identifica posibilitati de inlaturare a lor. Duce la indeplinire obiective pe termen lung si obtine rezultate de exceptie in situatii adverse. Atunci cand ceilalti sunt in asteptare, el actioneaza rapid.

MOD DE CALCUL KPI
SUPERVIZOR DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE / KPI		MOD DE CALCUL
	Performanta comerciala in zona sa de activitate
	KPI 1 Indicator de acoperire; (clienti activi)	Numar de clienti activi / numar total clienti din zona alocata conform ultimului CENSUS * 100 (%).
	KPI 2 Volumul realizat vs. buget;	Volumul vanzarilor realizate vs. vanzarile bugetate
	KPI 3 Indicele de gama;	Numar de SKU facturate raportat la numar maxim de SKU / total clienti;
	KPI 4 Termen mediu de incasare;	Total (ziua incasarii-ziua emiterii) / numar total Facturi;
	KPI 5 Distributia numerica.	Distributia numerica.
	Coordonare a activitatilor de executie / merchandising
	KPI 1 Procent de locatii conform basic standard.	Numar de locatii in standard basic / numarul total de locatii * 100 (%).
	Managementul activitatii echipei din subordine:
	KPI 1 Numarul de sedinte de coaching efectuate vs. planificat pe o perioada de timp;	Numarul de sedinte de coaching efectuate vs. planificat pe o perioada de timp (1 luna de exemplu);
	KPI 2 Numar de monitorizari efectuate vs. planificate;	Numar de monitorizari efectuate vs. planificate;
	KPI 3 Numar de sesiune de training / prezentari / sedinte de lucru (altele decat cele clasice operationale) efectuate vs. planificate;	Numar de sesiune de training / prezentari / sedinte de lucru (altele decat cele clasice operationale) efectuate vs. planificate;
	KPI 4 Fluctuatie de personal sub de maximum 10 % pe 3 luni in echipa coordonata.	Numarul de angajati care au plecat din firma/numarul total de angajati *100 (%).
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari
	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a modului de derulare a sedintelor cu reprezentantii de vanzari (cantitativ si calitativ).	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.

3.DIRECTOR DE VANZARI

DIRECTOR DE VANZARI
IDENTIFICAREA POSTULUI
Organizatia:SC Carul cu Bere 95 SRL	Unitatea:	Data:

Postul: DIRECTOR DE VANZARI	Angajatul :	Aprobat:

Superiorul direct: Director General / Executiv Administrator/ Actionar	Superiorul direct:	Aprobat:
SCOPUL POSTULUI (DE CE exista acest post in organizatie, care sunt LIMITELE de decizie si care sunt OBIECTIVELE postului)
Scopul postului de Director de Vanzari este acela de a asigura managementul performant al afacerii de distributie in limitele stabilite de actionarii companiei si in limitele legale, avand ca obiectiv atingerea la nivel foarte bun a indicatorilor de performanta specifici activitatii postului. Sa dezvolte strategia de vanzari a afacerii impreuna cu Directorul General / Administratorul companiei.
PRINCIPALELE RESPONSABILITATI
Generale: • Coordoneaza activitate supervizorilor / agentilor din subordinea sa; • Pastreaza confidentialitatea datelor si informatiilor despre firma; • Colaboreaza cu departamentele logistica, resurse umane, contabilitate pentru buna indeplinire a obiectivelor; • Respecta Regulamentul de Ordine Interioara (ROI) al firmei si se asigura de respectarea lui de catre subordonatii sai; • Asigura resurse adecvate si disponibile pentru realizarea obiectivelor; • Participa la cursurile organizate de firma, privind domeniul sau de activitate. Management: • Implementeaza strategiile de vanzari stabilite anual, lunar; • Realizeaza planul de vanzari bugetar precum si target - ul lunar cu costuri minime, in termenele stabilite; • Se asigura ca responsabilitatile fiecarei persoane sunt clare. • Se asigura de aranjarea optima a teritoriilor si a rutelor agentilor; • Respecta termenele limita pentru indeplinirea sarcinilor si angajamentelor echipei; • Supervizeaza, evalueaza si motiveaza angajatii din subordine; • Identifica nevoile de training si dezvoltare al grupului si ia parte la cursurile organizate de firma, privind domeniul sau de lucru. Administrativ: • Raspunde de corectitudinea derularii activitatilor de gestiune si vanzare din punct de vedere contabil, legal; sesizeaza orice neregula; • Supervizeaza intocmirea actelor de intrare/iesire din gestiune si raspunde de recuperarea materialelor promotionale; • Urmareste activitatea de distributie si logistica a firmei, asigurandu-se ca marfa este livrata la timp si in bune conditii clientilor; • Intocmeste toate rapoartele cerute de Directorul General; • Raspunde pentru informarea echipei de vanzari cu privire la aspectele importante din activitatea comerciala. Vanzari: • Controleaza toate campaniile promotionale; • Ajuta la castigarea de noi clienti atunci cand este necesar; • Maximizarea distribuirii si merchantizarii gamei de produse la clientii existenti; • Urmareste si participa la incasarea (recuperarea) banilor, in special de la clientii cu termen de incasare depasit; • Se asigura ca monitorizarea vanzarilor este indeplinita conform standardelor firmei: rapoarte zilnice de vanzari; • Raporteaza periodic catre seful ierarhic situatia vanzarilor; • Verifica cuantumul debitelor tuturor clientilor, stabileste termene de plata; • Se intalneste periodic cu Directorul General si cu echipa de vanzari pentru a analiza performantele afacerii.
CERINTE MINIME
• Studii obligatorii: superioare; • Buna cunoastere a specificului pietei bunurilor de larg consum (FMCG); • Experienta in vanzari in FMCG de minimum 2 ani; • Experienta de coordonare echipe in vanzari de minimum 2 ani; • Bune abilitati de utilizare a computerului (Word, Excel); • Carnet de conducere categoria B.
COMPETENTELE POSTULUI
• Planificare & organizare; • Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider); • Comunicare de impact; • Orientare spre rezultat.

INDICATORI DE PERFORMANTA
DIRECTOR DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE (KRA)		Ponderea ariei din total performanta %	KPI
	Performanta comerciala	X%	KPI 1 Indicator de acoperire; KPI 2 Realizat vs. buget; KPI 3 Indicator de gama; KPI 4 Termen mediu de incasare; KPI 5 Cifra de afaceri; KPI 6 Profitabilitate; KPI 7 Realizat vs. target discounturi producatori; KPI 8 Procent de locatii conform basic standard; KPI 9 Buget de cheltuieli ale departamentului realizat vs. planificat.
	Monitorizarea indicatorilor de performanta comerciala (buget, acoperire geografica, distributie numerica si ponderata, termen mediu de incasare, implementare promotii) in zona sa de activitate cu scopul de a imbunatatii valorile acestor indicatori.
	Managementul activitatii echipei din subordine:	X%	KPI 1 Fluctuatie de personal sub de maximum 10 % pe 3 luni in echipa coordonata; KPI 2 Numarul de sedinte de coaching standard programate cu supervizorii din subordine vs. realizat pe o perioada de timp; KPI 3 Evaluarea managerului direct cu privire la indeplinirea planurilor de dezvoltare individuala a subordonatilor Directorului de Vanzari (Supervizorii de Vanzari)
	Managementul subordonatilor directi cu scopul de a asigura resursele umane pregatite, motivate si necesare pentru a indeplinii obiectivele de performanta ale afacerii de distributie in zona alocata.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari	X%	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a modului de derulare a sedintelor de management (cantitativ si calitativ).
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari cu scopul de a asigura managerului direct suportul informational necesar luarii unor decizii.
	Procese si proceduri in vanzari	X%	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a gradului de implementare a unor procese si proceduri din departamentul de vanzari conform unui calendar comun agreat (exemple: procese de coaching implementate, proceduri comerciale, sesiune de training de vanzari, etc.).
	Implementarea unor procese si proceduri din departamentul de vanzari conform unui calendar comun agreat cu managerul direct (Director Executiv, Actionar, Director General).
TOTAL PUNCTAJ EVALUARE

COMPETENTELE POSTULUI
DIRECTOR DE VANZARI
COMPETENTELE POSTULUI / DEFINITIE				Ponderea competentei din totalul de 100 %	EVALUARE NOTA (punctaj 1-4)
	Planificare si organizare (gandire strategica)			X%	NOTA:
	Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Stabileste obiective pentru subordonati. Dezvolta planuri specifice sub zonei lor cu obiective pe termen scurt si lung pentru fiecare reprezentant de vanzari. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice ale clientului. Revede si evalueaza progresul echipei.				COMENTARII
	Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider)			X%	NOTA:
	Participa activ la intervievarea si selectarea candidatilor potriviti. Este responsabil pentru pregatirea si dezvoltarea subordonatilor. Evalueaza performanta pe baze formale si informale. Formeaza si sudeaza o echipa echilibrata. Motiveaza si inspira echipa sa-si atinga obiectivele. Intelege importanta si oportunitatea intalnirilor. Intelege si practica principiile de management al timpului.				COMENTARII
	Comunicare de impact			X%	NOTA:
	Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris. Abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.				COMENTARII
	Orientare spre rezultat			X%	NOTA:
	Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a le duce la indeplinire. Abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.				COMENTARII
TOTAL PUNCTAJ EVALUARE
DESCRIEREA COMPETENTELOR
DIRECTOR DE VANZARI
Niveluri de evaluare Competenta (definitie)		Nivel 1 = DE IMBUNATATIT (competenta slaba, care afecteaza clar rezultatele muncii)	2 = BINE (atinge majoritatea cerintelor, si se preocupa de imbunatatirea competentei pana la nivelul normal)			3 = FOARTE BINE (angajatul a ajuns la nivelul normal de competenta si uneori depaseste unele dintre cerinte)	4 = EXCEPTIONAL (in mod frecvent angajatul depaseste nivelul normal de competenta)
Planificare si organizare (gandire strategica)		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Aduna date dintr-o varietate de surse pentru a participa la dezvoltarea planurilor pe zona alocata. Stabileste obiective pentru subordonati. Dezvolta planuri specifice subzonei lor cu obiective pe termen scurt si lung pentru fiecare reprezentant de vanzari. Pregateste propuneri / prezentari comerciale detaliate, argumentate si adaptate nevoilor specifice ale clientului. Revede si evalueaza progresul echipei.		Subiectul isi desfasoara activitatea fara a stabili planuri si prioritati, atat pentru el cat si pentru subordonatii sai. Obiectivele nu exista sau sunt setate defectuos, subordonatii nu sunt implicati in activitatea de concepere / analiza a obiectivelor.	Planificarea, programarea, prioritizare sarcinilor si activitatilor la nivel de sub zona ating un nivel satisfacator, subordonatii isi cunosc obiectivele si sunt informati in legatura cu stadiul de indeplinire al acestora.			Planurile de dezvoltare ale zonei alocate sunt bine structurate si implementate, obiectivele concepute pentru subordonati sunt specifice, masurabile, urmarite cu regularitate iar feed-back-ul este de buna calitate.	Rezultatele excelente obtinute in intreaga activitate isi au sursa principala in planificarea optima si urmarirea obiectivelor pe traseul concepere – implementare - evaluare. Prezentarile diverselor aspecte comerciale sunt foarte sugestive.
Abilitati de vanzari		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Intelege modul in care clientii (in mod individual) cauta sa-si dezvolte afacerea. Dezvolta argumente comerciale puternice bazate pe cifre si fapte pentru a sustine procesul de vanzare. Utilizeaza proces structurat de vanzare. Anticipeaza obiectiile, utilizeaza un proces simplu de depasire a lor.		Vanzarea se face la intamplare, fara nici un fundament teoretic, argumentele comerciale sunt slab identificate si utilizate, nu abordeaza in mod structurat procesul de vanzare.	Utilizeaza procesul de vanzare structurata, depaseste obiectiile ridicate de client, inchiderea vanzarii este solida, aduce explicatiile necesare pentru convingerea clientilor in legatura cu avantajele ofertei.			Abordarea intregului proces de vanzare se face structurat, in opt etape, argumentele folosite pentru inchierea solida a vanzarii sunt foarte bine fundamentate, nevoile clientului sunt pe deplin intelese si acoperite de propunerile comerciale.	Parcurge in mod detaliat si eficient etapele vanzarii fructificand excelent timpul avut la dispozitie, deschide / exploreaza noi oportunitati de afaceri punand in permanenta pe primul plan clientul si nevoile acestuia.
Managementul oamenilor (selectie, coordonare, coaching, pregatire, motivare) – (leadership sau potential de lider)		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Participa activ la intervievarea si selectarea candidatilor potriviti. Este responsabil pentru pregatirea si dezvoltarea subordonatilor. Evalueaza performanta pe baze formale si informale. Formeaza si sudeaza o echipa echilibrata. Motiveaza si inspira echipa sa-si atinga obiectivele. Intelege importanta si oportunitatea intalnirilor. Intelege si practica principiile de management al timpului.		Actioneaza solitar, atitudine care genereaza lipsa de comunicare, eterogenitatea obiectivelor si actiunilor. Subordonatii nu constientizeaza importanta conceptului 'team spirit'. Nu face coaching, experienta si cunostintele proprii nu sunt impartasite.	Este un membru activ al echipei, actioneaza pentru motivarea, sudarea si dezvoltarea echipei, cunoaste si aplica principiile de baza ale selectiei noilor angajati. Intalnirile echipei sunt dese si eficiente.			Identifica nevoile de dezvoltare ale subordonatilor. Conduce, motiveaza, pregateste si antreneaza echipa. Este un bun exemplu pentru subordonati care vad in acesta un adevarat lider si se simt sprijiniti si implicati activ in dezvoltarea zonei.	Este un foarte bun organizator si da dovada de 'leadership'. Mesajul transmis echipei cu ocazia intalnirior este de foarte buna calitate, subordonatii se simt implicati inclusiv in elaborarea strategiilor de dezvoltare ale zonei alocate.
Comunicare de impact		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Abilitatea de a comunica in mod asertiv si structurat atat verbal cat si in scris; abilitatea de a construi si mentine relatii productive bazate pe integritate si incredere cu colaboratorii interni si externi.		Are o comunicare limitata cu ceilalti, se autoizoleaza. Are un stil de comunicare verbal si nonverbal care nu incurajeaza interactiunea. Nu joaca un rol activ in indeplinirea obiectivelor echipei. Nu isi adapteaza stilul la modul de comunicare al celorlalti.	Initiaza si mentine contacte cu ceilalti in contexte familiare sau atunci cand apare nevoia de a rezolva o problema. Nu intotdeauna impartaseste la timp informatiile care le-ar putea fi utile celorlalti.			Comunica corect si la timp cu colegii din toate zonele si departamentele atat la nivelul operational cat si cu managerii, ii implica pe toti si ii informeaza la timp de activitatile care ii privesc.	Joaca un rol important in realizarile echipei. Aduce in discutia echipei probleme care ar putea afecta performanta. Cauta in mod activ sa obtina colaborarea beneficiarilor cheie ale proiectelor de care este responsabil. Identifica in mod proactiv nevoile echipei.
Orientare spre rezultat		Nivel 1	Nivel 2			Nivel 3	Nivel 4
Dorinta de a atinge performanta cea mai inalta. Abilitatea de a isi propune obiective ambitioase si de a duce la indeplinire; abilitatea de a face propuneri de imbunatatire a activitatii, bazandu-se pe experienta proprie sau imitand practici de succes din alte departamente sau companii. Abilitatea de planificare si de gestionare a timpului in mod eficient. Abilitatea de a se adapta la schimbari si chiar de a le anticipa / initia.		Rezultatele sale sunt mai slabe decat ale majoritatii sau decat nivelul asteptat. Da vina pe conditiile externe atunci cand obtine rezultate slabe. Amana proiectele. Tinde sa se opuna schimbarii.	Munceste mult si obtine rezultate satisfacatoare, dar nu atinge intotdeauna nivelul asteptat. Uneori depaseste termenele limita de finalizare a unor proiecte. Se adapteaza usor la schimbari si le pune corect in practica, dar nu le initiaza.			Este constiincios, munceste cu entuziasm si ii motiveaza pe cei din subordine sa atinga obiectivele. Nu da inapoi in fata problemelor, face fata unui volum de munca important si finalizeaza in timpul stabilit sarcini / proiecte dificile stabilind corect prioritatile.	Anticipeaza eventualele obstacole si identifica posibilitati de inlaturare a lor. Duce la indeplinire obiective pe termen lung si obtine rezultate de exceptie in situatii adverse. Atunci cand ceilalti sunt in asteptare, el actioneaza rapid.

MOD DE CALCUL KPI
DIRECTOR DE VANZARI
ARIA DE REZULTATE / KPI		MOD DE CALCUL
	Performanta comerciala
	KPI 1 Indicator de acoperire; (clienti activi)	Numar de clienti activi / numar total clienti conform ultimului CENSUS * 100 (%).
	KPI 2 Volumul realizat vs. buget;	Volumul vanzarilor realizate vs. vanzarile bugetate
	KPI 3 Indicele de gama;	Numar de SKU facturate raportat la numar maxim de SKU / total clienti;
	KPI 4 Termen mediu de incasare;	Total (ziua incasarii-ziua emiterii) / numar total Facturi;
	KPI 5 Cifra de afaceri;	Cifra de afaceri total sau pe divizie;
	KPI 6 Profitabilitate;	Profitabilitate
	KPI 7 Realizat vs. target discounturi producatori;	Realizat vs. target accesare discounturi producatori;
	KPI 8 Procent de locatii conform basic standard;	Numar de locatii in standard basic / numarul total de locatii * 100 (%).
	KPI 9 Buget de cheltuieli ale departamentului realizat vs. planificat.	Buget de cheltuieli ale departamentului realizat vs. planificat.
	Managementul activitatii echipei din subordine:
	KPI 1 Fluctuatie de personal sub de maximum 10 % pe 3 luni in echipa coordonata;	Numarul de angajati care au plecat din firma/numarul total de angajati *100 (%).
	KPI 2 Numarul de sedinte de coaching standard programate cu supervizorii din subordine vs. realizat pe o perioada de timp;	Numarul de sedinte de coaching standard programate cu supervizorii din subordine vs. realizat pe o perioada de timp;
	KPI 3 Evaluarea managerului direct cu privire la indeplinirea planurilor de dezvoltare individuala a subordonatilor Directorului de Vanzari (Supervizorii de Vanzari).	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.
	Raportarea, analizarea si controlul informatiilor din vanzari
	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a modului de derulare a sedintelor de management (cantitativ si calitativ).	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.
	Procese si proceduri in vanzari
	KPI 1 Evaluarea de catre managerul direct a gradului de implementare a unor procese si proceduri din departamentul de vanzari conform unui calendar comun agreat (exemple: procese de coaching implementate, proceduri comerciale, sesiune de training de vanzari, etc.).	Evaluare calitativa utilizand o scala de evaluare. Exemplu: foarte bine, bine, mediu, slab.

Capitolul 7.1

Concluzii si propuneri

In cadrul capitolului despre managementul performantelor am evidentiat pe scurt care sunt beneficiile acestui proces, care sunt etapele de evaluare a performantelor, si am prezentat pentru 3 categorii de angajati din vanzari fisele de post si indicatorii in baza carora le sunt evaluate performantele.

Deoarece SC Carul cu Bere 95 SRL este o firma de distributie unde, asa cum am mai mentionat, oamenii de vanzari sunt “motorul” firmei, in acest capitol cei analizati vor fi reprezentantii de vanzari, supervizorii si directorii de vanzari.

Bonusurile financiare pentru forta de vanzari tin tot timpul cont de performanta, iar aceasta aici, spre deosebire de alte sectoare ale firmei, se poate masura foarte usor.

Agentii de vanzari sunt bonusati in urma calcularii unor indicatori de performanta in vanzari ,cum ar fi : nr de clienti,termenul mediu de incasare al banilor, volumul realizat vs volumul bugetat, valoarea medie pe comanda,precum si a unor indicatori de performanta in executie: afise, merchandising, nr de display-uri etc.

Aici nu am comentarii de adus si nici sugestii deoarece totul se calculeaza matematic neexistand loc de interpretari.

In ceea ce priveste supervizorii de vanzari structura bonusului lunar este similara, in ceea ce priveste performanta in vanzari, cu cea a agentilor, in plus supervizorii avand coeficienti la managementul activitatii echipei din subordine. Teoretic insa.. Practic, bonusul supervizorilor este compus din media bonusurilor agentilor de vanzari( care cuprinde deci acei indicatori de performanta in vanzari) plus o suma fixa.

Sugestia mea ar fi sa se respecte si sa se calculeze si indicatorii relevanti pentru managementul activitatii echipei cum ar fi: nr de sedinte de coaching, nr de monitorizari efectuate vs realizate, nr de sesiuni de training. Toate aceste activitati au loc,insa nu reies strict din calculul unor indicatori, in felul acesta, diferenta dintre supervizori este data doar de performanta in vanzari a echipei pe care o conduc, nu neaparat si de calitatea managementului activitatii lor.

O situatie similara este si in cazul directorului de vanzari.

Capitolul 8 Pregatirea profesionala a angajatilor

CUPRINS:

a. Ce este un plan de pregatire profesionala?

b. Care sunt beneficiile acestui proces?

c. Etapele intocmirii planului de pregatire profesionala;

d. Descrierea etapelor planului de pregatire

e. Instrumente / metode de pregatire a angajatilor (studiu de caz 3 competente):

Abilitati de vanzari;

Managementul timpului

Managementul oamenilor.

f. Studiu de caz: plan de pregatire profesionala a angajatilor

a. Ce este un plan de pregatire profesionala?

l Proces de stabilire a actiunilor de pregatire profesionala pentru fiecare tip de post in functie de competentele specifice

l Implementarea actiunilor de pregatire( training, coaching, lectura, exercitiu practic)

l Stabilirea unui plan de dezvoltare a competentelor fiecarui angajat vizat

l Sistem de recunoastere a meritelor angajatilor

l Proces de stabilire a obiectivelor de dezvoltare profesionala de catre manager pentru subordonatii sai

b. Care sunt beneficiile acestui proces?

l Imbunatatirea pregatirii profesionale a angajatilor

l Prevenirea/reducerea aparitiei fluctuatiei de personal

l Recunoasterea meritelor angajatilor

l Sistem de prevenire a performantei necorespunzatoare

l Motivarea angajatilor

l Sistem structurat de dezvoltare profesionala pentru subordonat

l Implementarea unor procese moderne fiecarii arii( vanzari, managementul oamenilor, financiar)

c. Etapele intocmirii planului de pregatire profesionala

1.Tematica standard de pregatire pentru competentele specifice fiecarui tip de

post

2. Tematica personalizata de pregatire a fiecarui angajat in functie de planul

individual de dezvoltare

3. Plan de pregatire( grup tinta, sursele si metodele de pregatire:

coaching,training, practica, studiu individual)

4. Implementare plan de pregatire

5. Evaluare/feedback

d.Descrierea etapelor planului de pregatire

Top managementul cu suportul responsabilului de resurse umane stabileste tematica standard de pregatire pentru competentele specifice fiecarui post( alege principalele 3,4 linii de pregatire/post)
Managerul direct al angajatului stabileste tematicile de pregatire pentru fiecare angajat in parte in functie de planul individual de pregatire rezultat din procesul de evaluare a competentelor si performantelor.
Top managementul/responsabilul de resurse umane stabileste sau identifica surse de pregatire profesionala( carte, program intern de pregatire, firma de training, universitate), metodele de pregatire( training, cursuri de lunga durata, programe de coaching,practica, studiu individual) pentru fiecare grup tinta din companie/departament.
Managerul direct/responsabilul de resurse umane urmareste implementarea planului de pregatire profesionala.
Evaluarea impactului programelor de pregatire in performanta angajatilor.

e.Instrumente/metode de pregatire a angajatilor(studiu de caz pe 3 competente)

i.Abilitati de vanzari;

ii.Managementul timpului;

iii.Managementul oamenilor.

i. Abilitati de vanzari

l Training de vanzari basic – pasii vanzarii;

l Training de vanzari avansat – relationare cu clientii / negociere;

l Coaching cu managerul direct;

l Obiective individuale de vanzari;

l Participarea la concursuri de vanzari;

l Lectura individuala de specialitate.

ii. Managementul timpului

l Training de managementul timpului;

l Coaching cu managerul direct;

l Organizarea sedintelor de dimineata (pentru Supervizor & Director de Vanzari);

l Lectura individuala de specialitate;

l Monitorizarea pe termen scurt a timpilor de executie a diverselor activitati.

iii. Managementul oamenilor

l Training de managementul oamenilor (recrutare, delegare, motivare, coordonare);

l Team building;

l Training de leadership;

l Coaching individual cu subordonatii;

l Evaluarea performantelor cu subordonatii;

l Implicare in procesele de recrutare a subordonatilor;

l Lectura individuala de specialitate.

f.Plan de pregatire profesionala a angajatilor la SC Carul cu Bere 95 SRL

Nr.

Subiectul de pregatire

Participanti tinta

Tip de activitate

Impactul pozitiv in afacere

Ian

Feb

Mar

Apr

Iun

Iul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

Abilitati de vanzari si de negociere

Curs de pasii vanzari

Reprezentanti de vanzari

training

Succes in procesul de vanzare la POC

Coaching cu managerul direct

Reprezentanti de vanzari, Supervizori

coaching

Studiu individual de specialitate

Reprezentanti de vanzari

studiu individual

Obiective individuale de vanzari

Reprezentanti de vanzari

activitate practica

Participarea la concursuri de vanzari

Reprezentanti de vanzari

activitate practica

Curs de negociere / relationare cu clientii

Reprezentanti de vanzari, Supervizori

training

II.

Abilitati de comunicare de impact

Curs de comunicare de impact

Reprezentanti de vanzari, Supervizori

training

Comunicare eficienta cu clientii si in interiorul echipei

Conducerea sedintelor

Supervizori

activitate individuala

Studiu individual de specialitate

Supervizori

activitate individuala

Curs de abilitati de prezentare in public

Supervizori

training

III.

Managementul echipei

Curs de leadership

Supervizori, Directori

training

Managementul eficient al echipei, atmosfera productiva in echipa

Curs de managementul echipei (recrutare, delegare, motivare, coordonare)

Supervizori, Directori

training

Activitate de team building

Toti angajatii

training

Program de MBA - management

Supervizori, Directori

curs de lunga durata

Studiu individual de specialitate

Supervizori, Directori

studiu individual

Evaluarea performantelor cu subordonatii

Supervizori, Directori

activitate practica

Implicare in procesele de recrutare a subordonatilor

Supervizori, Directori

activitate practica

Coaching cu subordonatii

Supervizori, Directori

coaching

IV.

Managementul timpului

Curs de prioritizare & planificarea timpului, delegare de sarcini

Reprezentanti de vanzari, Supervizori

training

Management eficient al propriului timp si al subordonatilor

Organizarea sedintelor de dimineata -- incadrare in timp (pentru supervizor & director de vanzari)

Supervizori, Directori

activitate practica

Studiu individual de specialitate

Supervizori, Directori

studiu individual

Coaching cu managerul direct

Supervizori

coaching

LEGENDA

DM - Manager de Distribuitor (numele vechi al postului - KAM - Key Account Manager)
ASM - Area Sales Manager
DIEX - Excelenta in distributie
HR - Human Resources

Anexa 1. Formular de recrutare

Anexa 2. Model oferta reprezentant de vanzari

Anexa 3. Acte necesare la angajare

Anexa 4. Ghidul managerului - integrarea noului angajat

Anexa 5. Formular de interviu

Contact \|- ia legatura cu noi -\|
Adauga document \|- pune-ti documente online -\|
Termeni & conditii de utilizare \|- politica de cookies si de confidentialitate -\|
Copyright © \|- 2025 - Toate drepturile rezervate -\|